Fundamentos para el diseño de la organización

Tema 1: Fundamentos Para El Diseño de La Organización

1. La Esencia de la Estructura 2. Aplicación de los Mecanismos de Coordinación 3. Las Cinco Partes Fundamentales 4. La Organización como un Sistema de Flujos

1. La Esencia de la Estructura Toda actividad humana y organizada descansa sobre dos requisitos: -

La Coordinación del Trabajo, y La División del Trabajo.

La Estructura de la organización es el conjunto de las formas en las que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. La división de factores depende de la tecnología, y la coordinación depende de factores técnicos, humanos y comunicativos. Existen cinco mecanismos de control que explican la forma en que las organizaciones coordinan su trabajo, por lo tanto son de control de la organización estos organismos que conforman los elementos fundamentales de las estructura, al ser el aglutinante que mantiene unida a la organización: 1.- Adaptación Mutua. 2.- Supervisión Directa. 3.- Normalización de los Procesos de Trabajo. 4.- Normalización de los Resultados. 5.- Normalización de las Habilidades. 1.1. Adaptación Mutua. La coordinación se consigue con la simple coordinación informal. Este mecanismo depende de los que realizan el trabajo, se da en organizaciones muy simples y a veces, en organismos muy complejos, cuando las circunstancias son difíciles. 1.2. Supervisión Directa. Este mecanismo alcanza la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, se emplea en organizaciones de nivel intermedio, donde la supervisión está claramente determinada pero la coordinación directa es insuficiente. Aparece la figura del supervisor, que se responsabiliza de un grupo de trabajo al que da órdenes y controla. 1.3. Normalización de los Procesos de Trabajo. Se usa este método cuando el contenido del trabajo puede concretarse, es válido en aquellos organismos donde las tareas se puedan coordinar y que sea de poca supervisión directa, también depende del tipo de trabajo, donde tendrán más o menos libertad. 1.4. Normalización de Resultados. Se alcanza la coordinación entre la determinación de los resultados a obtener de cada trabajo. Normalmente, suelen emplearse parámetros que puedan

cuantificarse o que puedan diseñarse de forma que se ajusten a una normativa predeterminada (Rendimiento, Peso, Dimensiones…). 1.5. Normalización de las Habilidades. Se consigue la coordinación especificando los conocimientos y habilidades necesarias para la realización del trabajo. Este mecanismo permite alcanzar por vía indirecta los mismos resultados de coordinación y control que los dos anteriores. 2. Aplicación de los Mecanismos de Coordinación. A medida que la coordinación va ganando complejidad los mecanismos evolucionan: · Normalización del Trabajo Adap.Mutua Æ Supervisión directa Æ · Normalización de Resultados ÆAdap. Mutua · Normalización de Conocimientos Lo normal es que se utilicen los cinco mecanismos a la vez, o como mínimo una combinación entre adaptación mutua y supervisión directa, independientemente del grado de normalización. Estos cinco mecanismos son sustituibles porque la organización los puede cambiar unos por otros, aunque lo habitual es que superado un cierto tamaño mínimo se recurra siempre a que sea posible la normalización y donde no sea viable la supervisión directa y la adaptación mutua. 3. Las Cinco Partes Fundamentales. Para entender como se estructura una organización es necesario primero entender como funciona, hay que conocer sus partes constitutivas, las funciones de cada unas de las partes y como se relacionan entre sí, por otra parte hay que conocer también como atraviesan a la organización los distintos flujos de trabajo, los de información y los de autoridad y decisión. A medida que la organización crece, las divisiones de trabajo son las más complejas y hace necesaria la supervisión directa, surge la primera división administrativa del trabajo, los que realizan y supervisan el trabajo, lo que motiva la creación de una jerarquía administrativa de autoridad. A medida que evoluciona la organización se tiende a la normalización, lo que provoca una segunda división del trabajo administrativa, y se produce la división entre los que normalizan y los que trabajan.

Mintaberg, divide la organización en cinco partes, el logotipo de Mintaberg:

A. B. C. D. E.

Ápice Estratégico. Línea Media. Núcleo de Operaciones. Tecno-Estructura. Staff de Apoyo.

