Desarrollo de la Administración Científica

UNIDAD 1.- APORTES AL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIà N (10 Horas) CONTENIDOS PERSPECTIVA CLÔSICA DE LA ADMINISTRACIà N CIENTà FICA DEFINICIà N DE ADMINISTRACIà N El concepto de administración hace referencia al funcionamiento, la estructura y el rendimiento de las organizaciones. El término proviene del latÃ−n ad-ministrare (“servir”) o ad manus trahere (“manejar” o “gestionar”). La noción también puede utilizarse para nombrar a una autoridad pública, como el gobierno de un territorio, o a los responsables de una entidad privada, como los directivos de una empresa. La administración puede ser entendida como la disciplina que se encarga de realizar una gestión de los recursos (ya sean materiales o humanos) en base a criterios cientÃ−ficos y orientada a satisfacer un objetivo concreto. Hay veces en que el término administración se utiliza para denominar a la ciencia social conocida como administración de empresas. Esta ciencia estudia la organización de las compañÃ−as y la forma en que gestionan los recursos, los procesos y los resultados de sus actividades. La contabilidad (que brinda información útil para la toma de decisiones económicas) y la mercadotecnia (que estudia el comportamiento de los consumidores en el mercado), por ejemplo, son consideradas ciencias administrativas. Por ejemplo: “Si queremos que esta empresa crezca, tendremos que mejorar la administración de los recursos”, “Creo que aún tienes mucho que aprender sobre la administración de una casa”, “Los reclamos debe realizarlos en la oficina de la administración”. Administración según la TGA En la TeorÃ−a General de la Administración, conocida con la sigla TGA, se reúnen los conocimientos que se tienen hasta el dÃ−a acerca de la administración de empresas y organizaciones. • TeorÃ−a de la Administración CientÃ−fica ¿PORQUà DENOMINARON ADMINISTRACIà N CIENTà FICA? El enfoque tÃ−pico de la escuela de la administración cientÃ−fica es el énfasis en las tareas. El nombre administración cientÃ−fica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos cientÃ−ficos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración cientÃ−fica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. El panorama industrial en el inicio de este siglo tenÃ−a todas las caracterÃ−sticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción 1

generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes cientÃ−ficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización. A Esta Corriente se le llama Administración CientÃ−fica Por la Racionalización que hace de los dos métodos de ingenierÃ−a aplicados a la administración y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. CARACTERISTICAS Salarios altos y bajos costos unitarios de producción. Aplicar métodos cientÃ−ficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos cientÃ−ficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientÃ−ficos, para que asÃ− las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados cientÃ−ficamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores. La racionalización del trabajo productivo deberÃ−a estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. RACIONALIZACIà N DEL TRABAJO Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis cientÃ−fico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empÃ−ricos y rudimentarios por los métodos cientÃ−ficos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo ORT. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Principios de la administración cientÃ−fica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empÃ−rico-práctica por los métodos basados en procedimientos cientÃ−ficos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método. 2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar cientÃ−ficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. 2

4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. OTROS PRINCIPIOS IMPLà CITOS DE ADMINISTRACIà N CIENTà FICA SEGà N TAYLOR Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado. Seleccionar cientÃ−ficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso. • TeorÃ−a de la Administración TeorÃ−a Clásica De La Administración- Henry Fayol En tiempos remotos algunos autores destacaron la importancia de que la teorÃ−a de la administración debÃ−a procederse como en las ciencias exactas, es decir, a través de un sistema de experimentación real para convalidar la doctrina. Esto dio el auge del primer intento de formular una teorÃ−a general de la administración, Henry Fayol en su TeorÃ−a de la Administración clásica que es una de las más conocidas, destaca lo relevante que es para una empresa la administración. Desarrollo: La teorÃ−a clásica de la administración se distingue por el énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia.

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Su exponente fue Henry Fayol en 1,916 quien expuso su teorÃ−a en su famoso libro Administration industrielle et générale publicado en ParÃ−s. La exposición de Fayol parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, inicia con la concepción anatómica y estructural de la organización. Postulados: 1. Enfoque normativo y prescriptivo 2. La administración como ciencia 3. TeorÃ−a de la organización 4. División del trabajo y especialización 5. Concepto de lÃ−nea y staff. 6. Coordinación. 1. Aspectos Relevantes de su obra: Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones básicas. 1. Funciones administrativas 2. Funciones técnicas 3. Funciones comerciales 4. Funciones financieras 5. Funciones de seguridad 6. Funciones contables Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar. 2. Concepto de Administración: Para Fayol administrar es: Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal. Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador. 3. Proporcionalidad de las funciones Administrativas: 4

Niveles jerárquicos Más altos Más bajos Funciones administrativas Otras funciones no administrativas Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar Las funciones administrativas se reparten a todo nivel, proporcionalmente entre los niveles jerárquicos. 4. Diferencia entre administración y organización: Según Fayol, la administración es un todo y un conjunto de procesos del cual la organización es una de las partes, la cual es estática y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma. A partir de esta diferenciación, la palabra organización tendrá dos significados: Organización como entidad social. Organización como función administrativa. 5. Principios Generales de la Administración: Los 14 principios generales de la administración de Henry Fayol son: • División del trabajo:

• Autoridad y responsabilidad:

• Disciplina: • Unidad de mando: • Unidad de dirección: • Subordinación de los intereses individuales a los generales: • Remuneración del personal: • Centralización: • Cadena escalar: • Orden: • Equidad: • Estabilidad del personal: • Iniciativa:

Especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia. - Autoridad: derecho a dar ordenes y esperar obediencia. - Responsabilidad: deber de rendir cuentas. -Jefes: energÃ−a y justicia en órdenes sanciones, normas claras y justas. -Subordinados: obediencia y respeto por normas. -Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe. -Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. -Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. -Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización. -Concentración de la autoridad en la cúpula de la organización -LÃ−nea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Puede saltearse si es imprescindible y existe autorización. -haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden material y humano. -Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal. -Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo. Capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.

