BENCHMARKING INDICE Pag. Introducción

BENCHMARKING INDICE Pag. Introducción Presentación Que significa benchmarking Lo que no es benchmarking Porque aplicar benchmarkig El BM dentro del programa de mejora continua en la empresa El equipo de benchmarking Esquema básico de un proyecto de benchmarking conclusión INSTRODUCCION En este trabajo estudiaremos lo que significa y para que se aplica el benchmarking. Ya que la palabra benchmarking es compararse con los lideres y aprender de esto. Para una empresa pequeña, es importante tratar de imitar a las grandes sistemas empresariales para mejorar su forma de trabajar, el benchmarking se trata de eso. Entonces para entender mas precisamente el tema utilizaremos una guía didáctica de benchmarking. Presentación Una de las técnicas/herramientas más útiles para desplegar en la organizaci6n la filosofía de la CALIDAD TOTAL es el "Benchmarking" (En adelante BM). Su utilidad radica en la enorme potencialidad de generación ideas de mejora que se obtiene con la simple comparaci6n de nuestros procesos y actividades, con los de otras organizaciones o empresas consideradas como lideres. Posteriormente, y puesto la comparaci6n no representa nada más que el primer paso dentro de un proyecto de BM, vendrá una adaptaci6n y un ajuste de dichas ideas para que se puedan implantar sin problemas en nuestra propia empresa. Por tanto, debido a la complejidad que supone la realizaci6n de un estudio de BM, normalmente, se requiere un proceso previo de formaci6n sobre el método y las técnicas necesarias para su aplicación. I. ¿QUE SIGNIFICA "BENCHMARKING"? Traducido literalmente, "benchmark" es la marca que se emplea para señalar el nivel que alcanzaron los ríos 1

durante inundaciones que se produjeron en años precedentes. A partir de esta primera acepción, algunos diccionarios de lengua inglesa definen "benchmark" como "punto fijo o criterio de referencia". Otros lo definen como "una señal de referencia sobre la que establecer comparaciones". En el entorno empresarial, el término "Benchmarking" se utiliza en la actualidad para hacer referencia a un instrumento de mejora que, integrado con otras técnicas de gestión de calidad, va mucho más allá de la simple comparaci6n entre empresas o departamentos. Figura 3. Definición de benchmarking Es interesante resaltar algunos de los aspectos de esta definición: • Proceso continuo y sistemático. El BM no es una actividad aislada y momentánea, sino un conjunto de actividades que debe realizarse de forma continua y aplicando una metodología estructurada para asegurar unas mejoras "que se mantengan" a través de la comparaci6n permanente con las mejores prácticas existentes en cada momento. • Comparar: Enfoque externo (aprender de otros). El ejercicio de comparaci6n permite abrir nuevos horizontes a través del conocimiento de como realizan determinadas actividades y organizan sus procesos otras empresas o departamentos. • Mejores prácticas. La selección del objeto de comparaci6n es critica en el BM. Las mejores prácticas se pueden encontrar en la misma empresa, en empresa competidoras incluso en empresas de otros sectores. • Mejora como objetivo. Con el BM no se pretende únicamente evaluar la actuaci6n de un proceso o una empresa su objetivo ultimo es mejorar dicha actuación a través de la adaptación a la empresa de las mejores practicas existentes. • Adaptar e implantar. En este punto es esencial conocer la estructura y usos de nuestra empresa de forma que la implantación sea lo menos traumática posible. • Volver a empezar. El proceso es continuo; puesto que la realidad empresarial cambia constantemente, la búsqueda de los mejores hábitos nunca finaliza. Como se verá posteriormente, aunque se pueden obtener mejoras aplicando BM a cualquier tipo de procesos o subprocesos de la empresa, el BM para ser efectivo debe estar integrado dentro de las actividades de dirección encaminadas a la mejora continua en toda la empresa, intentando adaptar las mejores prácticas para reducir las diferencias respecto a las empresas lideres en las áreas clave. II. LO QUE NO ES BENCHMARKING En la actualidad aún existe cierta confusión en el alcance y contenido del BM como herramienta para la mejora continua, por lo que es preciso desechar a1gunas interpretaciones erroneas: • BM NO ES comparar o discutir entre departamentos sobre problemas o soluciones especificas, puesto que esto no da lugar a mejoras permanentes. • BM NO ES comparar los resultados de la empresa con los competidores (ventas, ratios financieros, cuota de mercado, etc.). Esta actividad, necesaria y útil en el mundo de los negocios, en algunos casos puede servir como actividad previa a un proceso de BM.

