Gestión de organizaciones que hacen intervención social

January 6, 2018 | Author: Anonymous | Category: Apuntes, Apuntes Universitarios, Trabajo Social
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Mà DULO 1: GESTIà N DE LAS ORGANIZACIONES QUE HACEN INTERVENCIà N SOCIAL • ¿Qué es una organización social? Comprendiendo las organizaciones. ORGANIZACIà N: Origen de la palabra : organon (griego)= herramienta - algo úti Sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas. La cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización, y ésta existe cuando - Hay personas capaces de comunicarse - Que estén dispuestas a actuar conjuntamente - Para obtener un objetivo común • Se conforman para que las personas que trabajan allÃ−, alcancen objetivos que no podrÃ−an lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales. • Garantizan su supervivencia y se convierten en centros de poder para la movilización social (crean identidades y lealtades) • Importancia de las organizaciones formales en las sociedades modernas, en el campo de la polÃ−tica social (gestión colectiva del conflicto y en procesos de reestructuración social) • Se refuerzan en el S.XX: crecimiento de la burocracia pública (Max Weber, Bruno Rizzi “La Burocratización del Mundo”, 1939) La vida de la mayor parte de los ciudadanos tienen lugar en el seno de las organizaciones: colaboradores, miembros, voluntarios, empleados, afectados, etc., a cambio de retribuciones, status, sentido de pertenencia. Unidades socio-técnicas construidas con vistas a la concreción de un fin (es un estado deseado a alcanzar. Proporciona un sentido, un objetivo). Mirando hacia adentro las organizaciones sociales. Dimensiones de análisis: LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS Sistema es un todo organizado y complejo, es un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. Según Bertalanffy, este conjunto de unidades están recÃ−procamente relacionadas. De ahÃ− se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad). Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos y las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo. Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios 1

en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropÃ−a y homeostasia EntropÃ−a: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropÃ−a aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropÃ−a, pues la información es la base de la configuración y del orden (información como medio o instrumento de ordenación del sistema). Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno. TIPOS DE SISTEMAS En cuanto a su constitución, pueden ser fÃ−sicos o abstractos: 1.- Sistemas fÃ−sicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware. 2.- Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. El software. En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos: A.- Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. B.- Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energÃ−a y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas abiertos restauran su propia energÃ−a y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad (Modelo genérico de Sistema Abierto). Organización Social: Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en común, que individualmente no es posible lograr. Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo. Desarrollan su actividad en el ámbito de la intervención social Elementos que la forman: Humanos, Materiales, Técnicos y Financiero • Recursos Humanos: Elementos activos de la organización, indispensables para cualquier grupo social. De ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Poseen las siguientes caracterÃ−sticas: Posibilidad de desarrollo, ideas, imaginación, creatividad, habilidades, sentimientos, experiencias, conocimientos, etc. • Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas, etc. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos 2

terminados. • Recursos Técnicos: Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o éstas con aquéllas. Puede decirse que son los bienes inmateriales inmateriales de la organización. Pueden ser:: Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc. • Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la organización, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo. Pueden ser: Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc. Recursos financieros ajenos: están representados por: prestamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados y emisiones de valores, bonos, etc. CLASIFICACIà N DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES Las organizaciones de la sociedad civil pueden clasificarse atendiendo a: • Los beneficiarios de sus acciones: organizaciones de membresÃ−a, cuyos beneficiarios son los propios miembros o asociados y organizaciones cuyos beneficiarios son otras personas, distintas de sus miembros o fundadores de la organización • el orden de sus recursos: organizaciones que tienen una base de recursos propios provenientes del flujo permanente de fondos genuinos como cuotas societales, asignaciones presupuestarias o legados y/o venta de servicios y, organizaciones que obtienen sus recursos de otras fuentes a través de actividades de levantamiento de fondos, subsidios, donaciones, convenios y aportes de trabajo voluntario. Las combinatorias de estos atributos dan lugar a la construcción de una tipologÃ−a que permite definir cuatro tipos principales de organizaciones: • Asociaciones por Afinidad: dirigen sus acciones a la defensa de intereses de sus asociados, quienes comparten los atributos que las definen. Obtienen sus recursos principalmente a través de las cuotas de sus miembros, cuyo cumplimiento es condición necesaria para mantener la condición de tal. Pertenecen a esta categorÃ−a: mutuales, gremios, sindicatos, colegios profesionales y asociaciones patronales • Organizaciones de apoyo: creadas por un grupo de personas con el objetivo de ayudar a otros. Entidades de prestación de servicios sociales, organizaciones no gubernamentales, organizaciones de defensa de derechos y centros académicos, se encuentran dentro de este tipo de organizaciones. • Organizaciones de base territorial y comunitaria: se constituyen con el propósito de dar respuesta a las necesidades de los pobladores de un ámbito territorial determinado. Asociaciones vecinales, sociedades de fomento, clubes barriales, bibliotecas populares, cooperadoras escolares, integran esta categorÃ−a. Obtienen sus recursos de otras fuentes distintas a los aportes de sus miembros. Sus objetivos y funciones abarcan un amplio abanico de actividades tendientes no sólo a satisfacer una multiplicidad de intereses comunitarios, sino también a la generación y promoción de vÃ−nculos solidarios. 3

• Fundaciones empresarias: Son instituciones creadas y financiadas por una empresa con el propósito de realizar donaciones y desempeñar actividades filantrópicas, legalmente separadas de la empresa que le da origen. CONCEPTO DE GESTIà N “Gestionar es asumir responsabilidades para el funcionamiento de un sistema” (Metcalfe, 1996:85). La gestión añade coordinación, proceso, u organización desde el principio hasta el final. Modelo de Gestión (Mintzberg) A. Procesos básicos 1. planificación, 2. Ejecución/interlocución, 3. Evaluación B. Procesos vinculados a recursos 4. humanos, 5. Financieros, 6. De la información, 7. materiales C. Procesos avanzados de gestión 8. de las relaciones, 9. De la estructuración, 10. Del aprendizaje PROCESOS BÓSICOS DE GESTIà N PLANIFICACIà N: Proceso por el cual se toman decisiones que permiten establecer objetivos y la forma de alcanzarlos. Paralelo a la ejecución INTERLOCUCCIà N: Interacción hacia fuera y hacia dentro, siendo un mecanismo fundamental de coordinación EVALUACIà N: Proceso permanente cuyo fin es obtener y procesar información del sistema y del entorno, y obtener análisis, valoraciones, resultados, etc. y encarar un nuevo ciclo PROCESOS VINCULADOS A LOS RECURSOS RECURSOS HUMANOS: Construcción y renovación del contrato entre la persona y la organización (maximizar resultados) RECURSOS ECONà MICOS: Gestión del recurso (dinero) para el funcionamiento de la organización: ajuste, rentabilidad, beneficio, etc. RECURSOS INFORMACIONALES: Hacer que la información esté disponible para todos (personas y procesos) RECURSOS MATERIALES: Responsabilidad de que estén los materiales a disposición y se optimicen al máximo. Cada uno se rige por el mismo ciclo de Pl-Ej-Ev GESTIà N AVANZADA (macroproceso) 4

MARKETING o Gs. DE INTERCAMBIO: Garantizar sinergias, intercambios óptimos entre la organización y otras personas o grupos. REESTRUTURACIà N: Se ocupa del diseño. Formalizar procesos más informales (rutinas) que están fuera de los procedimientos. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: Encargada de la cultura y del clima de la organización (Gestión del aprendizaje) Cada uno se rige por el mismo ciclo de Pl-Ej-Ev La cultura ORGANIZACIONAL: la cultura organizacional es su carácter simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sÃ− son observables. En este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de sÃ−mbolos o costumbres que guÃ−an y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilidad. Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión. • Etapas de formación de la cultura La inicial (los fundadores) La que emerge de los distintos grupos (sub-culturas) Fase reactiva (se aceptan cambios mÃ−nimos - resistencias) Fase anticipatoria (en función al contexto) Fase de mantenimiento creativo. Contribuye a : Saber lo que queremos y evidenciar si se consigue Incrementar la satisfacción/motivación de trabajadores/as Ordenar el trabajo Desarrollar metodologÃ−as de intervención social Fortalecer el trabajo en red PLAN ESTRATà GICO ¿QUà ES? Es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente. OBJETIVO 5

Trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra visión. Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación y resultados) ¿POR QUà SE HACE? -Para afirmar la organización -Para descubrir lo mejor de la organización -Aclarar ideas futuras ¿A QUà PREGUNTAS RESPONDE? ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Qué nos da vida y sentido?: declaración de la Misión. ¿A dónde deseamos ir?: Visión estratégica. ¿Qué hacemos bien? ¿Qué deseamos hacer?: Proposiciones; Objetivos estratégicos. ¿Cómo llegamos a ese futuro?: Plan de acción; Reglamento de evaluación. REDACTAR EL PLAN ESTRATà GICO Debe encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que recoja la información generada, la sistematice y la presente de forma ordenada. Es aconsejable que circule con el fin de que sea revisado por los distintos participantes antes de su redacción definitiva. COMUNICAR Es necesario comunicarse a todos los niveles de la organización y explicarse en detalle. “Si no sabemos a dónde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte “ Mà DULO 2: HABILIDADES DIRECTIVAS Y DE GESTIà N • Desarrollo de habilidades directivas: tipos aplicados a la gestión del trabajo social • Gestión y liderazgo: estilos de liderazgo en una organización. • Planificación de estrategias: modelos de trabajo, tipologÃ−a de estrategias, etc. • Misión, visión, objetivos y principios. LECTURAS OBLIGATORIAS (colgadas en la intranet, Módulo 2) Dirección Estratégica. Formación Postgrado, educación on line. 2006. Carril, J. Y BolÃ−var, C.: “Cómo reconocer a un verdadero lÃ−der” (ArtÃ−culo monográfico)

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ArtÃ−culo recomendado Complementa lo obligatorio) para utilización e la herramienta DAFO Benavides Velasco, Carlos A. (2003). “Una herramienta para la elaboración del Plan Estratégico”: análisis DAFO”. Seminario sobre la Dirección estratégica en las universidades Andaluzas. BIBLIOGRAFà A RECOMENDADA PARA AMPLIAR CONOCIMIENTOS Fantova, F. (2005). Manual para la gestión de la intervención social. PolÃ−ticas, organizaciones y sistemas para la acción. CCS, Madrid. Coulshed, V. (1998). La gestión del trabajo social. Piados, Barcelona. Fernández GarcÃ−a, T., Ares Parra, A.(2002). Servicios Sociales: dirección, gestión y planificación, Alianza Editorial, Madrid. Velázquez Luis, Rodrigo (2006). Habilidades directivas y técnicas de liderazgo, Ideas Propias Editorial WEB DE CONSULTA: http://www.arearh.com HABILIDADES DIRECTIVAS Las habilidades gerenciales o "directivas " son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y administración en el rol de gerente, director/a, lÃ−der o responsable en general de un equipo de trabajo o en una organización. Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un responsable para ser exitoso: • Habilidades Técnicas: Involucran el conocimiento y experiencia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área especifica que ocupa. Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la trayectoria que tenga el responsable. • Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, etc. • Habilidades Estratégicas o Conceptuales: Se trata de la formulación de nuevas ideas o conceptos, entender relaciones abstractas y resolver problemas en forma creativa, etc. Estas habilidades conceptuales tienen que ver con la capacidad del responsable de tomar decisiones integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventos futuros (pensamiento estratégico). Entre estas habilidades se encuentran: • Manejo de recursos humanos y materiales • Gestión de tiempo • Capacidad de análisis del entorno

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• Capacidad de negociación • Toma de decisiones • Trabajo en equipo Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve más o menos importante las distintas habilidades mencionadas. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno determinará su nivel en la organización y la capacidad de adaptarse a los cambios en la organización. La aplicación de estas habilidades en la toma de decisiones es fundamental en todas las organizaciones humanas y su campo de aplicación va desde nuevos proyectos en empresas, gobiernos y ONG´s hasta en la elaboración de leyes o grandes tratados internacionales. Conceptos claves de la Planificación Estratégica: Misión - Visión - Objetivos - Valores MISIà N Es el objetivo, cometido, finalidad o función estable y permanente de la unidad organizativa. Es su razón de ser y un componente fundamental de su identidad La misión, hay que explicitarla y debe quedar formulada. Lo relevante durante la elaboración de la misión por parte del equipo directivo es el proceso de reflexión en común que se desarrolla; es la única forma de que sea realmente interiorizada. La misión debe ser comunicada internamente entre el personal; a los directivos les proporciona orientación clara sobre su actuación estratégica y a todo el personal le transmite seguridad y confianza. La misión es bastante estable a lo largo del tiempo; lo que pudiera cambiar es el objetivo a alcanzar o las vÃ−as para conseguirlo. VISIà N La visión es el sobre el posicionamiento de la empresa a muy largo plazo, que ha de entusiasmar a todo el mundo: accionistas, personal, proveedores clave y externos. Aunque no pudiera estar concretamente formulada, lo importante es que transmita la ilusión necesaria para cohesionar los esfuerzos. Define lo que la organización quiere ser, los grandes objetivos a perseguir, cómo espera conseguirlos y su campo de actividad. Entendemos visión como el posicionamiento deseado por la organización en un determinado plazo (normalmente medio o largo). Supone señalar las caracterÃ−sticas cuantitativas y cualitativas de las relaciones que se desean mantener con los principales grupo ¿QUE DIFERENCIA LA VISIà N DE LA MISIà N? La Misión mira hacia “adentro” de la organización, es el que da sentido a la organización mientras que la Visión lo que hace es mirar hacia “afuera” La Misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar. La Visión se orienta al muy largo plazo, en el sentido de rescatar la identidad, los aspectos inmutables 8

esenciales OBJETIVOS Los cambios que queremos que se den como consecuencia de nuestra actuación. Clasificación de dichos objetivos: 1.- en relación a otras personas y grupos de interesados, implicados, etc. 2.- en relación con los/las destinatarios/as 3.- en relación con los recursos 4.- en relación con la estructura 5.- de aprendizaje 6.- otro VALORES Creencias sobre lo que es deseable, valioso y justificable. Los valores son los cimientos sobre los que se edifican los demás conceptos claves de la organización. Trabajar con valores es complejo, es necesario y es posible. Los valores son importantes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo Para desarrollar un Plan Estratégico, la organización debe: -Identificar la misión, visión y valores de la organización -Realizar un análisis interno para identificar y maximizar los puntos fuertes internos de la organización -Realizar un análisis externo de la organización respecto de su entorno para identificar las oportunidades que este nos ofrece -Hacer coincidir y utilizar estos parámetros mejor que la competencia para formular una estrategia y adquirir una ventaja competitiva A largo plazo: Finalidad - Misión A medio plazo. Objetivos - Estrategia A corto plazo: Metas - Táctic ANÓLISIS ESTRATà GICO Proceso de Dirección estratégica (análisis) : ¡¡¡¡ éxito !!!! ¿PARA QUE USAR UN DAFO? - Estudiar la situación de una organización que está inmersa en un proceso de aprendizaje