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• EspÃ−ritu de equipo:

-La armonÃ−a y la unión de personas es vital para la organización.

• TeorÃ−a de la Burocracia El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administrativos clásicos lo proporcionó la teorÃ−a burocrática de Max Weber que a principios del siglo XX escribió The Theory of Social and Economic Organization, publicada en 1922 y traducida al inglés en 1947. Aunque el punto de vista de este pensador alemán tuvo un profundo efecto entre los sociólogos y polÃ−ticos, sólo desde hace pocos años se han utilizado sus conceptos en los estudios de administración (Chiavenato, 1990). Weber fue uno de los fundadores de la sociologÃ−a moderna y contribuyó de una manera notable al pensamiento económico, social y administrativo. Fue contemporáneo del movimiento de la administración cientÃ−fica y de las primeras fases del pensamiento de la teorÃ−a del proceso administrativo. Sin embargo no sólo estudió la administración de una sola organización, sino que se interesó por la estructura económica y polÃ−tica de la sociedad. Sus ideas acerca de la organización burocrática fueron únicamente una parte de su teorÃ−a social total. El término burocracia, tal como lo desarrollaron Weber y sus colaboradores, no corresponde al sentido que se le otorga comúnmente, cargado de formalismo e ineficiencia, sino que se refiere a una organización ideal caracterizada por la división del trabajo, una jerarquÃ−a definida con claridad, reglas y regulaciones detalladas y relaciones impersonales todo ello basado en la autoridad legal. Según Max Weber (1971) «en el caso de la autoridad legal, la obediencia es resultado del orden impersonal establecido legalmente. à ste se extiende a las personas que ejercen su autoridad en un cargo y únicamente en él, en virtud de que sus órdenes tienen legalidad formal, pero sólo dentro del área de autoridad especÃ−fica del puesto». La burocracia de Weber fue un intento de formulación de un modelo ideal alrededor del cuál se pudieran diseñar las organizaciones. Este modelo ha servido como punto de referencia para muchos escritores, principalmente sociólogos y polÃ−ticos. Weber, en sus estudios, hizo coincidir tres tipos de organizaciones con tres tipos concretos de autoridad y para cada tipo de autoridad hizo corresponder a su vez una estructura administrativa diferente (Chiavenato, 1990). LA AUTORIDAD TRADICIONAL Está basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que ha existido siempre. Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus jefes o sobre la base de su status tradicional. El poder tiende a no ser cuestionado, es irracional, se transmite por herencia y es extremadamente conservador. LA AUTORIDAD CARISMÔTICA Se fundamenta en la existencia de determinadas caracterÃ−sticas personales excepcionales del dirigente que crean las dependencias en relación con esa valoración que del lÃ−der hacen los subordinados. LA AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL El aspecto racional viene determinado por estar orientado a alcanzar determinados objetivos, y el aspecto legal se deriva del hecho de que el dirigente obtiene la autoridad en función de la posición que ocupa. Los subordinados encuentran que las órdenes de los superiores están justificadas porque están de acuerdo con un conjunto de normas que estiman legÃ−timas. La burocracia es, por tanto, la forma organizativa que resulta de la aplicación de la autoridad racional-legal y se considera como una organización que:

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• Está consolidada por normas escritas. • Está basada en una división sistemática del trabajo. • Establece los cargos según el principio de jerarquÃ−a. • Fija las normas y reglas técnicas para la realización de cada cargo. • Selecciona a las personas sobre la base del mérito y no de las preferencias personales. • Se basa en la separación entre la propiedad y la administración. • Tiende a exigir que sus recursos estén libres de cualquier control externo. • Se caracteriza por la profesionalización de sus participantes (Chiavenato, 1990; Scott, 1987)

La burocracia concuerda con el marco general de la estructura organizacional establecida por los teóricos del proceso administrativo. Weber, con su modelo burocrático proporcionó el marco teórico y punto de partida para gran parte de la teorÃ−a e investigación actual sobre organizaciones complejas. La forma tradicional de autoridad de las organizaciones descansaba más en la persona que en el cargo. El concepto de tradición de Weber también puede verse en las culturas de las empresas en la actitud del «siempre lo hemos hecho asÃ−», lo que es una auto-justificación para resistirse al análisis crÃ−tico de los recién llegados. Las caracterÃ−sticas principales del modelo son: • Un sistema de reglas y procedimientos que regulan el Trabajo. Las reglas y procedimientos cumplen diversos fines: ♦ Estandarizar operaciones y decisiones. ♦ Servir corno receptáculos de un aprendizaje pasado. ♦ Facilitar la igualdad de tratamiento. • La selección y promoción del personal son fundamentales en la formación técnica y en el rendimiento. • Sistemática especialización del Trabajo y especificación de responsabilidades. • Conductas formales e impersonales; es decir, las relaciones entre los miembros de la organización deben ser impersonales para evitar una pérdida de racionalidad y eliminar el favoritismo. • Separación completa entre Propiedad y administración. • Existencia del principio de jerarquÃ−a, de acuerdo con el cual cada puesto de Trabajo es controlado por el superior. La jerarquÃ−a es además impersonal y está basada en reglas. Por cierto existen ventajas y desventajas en el Modelo burocrático. Entre las ventajas se pueden señalar: • Coherencia del empleado. • Eliminación de conflictos. • Supervisión. • Papel de la experiencia y los méritos. Especialización. • Continuidad en la organización. 7

