1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Bisnis Dalam ilmu

BAB 2 LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Bisnis Dalam ilmu ekonomi, bisnis adalah suatu organisasi yang menjual barang atau jasa kepada konsumen atau bisnis lainnya, untuk mendapatkan laba. Secara historis kata bisnis dari Bahasa inggris business, dari kata dasar busy yang berarti "sibuk" dalam konteks individu, komunitas, ataupun masyarakat. Dalam artian, sibuk mengerjakan aktivitas dan pekerjaan yang mendatangkan keuntungan. Dalam ekonomi kapitalis, di mana kebanyakan bisnis dimiliki oleh pihak swasta, bisnis dibentuk untuk mendapatkan profit dan meningkatkan kemakmuran para pemiliknya. Pemilik dan operator dari sebuah bisnis mendapatkan imbalan sesuai dengan waktu, usaha, atau kapital yang mereka berikan. Namun tidak semua bisnis mengejar keuntungan seperti ini, misalnya bisnis koperatif yang bertujuan meningkatkan kesejahteraan semua anggotanya atau institusi pemerintah yang bertujuan meningkatkan kesejahteraan rakyat. Secara etimologi, bisnis berarti keadaan dimana seseorang atau sekelompok orang sibuk melakukan pekerjaan yang menghasilkan keuntungan. Kata "bisnis" sendiri memiliki tiga penggunaan, tergantung skupnya, penggunaan singular kata bisnis dapat merujuk pada bahan usaha, yaitu kesatuan yuridis (hukum), teknis, dan ekonomis yang bertujuan mencari laba atau keuntungan. Penggunaan yang lebih luas dapat merujuk pada sektor pasar tertentu, misalnya "bisnis pertelevisian." Penggunaan yang paling luas merujuk pada seluruh aktivitas yang dilakukan oleh komunitas penyedia barang dan jasa. Meskipun demikian, definisi "bisnis" yang tepat masih menjadi bahan perdebatan hingga saat ini. Menurut Christiadi dan Budiarto (2009) Bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok maupun dengan cara individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan memasarkan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. 9

10

Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2003) “Bisnis adalah suatu kegiatan usaha individu terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat”. 2.2 Pengertian Strategi Menurut David (2009) dalam Buku Manajemen Strategis-Konsep edisi 12 buku 1, strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan (join venture). Menurut KBBI (Kamus Besar Bahasa Indonesia) edisi ketiga, strategi adalah ilmu dan seni menggnakan semua sumber daya bangsa untuk melaksanakan kebijaksanaan tertentu dalam perang maupun damai. Secara eksplisit, strategi adalah rencana tindakan yang menjabarkan alokasi sumber daya dan aktivitas lain untuk menanggapi lingkungan dan membantu organisasi mencapai sasarammya. Intinya strategi adalah pilihan untuk melakukan aktivitas yang berbeda atau untuk melaksanakan aktivitas dengan cara yang berbeda dari pesaingnya. Menurut Dewanti (2008) dalam buku kewirausahaan, strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi-misinya. 2.2.1 Tingkatan Strategi Menurut Whelen dan Hunger (2008) ada beberapa tingkatan dalam strategi untuk perusahaan besar. Ada tiga tingkatan strategi manajemen yang berkembang sesuai dengan perkembangan perusahaan. 1. Strategi Korporasi (Corporate Strategy) Strategi ini adalah strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan yang bertujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan bagi manajemen berbagai macam bisnis lini produk. Ada tiga jenis strategi yang dapat dipakai pada tingkat strategi ini, yaitu: -

Strategi pertumbuhan (growth strategy)

Strategi yang berdasarkan pada tahap pertumbuhan yang sedang dilalui perusahaan. Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan

11

ekspansi operasi perusahaan. Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan menginginkan adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang. Pertumbuhan usaha dapat terjadi dengan beberapa cara seperti : Berkembang secara internal melalui konsentrasi, yaitu menggunakan kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas, tanpa menanggung resiko yang besar (pengembangan pasar, pengembangan produk dan inovasi). Diversifikasi, melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru (integrasi vertical, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat dan kemitraan). -

Strategi stabilitas (stability strategy) Strategi dalam menghadapi kemerosotan penghasilan yang sedang dihadapi oleh suatu perusahaan. Strategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. Strategi untuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan, resiko rendah yang dapat dihadapi dan melakukan konsolidasi yang diperlukan dengan strategi-strategi yang terlibat.