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• BM NO ES copiar, pues una copia exacta pocas veces es útil si las empresas son distintas. No se debe confundir copiar con aprender de otros. Cuando se copia sin aprender, no se fomenta la creatividad y, a largo plazo, puede ser perjudicial para la empresa. • BM NO ES compararse con la media del sector en encuestas y resultados. La media no es lo mejor. • BM NO ES solo comparación entre unidades de la misma empresa o grupo. Estas comparaciones, aunque efectivamente ayuden a mejorar, suelen aportar ideas muchas veces ya conocidas. • BM NO ES comparar costos de servicios propios con los de empresas especialistas en dichos servicios. Esto puede ser útil para analizar y reducir nuestros costos, pero no genera ideas para mejorar los procesos. • BM NO ES una excusa para reestructurar la plantilla de la empresa o para introducir cambios en el personal, aunque en determinadas ocasiones su aplicación pueda conducir a ello. • BM NO ES una obtención rápida de datos, sino un proceso complejo, llevado a cabo por un equipo especializado para mejorar la actuación en cuanto a costo, tiempo, resultado y atributos del proceso. • BM NO ES turismo empresarial, aunque desafortunadamente en algunos casos se pueda convertir en ello (por ejemplo: proliferaci6n de visitas poco estructuradas en las que se consumen infinidad de horas y no se llega a ninguna conclusión). • BM NO ES espionaje industrial. La información obtenida por BM se debe tratar como si fuera. de la propia empresa y asegurar de la misma forma su confidencialidad. III. ¿POR QUE APLICAR BENCHMARKING? La aplicaci6n sistemática de la técnica del BM dentro de una empresa puede servir de soporte, en muchos casos imprescindible, para mantener vivo todo el programa de mejora continua, puesto que facilita: 1. El planteamiento de nuevas preguntas, basadas en la observación de las mejores prácticas. La búsqueda de respuestas puede ayudar a encontrar el camino de la excelencia. en la actuación propia. 2. Una mejor comprensión de los procesos propios, identificando cuales tienen un mayor impacto en la actuación de la empresa, y cuales, debido a su precaria situación, requieren de una actuación de mejora mas urgente. 3. La existencia de una visión mas amplia, que permita conocer mejor las necesidades presentes y futuras de los clientes y la forma, de satisfacerlas. 4. La generación de nuevas ideas para mejorar, adicionales a las aportaciones internas que se derivan de la mejora gradual, que se produce con el autoaprendizaje realizado en el trabajo diario, y de ideas propias, poco contrastadas. 5. El inicio de un proceso de aprendizaje activo en la empresa a través de la introducción de nuevos hábitos de observación y de adaptación permanente de otras prácticas empresariales. • El establecimiento de una actitud de urgencia por alcanzar objetivos que otras empresas ya han logrado, eliminando la autocomplacencia con la actuación propia. En cualquier caso, no hay que olvidar que en el BM participan diferentes socios y que el éxito depende en 3