Y entre las desventajas se mencionan: • Excesivo formalismo. • Los empleados no tienen interés por la organización. • Los empleados son tratados de forma impersonal. • Conformidad en el comportamiento. PERSPECTIVA HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIà N • Escuela de las relaciones humanas El enfoque humanÃ−stico El enfoque humanÃ−stico promueve una verdadera revolución conceptual en la teorÃ−a administrativa: si antes el énfasis se hacia en la tarea (por parte de la administración cientÃ−fica) y en la estructura organizacional (por parte de la teorÃ−a clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanÃ−stico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos. El enfoque humanÃ−stico aparece con la teorÃ−a de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologÃ−a, y en particular de la psicologÃ−a del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo: Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo: En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologÃ−a del trabajo -o psicologÃ−a industrial, para la mayorÃ−a era la verificación de las caracterÃ−sticas humanas que exigÃ−a cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección cientÃ−fica de los empleados, basada en esas caracterÃ−sticas. Esta selección cientÃ−fica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologÃ−a industrial eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologÃ−a del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga Adaptación del trabajo al trabajador: Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teorÃ−a. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización. No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicologÃ−a industrial en le demostración de la limitaciones de los principios de administración adoptados por la teorÃ−a clásica. Además, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico, polÃ−tico y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administración. Mientras que en los demás paÃ−ses el liberalismo económico tÃ−pico del siglo XIX pasó, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economÃ−a -con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teorÃ−a clásica encontraba un ambiente extremadamente favorable) -, en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democráticos. Además, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial.

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La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las dificultades económicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los paÃ−ses capitalistas de la economÃ−a estadounidense, provocó indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una reevaluación de los principios de administración hasta entonces aceptados con su carácter dogmático y prescriptivo. Como se estudiará mas adelante, el enfoque humanÃ−stico de la administración comenzó poco después de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a partir de los años treinta, principalmente por sus caracterÃ−sticas eminentemente democráticas. Su divulgación fuera de este paÃ−s ocurrió mucho después de finalizada la Segunda Guerra Mundial. TeorÃ−a de las relaciones humanas La teorÃ−a de las relaciones humanas (también denominada escuela humanÃ−stica de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teorÃ−a clásica de la administración. La teorÃ−a clásica pretendió desarrollar una nueva filosofÃ−a empresarial, una civilización industrial en que la tecnologÃ−a y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemonÃ−a de la teorÃ−a clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teorÃ−a administrativa importante durante las cuatro primeras décadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especÃ−ficamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un paÃ−s eminentemente democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración cientÃ−fica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigación de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprobó que la administración se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense. En consecuencia, la teorÃ−a de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, cientÃ−ficos y precisos, a los cuales los trabajadores debÃ−an someterse forzosamente. OrÃ−genes de la TeorÃ−a de las relaciones humanas Las cuatro principales causas del surgimiento de la teorÃ−a de las relaciones humanas son: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rÃ−gidos y mecanicistas de la teorÃ−a clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teorÃ−a de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento tÃ−picamente estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos. 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologÃ−a y la sociologÃ−a, asÃ− como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teorÃ−a clásica. 3. Las ideas de la filosofÃ−a pragmática de John Dewey y de la psicologÃ−a dinámica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a su concepción. De igual modo, fue fundamental la sociologÃ−a de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados 9

Unidos en esa época. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teorÃ−a clásica de la administración. • Escuela Conductista ESCUELA CONDUCTISTA: LA ORGANIZACIà N SON LAS PERSONAS La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonÃ−a en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguÃ−an los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el lado personal de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teorÃ−a clásica de la organización con elementos de la sociologÃ−a y la psicologÃ−a. ¿QUà ES LA ESCUELA CONDUCTISTA? La escuela conductista esta referida a un grupo de estudiosos de la administración, con estudios de sociologÃ−a, psicologÃ−a y campos relacionados, que usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas más eficaces para dirigir a las personas en las organizaciones. Esta teorÃ−a trajo una nueva visión de la práctica administrativa basada en el comportamiento humano dentro de las organizaciones. Bajo este enfoque se plantea la relativa dificultad encontrada al aplicar los conceptos de las diversas teorÃ−as sobre la organización, cada cual con un enfoque diferente y, muchas veces, en conflicto con los demás. ESCUELA PSICOLà GICA O TEORà A CONDUCTISTA ESCUELA PSICOLOGICA.- Esta escuela analiza la superación personal de los individuos. La posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendÃ−an obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenÃ−an formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberÃ−an sustentar dicha complejidad. PIRAMIDE DE MASLOW Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. TEORIA X y TEORIA Y McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la TeorÃ−a X y la TeorÃ−a Y. TEORIAS “X” y “Y” DE Mc. GREGOR TeorÃ−a “X”: Su creador llamó a esta teorÃ−a “Hipótesis de la mediocridad de las masas” Sus principales principios son:

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• Una persona promedio tiene aversión al trabajo y lo evitará en lo posible. • Los seres humanos tienen que ser obligados, controlados, y a veces amenazados con sanciones para que se esfuercen en cumplir los objetivos de la organización. • Que el ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido, evita las responsabilidades, tiene ambiciones y ante todo desea seguridad. Mc.Gregor, planteaba que esta teorÃ−a no era imaginaria, sino real y que ésta influÃ−a en la estrategia de dirección. Supone también que las necesidades de orden inferior dominan a las personas. TeorÃ−a “Y”: Sus principales principios son: • Que el esfuerzo fÃ−sico y mental que se realiza en el trabajo es tan natural como el gastado en el juego, en el reposo. • El esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la organización está en función de las recompensas asociadas con su logro y no necesariamente con el control externo y la amenaza de sanciones. • El individuo medio, en condiciones deseadas, no sólo acepta responsabilidades, sino también acude a buscarlas. • No son pocas y están bastante extendidas en las personas cualidades desarrolladas de imaginación, inventiva y de creatividad en la solución de los problemas de la organización. • Los seres humanos ejercerán auto - dirección y auto - control en el cumplimiento de los objetivos con los que se está comprometido. La TeorÃ−a “Y”, supone que las necesidades de orden superior dominan a las personas. SuponÃ−a también que los supuestos de ésta, eran más válidos que los de la TeorÃ−a “X”. Propuso ideas como la participación en la toma de decisiones, responsabilidad y desafÃ−os. En general los supuestos de ambas teorÃ−as pueden resultar idóneos en situaciones concretas. PERSPECTIVA MODERNA DE LA ADMINISTRACIà N • TeorÃ−a de los sistemas La teorÃ−a de los sistemas o teorÃ−a general de los sistemas (TGS) se desarrolló durante la Guerra FrÃ−a y es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX. Las organizaciones como sistemas: Una organización es un sistema sociotécnico incluido en otro más amplio, que es la sociedad, con el que interactúa en una influencia mutua. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