-

Retrenchment strategy Strategi yang yang diterapkan untuk memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. Contohnya adalah pemerintah mendirikan Bank Mandiri (regrouping).

2. Strategi Bisnis (Business Strategy) Stategi ini digunakan pada tingkat produk atau unit bisnis dan merupakan strategi yang menekankan pada perbankan posisi bersaing produk atau jasa pada spesifikasi atau segmen pasar tertentu. Terdapat tiga macam strategi yang bisa digunakan pada strategi tingkat bisnis ini, yaitu: -

Strategi kepemimpinan biaya Contohnya: menjadi produsen yang mempunyai keunggulan pada biaya produksi yang rendah.

-

Strategi diferensiasi

12

Strategi ini adalah serangkaian tindakan integratif yang untuk dirancang memproduksi barang atau jasa yang dianggap pelanggan berbeda dalam hal-hal yang penting bagi mereka. Strategi diferensiasi memampukan perusahaan untuk menyediakan produk-produk yang memiliki ciri-ciri berbeda (dan nilai) kepada para pelanggan. Karena keunikannya, produk-produk dan jasa diferensiasi dijual dengan harga premium. Semakin sedikit kemiripan dengan produkproduk pesaing, semakin perusahaan itu bertahan dari persaingan dengan lawan-lawannya. Contoh perusahaan yang melakukan strategi ini: Maytag (peralatan), Mercedez (otomotif) dan WordPerfect (perangkat lunak). -

Strategi fokus

Strategi pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang diserahi tugas tanggung jawab oleh manajemen puncak untuk mengelola bisnis bersangkutan. 3. Strategi Fungsional (Fungsional Strategy) Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti, operasional, pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia. Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu strategi korporasi dan strategi bisnis. Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-strategy. Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelanggan.

2.3 Manajemen Strategi 2.3.1 Pengertian Manajemen Strategi Manajemen strategis menurut David (2009) adalah Seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Menurut Dewanti (2008), manajemen strategis adalah suatu proses yang digunakan dan mengimplementasikan strategi dalam menyediakan nilai yang tinggi kepada pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.

13

Manajemen strategi adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategi adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategi mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti. Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk esok; perencanaan jangka panjang, sebaliknya, berusaha untuk mengoptimalkan tren-tren dewasa ini untuk esok. Menurut Pearce dan Robinson (2008) dikatakan bahwa manajemen strategis adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi. Sedangkan menurut Nawawi, manajemen strategis adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan atau

14

jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi. Menurut Hubeis dan Najib (2008), manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis didefinisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan implementasi pada rencana yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi, yang mencakup perumusan, implementasi dan evaluasi rencana strategi. Manajemen strategis adalah suatu bidang ilmu yang interdisiplin dan berkembang dengan pesat pada beberapa waktu belakangan ini. Ilmu itu berkembang seiring dengan perkembangan disiplin ilmu lain, seperti pemasaran, mikro, makro, perilaku organisasi, dan banyak lagi. Perkembangan ilmu itu juga sejalan dengan perubahan yang terjadi pada lingkungan, seperti persaingan di industri, perilaku konsumen, dan teknologi. Perusahaan harus dapat mengadaptasi perubahan tersebut bila ingin tetap bertahan dalam bisnisnya. Jika tidak maka akan terlindas oleh perubahan tersebut. Untuk tetap dapat bertahan, banyak konsep yang diperkenalkan oleh para pakar. Manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya. Dalam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata (Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (2001).