A, son los directivos que ocupan el nivel jerárquica superior. B, son el conjunto directivos que mediante una cadena de mandos se comunican el ápice estratégico con el núcleo de operaciones. C, aquí se produce el trabajo fundamental de la empresa. D, estará constituido por los analistas responsables de la normalización (los tres tipos). E, tiene como función básica la de respaldar el funcionamiento de la organización por vía indirecta. Al Staff de Apoyo € y a la Tecno-Estructura (D) se le conoce como órganos de Staff porque no suponen una autoridad formal para la toma de decisiones, sino para el asesoramiento. Aportaciones de James D. Thompson, según éste autor la incertidumbre es el problema fundamental al cual se enfrentan los organismos complejos, y hacer frente a dicha incertidumbre representa la esencia fundamental del proceso productivo. Piensa que la incertidumbre se podría reducir aislando el núcleo de operaciones del entorno y propone tres métodos: 1. Normalización del Proceso de Trabajo. 2. Forma de Anticipación (Elevar los stocks, planificar las ventas,…) 3. Dominación del entorno (Fijando precios o intentando la Integración Vertical).

Por otra parte, Thompson presenta un esquema conceptual que explica las interdependencias que se producen entre los miembros de la organización e identifican tres formas: a. Acoplamiento Mancomunado, los distintos miembros pueden compartir los recursos comunes conservando por lo demás su independencia, es el que presenta menor independencia, podemos eliminar uno sin trastocar el de los demás:

b. Acoplamiento Secuencial, los miembros trabajan en serie, le interdependencia es mayor:

c. Acoplamiento Recíproco, los miembros se transmiten el trabajo entre sí, en uno y otro sentido, proporcionando cada uno un output y recibiendo un input de los demás, es el que más interdependencia tiene de todos:

3.1. Núcleo de Operaciones. Esta compuesto por los miembros de la organización que realizan el trabajo básico directamente, relacionado con la producción de bienes y servicios. Es el centro de toda operación al producir los resultados esenciales para la supervivencia de la organización, y se relaciona de forma directa con la misión de la organización. Realiza cuatro funciones principales: 1.- Asegurar los Inputs para la producción (Dpto. de Compras). 2.- Transformar los Input en Output (Dpto. de Producción). 3.- Distribuir los Output (Dpto. Ventas). 4.- Apoyo a las funciones anteriores (Dpto. de Mantenimiento). Aquí es donde se da con mayor profundidad la Normalización de los procesos de trabajo (dependiendo del tipo de empresa). 3.2. Ápice Estratégico. Se encarga de que la organización cumpla de forma efectiva su misión y de que se satisfagan los intereses de las personas que controlan la organización (Accionistas, Propietarios,…). Estará compuesta por personas con responsabilidad general de la organización (Dtor. General) y por los demás directivos de nivel superior cuya responsabilidad sea de nivel global incluido el Personal de Apoyo. Vamos a ver tres tipos de relaciones obligatorias: a. Las Obligaciones relacionadas con la supervisión directa: i. Asignación de recursos. ii. Emisión de órdenes de trabajo y autorización de decisiones importantes.

iii. Resolución de conflictos. iv. Monitor, que revisa las actividades de los empleados. v. Difusor, que consiste en transmitir la información a los empleados. vi. Líder, forma equipos de Staff, y tratará de motivar y recompensar a dichos equipos. b. Las Obligaciones relacionadas con el Entorno: i. Portavoz, informa a personas influyentes del entorno sobre las actividades de la organización. ii. Enlace, desarrolla contactos del alto nivel. iii. Monitor, sirve de contacto para aquellas personas que quieran influir en los objetivos de la organización. iv. Negociador, para cuando hay que llegar a acuerdos importantes con entidades externas. v. Cabeza Visible, realizando actividades protocolarias (ej. Recepción de gente importante). c. Las Obligaciones relacionadas con la Estrategia, esta parte se caracteriza por un mínimo de normalización y repetición, posee una libertad de acción considerable, con unos ciclos de toma de decisión largos. Y el mecanismo de coordinación utilizado es el de adaptación mutua. 3.3. Línea Media Esta formada por el conjunto de directivos provistos de autoridad formal, que asegura la transmisión de las estrategias desde el vértice (Ápice) hasta el núcleo de operaciones, lo mecanismos utilizados son la adaptación mutua y la supervisión directa. En la medida de que una organización es grande y requiere de la supervisión directa, necesita de directivos de línea media, aunque en teoría un único directivo podría supervisar a todos los operadores en la práctica vemos que existe un límite en el número de operarios que puede supervisar un único individuo, a este límite se le denomina Ámbito de Control. El número de directivos de línea media dependerá del tamaño de la organización. El directivo medio tendrá tareas por encima y por debajo de su propio puesto, las primeras será dar información a sus superiores (influyendo en el flujo de decisiones –transmitiendo de anomalías- ); las segundas asignan recursos y dictan las normas de su propio grupo. A través de la adaptación mutua los directivos medios se comunican con otras unidades de su entorno o grupos exteriores (Analistas, Otros Directivos…).