Administración moderna de una organización, centrada en la estrategia y enfocada en las necesidades del cliente. • Desarrollo organizacional (orÃ−genes, definición, caracterÃ−sticas básicas, cultura y clima organizacional) Origen: El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y 11

desarrollo según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la TeorÃ−a del comportamiento en camino al enfoque sistemático. Los orÃ−genes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran: a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorÃ−as sobre la organización, las que traÃ−an un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los demás. b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorÃ−as sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explÃ−citamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización. c) La creación del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesorÃ−a de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibÃ−a el nombre de Training Group. d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones. e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnologÃ−a moderna. f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático. g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. AsÃ− los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales. Definición: DEFINICIà N DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL El concepto de desarrollo organizacional está Ã−ntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización en cambio. El Desarrollo Organizacional parte de conceptos dinámicos como son:

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a) Concepto de organización: De acuerdo a los autores especialistas en el área: “una organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”. Toda organización actúa en determinado medio ambiente y su existencia y supervivencia dependen de manera como ella se relaciona con ese medio. b) Concepto de cultura organizacional: Este busca explicar que la única manera viable de cambiar las organizaciones es cambiar su “cultura”, es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. El clima organizacional constituye el medio interno de una organización y resulta de un complejo de componentes relacionados con aspectos formales e informales de la estructura, de los sistemas de control, reglas y normas y relaciones interpersonales existentes en la organización. c) Concepto de cambio: El ambiente general que envuelve las organizaciones es extremadamente dinámico y exige una elevada capacidad de adaptación como condición básica de sobrevivencia. d) Concepto de desarrollo: La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. Esa tendencia tiene sus orÃ−genes en factores endógenos y exógenos. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sÃ− misma y a la plena realización de sus potencialidades. e) Fases de la organización: Los resultados de las investigaciones convergen para afirmar las hipótesis de la existencia de fases de vida y estadios de desarrollo de organizaciones, grupos e individuos. Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes épocas. Una organización durante su existencia recorre cinco fases diferentes: · Pionera: Es la iniciada por sus fundadores. Por ser pequeña, sus procesos son fácilmente supervisables y controlables, hay pocas tareas de rutina y un gran volumen de improvisaciones. · Experimentación: Es cuando la organización crece y se expanden sus actividades, se intensifican sus operaciones y aumentan el número de sus participantes. · Reglamentación: Con el crecimiento de las actividades de la organización, ésta se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos que van surgiendo, como también definir rutinas y procesos de trabajo. · Burocratización: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensión, la organización comienza a necesitar una verdadera red de reglamentación burocrática, preestableciendo todo el comportamiento organizacional dentro de estándares rÃ−gidos y de un sistema de reglas y de procedimientos par tratar todas las contingencias posibles relacionadas con las actividades del trabajo. · Reflexibilización: Esta es la fase de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovación perdida, a través de la introducción consciente de sistemas organizacionales flexibles. CaracterÃ−sticas Básicas: CARACTERà TICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL a) El DO se enfoca en la cultura y en los procesos. b) Alienta la colaboración entre los lÃ−deres y miembros en el manejo de la cultura y los procesos. c) Equipos de todo tipo son particularmente importantes para cumplir tareas y son objetivos de las actividades de DO.

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d) El DO se enfoca en el lado humano y social de la organización y al hacerlo también interviene en los aspectos tecnológicos y estructurales. e) El involucramiento y participación en la solución de los problemas y la toma de decisiones por todos los niveles de la organización, son marcos principales en el DO. f) El DO se enfoca en el cambio total del sistema y ve a las organizaciones como sistemas sociales complejos. g) Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y como aprendices del sistema cliente. h) Una meta general es hacer que el sistema sea capaz de resolver sus problemas por sÃ− mismo al enseñarle las capacidades y el conocimiento de aprendizaje continuo a través de métodos de autoanálisis. El DO considera la mejora de la organización como un proceso continuo en el contexto de un constante cambio de ambiente. i) El DO se basa en un modelo investigativo de acción (investigación acción) con la amplia participación de los miembros del sistema cliente. j) El DO asume un punto de vista de desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización. El intento de crear soluciones "ganar - ganar" es una práctica estándar de los programas de DO. Cultura: La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. La cultura también se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a través de 6 puntos: La mitologÃ−a: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos. La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formación, proyección. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos. La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres. Vestuario: AquÃ− se define que tan conservadora o liberal es la persona en términos conductuales y comportamentales. Vivienda: A partir de allÃ− se determina cual es la construcción que hace una cultura de su mundo. Sociabilización que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo. 14

La cultura puede abordarse desde dos aspectos: CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, sÃ−mbolos arquitectura, señales, instituciones. CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por: Supuestos compartidos - como pensamos aquÃ− Valores compartidos - En que creemos aquÃ− Significados compartidos - como interpretamos las cosas Entendidos compartidos - como se hacen las cosas aquÃ− Imagen corporativa compartida - como nos ven Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comúnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias". Pero ¿qué son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva. Lo que las personas aceptan como cierto. No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas compartidas por la mayorÃ−a de sus miembros y serán estas las que dominen su cultura y le den el sello distintivo. Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implÃ−citamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen en su comportamiento. Se refieren a pautas deseables de conducta individual y colectiva, proporcionando parámetros que determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se constituye por los valores y creencias de las personas que forman parte de él, y un conjunto de manifestaciones culturales. Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan las creencias y los valores básicos de sus miembros. Las manifestaciones culturales se clasifican asÃ−: Manifestaciones conceptuales -simbólicas: Son todas las maneras con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La ideologÃ−a, la filosofÃ−a, la ciencia, el arte, el mito y la religión se ubican en esta categorÃ−a. Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de interacción de los miembros del sistema cultural. Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones de producción, la estructura de poder, las formas de operación y la estructura social.