15

Manajemen strategis (strategic management) adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang digunakan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan strategi-strategi yang berdaya saing tinggi dan sesuai bagi perusahaan dan lingkungannya untuk mencapai sasaran organisasi. Manajemen strategis berusaha mengorganisasi informasi kualitatif dan kuantitatif sedemikian rupa, sehingga memungkinkan diambilnya keputusan yang efektif dalam kondisi ketidakpastian yang melingkupinya. Pada intinya, manajemen strategis adalah tentang bagaimana memperoleh dan mempeprtahankan keungulan kompetitif dan recana strategis adalah taktik permainan sebuah perusahaan. Pakar dan ikon bisnis Peter Drucker mengatakan bahwa tugas utama manajemen strategis adalah mempertimbangkan dan menimbang suatu bisnis. Manajemen Strategis menjadi bidang ilmu yang berkembang dengan pesat, muncul sebagai jawaban atas meningkatnya pergolakan lingkungan. Bidang ilmu melihat pengelolaan perusahaan secara menyeluruh dan berusaha menjelaskan mengapa beberapa perusahaan berkembang dan maju dengan pesat, sedang yang lainnya tidak maju dan akhirnya bangkrut. Ciri khusus manajemen strategis adalah penekanan pada pengambilan keputusan strategis (Hunger, 2003). Salah satu usaha adalah dengan memformulasikan strategi organisasi, yang terdiri dari: a. Analisis situasi mengenai internal dan eksternal organisasi, dan b. Penetapan tujuan dan penilaian yang berkaitan dengan visi, misi, dan tujuan organisasi. Menurut Siagin (2007), manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka tujuan organisasi tersebut. Berdasarkan beberapa pemikiran diatas, dapat diambil beberapa kesimpulan: 1. Manajemen strategis adalah rencana. 2. Manajemen strategis meliputi proses formulasi, implementasim dan evaluasi. 3. Manajemen strategis dibuat oleh manajemen puncak. 4. Manajemen strategis berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi.

16

2.3.2 Manfaat Manajemen Strategi Menurut David (2009), manajemen strategis membuat organisasi lebih proaktif daripada reaktif dalam membentuk masa depannya, manajemen strategis membuat organisasi dapat mulai dan mempengaruhi (bukan hanya menanggapi berbagai kegiatan dan dengan demikian mengendalikan nasibnya sendiri). Secara historis manfaat utama manajemen strategi adalah membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional untuk menentukan pilihan strategis. Menurut Wheelen & Hunger (2006): There are three most highly rated benefit of strategic management to be:  Clearer sense of strategic vision for the firm  Sharper focus on what is strategically important  Improve understanding of a rapidly changing environment Sedangkan menurut Pearce & Robinson (2003), manfaat manajemen strategis yaitu: -

Formulasi Strategi meningkatkan kemampuan perusahaan dalam mencegah masalah, manajer yang mendorong stafnya untuk menyadari pentingnya perencanaan justru akan diingatkan oleh stafnya dalam memantau dan memprediksi tanggung jawabnya karena mereka menjadi sadar tentang perlunya perencanaan strategi.

-

Keputusan Strategi berbasis kelompok akan dapat ditarik dari berbagai

alternatif

yang terbaik.

Proses

manajemen

strategi

menghasilkan keputusan yang lebih bagus karena interaksi kelompok dalam perusahaan menghasilkan variasi strategis yang lebih banyak. Selain itu, prediksi berdasarkan perspektif anggota kelompok dapat meningkatkan seleksi atas berbagai pilihan strategi. -

Dilibatkannya karyawan dalam formulasi strategi akan meningkatkan pemahaman mereka mengenai hubungan produktifitas dan bonus dalam setiap perencanaan strategi, dan pada gilirannya meningkatkan motivasi mereka. Penolakan atas perubahan dapat dikurangi.

17

Partisipasi

dalam

formulasi

strategi

akan

membuat

proses

pengambilan keputusan menjadi demokratis dan jauh dari kesan otoriter. 2.3.3

Tahap-Tahap Manajemen Strategis Proses manajemen strategis dapat dideskripsikan sebagai sebuah pendekatan

yang objektif, logis, dan sistematis untuk mebuat suatu keputusan-keputusan besar dalam organisasi. Aktivitas perumusan, penerapan, dan penilaian strategi terjadi di tiga level hierarki di sebuah organisasi besar: korporat, divisional, atau bisnis strategis, dan fungsional. Menurut David (2009) proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap, yaitu: 1. Perumusan strategi 2. Penerapan strategi 3. Penilaian strategi 1. Perumusan strategi (Strategy Formulation) Karena keterbatasan sumber daya, maka perusahaan harus memilih langkah strategi yang akan menghasilkan keuntungan dan manfaat yang paling besar. Perumusan strategi merupakan kombinasi dari orientasi terhadap perspektif masa depan dengan keadaan eksternal maupun keadaan internal perusahaan saat ini. Perumusan strategi mencakup: -

pengembangan visi dan misi,

-

identifikasi peluang dan ancaman eksternal,

-

kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal,

-

penetapan tujuan jangka panjang,

-

pencarian strategi alternatif,

-

pemilihan strategi untuk mencapai tujuan.