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- Instrumento de apoyo en el enfoque y tratamiento de los problemas de cambio estratégico - Articulación de un proceso de autoevaluación o la configuración analÃ−tica de un determinado informe - Análisis comparativo con la competencia - Analizar una determinada área, departamento, proyecto, etc. que muestra algún tipo de debilidad o necesidad, en el marco de la organización - El principal objetivo de un análisis DAFO es ayudar a una organización a encontrar sus factores estratégicos crÃ−ticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas. El análisis DAFO se basa en dos pilares básicos: el análisis interno y el análisis externo de una organización ANALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIà N (Liderazgo, estrategia, personas, alianzas/recursos y procesos, etc.) FORTALEZAS: Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa: ¿Qué sabemos hacer mejor?, ¿en qué nos diferenciamos de la competencia? DEBILIDADES: Describe los factores en los cuales poseemos una posición desfavorable respecto a la competencia. Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis de recursos, de actividades y de riesgos ANÓLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIà N (Mercado, sector y competencia) OPORTUNIDADES: Describen los posibles mercados, nichos de negocio... que están a la vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo significa una pérdida de ventaja competitiva. AMENAZAS: Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la organización, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades. Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis del entorno, grupos de interés, aspectos legislativos, demográficos y polÃ−ticos Estrategias Defensivas: La organización está preparada para enfrentarse a las amenazas. Somos fuertes ante las amenazas que nos llegan. Estrategias Ofensivas: Es la posición en la que toda organización quisiera estar: deben adoptar estrategias de crecimiento. Cuando las fortalezas son reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la competencia para resaltar las ventajas propias. Estrategias de Supervivencia: La organización se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la 10

competencia u otros peligros externos. Es aconsejable dejar las cosas tal y como están hasta que se asienten los cambios que se producen. Reorientación: Se debe diseñar un programa de acciones especÃ−ficas y reorientar las estrategias marcadas con anterioridad. Aparecen oportunidades que se pueden aprovechar, pero la organización carece de la preparación adecuada. Será necesario cambiar de polÃ−tica o de producto o servicio porque los actuales no están dando los resultados esperados. LIDERAZGO EFECTIVO EN ORGANIZACIONES SOCIALES Là DER: aquella persona que usa poder para lograr sus objetivos. El liderazgo es el proceso por el cual el lÃ−der motiva o ayuda a otros a trabajar con entusiasmo para alcanzar los objetivos determinados ¿Los lÃ−deres se hacen o nacen?Comportamientos y habilidades de un lÃ−der. - Realiza acciones apropiadas a la situación - Tiene y utiliza eficientemente una serie de habilidades: conceptuales, técnicas, humanas, tiene ideas o se hace partÃ−cipe de ideas. - Transmite confianza y sinceridad - Es un talento fundamental en cualquier organización - Se requiere entrenamiento en competencias de liderazgo Tipos de liderazgo Según la formalidad en su elección: Liderazgo formal: preestablecido por la organización. Liderazgo informal: emergente en el grupo Según la relación entre el lÃ−der y sus seguidores: Liderazgo autoritario: El lÃ−der es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el lÃ−der no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del lÃ−der al subordinado. Liderazgo democrático: El lÃ−der toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explÃ−citos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el lÃ−der ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo liberal laissez faire: El lÃ−der adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lÃ−der sólo si se lo solicitan. Según el tipo de influencia del lÃ−der sobre sus subordinados: 11

Liderazgo transaccional: Los miembros del grupo reconocen al lÃ−der como autoridad y como lÃ−der. El lÃ−der proporciona los recursos considerados válidos para el grupo. Liderazgo transformacional o carismático: El lÃ−der tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lÃ−der carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales EL DIRIGENTE Y EL LIDERAZGO Liderazgo efectivo: • Asumir que podemos mejorar • Tener motivación y voluntad para hacerlo Ser capaces de lograr metas que se proponen con el menor coste de tiempo y de recursos posibles. CaracterÃ−sticas que debe poseer un L.E.: - Su comportamiento debe lograr que los demás miembros se esfuerzan en alcanzar las metas de la organización. - Usar el poder con responsabilidad y respeto - Su comportamiento es de un servidor de la organización y no como el dueño de ella - Usar eficientemente las funciones de un administrador: planifica, organiza, evalúa y controla - Tiene clara visión de futuro de su organización y es capaz de trasmitirla a todos - Mantiene una dirección clara para acercarse a la misión de su organización - Sabe guiar y motivar a los otros en función de la misión y sus objetivos - Tiene iniciativa y estimula a que los demás ejerzan la suya - Utiliza hab. de comunicación que favorecen la integración y el trabajo en equipo DE LA DIRECCIà N POR INSTRUCCIONES A LA DIRECCIà N POR VALORES El lÃ−der es capaz de influir en las personas para alcanzar el propósito, logrando altos niveles de desempeño potencializando la inteligencia colectiva y la innovación. Richard Boyatzis y Annie McKee “Liderazgoemocional”. La dirección por valores es el Marco global para rediseñar la cultura de la organización y generar compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes, a través de valores como: Confianza, Creatividad, Honestidad La dirección por valores como herramienta de liderazgo posee una triple finalidad: 12

simplificar-orientar-compromete Mà DULO 3: GESTIà N DE RECURSOS HUMANOS RRHH O CAPITAL HUMANO Un sistema u organización espera a través de la gestión, contar con los recursos humanos necesarios en la cantidad adecuada, con la mejor calidad y en el momento oportuno. El análisis de puestos de trabajo y la planificación de recursos humanos conforman lo que en nuestro programa hemos dado en denominar procesos básicos de la gestión de los recursos humanos. La planificación es el proceso por el cual una organización se asegura de que tiene el personal correcto, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para alcanzar los objetivos estratégicos. PUESTO NO PERSONA SI EXCEDENTE DE PUESTO CUBIERTO PLANTILLA PUESTO SI PERSONA PUESTO NO PERSONA NO NO PUESTO VACANTE PUESTO POTENCIAL SUBPROCESOS EN LA GESTIà N DE RECURSOS HUMANOS PUESTO SI PERSONA SI

Planificación y evaluación de los recursos humanos Diseño de puestos Incorporación Integración Retribución Promoción Salud laboral Relaciones laborales Otras funciones de administración de recursos humanos El proceso de planificación se centra en la determinación de las necesidades de una organización respecto a los Recursos Humanos y en garantizar la disponibilidad del personal cualificado para los puestos apropiados y en los momentos adecuados. Reglas básicas de la planificación Optimizar el factor humano de la organización Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria cualitativa y cuantitativamente 13

Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo a las necesidades futuras de la organización Motivar al factor humano Mejorar el clima laboral Contribuir a maximizar el beneficio de la organización No planificar la estructura de personal Paro encubierto Duplicidad de tareas Puestos sin contenido Ineficacia Baja productividad EVALUACIà N DE RECURSOS HUMANOS La evaluación de RRHH supone obtener y procesar información relacionada con recursos humanos, con el fin de obtener descripciones, análisis y valoraciones útiles para la planificación de rrhh. • Ev. sobre la necesidad de rr.hh existente y sobre su disponibilidad • Ev. de desempeño de las personas (su actuación, rendimiento y potencial, retroalimentándolas al respecto) • Ev. del estado de las personas y su entorno organizacional (con atención a la cualificación, motivación, participación, ajuste persona-puesto, dinámicas beneficiosas o perjudiciales para la persona) • Indicadores: absentismo, rotación o fluctuación, siniestralidad laboral, quejas y reclamaciones vinculadas a personas destinatarias, etc. • Ev. de los propios procesos de gestión de rr.hh y en general de los procesos organizacionales en tanto en cuanto afectan a las personas y su situación. ANÓLISIS Y DISEà O DE PUESTOS Es la descripción, el análisis y documentación de la información inherente a un puesto de trabajo, para fijar su contenido real y actualizado en la estructura funcional de la organización, definiendo los cometidos, actividades, responsabilidades que le competen, asÃ− como los niveles de exigencia requeridos respecto a los conocimientos, experiencia y habilidad necesaria para desempeñarlo con éxito. Identificación del puesto de trabajo • Misión del puesto de trabajo • Relaciones • Responsabilidades y obligaciones 14

• Autoridad • Estándares de desempeño • Condiciones de trabajo En el diseño y rediseño de puestos de trabajo se trata de repartir las responsabilidades, funciones, actividades o atribuciones formando conjuntos coherentes y adecuados para su ejercicio por parte de personas individuales. (Descripción del puesto de trabajo folio 2) (Perfil del puesto de trabajo) Perfil del candidato Perfil del puesto Condiciones de contratación Proceso de selección GESTIà N POR COMPETENCIAS El modelo integrado de Gestión de RR.HH actual se basa en el análisis de conductas observables y evaluables: Las competencias. Son las caracterÃ−sticas subyacentes de la persona relacionada con una correcta actuación de su puesto de trabajo, y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sÃ− mismo, en actitudes y valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. “Aquellas que pueden resultar eficaces para las tareas de organización” Se dividen en dos bloques: - Conocimientos especÃ−ficos - Habilidades y cualidades El modelo del perfil debe incluir: • Definición del puesto • Tareas y actividades principales • Formación de base y experiencia para su puesto • Competencia técnicas o conocimientos • Competencias referidas a habilidades o capacidades • UTILIDADES DEL SISTEMA DE COMPETENCIAS • Tipos de competencias: • Por dificultad de adquisición • Conocimientos • Habilidades • Competencias • Por similitudes temáticas: 15