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Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos económicos, fÃ−sicos y tecnológicos necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema cultural. Cuando entran en acción la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una dinámica de realimentación, dado que la cultura se refleja en las manifestaciones culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura. En una organización reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura académica, en razón a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusión racional de los problemas y la aplicación de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a: • Un modelo cientÃ−fico • Cultura de la medición • Concibe las teorÃ−as como hipótesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. Una buena teorÃ−a es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teorÃ−a mejor. Clima Organizacional: Está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la institución. El clima organizacional es también "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto de grupo de caracterÃ−sticas de la organización". El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona (empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinámica de sÃ−, capaz de afirmarse con autonomÃ−a, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realización personal haga posible la realización de la empresa. Donde los empleados vean la organización como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estén ligadas a esa institución, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organización, también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones. Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones fÃ−sicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales. El concepto holistico de salud y bienestar, donde la salud no es únicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona. FÃ−sico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo está enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia. (Entendidas en el sano criterio de la racionalidad) ¿QUà ES CLIMA ORGANIZACIONAL? El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un 16

vÃ−nculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA ADMINISTRACIà N DE EMPRESAS Resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización y su clima laboral, ya que aquÃ− casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. AsÃ− mismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los paÃ−ses latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitirÃ−a competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y especÃ−ficos. ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL Nombre en la Escala 1. Desvinculación 2. Obstaculización

3. Esprit

4. Intimidad

5. Alejamiento

6. à nfasis en la producción

7. Empuje

8. Consideración

9. Estructura 10. Responsabilidad

Descripción Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza. Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo. Es una dimensión de espÃ−ritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su 17

trabajo. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; 11. Recompensa énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polÃ−ticas de paga y promoción. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se 12. Riesgo insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentimiento general de camaraderÃ−a que prevalece en la atmósfera del 13. Cordialidad grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis 14. Apoyo en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. La importancia percibida de metas implÃ−citas y explÃ−citas, y normas de 15. Normas desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estÃ−mulo que representan las metas personales y de grupo. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oÃ−r diferentes 16. Conflicto opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. El sentimiento de que uno pertenece a la compañÃ−a y es un miembro 17. Identidad valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espÃ−ritu. El grado en que las polÃ−ticas, procedimientos, normas de ejecución, e 18. Conflicto e inconsecuencia instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. El grado en que se formalizan explÃ−citamente las polÃ−ticas de 19. Formalización prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. 20. Adecuación de la El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos planeación del trabajo. El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el 21. Selección basada en desempeño, más bien que en polÃ−tica, personalidad, o grados capacidad y desempeño académicos. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de 22. Tolerancia a los errores aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. DIFERENCIA ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológicas. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla. Clima organizacional El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". Cultura organizacional La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores o normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.

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• Administración por objetivos (concepto y caracterÃ−sticas de la APO, Proceso, ventajas, limitaciones) Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes: • La especificidad de las metas.- Lograr el objetivo de una manera tangible. • La participación en la toma de decisiones.- El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas. • Un plazo explicito.- Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un año. • Retroalimentación acerca del desempeño.- En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones. CaracterÃ−sticas de la Administración por Objetivos La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guÃ−as para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. La APO presenta las siguientes caracterÃ−sticas principales: • Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomÃ−a en el desarrollo del plan. • Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición: Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. • Interrelación de los objetivos de los departamentos: Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. • Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control: A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 19

• Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes: Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo asÃ− el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perÃ−odo siguiente. • Participación activa de la dirección: La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. • Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff. Determinación de Objetivos La administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los demás resultados". En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos 1. La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. 2. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. 3. Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. 4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa. CaracterÃ−sticas estructurales de los objetivos 1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo. 2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. 3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización. CaracterÃ−sticas comportamentales son 1. Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas. 2. Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. 3. Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación especÃ−fica por parte del superior.

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Administración por objetivos 1. Es una técnica participativa de planeación y evaluación. 2. A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. 3. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. 4. Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias. Criterios para la selección de objetivos 1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. 2. El objetivo debe ser especÃ−fico en cuanto a los datos concretos. 3. Centrar los objetivos en metas derivadas. 4. Detallar cada objetivo en metas derivadas. 5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. 6. Mantenerse dentro de los principios de la administración. 7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos. 8. El objetivo debe ser difÃ−cil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final. JerarquÃ−a de objetivos: Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquÃ−a de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad. La jerarquÃ−a de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado. Planeación Estratégica: La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo. Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar: En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada 21

uno en una jerarquÃ−a de objetivos. Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa. Análisis externo del ambiente: Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafÃ−os y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca: 1. Los mercados atendidos por la empresa. 2. La competencia. 3. Los factores externos. Formulación de alternativas estratégicas: Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado, de allÃ−, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas. La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes: 1. Objetivos organizacionales globales. 2. Las actividades seleccionadas. 3. El mercado previsto por la empresa. 4. Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades. 5. Alternativas estratégicas en cuanto al mercado. 6. Integración vertical. 7. Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento. La matriz producto / mercado y sus alternativas Desarrollo de los planes tácticos: A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica. 1. Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales. 2. Planeación del desarrollo del producto/mercado. 3. Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa. 4. Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.