Superiores

Analistas Personas del Exterior

Directivos Medios

Staff de Apoyo Otros Directivos

Subordinados

Estos directivos formulan la estrategia de su unidad, desarrollando un papel similar al del director general, aunque su trabajo va siendo cada vez menos abstracto a medida que se desciende por la línea de autoridad. Desempeña todos los roles del director general pero en el contexto de su unidad. 3.4. Tecno-Estructura Esta constituida por los analistas, así como su personal administrativo que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno. Estos analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo de las operaciones, puede que lo diseñen, que lo planifiquen, que lo modifiquen, o que incluso preparen a las personas que realizan el trabajo, pero nunca participaran en él directamente. Existen dos categorías de Analistas: 1.- Los que estudian la adaptación, es decir, el cambio de la organización en función del entorno. Ej: Hacer estudios de mercados para crear productos. 2.- Los que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad de la organización. Estos analistas de control sirven para afianzar la normalización en la organización y a su vez hay otros tres tipos: a. Analistas de Estudios de Trabajo, que normalizan los procesos de trabajo (Ingeniero Industrial). b. Analistas de Control y Planificación, que normalizan los Output (los productos). c. Analistas de Personal, que normalizan las habilidades de los empleados. En una organización plenamente desarrollada la tecno-estructura, puede funcionar en toda escala jerárquica (en todos los niveles). Como mecanismos de coordinación utilizan la Adaptación Mutua y la Normalización de Habilidades, los analistas son personas con un alto nivel de preparación.

3.5. Staff de Apoyo Esta constituido por aquel grupo de unidades especializadas, cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización. Apoya de forma indirecta la consecución de los objetivos de la organización. No podemos confundir el Staff de Apoyo con Tecno-Estructura, pues tienen funciones diferentes. Su existencia refleja un intento de abarcar actividades para reducir la incertidumbre y controlar sus propios asuntos. Un número de unidades de apoyo constituyen pequeñas organizaciones que dependen de su propio núcleo de organizaciones. Consumen recursos de la organización global, proporcionándole a cambio unos servicios concretos. Estas unidades de apoyo pueden darse en distintos niveles jerárquicos según requieran sus servicios. Cada unidad cuenta con el mecanismo de coordinación que mejor se adapte a sus necesidades, no obstante dado que un gran número de unidades de apoyo están sumamente especificadas y se basan en un staff profesional, el mecanismo más utilizado es la normalización de las habilidades.

Consejo de Administración Presidente Consejo Ejecutivo---- Staff del Presidente ·Planificaron Estratégica ·Controlador ·Preparación del Personal ·Investigación Operativa ·Estudios de Trabajo ·Staff Técnico ·Administrativos

Dtr. Operaciones

Jefe de Fabricación

Dtr. Marketing

Jefe de Vtas. Regionales

Encargados

Agentes de Compras

Operarios de Maquinaria

·Asesoramiento ·Relaciones Públicas ·Relaciones Laborales ·I+D ·Financiación de Pagos ·Reparación ·Correos ·Cafetería

Jefe de Vtas. Distrito

Vendedores

Transportistas

4. La Organización como un Sistema de Flujos Existe mucha más regulación por ejemplo en una cadena de montaje que en una delegación comercial. 2.- Flujos de Información Centrado, representan las vías verticales que suben y bajan por la línea media. El flujo ascendente es la información de feedback respecto al flujo de trabajo de operaciones, y el flujo descendente serían las órdenes de trabajo.

Las órdenes e instrucciones de trabajo se van transmitiendo en sentido descendente desde los distintos niveles jerárquicos (Ápice y Línea Media) elaborándose a medida que van descendiendo.

Flujo Descendente

Flujo de Trabajo de Operaciones

Flujo de Información de Staff

Flujo Ascendente

Una decisión adoptada en un determinado nivel estratégico desencadena una serie de decisiones que van ganando amplitud a medida que desciende por la escala jerárquica. El flujo Ascendente existe como un sistema de información directiva (SID) que recopila y clasifica datos sobre el rendimiento del núcleo. A medida que la información atraviesa cada nivel de la jerarquía se van agregando hasta alcanzar finalmente el ápice estratégico en forma de resumen global de rendimiento de la organización. 3.- Este es el Flujo de Comunicación entre la línea media y el Staff, cuyo fin consiste en preparar la información y asesoramiento que el Staff proporciona a la línea media.