• Comunicación • Gestión / gerencia • Influencia • Solución e innovación • Logro y acción • Servicio (etc) El profesiograma es la representación gráfica de las caracterÃ−sticas que debe tener el candidato ideal para un puesto de trabajo especÃ−fico, con la determinación en niveles de dichas exigencias. INCORPORACIà N La captación o incorporación de rrhh es el proceso mediante el cual una persona que no estaba vinculada a la organización, llega a estarlo. A partir del perfil de puesto de trabajo, se utilizan diversas técnicas para conocer candidatos/as y valorar su adecuación al puesto, a la toma de decisiones y a la comunicación a las partes interesadas (rigor ético y técnico). En el caso de la intervención social: importancia crÃ−tica de habilidades o destrezas de Ã−ndole relacional y vinculada a caracterÃ−sticas de personalidad, actitudes, principios o valores de las personas. INTEGRACIà N La integración es el proceso mediante el cual una persona que se incorpora a una organización, llega a participar plenamente en su dinámica de funcionamiento y red de relaciones (orientación). La acogida pretende facilitar la adaptación activa de la persona a la situación mediante: • La aportación progresiva de información significativa • Un adecuado soporte emocional • Una labor de mediación o presentación • La retroalimentación acerca de su actuación • Una disposición que facilite el acceso de la persona para conversar sobre su proceso Integración definitiva: - Asignación a un puesto de trabajo a medida de sus capacidades, conocimiento y experiencia. - Las relaciones con los miembros de la organización son satisfactorias. - Conoce la estructura de la empresa, las reglas de funcionamiento y los procedimientos. - Asume como propios los objetivos de la empresa. RETRIBUCIà N El sistema de retribución o remuneración entendido como el conjunto de criterios, normas y procedimientos aplicables para definir las percepciones que reciben los/as trabajadores/as y las formas de compensación o reconocimiento Aspectos (Puchol, 1997:246): 16

Nivel salarial (posición de los salarios en comparación con las org. Del sector) Estructura salarial (valor de los puestos de trabajo expresados en unid. Monetarias: abanico salarial y escala de retribuciones)) Criterios de remuneración (antigüedad o rendimiento) Composición del paquete retributivo individual (dinero, beneficios o prestaciones) PolÃ−tica de retribuciones. Tendencias actuales EQUITATIVA Lo más ajustada posible a la contraprestación en esfuerzo, eficacia y responsabilidad de cada colaborador COMPETITIVA Capaz de satisfacer las razones por las cuales a los empleados les compensa trabajar en la organización y no en otra MOTIVADORA Aspecto de la retribución que permite discriminar el grado de incentivación que ejerce la retribución sobre personas FLEXIBLE Que permita introducir en el momento oportuno las correcciones necesarias PROMOCIà N Un concepto amplio de promoción debe incluir medidas que tienden a potenciar el desarrollo y rendimiento de los rrhh (enriquecimiento del puesto de trabajo) Este proceso es fundamental para la satisfacción de las personas como para la renovación de los equipos. Movilidad interna: mapas de empleos (rutas promocionales) y otras herramientas que intentan contribuir un desarrollo dinámico de las personas en la organización evitando el estancamiento Gestión de la salida: informar sobre la salida con antelación, orientar sobre las posibilidades futuras, ayuda en la gestión de la despedida por parte de la persona y ofrecer el soporte emocional necesario. SALUD LABORAL Responsabilidad de velar por el correcto estado de salud de las personas, y prevenir los potenciales efectos nocivos que el trabajo puede tener para quienes lo desempeñan. • Prevención de riesgos laborales (accidentes e incidentes) • Enfermedades profesionales y comunes • Seguridad e higiene en el trabajo • Mobbing (acoso laboral) • SÃ−ndrome de Burnout (forma de estrés laboral en los profesionales de ayuda: agotamiento fÃ−sico y emocional, actitudes impersonales negativas hacia los/as usuarios/as, baja autoestima y pesimismo, etc. • Referencias a la ergonomÃ−a RELACIONES LABORALES En una organización se estructura una interlocución entre la representación de la organización como tal y 17

la representación (normalmente sindical) de los/as trabajadores/as remunerados/as. Legislación sobre trabajadores/as no remunerados/as: voluntariado, sobre cooperantes, etc. OTRAS FUNCIONES DE ADMINISTRACIà N DE RECURSOS HUMANOS Tareas administrativas estrictamente reguladas normativamente, de carácter rutinario que dan seguridad jurÃ−dica y procedimental al resto de funciones y se asumirÃ−an (o se subcontratarÃ−an a una asesorÃ−a laboral) una serie de labores relacionadas con contratación, nóminas, retenciones, calendarios, seguros, bajas sustituciones, convenios, etc. ¿QUà ES EL DESEMPEà O? Un cirujano de trasplante de hÃ−gado operó a diez pacientes 2 murieron 1, que habÃ−a tenido cáncer en años anteriores, sufrió una recaÃ−da El hÃ−gado de un paciente empezó a fallar, y fue necesario un segundo trasplante De los restantes seis pacientes, solo 3 fueron capaces de retomar sus vidas habituales de trabajo Cuestionario sobre su desempeño: El cirujano manifestó haber tenido una tasa de éxito de 8 en 10 Un inmunólogo calificó de 7 en 10 pues creyó que el cirujano no debió haber operado en la persona que tenÃ−a cáncer Un administrador de gastos calificó como 6 en 10 La enfermera 3 en 10, tomando en cuenta la calidad de vida posterior a la vida posterior (Mintzberg, 1996) EVALUACIà N DEL DESEMPEà O Es un proceso sistemático y periódico de medida objetiva del nivel de eficacia y eficiencia de un empleado, asÃ− como sus posibilidades de desarrollo, en su trabajo. Se encamina al desarrollo de los rrhh y a la implantación de procesos de mejora continua del desempeño: 1.-Establecer los criterios de evaluación de desempeño (qué evaluamos, para qué, etc.) 2.-Seleccionar las herramientas de evaluación (360º, entrevistas, escalas, cuestionarios, etc.) Objetivos organizativos: Mantener y aumentar la productividad Sirve de elemento de control 18

Aportar un criterio y una base para las decisiones sobre ascensos, salarios, etc. Analizar y mejorar la adecuación de la persona al puesto Objetivos individuales Dar al empleado información periódica sobre su desempeño Aconsejarle como mejorar su desempeño Mejorar la comunicación entre supervisor y empleado Identificar fortalezas y debilidades del desempeño de un empleado ORGANIGRAMAS Concepto: Es una herramienta muy útil para organizar la estructura formal de una organización, en el cual se representa gráficamente, el nivel jerárquico, las interrelaciones, las funciones de cada puesto dentro de la organización que conlleva cierta responsabilidad con su consecuente nivel de autoridad. Lo anterior atendiendo a las necesidades de cada grupo social. • Para Terri Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva. • Para Melinkoff Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones, además de sus estratos jerárquicos. Clasificación: - Por su objetivo: Estructurales y funcionales - Por el área: Generales y departamentales - Por su conocimiento: Esquemáticos o analÃ−ticos Utilidad: Uniforma y controlan el cumplimiento de funciones. Delimitan actividad, responsabilidad y funciones. Aumenta la eficiencia de los empleados ya que indica lo que se debe hacer y cómo hacerlo. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reduce el costo al incrementar la eficiencia. • Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información. • Indican la relación de jerarquÃ−a que guardan entre sÃ− los principales órganos que integran una dependencia o entidad. • Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización. • Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control. 19