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Para que cada uno de estos cuatro planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más especÃ−ficos. Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo. Ciclo de la Administración por Objetivos La APO tiene un comportamiento cÃ−clico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes. John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos: 1. Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa. 2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar. à stos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos: 1. Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. 2. Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. 3. Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera. George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 1. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos. 2. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 3. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo. 4. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 5. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y 23

débiles, asÃ− como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 6. Evaluación del desempeño de la organización como un todo. CrÃ−ticas de la Administración por Objetivos Los diez pecados capitales de Humbre de la APO: Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO. 1. No lograr la participación de la alta gerencia. 2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. 4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañÃ−a participe globalmente. 7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando. 10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa. Criticas de LEVINSON: Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raÃ−ces más profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre. Según Levinson, el proceso "ideal" de la (APO) debe desarrollarse en cinco etapas. 1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado. 2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo. 3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento. 4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso. 5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado. En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologÃ−a de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada 24

individuo, al mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de los funcionarios. Criticas de LODI: Lodi recuerda que la (APO) tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos inconvenientes. Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales, la anticipación de cambios en las áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa. Otras CrÃ−ticas 1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa. 2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo. 3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto. 4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales. Ventajas de la Administración por Objetivos Según el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la (APO) 1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para alcanzar los objetivos organizacionales. 2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes están genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos. Según el libro de Harold Koontz señala cuatro ventajas • MejorÃ−a de la administración: Todas las ventajas de la administración por objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administración muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase que tiene sentido. La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras. • Clarificación de la organización: Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los 25

resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan. • EstÃ−mulo al compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propósitos claramente definidos. • Desarrollo de controles efectivos: En la misma forma en que la APO produce una planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos. Recuérdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas. Desventajas de la Administración por Objetivos Según el libro de Samuel C. Certo señala dos desventajas • La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sÃ−. • La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de desempeño detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa. Según el libro de Harold Koontz señala cinco desventajas • Deficiencias al enseñar la filosofÃ−a de la APO: A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administración por objetivos, los gerentes que la llevarán a la práctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué papel tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los participantes. La filosofÃ−a está elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto dirección encaminados a hacer profesionales a los gerentes. • Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: Al igual que cualquier otro tipo de planeación, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prácticamente imposible que los gerentes estén en armonÃ−a con ellas. • Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables son difÃ−ciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, año tras año. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difÃ−cil que cualquier otra clase de planeación efectiva, aunque probablemente se necesitara de más estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que sólo tienden a exponer el trabajo a realizar. • Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo. • Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o polÃ−ticas modificadas. PERSPECTIVA CONTEMPORÔNEA DE LA ADMINISTRACIà N • Calidad y excelencia Organizacional

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La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implÃ−citas o explÃ−citas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc. Definiciones desde una perspectiva de producción: La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su calidad o también como comúnmente es encontrar la satisfacción en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algún cliente, siendo asÃ− controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algún producto. Desde una perspectiva de valor: La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. También, la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la empresa a mantener la satisfacción del cliente. Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se habÃ−a imaginado que querÃ−a y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre habÃ−a querido. Definiciones formales: Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad son: • Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de caracterÃ−sticas inherentes cumple con los requisitos”. • Según Luis Andres Arnauda Sequera Define la norma ISO 9000 "Conjunto de normas y directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso". • Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”. • Philip Crosby:”Calidad es cumplimiento de requisitos”. • Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”. • Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”. • Genichi Taguchi: “Calidad es la pérdida (monetaria) que el producto o servicio ocasiona a la sociedad desde que es expedido”. • William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”. • Walter A. Shewhart:”La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece). Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto o servicio, sino con la obtención regular y permanente de los atributos del bien ofrecido que satisfaga a los clientes para los que ha sido diseñado. Podemos definir la calidad como: la capacidad para satisfacer las expectativas de nuestros clientes. Nuestro mundo actual es competitivo al máximo, nuevas tecnologÃ−as nos sorprenden dÃ−a a dÃ−a y cada vez con más rapidez. Los clientes o usuario son cada vez mas exigentes y las instituciones al igual que las empresas y pymes precisan dar rápidamente respuestas para: 27

Adaptarse constantemente a los cambios Ofrecer los mejores servicios o productos, todo esto para SATISFACER AL USUARIO Se persigue la calidad total. Todos los trabajos son importantes, tener en cuenta el trabajo en equipo como clave importante. Para conseguir calidad total, hay que prevenir en lugar de corregir. Excelencia organizacional Tenemos que tener en cuenta quien realiza una acción éticamente incorrecta dentro de una empresa, en este caso un directivo, tendrá un cierto grado de responsabilidad con respecto a la imagen que generara en los demás, puesto que la organización es un lugar en donde interactuar un sinnúmero de trabajadores que lo van a tener a el como una imagen a seguir, como un lÃ−der. Por lo que las acciones que este directivo realice pueden ser consideradas como actos éticamente correctos por los demás, lo que sin lugar a dudas perjudica el buen actuar de los demás miembros de la organización, porque no crea un lugar de unión y de mejoramiento para nuestra sociedad, ya que es incapaz de generar los valores y virtudes que mejoran el actuar dentro de una organización y por supuesto, dentro de nuestra sociedad. • Proyectos y procesos organizacionales. ADMINISTRACIà N ESTRATà GICA • Concepto de Misión y visión La misión es un importante elemento de la planificación estratégica porque es a partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u organización. "La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los lÃ−mites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misión es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guÃ−a en la toma de decisiones estratégicas". La Visión es la capacidad de ver más allá, en tiempo y espacio, y por encima de los demás, significa visualizar, ver con los ojos de la imaginación, en términos del resultado final que se pretende alcanzar Visión: Es el sueño alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado. -Se debe incorporar tanto la Visión del usuario externo, como la del Interno. Debe ser alcanzable y real. • Formulación Misión La misión, también denominada propósito central, es la razón de ser de la entidad. No es algo que se lo logra, sino algo que se persigue continuamente, sin alcanzarlo. Es como la estrella en el horizonte que guÃ−a nuestro rumbo. Puede construirse tomando en cuenta las siguientes preguntas: 28