gran medida del interés y la colaboración que aporte cada uno de ellos. Estos dos aspectos están, a su vez, condicionados por los beneficios que perciban de esta actividad. Por este motivo, cada socio debe esforzarse no solo en obtener sus propios beneficios, sino, también en facilitar los de su "partenaire". Conviene destacar que cuando una empresa. emprende el primer trabajo de BM, su interes puede residir en conocer la propia técnica del BM, por lo que puede ser (útil. realizarlo con a1guna empresa que tenga experiencia en esta actividad. En este caso, un criterio a considerar explícitamente en la elección del proceso a comparar será que resulte de interes para el socio elegido. Sin embargo, conforme la empresa vaya adquiriendo experiencia. con el BM puede comenzar a utilizar dicha experiencia, como "moneda de cambio" con los socios y centrarse más en su propio interés por los procesos a comparar. También es necesario tener en cuenta que la difusión del proceso de BM necesita de un "detonante", por lo que resulta fundamental conseguir éxitos en la etapa inicial. En este sentido es conveniente utilizar el "efecto demostración" y comenzar a realizar BM en aquellos procesos en cuya mejora se estime que pueden obtenerse beneficios de forma rápida. IV. EL BM DENTRO DEL PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA En este apartado se enmarca el BM dentro del sistema de mejora continua que necesita establecer la empresa para mejorar su competitividad, se describen los distintos; tipos de mejora incluidos en la mejora continua, diferenciando la mejora por innovación de la mejora gradual por autoaprendizaje. Asimismo, se exponen las posibles causas que pueden afectar al nivel de actuación de un proceso y se discute como la dificultad de implantación del programa de mejora depende de la causa sobre la que sea necesario actuar. El BM no sustituye a otras técnicas que se emplean en la mejora continua, sino que se apoya en ellas y las complementa. Para entender el papel del BM dentro de un programa de mejora continua es preciso destacar que en dicho programa. existen dos enfoques diferentes y complementarios (ver la figura 4): Figura 4 Pag 19 1− La mejora por innovación. Este enfoque, a partir de esfuerzos impulsados desde la dirección y realizados por personas especificas de la empresa, plantea la planificación e implantación de nuevos modos de actuación que aporten mejoras significativas del proceso con respecto al pasado. Estos nuevos modos de actuación implican cambios radicales en la estructura o en el funcionamiento del proceso. En el caso del BM, la innovación surge del continuo examen de las mejores practicas existentes en cada proceso. 2− La mejora gradual basada en la experiencia obtenida de la propia actuación. Este enfoque requiere la iniciativa y participación de los trabajadores, de forma que las mejoras puedan surgir "desde abajo". Para que la mejora surja de forma, continuada se debe partir de las soluciones técnicas y organizativas ya empleadas, para perfeccionarlas a través del aprendizaje organizado a partir de la propia actuación. En este caso se suelen aplicar las técnicas tradicionales de mejora de la calidad (SPC, Pareto, Ishikawa, etc.). Ambos enfoques, lejos de ser excluyentes, deben complementarse a lo largo de la vida de la empresa. Cualquier planteamiento innovador (derivado o no de la realización de un BM), necesita complementarse con una accion sistemática de mejora gradual, basada en la experimentación, que permite adaptar y asimilar con éxito nuevas prácticas. Asimismo. conforme se van implantando mejoras derivadas del aprendizaje con la actuación, la importancia de estas disminuye. Por tanto, para continuar la mejora, es preciso realizar en algún momento un replantearniento mas ambicioso, que permita dar un nuevo impulso al proceso con la introducción ideas para mejorar externas al mismo.