Isu isu perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang akan dijalankan, bagaimana mengalokasi sumber daya, perlukah dilakuakn ekspansi atau diversifikasi operasi, apakah perusahaan perlu terjun ke pasar internasioanal, pertimbangan melakukan merger atau penggabungan usaha, bagaimana mengatasi hal yang merugikan. Tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tidak terbatas, maka para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang paling menguntungkan.

18

2. Penerapan Strategi (Strategy Implementation) Penerapan strategi disebut sebagai tahap aksi dari manajemen strategis. Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Sering kali dianggap sebagai sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis, penerapan atau implementasi strategi membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan personal. Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (strategy implementation) yaitu mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. 3. Penilaian Strategi (Strategy Evaluation) Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi mengenai kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa yang akan datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan hari esok. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah: 1) Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini. 2) Pengukuran kinerja. 3) Pengambilan langkah korektif.

2.3.4 Model Manajemen Strategi Komprehensif Menurut David (2009) proses manajemen strategi adalah urutan kegiatan yang harus dilakukan manajemen strategi. Pengenalan dan pemahaman terhadap proses manajemen strategi merupakan hal yang penting merupakan hal yang penting

19

dalam mempelajari lebih lanjut manajemen strategi, hal ini karena pemahaman manajemen strategi mengikuti pola untuk kegiatan dalam proses kegiatan manajemen strategi. Proses manajemen strategi tersebut diaplikasikan ke sebuah model komprehensif.

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi Komprehensif Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (David, 2009) Berikut ini adalah keterangan yang menjelaskan komponen-komponen komprehensif pada gambar 2.1 yaitu sebagai berikut: 1. Aktivitas yang pertama dilakukan adalah merumuskan pernyataan visi dan misi perusahaan. Visi yang dimiliki oleh perusahaan merupakan suatu citacita tentang keadaan di masa depan yang diingin untuk terwujud oleh seluruh personnel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah. Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan inilah yang disebut Visi. Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti bagi seluruh karyawan perusahaan. Visi (Vision) menurut Wibisono (2006), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan, atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin

20

kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Banyak organisasi dewasa ini mengembangkan suatu pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan. Menurut David (2009), pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan: “kita ingin menjadi seperti apa?” Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Pernyataan visi haruslah singkat, sebaliknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diinginkan, yang mencakup tujuan-tujuan khusus. Jadi visi adalah cita-cita, sesuatu yang didambakan untuk menjadi kenyataan di masa yang akan datang. Pada umumnya setiap perusahaan didirikan dengan visi untuk menjadi semakin besar di masa yang akan datang, mempunyai banyak cabang, tersebar banyak di tempat atau wilayah. Visi tersebut harus disosialisasikan kepada seluruh lapisan karyawan sehingga visi itu menjadi cita-cita bersama. Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2000), visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan. Visi yang efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti: 1. Imaginable (dapat di bayangkan), 2. Desirable (menarik), 3. Feasible (layak dan dapat dicapai), 4. Focused ( jelas), 5. Flexible (aspiratif dan responsif terhadap perubahan lingkungan),

21

6. Communicable (mudah dipahami). Visi bagi organisasi atau perusahaan dapat digunakan sebagai: 1. Penyatuan tujuan arah dan sasaran perusahaan, 2. Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya, 3. Pembentuk dan pembangun budaya perusahaan (corporate culture). Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Pernyataan misi adalah “pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan suatu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Sebuah pernyataan misi menunjukkan cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar.” Pernyataan misi yang jelas melukiskan nilai dan prioritas dari sebuah organisasi. Mengembangkan sebuah pernyataan misi memaksa para penyusun strategi untuk berpikir mengenai hakikat dan cakupan operasi saat ini dan menilai potensi pasar dan aktivitas di masa yang akan datang. Pernyataan misi secara umum menggambarkan arah masa depan suatu organisasi. Menurut David (2004), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan, “Apakah bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang struktur managerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini. 2. Langkah berikutnya adalah menganalisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Tindakan untuk mengetahui dan menganalisis lingkungan eksternal menjadi sangat penting karena pada hakikatnya kondisi lingkungan eksternal berada diluar kendali organisasi. Selain pemahaman kondisi lingkungan eksternal, pemahaman kondisi lingkungan internal perusahaan