¿Quienes somos? = identidad, legitimidad; ¿Para que existimos? = propósitos; ¿Qué hacer? = principales medios para lograr el propósito; ¿Por qué lo hacemos? = valores, principios, motivaciones; ¿Para quiénes trabajamos? = beneficiarios; Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materialización. Un propósito bien definido tiene tres elementos: - Un verbo que indique cambio del “status quo” (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, etc.); - La explicación del problema o condición que se busca cambiar - La identificación de los beneficiarios especÃ−ficos La expresión del quehacer suele comenzar con frases como: - A través de... - Proveer... - Prestar... La misión pone de manifiesto: - Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno; - Los valores, reglas y principios, que orientan las actividades; - La cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal. Es importante, que a su vez, cada área genere su propia misión, para que todos en conjunto se dirijan hacia los mismos fines. Visión Además de una meta audaz, se requiere de una descripción vibrante, comprometedora, especÃ−fica de lo que significarÃ−a alcanzarla. Esto consiste en trasladar la visión de palabras a figuras, en crear una imagen que la gente pueda llevar a su mente. Para desarrollar la descripción vÃ−vida se requiere de pasión, emoción y convicción. Algunos ejecutivos se sienten incómodos cuando expresan emoción, pero eso es lo que motiva a los demás en su compromiso por el trabajo. Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visión". 29

La visión está aquÃ− entendida como una situación esperada, deseada pero al mismo tiempo factible de ser alcanzada. No tiene sentido alguno formular deseos imposibles de ser llevados a la práctica. Sólo crearÃ−an descrédito y desilusión, por ello el proceso de creación de una visión no es mecánico sino totalmente constructivista: se aprende en el camino. Una visión de buena calidad tiene además un carácter altamente comunicacional. Debe ser entendida por todos y por ello el lenguaje debe ser especialmente expresivo, sensible y gráfico, apropiado por los actores. Debe motivar y ser compartido por todos en la medida en que esto sea posible. Para cumplir tantos requisitos es útil partir de preguntas, sencillas en su formulación, complejas en su respuesta: ¿Cómo vemos al Departamento, Municipio, Ministerio, etc. en el 2012? ¿Cómo se contribuye al bienestar nacional? ¿Cuál es la situación futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios? ¿Qué queremos ser en el futuro? ¿Cómo se puede lograr ese futuro? ¿Cómo lo describirÃ−amos en 4 o 5 lÃ−neas? Se procede de la manera descrita para la misión considerando además que, si la propuesta final es aún muy técnica (palabras de difÃ−cil comprensión, no tienen un sentido emotivo), entonces el moderador solicitará al grupo que reflexione sobre la manera de hacer más sencilla la visión. • Finalidad Como quiera que se defina, la Misión es la declaración que sirve para saber cuál es nuestro negocio o razón fundamental de ser y operar. Es el primer paso y uno de los elementos crÃ−ticos para realizar una planeación estratégica. La visión nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para otros, como para trabajar en su cumplimiento. • Competencia Las competencias son las capacidades de poner en operación los diferentes conocimientos, habilidades, pensamiento, carácter y valores de manera integral en las diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el ámbito personal, social y laboral. Concepto de Competencias Actualmente, las competencias se entienden como actuaciones integrales para identificar, interpretar, argumentar y resolver problemas del contexto con idoneidad y ética, integrando el saber ser, el saber hacer y el saber conocer. Antes de dar a conocer los diferentes tipos de competencias es necesario definir ¿Qué son las competencias? en este caso, nos referimos como competencias a todos aquellos comportamientos formados 30

por habilidades cognitivas, actividades de valores, destrezas motoras y diversas informaciones que hacen posible llevar a cabo, de manera eficaz, cualquier actividad. Las competencias deben entenderse desde un enfoque sistémico como actuaciones integrales para resolver problemas del contexto con base en el proyecto ético de vida. Las competencias son un conjunto articulado y dinámico de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que toman parte activa en el desempeño responsable y eficaz de las actividades cotidianas dentro de un contexto determinado.(Vázquez Valerio Francisco Javier) En todo el mundo cada vez es más alto el nivel educativo requerido a hombres y mujeres para participar en la sociedad y resolver problemas de carácter práctico. En éste contexto es necesaria una educación básica que contribuya al desarrollo de competencias amplias para la manera de vivir y convivir en una sociedad que cada vez es más compleja; por ejemplo el uso de herramientas para pensar como: el lenguaje, la tecnologÃ−a, los sÃ−mbolos y el conocimiento, la capacidad para actuar en un grupo diverso y de manera autónoma. Para lograr lo anterior es necesario que la educación replantee su posición, es decir, debe tomar en cuenta las caracterÃ−sticas de una competencia como son: El saber hacer (habilidades); saber (conocimiento) y valorar las consecuencias de ese saber ser (valores y actitudes). Competencia o competición puede referirse a: Idoneidad o incumbencia para intervenir o actuar en un asunto: Competencia judicial. Competencia cientÃ−fica. Competencia técnica. Competencia administrativa. Competencia (comportamiento organizacional) Competencia (lingüÃ−stica) Competencia (aprendizaje) Acción y efecto de competir en oposición a alguien o a algo. Competencia (biologÃ−a), un tipo de relación interespecÃ−fica. Competencia (hidrologÃ−a) Competición (deporte). Competencia (economÃ−a) Derecho de la competencia Competencia motriz Competencia de alimentos