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Por otra parte. las empresas que basan la búsqueda de mejoras exclusivamente en análisis internos, desaprovechan las oportunidades que ofrece la adaptación de las ideas derivadas de experiencias que han demostrado tener éxito en otras empresas. Además, si no se mira al exterior nunca podrá saber si las mejoras planteadas serán suficientes para avanzar al ritmo que lo hace el entorno en general y la competencia en particular. Centrándose en la mejora por innovación, en la figura 4 se puede observar la existencia de dos planteamientos extremos: • El rediseño de procesos concebido como reinvencion. Este es el planteamiento que propugnan los defensores de la reingenieria, de procesos de negocio ("Business Process Reengineering, BPR); es decir, quienes tratan de rediseñar completamente el proceso "a partir de una, hoja en blanco", sin apoyarse en el diseño actual. • La extrapolación a partir del proceso observado en alguna empresa o unidad organizativa cuyas soluciones hayan conducido a unos niveles de actuación considerados excelentes. Este es el planteamiento que se emplea en el BM. Aunque dichos enfoques extremos sirven para caracterizar la mejora por innovación, lo cierto es que en la realidad es (útil pensar en una cierta mezcla de ambos: • En la reingenieria de procesos nunca se parte de la nada absoluta y no seria. inteligente desaprovechar las ideas que surgen de la experiencia, de los diseñadores en otros procesos similares, del estudio de las descripciones de casos similares, de formulaciones teóricas que se encuentran en diversas publicaciones, etc. • En la extrapolación por BM casi nunca es posible realizar una copia exacta del proceso observado; normalmente, siempre es necesaria, una cierta dosis de creatividad para adaptar e incorporar aquellos aspectos que se consideren útiles para mejorar la actuación del proceso propio. No hay que olvidar que con la mejora por innovación se pretende conseguir un avance substancial en el nivel de actuación del proceso ("performance"), que será observable a través de la evolución de unas métricas concretas. Sin embargo, la mejora no surge de la simple observación de las métricas del proceso. Para lograr una mejora se precisa realizar un análisis de la estructura interna del proceso e identificar aquellos elementos que causan las diferencias en el nivel de actuación que reflejan las métricas del proceso. Entre estos elementos causales podemos identificar los siguientes tipos: • Los recursos que se emplean en el proceso para transformar los "inputs" en "Outputs". Es decir, tanto los recursos tangibles (equipos, materiales, dinero, etc.), como los intangibles (información, nivel de cualificación, motivación del personal, etc.). • El diseño técnico y organizativo del proceso. Es decir, las reglas de tipo tecnológico o aquellas otras que relacionan la tecnología con las personas o que regulan la propia actuación de las personas, así como los "inputs" u otros procesos de apoyo que utiliza el proceso. Esta distinción entre los diferentes tipos de elementos causales es particularmente importante en el BM. En efecto, la dificultad "analizar" y de "transferir" o adaptar dichos elementos a la propia empresa depende, en gran medida, del tipo a que pertenezcan. Así, si el BM indica que la causa, fundamental por la que el líder en un determinado proceso consigue un nivel de actuación superior al nuestro, se debe a una mejor dotación de recursos tangibles (maquinaria, etc.), el plan de mejora es mas sencillo de diseñar (supeditado, lógicamente, a la disponibilidad de recursos financieros). Si la causa fundamental es una diferencia en el diseño o en los recursos intangibles (nivel de cualificación o de motivación de los empleados, etc.), el plan de mejora suele 5