• Muestra una representación de la división de trabajo, indicando: - Los cargos existentes en la compañÃ−a. - Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. - Como la autoridad se le asigna a los mismos. Fortalezas de los organigramas: beneficios • Son transparentes y fiables. Ayudan a entender que debe suceder dentro de la firma. • Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959) • Foto rápida: puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañÃ−a, mejor de lo que podrÃ−a hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit) • Muestra quién depende de quién, quién está a cargo de qué, quién reporta a quién (Leener op. cit) • Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañÃ−a, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit) • Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañÃ−a (Leener op. cit) • Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. it) Debilidades de los organigramas: desventajas • Es estático e inflexible. Las organizaciones cambian y pasan por fases de crecimiento • No ayuda mucho a entender qué sucede realmente dentro de la organización informal: Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas. • No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque serÃ−a posible construirlo con lÃ−neas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, pero el organigrama se harÃ−a tan complejo que perderÃ−a su utilidad. • Con frecuencia indican la organización tal como deberÃ−a ser o como era, y no tanto como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos SÃ−mbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama • Cuando las lÃ−neas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores. • Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación. • Cuando las lÃ−neas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican • "mando sobre" • Cuando la lÃ−nea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal) • Las lÃ−neas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización. • LÃ−neas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de lÃ−nea o mando, comunicación y la vÃ−a jerárquica. • Las lÃ−neas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están expresadas 20

dentro de la estructura. • Para representar alguna relación muy especial o especÃ−fica se utiliza la lÃ−nea quebrada o con zigzagueos. TIPOS: - Vertical - Horizontal - Circulares - Escalares ORGANIGRAMA VERTICAL En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se presenta por cuadros en un nivel inferior, ligados por lÃ−neas que representa la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lÃ−neas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y asÃ− sucesivamente.

ORGANIGRAMA HORIZONTAL Representan los mismo elementos de los anteriores y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha ORGANIGRAMA CIRCULAR Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo alrededor se trazan cÃ−rculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de estos cÃ−rculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lÃ−neas que representan los canales de autoridad y responsabilidad. ORGANIGRAMA ESCALAR Consiste en señalar con distintas sangrÃ−as en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de lÃ−neas que señalan dichos márgenes. Tema 4: GESTIà N EFICAZ DEL TIEMPO - Recurso que condiciona casi todo - Perfectamente socializado - Indispensable - Insustituible - Escaso

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- RÃ−gido e inelástico - Inexorable en su paso - Limitado y limitante INTERPRETACIONES DEL TIEMPO • El tiempo como amo y señor • El tiempo como enemigo • El tiempo como misterio • El tiempo como esclavo • El tiempo como árbitro • El tiempo como flujo neutral

Todos tenemos el mismo. Una vez pasado ya no se recupera Cualquier actividad requiere tiempo Tener en cuenta las DIFERENCIAS PERSONALES Y LOS RITMOS BIOLà GICOS: Adaptar nuestro tiempo a nuestro ritmo A la hora de gestionar nuestro tiempo debemos partir del análisis y diagnóstico sobre su empleo, lo que supone tres actividades básicas (Vázquez, 2006: 3-4) ¿Podemos controlar el tiempo? ¡¡¡ NO !!! • Podemos controlar las actividades que realizamos. • De modo que podremos realizar: - Más actividades ??? - Aquellas actividades que sean más importantes • Nos proporcionan mayor satisfacción • Nos llevan hacia nuestros objetivos • ANÓLISIS Y DIAGNà STICO DEL USO DEL TIEMPO 1.- Conocer el uso del tiempo (agendas) • Lo que creemos que hacemos • Lo que creemos que deberÃ−amos hacer • Lo que estamos haciendo realmente 2.- Analizar el uso del tiempo (problemas que surgen en el uso del mismo)

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• Cuál es el problema?, ¿Dónde o cuándo surge? • Periodicidad del problema: aparece en todo lo que hacemos o solo en una • parte de la actividad 3.- Diagnosticar la situación sobre el uso del tiempo (ladrones de tiempo o cronófagos) (gestión del tiempo a impulsos) Plan de mejora para optimizar el uso de este recurso escaso • TEORà AS Y AUTORES… PARETO TIEMPO RESULTADOS 20% 80% 80% 20% Ley 20/80”: el 20% de nuestro tiempo lo dedicamos a conseguir el 80% de resultados y viceversa. PARKINSON “Una tarea se dilata indefinidamente, hasta ocupar todo el tiempo disponible para su completa realización” ACOSTA “El tiempo que requiere una tarea resulta tanto mayor cuantas más veces la interrumpamos y la reanudamos” MURPHY “Nada es tan sencillo como parece” “Todo lleva más tiempo del que se esperaba la principio” “Si algo puede ir mal, irá mal” LOS LADRONES DE TIEMPO Todo factor (acción, tarea o persona) que distorsiona, que resta efectividad y que nos lleva mucho más tiempo del que le hubiéramos dedicado en vista del resultado obtenido se convierte en un ladrón de tiempo o cronófago Estudio de la revista Fortune a 50 gerentes, directores generales, etc. (de mayor a menor importancia los factores que más influÃ−an en la “pérdida” de sus valiosos tiempos): • Teléfono, Correspondencia, papeleo, lecturas, Reuniones y conferencias, Relaciones públicas. Visitas e interrupciones, Comidas de negocio, Personas incompetentes • Internos: los que dependen del propio comportamiento • Externos: los que proceden del entorno ¿Qué ladrones de tiempo son más difÃ−ciles de controlar? ¿Eres el elemento perturbador para otras personas?

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ExamÃ−nate a ti mismo registrando tus llamadas y tus visitas espontáneas y evaluando si tu objetivo realmente justificaba las interrupciones Otro hábito común y perturbador: hacer esperar a otras personas mientras esperamos ocupados en otras cosas MALVERSADORES DEL TIEMPO: • Indefinición de metas y objetivos • Confusión en cuanto a prioridades • Tendencia a la improvisación • Automatismos y rutinas • Ausencias o fallos en los procedimientos • Falta de planificación • Propensión a la desorganización • Demasiadas actividades • Tendencia a la dilación y la postergación • Necesidad de atender a las tareas pendientes • Actitud perfeccionista • Impresiones y errores • Falta de puntualidad • Baja moral y desmotivación • Previsiones poco realistas • Falta de autodisciplina • Dificultad para tomar decisiones Organización 1) La lista de cosas a hacer: El inventario 2) La matriz de prioridades. 3) Identificar las horas más y menos eficaces. 4) La realidad del tiempo controlable. 5) Usar un plan para organizarse. 6) Vivir con el plan diario 7) La regla de Pareto: 80/20 8) Vivir con el plan diario TAREAS ACTIVAS: Aquellas planificadas o previstas por nosotros, que responden a nuestro plan de trabajo o que van encaminadas a conseguir directamente nuestros objetivos. ¿Cómo tratar las tareas activas? • Organizar el dÃ−a en torno a actividades importantes (el resto de tiempo a cuestiones menos importantes) • Concentrarse en la actividad que estamos realizando 24