22

secara luas dan mendalam perlu dilakukan. Oleh karena itu, strategi yang dibuat perlu bersifat konsisten dan realistis sesuai dengan situasi dan kondisinya. Sehingga sebelum pihak manajemen menerapkan strategi yang cocok bagi jalannya perusahaan di masa datang, mereka harus lebih dulu menganalisis posisi perusahaan saat ini, baik dilihat dari posisi persaingan dengan usaha sejenis maupun dari faktor kondisi perusahaan sendiri. Audit Eksternal. Tujuan audit eksternal (external audit) adalah untuk megembangkan

sebuah

daftar

terbatas

dari

peluang

yang

dapat

menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Sebagaimana diisyaratkan dengan daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat memengaruhi bisnis, melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel-variabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan. Audit Internal. Audit internal merupakan bagian dari faktor internal. Kekuatan atau kelemahan internal, ditambah dengan peluang atau ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi (David, 2009). Tujuan dari audit internal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas kekuatan yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan kelemahan yang baik diantara para manajer dari semua bidang fungsional dalam bisnis melalui keterlibatan dalam melaksanakan audit internal manajemen strategis, para manajer dari keputusan-keputusan di bidang fungsional lainnya dalam perusahaan. 3. Upaya

pencapaian

tujuan

perusahaan

merupakan

suatu

proses

berkesinambungan yang memerlukan penahapan. Untuk menentukan apakah suatu tahapan sudah dicapai atau belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas. Menetapkan tujuan jangka panjang. Menurut David (2009), tujuan-tujuan jangka panjang (long term objectives) mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu

23

diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun. Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka menentukan tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas, menekankan koordinasi, dan memberi dasar untuk aktivitas perencanaan yang efektif, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk masing-masing divisi. 4. Langkah selanjutnya adalah penyusunan dan pemilihan strategi yang harus dilakukan perusahaan agar dapat bersaing dengan pesaing lainnya. 2.4 Strategi Umum Michael Porter 2.4.1

Strategi Generik Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh

keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan landasan tersebut strategi generik (generic strategic). Keunggulan atau kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan produksi produk-produk yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya. Lima Strategi Generik Porter: 

Tipe 1: Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.



Tipe 2: Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar; strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing

24

dengan atribut serupa. Sasaran (target) strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar. 

Tipe 3: Diferensiasi Tipe 3 strategik generik Porter adalah diferensiasi. Pembedaan atau diferensiasi

(differentiation)

adalah

sebuah

strategi

yang

bertujuan

menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga. Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe 5. 

Tipe 4: Fokus – Biaya Rendah Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.



Tipe 5: Fokus – Nilai Terbaik Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Kadang disebut juga “diferensiasi terfokus”, strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan kepada konsumen tertentu produk atau jasa dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka dibandingkan produk pesaing. Target (sasaran) strategi Tipe 4 maupun Tipe 5 adalah pasar yang kecil. Perbedaannya adalah bahwa strategi Tipe 4 menawarkan produk atau jasa kepada konsumen tertentu pada harga terendah, sedangkan Tipe 5 menawarkan produk atau jasa kepada konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap memiliki nilai terbaik.

25

Gambar 2.2 Tipe Lima Strategi Generik Porter 2.4.2

Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model) Menurut Porter seperti yang dikutip David (2009) Model Lima Kekuatan

Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain.

Gambar 2.3 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (David, 2009)

26

Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan: 1. Persaingan antar perusahaan sejenis Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan. 2. Kemungkinan masuknya pesaing baru Perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket pendanaan. 3. Potensi pengembangan produk pengganti Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi (plafon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba mereka. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga

27

dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar. 4. Daya tawar pemasok Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Perusahaan mungkin saja menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. 5. Daya tawar konsumen Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen menjadi lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut: 1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing. 2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual. 3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen. 4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual, 5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk.