ser mas complejo, largo e impredecible. Por ultimo, el plan de mejora reviste una complejidad aun superior, si el origen de la diferencia de resultados radica. en las capacidades o competencias. En efecto, estas solo pueden ser desarrolladas, mediante un largo proceso de aprendizaje colectivo que tiene lugar cuando las personas interactuan de forma continuada entre ellas y con unos recursos y un diseño determinados. V. EL EQUIPO DE BENCHMARKING El trabajo de BM debe realizarse en equipo. Teniendo en cuenta que a través del BM se busca un aprendizaje colectivo que permita incorporar soluciones innovadoras a los procesos, al formar el equipo de BM es necesario emplear un enfoque, multidisciplinar. En consecuencia, los integrantes de dicho equipo deben tener las siguientes características: • Estar acostumbrados a trabajar en equipo y a comunicarse con personas de otras disciplinas. • Conocer lo suficiente el proceso en su conjunto para que sea posible la comunicación entre ellos, sin que esto sea óbice para que cada uno sea especialista en algún aspecto concreto del mismo. • Ser innovadores y dinámicos, puesto que deben ser capaces de identificar oportunidades de mejora y de plantear cambios en el proceso. • Tener prestigio y credibilidad dentro de la empresa y ser capaces de comunicar los resultados de su trabajo al resto de la organización. • Tener una mente abierta, sin ideas preconcebidas, que les permita percibir los detalles que diferencian soluciones distintas y comprender las causas de esas diferencias. Figura 6 pag. 25 Los equipos de BM son equipos de trabajo de carácter temporal, formados por personal de un departamento o de varios, que se constituyen por decisión de la dirección de la organización. En dichos equipos se considera, necesaria la existencia de un Jefe de Proyecto, un Facilitador de BM y unos Expertos en el proceso estudiado. • El Jefe de Proyecto, es la persona que lidera el equipo de BM. En caso de existir, el propietario del proceso es la persona adecuada este puesto. • El Facilitador de BM, es la persona, interna o externa a la organización, especialista en BM. . • Los Expertos en el proceso, son los especialistas técnicos directamente involucrados en el proceso objeto de BM. Una vez constituido el equipo de BM, se pondrán en marcha las distintas actividades contempladas como metodología de trabajo del mismo. Gran parte de estas actividades consisten en reuniones de trabajo, de todos o parte de los miembros del equipo de BM, en las que se debe seguir la propia sistemática de reuniones utilizada por la organización en sus proyectos. Así: a− Las reuniones se convocarán por el Jefe de Proyecto con la antelación suficiente, incluyendo el orden del día y el tiempo estimado. b− El desarrollo de las reuniones deberá sistematizarse, procurando seguir una

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metodología concreta y tomando decisiones prioritariamente por consenso. c− El equipo de BM podrá requerir, para la consecución de su objetivo, información y ayuda a expertos ajenos al equipo, tanto internos como externos a la empresa, según fuera conveniente y de acuerdo con los recursos asignados. d− Los resúmenes de las reuniones serán redactados por el componente que asigne el propio equipo, constando siempre los acuerdos tomados, las acciones a desarrollar con sus responsables, los asistentes y el tiempo de duración de las mismas. Conviene tener presente que solo si se sigue una sistemática adecuada se lograra un adecuado aprovechamiento del tiempo en las reuniones. La eficiencia. de las reuniones de trabajo debe ser un objetivo de mejora, en si mismo, para el equipo de BM, el cual deberá tener en cuenta las recomendaciones de carácter general que aparecen en la figura 7. Una consideración adicional merecen las reuniones a celebrar con las personas de la empresa "socio" de BM. En este caso, si cabe, es aun más importante la planificación y la rigurosidad en el cumplimiento de los objetivos de cada reunión, puesto que esto transmite una imagen de seriedad de la empresa que puede beneficiar al resultado del proyecto. Suministrar al socio, con la anticipación suficiente, una planificación exacta de las reuniones a celebrar le ayudara a realizar una evaluación correcta del costo que puede representar para e1 la realización del BM y, de esta forma, puede percibir con mayor claridad los beneficios de un proyecto de este tipo. Figura 7 pag 27 VI. ESQUEMA BÁSICO DE UN PROYECTO DE BM Parece aconsejable que cualquier empresa. que este iniciando su andadura en el campo del BM, cuente con un conjunto de recursos humanos y materiales que hagan posible la realización de proyectos de BM. Estos proyectos, además de servir para que se conozca la actividad de BM en la empresa, también pueden facilitar la difusión de la visión de la misma a través de sus procesos (en el caso de que no exista dicha visión). Como se vio en el apartado I el BM se define como "un proceso continuado y sistemático"; puesto que la palabra proceso también puede interpretarse como método, dicha definición no presupone una forma, especifica de