• Establecer fechas lÃ−mite (plazos reales y flexibles) • Dedicar las horas con más energÃ−a a tareas más difÃ−ciles • Fraccionar los proyectos en unidades realizables dÃ−a a dÃ−a • Auto motivarse y reconocer nuestros propios éxitos • Comprometerse con el plan de trabajo marcado TAREAS REACTIVAS: tareas no previstas y que rompen nuestro ritmo de trabajo. Se pueden producir por fallos de planificación o por problemas inesperados. Nos vienen impuestas de fuera. ¿Cómo tratar las tareas reactivas? • Aprender a delegar • Aprender a sistematizar. No desgastar energÃ−a, valorar el nivel de calidad aceptable para esa tarea • Aprender a decir no Nos marcamos objetivos y en función de éstos distribuimos nuestro tiempo Lista diaria de tareas (ayuda en caso de que existan problemas en el control de tiempo y del trabajo a realizar) Cà MO CONFECIONAR UNA LISTA DIARIA DE TAREAS • Todos los dÃ−as al terminar la jornada de trabajo • Priorizar las actividades a realizar • ¡Sé realista! El dÃ−a tiene 24 horas: marcar el tiempo necesario para cada tarea • Dejar tiempos para imprevistos • ¿Por qué yo? … Delegar • Señala fechas lÃ−mite Y no perder de vista nuestra meta. La lista de cosas que hacer: inventario de tareas. Identificar las horas más (E) y menos eficaces (D). E: PerÃ−odo del dÃ−a que uno rinde más. Para lo difÃ−cil, complejo / importante D: PerÃ−odo del dÃ−a que uno rinde menos • Leer periódico, • abrir correo • Telefonear • Interrupciones • Entrevistas. Usar un plan para organizarse • Preparar la lista de cosas que hacer. • Delegue lo que corresponda. • Considere sus horas E y D. • considere su tiempo controlable. • Elabore un plan diario. • Según las prioridades y consolidar tiempo en fracciones suficientemente grandes. • Señalar las actividades terminadas • Reprogramar las actividades no terminadas 25

REUNIONES DE TRABAJO • Puede configurar el soporte básico de funcionamiento de un equipo de trabajo. • Es el lugar donde el grupo puede revisar, actualizar y enriquecer los conocimientos del grupo • Puede ayudar a los integrantes del grupo a : • A desarrollar el sentido de pertenencia a un grupo • A potenciar expectativas de eficacia y de resultados • A facilitar la atribución interna de los resultados: “somos conscientes de que el resultado es obra de todos” • Es un escenario de conductas: herramienta para potenciar un adecuado clima laboral ANTES DE LA REUNIà N…. 1.- PREPARACIà N Si hubo reuniones anteriores, revisar el trabajo realizado Obtener información de cada uno de los participantes acerca de la tarea que asumieron con anterioridad Documentarse (recopilación de la información sobre el asunto a tratar) Definición de objetivos Considerar posibles conflictos Preparar la documentación necesaria para los participantes Preparar posibles conclusiones y propuestas de continuidad 2.- CONVOCATORIA • Con tiempo suficiente (si es posible hacer recordatorio el dÃ−a antes de la reunión) • Canal y método de convocatoria • Describir (con mensajes positivos): • Motivo de la convocatoria: • Descriptivo: que no sea excesivamente largo • Positivo: que interese y motive a la participación • Claro: que no creen falsas expectativas - Destinatarios: Dirigido a … - Orden del dÃ−a - Lugar, dÃ−a, fecha, y hora - Convocante - Otras informaciones DURANTE LA REUNIà N….

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3.-CUIDAR LAS CONDICIONES AMBIENTALES DEL LUGAR DE LA REUNIà N espacio, luz y mobiliario 4.- TRANSMISIà N DE LA COMUNICACIà N presentación del acto, de la mesa y del orden del dÃ−a. Transmisión de comunicaciones. 5.- CONFLICTOS Control de elementos distorsionadores moderación y orden de petición de palabra 6.- CIERRE Y ACTA • Resumen • Continuidad • Agradecimientos CONDUCCIà N DE LA REUNIà N… - Encuadre - Leer la convocatoria (dar material) - Explicar objetivos y propósito - Describir los antecedentes del tema - Consensuar procedimiento de la reunión: • Las reuniones deben empezar y terminar a las horas previstas • No deben sobrepasar las dos horas sin descanso • Prever las interrupciones, evitando las que no sean imprescindibles - Desarrollo - Exponer el tema o ideas - Participación del grupo (aclarar información, extraer conclusiones y tomar decisiones) Para ello es conveniente: • Controlar tiempo • Controlar que el debate no se desvÃ−e del tema de interés • Conducir al grupo hacia el resumen • Resumir las intervenciones • Explicar las conclusiones a las que se ha llegado Papel del conductor o moderador: • Iniciar el debate • Invitar a que “los silenciosos” intervengan 27

• Favorecer un clima distendido • Regular las intervenciones • Profundizar en algunas intervenciones significativas • Controlar el tiempo • Conducir al grupo a la toma de decisiones • Recoger las conclusiones y las propuestas • Expondrá al grupo las conclusiones resumidas No descuidar el cierre: es el éxito de las reuniones futuras. Si se ha hecho reparto de tareas, se deben dejar claros los detalles (qué tareas son, quién se encarga de cada plazo, etc.) Explicitar las conclusiones finales: recapitulación Evaluar la efectividad de las reuniones Mà DULO 5: INTERLOCUCIà N Y COMUNICACIà N LA COMUNICACIà N “la Comunicación es el medio que unifica la actividad en las organizaciones” • Una de las principales caracterÃ−sticas que define a los seres humanos es la capacidad de comunicarse y de entenderse mutuamente. La esencia humana es, básicamente, social y comunicativa. Pero la comunicación no resulta fácil, aún cuando es una conducta cotidiana e inherente a las personas. • Los problemas de comunicación son la base de la mayorÃ−a de las insatisfacciones personales y de los conflictos organizacionales. • Comunicarse es mucho más que sólo hablar o escribir: la comunicación es toda conducta o comportamiento que la persona realiza cuando está en relación con otros. • Constituye un proceso muy complejo porque involucra los sentimientos, las emociones y la subjetividad de las personas. • La persona que se comunica utiliza varios medios de expresión para darse a entender: la palabra, el tono de voz, los gestos, la postura corporal y la mirada, entre otros. Siempre se está comunicando, ya sea a través de las palabras, los gestos e, incluso, a través del silencio. LA COMUNICACIà N COMO HERRAMIENTA DE GESTIà N COMUNICACIà N es una actividad compartida (o sistema de comportamiento) en la que se da transmisión de información (y en general, relación, contacto psicológico) entre dos o más personas. La TeorÃ−a de la comunicación, de corte sistémico (Gregory Bateson, Paul Watzlawick y otros), considera la comunicación como un proceso social permanente, circular (siempre de ida y vuelta) y multidireccional, en el que las personas participamos tanto si lo deseamos como si no, tanto si nos damos cuenta como si no, y que integra múltiples modos de comportamiento (vocal, gestual, territorial, de indumentaria, entre otros). Esta teorÃ−a afirma que todo comportamiento es comunicación. Siempre que nos comunicamos, transmitimos un contenido por una parte, y por otra, hacemos una propuesta de relación. Dos niveles de comunicación: contenido y relación (dimensión relacional de la comunicación los 28

componentes no verbales) Otro aspecto importante es el contexto (hechos psicológicos, fÃ−sicos, culturales, etc. realidades sobre las que no hay ningún punto de vista objetivo, cada persona las construye de una determinada manera). Otro elemento es el canal a través del cual se realiza la comunicación (rumores). HABILIDADES DE COMUNICACIà N La persona con responsabilidad de gestión, ha de desarrollar habilidades de comunicación (basado en el modelo de competencia) para la comunicación interpersonal (Miguel Costa y Ernesto López, 1997): • Escoger el momento adecuado y preparar la situación • Enganchar: establecer una relación positiva de inicio (influye la claridad, el contexto, etc.) • Escuchar atenta y activamente (mostrar que se escucha retroalimentando verbal y no verbal) • Empatizar: ponerse en lugar de la otra persona, capturar su sentimiento y comprender su punto de vista. Cultivar y reforzar el convencimiento acerca de la dignidad y derechos de cada persona, con independencia de sus caracterÃ−sticas. • Resumir: sintetizar mentalmente o de palabra lo que la otra persona ha dicho (dificultades) • Preguntar adecuadamente: moderadamente, gradualmente, desde el interés y la intención de ayudar, o proponer, etc • Reforzar positivamente: proporcionar consecuencias gratificantes a aquellas conductas de las personas que queremos que se repitan (inmediato y auténtico) • Enviar mensajes “yo”: tÃ−picos del comportamiento asertivo (elimina tensión en la comunicación / aporta eficacia) • Mostrar acuerdo parcial: mostrar la parte con la que se está de acuerdo antes de mostrar nuestro desacuerdo con la otra parte (contribuye a la búsqueda de consenso) • Mantener silencio: silencios diferentes y todos comunican algo (importante en las reuniones respetando a los que les cuesta hablar) • Desdramatizar: Relativizar lo que está pasando (legitimidad y tacto) • Hacer reÃ−r: introducir en determinadas situaciones ¡cuidado con las claves culturales! • Narrar: estructurar el discurso para captar el interés y la atención de quien nos escucha aportando información • Ayudar a analizar y valorar: retener en ocasiones las interpretaciones o ideas, acompañando a la otra persona en su reflexión, aportando información. • Apoyar y contener: hacer uso de comunicación verbal y no verbal para ayudar al control emocional “estar ahÃ−”. Una organización es producto de la confluencia de varias dimensiones: sus objetivos, los mecanismos organizativos y lo económico. La Comunicación atraviesa transversalmente a la institución en todas sus dimensiones. A raÃ−z de ello, podemos reconocer diversos ámbitos de la comunicación en las organizaciones: • Ómbito de la información: se compone de normas y datos que permiten que la organización funcione de acuerdo al objetivo definido. • Ómbito de divulgación: novedades y elementos que buscan captar a las personas, convencerlos, persuadirlos y sumar su voluntad a los fines de la organización. Los boletines, las publicaciones, son algunos de los ejemplos que hacen posible dicha divulgación. • Ómbito de formación y socialización: tiene como meta reforzar en forma explÃ−cita la cultura institucional. En este marco se insertan las actividades de capacitación, las actividades recreativas y las celebraciones. 29