28

2.5 Alat Analisis TAHAP 1: TAHAP INPUT Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN Matriks KekuatanKelemahan Peluang-Ancaman (SWOT)

Matriks Evaluasi

Matriks Boston

Tindakan dan

Consulting

Posisi Strategis

Group

(SPACE)

(BCG)

Matriks InternalEkternal(IE)

Matriks Strategi Besar (Grand Strategy)

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Gambar 2.4 Kerangka Analisis Perumusan Strategi Tahap 1 : Tahap Masukan (Input) 2.5.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Menurut David (2009), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation- EFE Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetitif.

2.5.2 Matriks Profil Kompetitif (CPM) Menurut David (2006), Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM) mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuataan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan. Contoh, bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan EFE memiliki arti yang sama. Tetapi, faktor penentu keberhasilan (critical success factor) dalam CPM mencakup isu eksternal dan internal. Dengan demikian, peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, 1 = kelemahan utama.

29

2.5.3

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Menurut David (2009), Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) adalah alat

perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks IFE, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah. Pemahaman menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angkaangka yang ada. Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage) 2.5.4

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang Ancaman (SWOT) Menurut David (2009) Matriks SWOT merupakan alat strategi yang penting

dalam membantu manager untuk mengembangkan atau membuat 4 tipe strategi yaitu Strengths-Opportunities (SO), strategi Weaknesses-Opportunities (WO), strategi Strengths-Threats (ST), strategi Weaknesses-Threats (WT). Faktor keadaan eksternal dan keadaan internal perusahaan menjadi faktor kunci yang paling rumit untuk membuat penilaian terbaik dalam membuat Matriks SWOT. Matriks SWOT terdiri dari 9 kolom yang terdiri dari 4 faktor kunci, 4 strategi kolom dan 1 kolom dibiarkan kosong pada kiri atas. 4 strategi kolom kolom diberi judul SO, WO, ST, dan WT yang kolom-kolom tersebut diisi setelah menyelesaikan 4 faktor kunci (kolom S, W, O, T). 2.5.5

Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategis (SPACE) Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and

Action Evaluation—SPACE Matrix) merupakan salah satu alat penting dalam pencocokan di tahap pencocokan. Kerangka kerja 4 kuadran dalam matriks SPACE mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok dengan organisasi tertentu. Sumbu untuk matriks SPACE mewakili 2 dimensi internal, yaitu Kekuatan Keuangan (Financial Strength—FS) dan Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage—CA) dan 2 dimensi eksternal, yaitu Stabilitas Lingkungan (Enviromental Stability—ES) dan Kekuatan Industri

30

(Industrial Strength—IS). Keempat faktor ini adalah penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi strategis organisasi. 2.5.6 Matriks BCG (Boston Consulting Group) Menurut David (2004) matriks BCG secara grafik menggambarkan perbedaan antar divisi dalam arti posisi pangsa pasar relatif dan kecepatan pertumbuhan industri. Matriks BCG membantu organisasi multidivisi mengelola posisinya dengan meneliti posisi pangsa pasar dan kecepatan pertumbuhan industri masing-masing divisi relatif terhadap seluruh divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif di definisikan sebagai rasio dari pangsa pasar divisi dalam industri tertentu terhadap pangsa pasar yang di pegang oleh perusahaan pesaing terbesar dalam industri tersebut. 2.5.7 Matriks Internal-Eksternal (IE) Menurut David (2009) Matriks IE serupa dengan Matriks BCG dalam arti keduanya menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis, sehingga keduanya disebut “matriks portofolio”. 2.5.8 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy) Menurut pendapat David (2009), Matriks Strategi Besar telah menjadi sebuah alat yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar. Untuk divisi-divisi suatu perusahaan dapat dilakukan hal yang serupa. Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut. Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage) 2.5.9 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Menurut David (2009), strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar prioritas, hanya ada satu teknik analisis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan aternatif. Teknik tersebut adalah Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning MatrixQSPM), yang menyusun Tahap 3 dari kerangka analisis perumusan strategi. Teknik