organización de la actividad de BM en la empresa: como función o bien como proceso. Organizado como proceso, el BM debería tener la flexibilidad suficiente para cambiar y reorientar su actuación. De esta forma, en la medida en que se fuera produciendo una difusión de los conocimientos de BM en otros procesos de la empresa, estos podrían ir asumiendo tales conocimientos e incorporando el BM en su propio funcionamiento normal. En una situación ideal, el BM seria una actividad conocida en cada proceso de la empresa que se desencadenaría de forma. casi automática en función de los indicadores del proceso, por lo que llegaría a desaparecer como tal proceso. Por el contrario, organizar el BM como una función, además de resultar contradictorio, con la visión de la empresa a través de sus procesos, podría dificultar el cambio y la reorientacion que se acaba de comentar. Debe destacarse aquí que el cambio en una empresa no surge de forma espontanea. La alternativa de "Proyectos de BM", tal como se plantea en esta guía, pretende servir, además de para introducir innovaciones en los procesos, corno herramienta que facilite la transición hacia nuevas formas de organización. En este sentido, cada proyecto de BM debe servir para ir creando las bases que permitan difundir en la empresa el conocimiento de los procesos que en ella se realizan, así como para ir incorporando en ellos la capacidad de realizar BM. 7

En cualquier caso, el planteamiento adoptado en esta guía didáctica de proyectos de BM exige: • Comprender los procesos: • Documentaci6n de procesos. • Mapas y diagramas de flujo. • Medidas de actuaci6n de los procesos. • Impacto de los procesos en la competitividad de la empresa. • Disponer de tiempo, recursos y conocimientos necesarios para realizar el BM: • Recursos económicos y tiempo para realizar el estudio. • Conocimientos y apoyo metodológico acerca de BM. • Capacidad y potencial para desarrollar nuevas ideas. • Contar con las actitudes necesarias para desarrollar y aprovechar los resultados obtenidos del BM como parte integrante de un enfoque de mejora continua: • Apoyo de la Direcci6n. • Disponibilidad para intercambiar información. • Participación de los, empleados. • Actitudes favorables hacia el cambio. En definitiva, el enfoque para los proyectos de BM presentado en esta guía debe considerarse como, parte de un proceso de aprendizaje de la organización. Como puede verse en el esquema de la Figura 8, dicho enfoque asume que: FIGURA 8, PAG. 29 • Un proyecto de BM es un proceso de análisis, comparación con un líder, extrapolación de los resultados y aprendizaje a través de la experimentación. • Cada proyecto sirve para conocer el funcionamiento de un proceso y, por lo tanto, debe aprovecharse la experiencia para que los miembros del equipo de BM se familiaricen con la visión de la empresa a través de sus procesos. • Cada proyecto de BM debe aprovechar la experiencia acumulada en los anteriores y difundir su propia experiencia para que sea de utilidad en otros procesos. El planteamiento de la metodología de BM dentro de un enfoque de mejora continua y de calidad total permite utilizar como base de misma el denominado Circulo de Demming con sus 4 etapas básicas: • Planificar • Captar • Analizar • Adaptar Es indudable que estas etapas no constituyen mas que una primera aproximación que es preciso desarrollar con mas detalle, pero sirven para resaltar la importancia, del proceso circular base de cualquier técnica destinada a la mejora continua. En la figura 9 se representan las fases de este proceso de forma, mas detallada: 8

Figura 9 pag 30 En la figura 10 se presentan las fases propias de un proyecto de BM así como los principales responsables implicados: Fig 10 pag. 31 La actuaci6n del equipo de BM se circunscribe a las fases 2 (Recogida de Datos), 3 (Análisis de Datos) y 4 (Plan de Accion), si bien en algunos proyectos también será necesaria su participación total o parcial en determinadas actividades de las siguientes fases. La responsabilidad del Jefe de Proyecto abarcara toda la vida del mismo, dirigiendo las actividades del equipo de BM en las fases 2, 3 y 4 antes mencionadas, y haciendo el seguimiento de la implantación de las acciones de mejora que sean aprobadas por la dirección. Figura 11 pag 32 VII. ANÁLISIS DE LOS DATOS Una vez recopilada la información del socio, de BM y comprobada su fiabilidad y coherencia con las preguntas que se formularon, es preciso evaluar sus resultados