• Ómbito de participación: es la participación destinada a que cada uno se exprese, darle la palabra y ofrecerle el reconocimiento. Puede incluirse el trabajo en equipo, el reconocimiento a las iniciativas, las sugerencias y las propuestas. TIPOS DE COMUNICACIà N EN LAS ORGANIZACIONES • En general: • Comunicación Verbal (mensajes orales) • Comunicación No verbal (expresiones faciales, apariencia fÃ−sica, postura corporal, gestos, conducta táctil) • Comunicación Escrita • En al ámbito organizacional: • Comunicación Formal: Es aquella que se desarrolla oficial y estructuradamente en la organización. • La Comunicación Informal: se distinguen los rumores, los comentarios y la comunicación que se da, de manera interpersonal, entre los distintos grupos. • Según el ámbito en que la comunicación formal se desarrolle es el canal que se empleará. • memorándum. • reglamentos. • diario mural. • reuniones periódicas.

Tipos de comunicación Ventajas Desventajas Oraly/o verbal Ahorro papel Contacto personal Respuesta rápida DifÃ−cil de comprobar Puede haber malas interpretaciones escrita Fácil de comprobar Reduce al minimo las interpretaciones Se abrevia el contenido Falta de dialogo Si la redacción no es clara, no se captan las ideas 30

Se aleja de la persona COMUNICACIà N INTERNA • La comunicación interna es una herramienta fundamental para que los distintos miembros de una institución se alineen bajo la misma dirección y visión. Esta herramienta es clave para hacer fluir los mensajes corporativos hacia el interior de la compañÃ−a y asÃ− tener concordancia en la imagen que se intenta proyectar al exterior y ayuda a conseguir resultados y el éxito del proyecto de dicha organización. • La comunicación interna tiene que ver con la gestión del comportamiento de los profesionales de una organización, por lo que va más allá del departamento de comunicación/marketing y del de recursos humanos. Realmente es una cuestión de la dirección general, ya que hay que trabajar coordinadamente entre todos. • Pensar en herramientas participativas que facilitan la coordinación entre los trabajadores, mejoran el clima social, satisfacen necesidades relacionadas con el nuevo contrato emocional y con los valores intangibles de la organización. • Para llevar a cabo el plan de comunicación interna se debe: Realizar un diagnóstico de la situación de comunicación: Los planes de comunicación deben basarse en una auditoria de comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. Deben analizarse los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro deseable para la empresa. • Diseñar el Plan: definición de objetivos, selección de medios, planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación. Para una elección adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc.) y el tipo de información que se desea comunicar (hechos objetivos, etc.). • Establecer una estrategia de comunicación, sensibilización y negociación; formar en comunicación a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Muchos de los problemas de comunicación interna son de carácter actitudinal, es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del proyecto a toda la organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condición imprescindible para el éxito del mismo. • Implantar el plan y hacer seguimiento debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras. Por eso, la comunicación interna es indispensable en todas las organizaciones y debe ir en todas direcciones: de arriba abajo (desde la dirección) y de abajo arriba (hacia la dirección), lateral (entre distintos puestos) e incluso diagonal (entre distintos departamentos o niveles). 1.- COMUNICACIà N DESCENDENTE • Mantiene informado a los colaboradores de todos aquellos aspectos que son necesarios para el desarrollo de los programas, servicios, etc... La organización debe informar sobre: • Información sobre la evolución de los objetivos de la empresa (Los resultados de las ventas, la competencia, nuevos servicios en las carteras, acontecimientos, etc.) • Información general de la actividad (qué se pretende, qué objetivos, normas, de quien 31

dependen, horarios, procedimientos, etc.) • Información sobre los planes laborales en la empresa (Perfiles de puestos de trabajo, oportunidades de promoción, planes de formación, etc.) Se lleva a cabo a través de: reuniones cortas de trabajo, de formación y reciclaje, entrevistas personales, manuales de procedimiento, cartas personales, boletines internos, tablones de información, etc. 2.- COMUNICACIà N ASCENDENTE • Circula desde las posiciones jerárquicas inferiores hacia las superiores. Permite saber a los directivos lo que funciona y lo que no funciona en la organización. Permite el contacto directo con sus colaboradores, conocer opiniones, necesidades, lo cual permite la toma de decisiones con criterios adecuados. • Permite conocer la motivación de los trabajadores (responsables) de equipos y departamentos • Permite conocer con precisión y prontitud lo que ocurre con relación a las empresas competidoras • Promueve la participación y aportación de las ideas: al escuchar las propuestas y mejoras de calidad, los empleados tienen la sensación de que son tenidos en cuenta. • Mejora el conocimiento entre las personas de la dirección y sus equipos (amplÃ−a la capacidad de motivarse) • Produce un adecuado acercamiento hacia los directivos, haciendo que los trabajadores acepten y comprendan mejor las decisiones tomadas por los responsables de la empresa. • La comunicación ascendente sirve como retroalimentación, permitiendo comprobar, con que grado de fidelidad y si llegó correctamente la información emitida descendente. Se lleva a cabo a través de: • reuniones periódicas (con los distintos departamentos donde se comenta la evolución de los objetivos, procesos de trabajo, clientes, reuniones interdepartamentales, etc.) • entrevistas personales (para formalizar sugerencias, quejas, medios que necesita para la mejora de su labor, etc.) • cÃ−rculos de calidad (reuniones de personas pertenecientes a distintos departamentos para encontrar mejoras y premiar por parte de la empresa (incentivos) los resultados positivos) y grupos de mejora. • encuestas, x. ej. Clima laboral, motivación, etc. • sistema de sugerencias (buzones, tablón de sugerencias, etc.) 3.- COMUNICACIà N HORIZONTAL La que se desarrolla en el mismo nivel jerárquico. Se fomenta esta comunicación ya que genera el concepto de equipo multidisciplinar, logrando una mejor coordinación en el desarrollo de la actividad de la organización. • Genera espÃ−ritu de corporación y logra un ambiente de trabajo común • Facilita la eliminación de los falsos rumores y los malos entendidos • Rapidez en la comunicación oficial • Facilita el entendimiento y la búsqueda de soluciones compartidas • Se genera confianza y amistad entre compañeros • Se realiza a través de: • Reuniones de trabajo entre departamentos • A través de informes compartidos con información detallada y sistematizada • Comunicados: notas internas entre departamentos, notas recordatorio, boletÃ−n de la empresa • Correos electrónicos 32