31

secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. QSPM adalah alat yang memungkinakan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. 2.6 Jenis Strategi-Strategi Alternatif Ada beberapa strategi dalam menjalankan bisnis walaupun kita baru terjun, sedang atau telah menggeluti bisnis untuk memahami situasi pasar yang tidak menentu. Jenis alternatif strategi terbagi atas 4, yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi bertahan. (David, 2009) 1. Strategi-strategi Integrasi (Vertical Integration) a. Integrasi ke Depan (Forward Integration) Memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali yang lebih besar atas distributor atau pengecer. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian barang atau jasanya, sehingga mengganggu pendistribusian tersebut dengan sumberdaya yang dimiliki. Alasan lain, karena distribusi tersebut memiliki prospek yang baik untuk dimasuki. b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration) Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:  Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat

diandalkan,

atau tidak mampu memenuhi kebutuhan

perusahaan akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah.

32

 Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.  Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat; ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif (ke depan, ke belakang, dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan

diversifikasi

industri

yang

tengah

mengalami

kemerosotan.  Ketika organisasi memliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.  Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; ini menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang.  Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan.  Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat. c. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration) Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan.

Merger,

akuisisi,

dan

pengambilalihan

antar

pesaing

memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber daya dan kompetensi. Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:  Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan

33

aturan pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat persaingan.  Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.  Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.  Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.  Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi; perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai kinerja buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri keseluruhan tengah merosot. 2. Strategi-strategi Intensif (Intensive Strategies) Kelompok

strategi

ini

disebut

sebagai

strategi

intensif

karena

mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu: a.

Penetrasi Pasar (Market Penetration) Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di

pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik. Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan strategi lain. Cara melaksanakan strategi penetrasi pasar dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan harga, yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan anggaran iklan, menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan,

34

atau bahkan meningkatkan aktivitas publisitas. Efektivitas strategi penetrasi pasar tergantung pada beberapa faktor, antara lain: - Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu. - Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat digunakan secara signifikan. - Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik. - Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan kenaikan biaya pemasaran. b. Pengembangan Pasar (Market Development) Memperkenalkan produk atau jasa saat ini pada pasar baru (new market). Strategi pengembangan pasar ke new market ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru, menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, menarik pelanggannya pesaing. Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 

Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik.



Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.



Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.



Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.



Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.



Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya.

35

c.

Pengembangan Produk (Product Development) Merupakan strategi yang dijalankan untuk meningkatkan penjualan

dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Menjalankan strategi ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar. Pedoman yang harus dijalankan agar strategi pengembangan produk efektif adalah antara lain: - Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk - Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing - Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang bertumbuh pesat - Kemampuan yang kuat di bidang penelitian dan pengembangan. 3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategies) Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi: a. Diversifikasi Terkait (Related Diversification) Menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan. Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan sinergi-sinergi berikut:  Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis, atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain.  Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.  Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas.  Kerjasama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang bernilai secara kompetitif. b. Diversifikasi Tak Terkait (Unrelated Diversification)

36

Menambah jasa atau produk yang baru namun tidak berkaitan. Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis. Diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi. Enam panduan kapan diversifikasi tak terkait bisa menjadi strategi yang efektif: 

Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak berlebihan.



Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah.



Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini.



Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.

4. Strategi bertahan (Defensif) a. Penciutan (Retrenchment) Penciutan

terjadi

jika

suatu

organisasi

mengelompokkan

ulang

(regrouping) melalui pengurangan kas dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Retrenchment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama penciutan, penyusunan strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, media. Penciutan dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua dan kuno,

37

mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan sistem kontrol pengeluaran. b. Divestasi (Divestiture) Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi reterenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan

yang tidak menguntungkan, yang

membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan laninya. c.

Likuidasi (Liquidation) Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-

sepotong untuk nilai rill disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional.

38

2.7 Kerangka Pemikiran PT. Gema Shafa Marwa

Matriks IFE Matriks IFE

Matriks EFE Matriks CPM

Kekuatan dan Kelemahan

Peluang dan Ancaman

Matriks

Matriks

SWOT

IE

Matriks Grand Strategy

Matriks QSPM

Rekomendasi Strategi Bisnis

Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran Sumber: Penulis (2013)