y elementos causales, compararlos con, los propios e identificar diferencias y oportunidades de aplicar mejoras. Las etapas de que consta esta fase son las siguientes: ETAPA 1. Determinación de las diferencias actuales En primer lugar es necesario obtener una cierta idea de magnitud de las diferencias y plantear las mejoras. No obstante, debe recordarse en este punto que el BM no es un mero, ejercicio de números. Contestar a preguntas del tipo ¿como? y ¿por que? suele ser tanto o mas valioso que responder a la pregunta ¿cuanto?. Para determinar las diferencias se deben seguir los pasos siguientes: a) Normalizar los datos. Es necesario identificar los datos; relevantes del proceso objeto del estudio y analizarlos teniendo en cuenta factores industriales, económicos, culturales y de entorno que pueden influir en los resultados. Así se desmonta el argumento típico: "somos diferentes, cualquier comparación con otros es imposible". Casi todo puede compararse, pero para que la comparación seas valida es preciso normalizar antes los datos. Debe asegurarse que los datos son homogéneos y que no se han visto influidos por otras variables externas no controlables. Algunos factores que pueden hacer necesaria la normalización son: • Tamaño, de la empresa. Por ejemplo, nº de empleados. • Contenido de los procesos que se realizan en la empresa. • Grado de integración vertical. • Condiciones del mercado. • Estructura de costos. Por ejemplo, apoyo del gobierno, salarios. • Diferencias internacionales: leyes, condiciones especiales del país. Muchas veces al analizar los datos sobre resultados del proceso se pueden identificar medidas diferentes, lo cual puede llevar a replantear las medidas de resultados propias; en otras ocasiones, la no coincidencia de las medidas puede explicar otras diferencias mas profundas (por ejemplo, las empresas americanas median sus 9

defectos en %; las tasas de defectos utilizadas por los japoneses eran piezas por millón). b) Tabular los datos y realizar cálculos estadísticos sencillos. En ocasiones es preciso utilizar medidas estadísticas sencillas tales como medidas de tendencia central o de dispersión. Cuando la información lo permita es útil representarla mediante histogramas. gráficos de tarta, etc. c) Cuantificar la diferencia. Cuando sea posible conviene calcular el porcentaje que suponen las diferencias entre los resultados de los procesos propios y los del socio de BM: Diferencia (%) = ( Empresa propia − Empresa − comprada ) x 100 Empresa propia PROCESO: Empresa propia Empresa comparada Diferencia Descripción de la métrica Valor Valor % Productividad 6227 7692 −24 Coste 5400 5882 8 Puesto que es esencial para determinar si las diferencias se amplían o reducen, siempre que sea posible se deben reflejar, además de los resultados actuales, la evolución de dichos resultados a lo largo del tiempo (ver figura 22). De esta forma es posible reevaluar las acciones emprendidas, los recursos y plazos necesarios e incluso los objetivos planteados en otras ocasiones. Fig. 22 pag. 51 Si los resultados propios son superiores a los de la empresa con la que se efectúa la comparación. habrá que calcular el costo de lograr esos resultados y efectuar un análisis costo−beneficio para determinar si procede mantenerlos. d) Obtener información sobre prácticas o métodos de trabajo. La información recogida no se debe limitar a aspectos numéricos de los resultados, sino también es necesario conocer los elementos causales existentes. ETAPA 2. Identificación de las causas de las diferencias Esta etapa es una de las mas importantes del BM puesto que en ella se identifican las causas mas significativas de las diferencias entre los procesos. Los pasos a seguir son los siguientes: • Análisis de las causas de las diferencias. Una vez que se han identificado, diferencias significativas en los niveles de actuación deben investigarse las causas que originan dichas diferencias. Para ello existen diversas herramientas como el diagrama causa−efecto o el diagrama de relaciones. Como puede verse en el ejemplo de la figura 23: En este paso pueden utilizarse diversas herramientas. Por ejemplo, la comparación de varios diseños organizativos, representados por sus respectivos diagramas de flujo, puede sugerir causas que expliquen las diferencias en los resultados: • Pasos que solo están presentes en un proceso. • Circuitos de realimentacion que solo se encuentran en un proceso. • Diferentes agrupaciones de tareas en pasos. 10