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• Macroambiente El macro ambiente de mercadeo está constituidos por fuerzas o variables. 1. económicas 2. polÃ−tico-legales 3. socio culturales 4. demográficas 5. naturales o ambientales 6. tecnológicas Las variables económicas: es evidente que la economÃ−a de un paÃ−s y aun la mundial, influyen en la operación de una empresa, algunos indicadores económicos son : 1. La disponibilidad de crédito 2. La tasa de interés 3. Los Ã−ndices de inflación, etc. Las variables polÃ−tico-legales : Los gobiernos son reguladores, mediante la expedición de leyes, de la actividad empresarial.. De esta manera las leyes pueden convertirse en oportunidades o amenazas para las empresas en particular. Algunos ejemplos de estas regulaciones son : 1. Leyes sobre control de precios 2. Leyes tributarias 3. Leyes de protección al medio ambiente, etc. Las variables socio culturales : es cuestionable la influencia de los factores socio culturales en las decisiones de mercadeo, especialmente si se trata de productos de consumo. Algunos de los indicadores de esta variable son : 1. estilo de vida 2. actitud hacia el dinero 3. nivel de educación 4. hábitos, creencias, etc. Las variables demográficas : Al estar los mercados constituidos por personas, la demografÃ−a adquiere dimensiones trascendentales en el mercadeo de la empresa, algunos de los indicadores de esta variable son : 1. tamaño de la población

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2. ubicación y distribución geográfica 3. tasas de crecimiento, etc. Las variables naturales : en los últimos años se ha notado una creciente preocupación por la conservación de la naturaleza, deteriorada y agotada en muchos casos como consecuencia de la incontrolada producción industrial. Esta situación ha permitido el desarrollo de nuevos enfoques de mercadeo como lo es el mercadeo social, llevando inclusive a los paÃ−ses a legislar con el objeto de controlar los procesos industriales contaminantes y depredadores y conservar el medio ambiente. Algunos indicadores naturales son: 1. racionamiento energético 2. niveles de contaminación 3. costo de la energÃ−a, etc. Las variables tecnológicas: la tecnologÃ−a es sin lugar a dudas, una fuerza ambiental de gran influencia en la empresa y por consiguiente en el mercadeo de sus productos. Es la tecnologÃ−a una de las grandes responsables de la evolución del concepto de mercadeo. Los cambios tecnológicos pueden llegar a afectar: 1. los productos 2. los servicios 3. los mercados 4. los procesos de producción • Ventaja comparativa Es uno de los conceptos básicos que fundamenta la teorÃ−a del comercio internacional y muestra que los paÃ−ses tienden a especializarse en la producción y exportación de aquellos bienes que fabrican con un coste relativamente más bajo respecto al resto del mundo, en los que son comparativamente más eficientes que los demás y que tenderán a importar los bienes en los que son más ineficaces y que por tanto producen con unos costes comparativamente más altos que el resto del mundo. Esta teorÃ−a fue desarrollada por David Ricardo a principios del siglo XIX, y su postulado básico es que, aunque un paÃ−s no tenga ventaja absoluta en la producción de ningún bien, es decir aunque fabrique todos sus productos de forma más cara que en el resto del mundo, le convendrá especializarse en aquellas mercancÃ−as para las que su ventaja sea comparativamente mayor o su desventaja comparativamente menor. Esta teorÃ−a supone una evolución respecto a la teorÃ−a de Adam Smith. Para Ricardo, lo decisivo en el comercio internacional no serÃ−an los costes absolutos de producción en cada paÃ−s, sino los costes relativos. • Análisis interno La herramienta para el análisis interno de cada unidad estratégica de análisis que Porter propone es la cadena de valor. Las fortalezas y las debilidades de la unidad no pueden ser comprendidas viendo a la unidad de análisis como un todo; para poder aislarlas es preciso examinar todas y cada una de las actividades para desempeñar la función de producción, en un sentido amplio, actividad, de forma sistemática, para analizar, en cada eslabón de esa cadena de valor, el desempeño en términos comparativos al desempeño del resto de las empresa con unidades actuando en el sector, la posibilidad de lograr ventajas 33

competitivas, bien sea por coste más bajo, bien sea por diferenciación. El valor del producto es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar a la empresa por lo que ésta les proporciona. Crear valor para los compradores, de modo que el valor generado exceda el costo de conseguirlo, es la meta de cualquier estrategia genérica, tanto si ésta está basada en lograr coste bajo como si lo está en buscar la diferenciación. El modelo de la cadena de valor considera a la empresa como un conjunto de funciones de producción discreta pero relacionada; cada función de producción consume factores y genera mayor valor para el producto; en la cadena de valor las funciones de producción se definen como actividades. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Hay cinco categorÃ−as genéricas de actividades primarias: • LogÃ−stica Interna • Operaciones • LogÃ−stica Externa • Mercadotecnia y ventas • Servicio Hay cuatro categorÃ−as genéricas de actividades de apoyo: • Aprovisionamientos • Desarrollo de tecnologÃ−a • RRHH • Recursos financieros e Infraestructuras • Dirección y Administración • Eficiencias Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo determinado. No debe confundirse con eficacia que se define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. • Debilidades Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: 34

¿Qué se puede evitar? ¿Que se deberÃ−a mejorar? ¿Qué desventajas hay en la empresa? ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto? • Creación de la Ventaja Competitiva La creación de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompañada y motivada por algún tipo de cambio, de la situación presente de la estructura del sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa. FORMULACIà N DE ESTRATEGIAS • Corporativas Si una organización está en más de una lÃ−nea de negocios, necesitará una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta ¿en qué negocios debemos participar? y la combinación de negocios más propicia. En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up international, Taco Bell, Frito-Lay etc. • De Negocio A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en un entorno competitivo, ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Para la organización pequeña con una sola lÃ−nea de negocio, o la organización grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organización. Para organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionará, los clientes a los que quiera llegar, etc. Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación puede facilitarse al crear unidades de negocio estratégicas. Una unidad estratégica de negocio (UEN) representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es en si autónoma, si bien no independiente de las de las demás unidades estratégicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendrá su propia misión distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una estrategia independiente de los otros negocios de la organización mayor. • Funcionales La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: ¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como producción, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y último nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional existente en cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Asignatura: Administración General

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