• Diferente orden de los pasos. • Diferente organización de actividades: en serie o en paralelo. • Diferente conexión entre pasos. Fig. 23 pag.53 b) Formulación y prueba de teorías. En base a toda esta información deberán formularseeorías explicativas sobre las causas de las diferencias. Muchas veces será suficiente con la simple experiencia del equipo de BM para identificar oportunidades de mejora. Aunque también existen técnicas como la estadística (regresión y diseño de experimentos) o la simulación (dinámica de sistemas) que pueden ayudar a probar las teorías planteadas, la aplicación de estas técnicas cuantitativas exige la utilización de datos que no siempre están disponibles. Por otra parte, siempre será necesario hacer un análisis costo−beneficio antes de aventurarse a emplear una de estas sofisticadas técnicas. d) Determinación de las causas principales de las diferencias. A continuación debe elegirse, como punto de partida para la actuación, aquellas causas que tengan una incidencia mas fuerte en las diferencias observadas. Para lo cual, será necesario determinar el grado en que cada una de las causas contribuye a la diferencia de actuación observada, ordenándolas según su importancia (por ejemplo, mediante la utilización del análisis de Pareto o otras técnicas de análisis y resolución de problemas). ETAPA 3. Estudio de alternativas de accion para corregir las diferencias Una vez identificadas las causas de las diferencias, el equipo de BM deberá estudiar los cambios que es necesario introducir en el proceso actual, así como en los planes de futuro existentes para el mismo (por ejemplo: un plan de inversiones). Para ello será necesario: a) Establecer diferentes objetivos de mejora para eliminar las diferencias entre los elementos causales actuales y aquellos ideales que convertirían a la empresa en una de "primera clase". Estos objetivos se elegirán de acuerdo con su importancia para los clientes (ver figura 24). • Identificar diferentes alternativas de accion tendentes a lograr el conjunto de objetivos de mejora anteriores, mediante la adaptación de los procesos propios, incorporando nuevas ideas o sustituyéndolos completamente, a través de un cambio, controlado realizado en el menor tiempo posible. Conviene destacar que al estudiar en profundidad dichas alternativas, puede detectarse la posibilidad de obtener resultados mejores o peores de los inicialmente establecidos como objetivo. Siempre que se presente esta situación, habrá que tenerla en cuenta a la hora de seleccionar los objetivos; y las alternativas de acción. c) Seleccionar las alternativas de accion que se consideren mas apropiadas para alcanzar los objetivos establecidos, teniendo en cuenta: • La importancia de dichos objetivos para los clientes. • Las repercusiones que los cambios originados por la futura. puesta en practica de las referidas acciones puedan tener en otras áreas de la empresa, • El costo y el tiempo que implican tales acciones. • La resistencia que pueda encontrarse a la introduccion de los cambios. En base a este estudio se podrá decidir posteriormente la conveniencia o no de acom ter acciones seleccionadas para lograr el nivel de actuaci6n establecido por el equipo de BM.

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ETAPA 3.4 DOCUMENTACION DE LOS RESULTADOS DEL BM Antes de pasar a la siguierite fase, el equipo de BM elaborará un informe sobre el trabajo realizado con el fin de facilitar las actividades de las fases posteriores, asi como para dejar constancia de las conclusiones obtenidas y de los procedimientos y razonamientos empleados. Este infome consmri de las siguientes partes: • Resumen. Incluye el detalle de los resultados clave, conclusiones, y recomendaciones. • Descripci6n del estudio. Incluye la descripci6n del proceso objeto de BM, las m6tricas utilizadas, la relaci6n de socios potenciales considerada y la argumentaci6n de las conclusiones. CONCLUSION Al terminar este trabajo nos damos cuenta que a la larga la competencia es importante para nuestra empresa porque asi aprendemos de esta, el benchmarking se trata de aprender de los grandes en el mercado y copiar sus formas de trabajar, claro que el copiar de una empresa exitosa no nos asegura el éxito o el llegar hacer como ella pero como nos fuimos dando cuenta en el trabajo esto nos entrega mas herramientas para enfrentar la guerra del mercado. . •

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