• Portal del empleado, wiki, blogs, etc. (dentro de la intranet) ALGUNOS OBSTÓCULOS EN LA COMUNICACIà N • Siempre que se establece algún tipo de comunicación es muy probable que aparezcan los problemas. En las organizaciones, se pueden apreciar las siguientes dificultades: • Omisión: Se relaciona con la eliminación descrita anteriormente. La omisión en la organización se refiere a obviar algún aspecto del mensaje que se está enviando. Puede estar dada en el emisor (o fuente) o en el receptor. • Distorsión: Tiene relación con la alteración del significado del mensaje a medida que circula a través de la organización. • Otras formas para salvar ciertas barreras son: • Aclarar ideas antes de comunicarlas. • Precisar la finalidad del mensaje. • Emplear lenguaje sencillo y directo • Utilizar varios canales de Comunicación. • Seleccionar el momento oportuno para trasmitir el mensaje • Reforzar las palabras con hechos • Propiciar la retroalimentación DEFINICIà N DE CARTAS DE SERVICIOS “Las cartas de servicios son documentos que constituyen el instrumento a través del cual los órganos, organismos y entidades de la Administración General del Estado informan a los ciudadanos y usuarios sobre los servicios que tienen encomendados, sobre los derechos que les asisten en relación con aquellos y sobre los compromisos de calidad en su prestación” (RD 951/2005) Declaración de principios, de un compromiso entre la entidad y los usuarios. Por este medio el usuario conoce: - Sus derechos - Lo que se le ofrece - Que se espera de ellos (deberes) - Indicadores de calidad OBJETIVOS: • Garantizar el ejercicio de los derechos como usuarios (ciudadanos) • Explicitar los compromisos de calidad • Fijar expectativas y exigencias de los usuarios con respecto al servicio público • Estimular las iniciativas de mejora de los servicios • Definir y difundir los compromisos de servicio ¿QUà IMPLICAN LAS CARTAS DE SERVCIO? - Identificar procesos y servicios. - Identificar estándares de servicio. 33

- Determinar su grado de cumplimiento. - Conocer y medir las necesidades del usuario. -Medir el grado de satisfacción del usuario. ¿QUà NO ES UNA CARTA DE SERVICIOS? La carta de servicios NO es: - Una lista de nuestros servicios que el usuario ya encuentra en los diversos folletos y en la Web - Una lista de tareas (El usuario tiene interés en lo que se le ofrece no en cómo se realiza) - La carta a los Reyes Magos o calidad ficción • Nuestra carta de servicios es… Herramienta de trabajo con el objetivo de establecer compromisos e impulsar la gestión de las expectativas, mediante la comunicación con el usuario. BENEFICIOS: • Herramienta de mejora en la organización • Estrategia de cambio moderado y accesible • Elemento de marketing público: medio de comunicación con el usuario • Fomenta la participación • Ayuda a la gestión de la calidad CONTENIDO GENERAL DE LAS CARTAS DE SERVICIOS APARTADOS DE LAS CARTAS DE SERVICIOS 1.- Información de carácter general y legal: • Datos descriptivos de la organización • Misión, visión y objetivos/fines • Servicios que presta • Derechos de los usuarios • Formas de colaboración/participación de los usuarios • Relación normativa reguladora de las prestaciones y servicios • Formas de presentación de quejas y sugerencias 2.- Compromisos de calidad: • Niveles de calidad que se ofrecen • Medidas de igualdad, de acceso • Mejoras de las condiciones de prestación • Sistemas de normalizados de gestión calidad • Indicadores para la evaluación de la calidad y seguimiento de los compromisos Definimos criterios de calidad: 34

Identificar factores clave de calidad: Detección de las expectativas del usuario ExplÃ−citos, aceptados, participativos, comprensibles, cuantificables, flexibles Establecer criterios de calidad: Condiciones que debe cumplir una determinada actividad o proceso para que sea considerada de calidad Establecer estándares de calidad: Grado de cumplimiento exigible a un criterio Rango aceptable del nivel de calidad que alcanza un proceso o actividad 3.- Medidas de subsanación: Modo de formular las reclamaciones por incumplimiento de los compromisos 4.- Información de carácter complementario: • Datos para la localización • Datos de la dirección responsable • Datos de interés sobre la biblioteca o servicios • Medios de acceso y transporte • Fecha de edición • Presentación del responsable • Existencia de cartas en otras lenguas METODOLOGà A CREACIà N CARTAS Estructura Elaboración: participativa Implantación: Diseño Y Plan de difusión (interna y externa) • Interna: • Dar a conocer a todos los miembros de la comunidad: • Reuniones de trabajo • Foros • Comunicados • Externa: • Dar a conocer a los usuarios que hacen uso del servicio los compromisos adquiridos: • Publicación en diversos formatos, idiomas, .. • Web institucional • Gestión del cambio Seguimiento: • Mejora 35

• Actualización Acciones que se deben realizar para garantizar su implantación: • Comunicar los compromisos de servicio • Medir el cumplimiento de los estándares de servicio • Recopilar y analizar la opinión de los usuarios • Implementar acciones de mejora Mantener o crear las condiciones necesarias para: • Cumplir estándares publicados • Seguir un ciclo de mejora continua • Es responsabilidad de todos • La calidad no sólo se verifica, se realiza • Se debe dar a lo largo de todo el proceso • Con cero errores Mà DULO 6: TRABAJO EN EQUIPO Y RESOLUCIà N DE CONFLICTOS EL TRABAJO EN EQUIPO Un equipo se define como un grupo de personas que se organizan para hacer algo en común. Aún cuando las actividades que realicen y el fin que persigan sea muy diverso, lo que forma el equipo es el hecho de hacer las cosas juntos (Robbins y Findey, 1999) El trabajo en equipo es la realización de una tarea especÃ−fica por un conjunto de individuos, que por su naturaleza multifuncional, la realizan de una forma más eficiente si trabajan conjuntamente, produciendo un efecto sinérgico. Las caracterÃ−sticas del trabajo en equipo se basan en el principio de las 5 “C” -Complementariedad -Coordinación -Comunicación -Confianza -Compromiso GRUPOS DE TRABAJO VS EQUIPOS DE TRABAJO Grupos de Trabajo Equipos de trabajo - LÃ−der fuerte y centrado en la tarea - La responsabilidad por los resultados es individual - El propósito del grupo no es diferente al resto de la organización - El producto del trabajo se genera de forma individual - Reuniones informativas eficaces

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- La eficacia se mide de forma indirecta (efectos que se producen en el resultado global) - Se discute, se decide, se delega - Liderazgo compartido por varios - Responsabilidad individual y colectiva - Objetivo es especÃ−fico del equipo y diferente al de otros equipos y al conjunto de la organización (tributario del mismo) - Se generan productos que son fruto del trabajo colectivo - Discusiones abiertas: el objetivo Es la resolución de manera activa - Resultados de forma directa: evaluación del producto del trabajo colectivo - Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente “El éxito o el fracaso en los negocios es resultado de si las personas pueden trabajar conjuntamente en forma eficaz en equipo.” - Margerison “No preguntes qué pueden hacer por ti tus compañeros de equipo. Pregunta lo que puedes hacer tú por ellos”. Magic Jonson CRITERIOS QUE DETERMINAN LA EXISTENCIA DE TRABAJO EN EQUIPO SON… El equipo debe tener un OBJETIVO COMà N para que sus miembros trabajen juntos Los miembros debes ser INTERDEPENDIENTES: cada uno necesita de la experiencia de los otros Se debe tener la convicción de que trabajar en equipo lleva a decisiones más eficaces El equipo debe ser responsable como unidad de funcionamiento dentro de un contexto organizacional RECOMENDACIONES PARA CREAR UN EQUIPO • Los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia del propósito del equipo; • Se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito; • Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales y/o técnicas, asÃ− como para la solución de problemas y toma de decisiones y, por supuesto, para las relaciones interpersonales; • Deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribuciones de todos los miembros; Deben identificarse las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de formación del equipo; Finalmente, los miembros deben alentarse entre 37

sÃ− por medio de reconocimientos, retroalimentación positiva y premios. LA IDENTIDAD DEL EQUIPO: TIPOS •Eq. Quemado: Baja tarea y bajo mantenimiento •Eq. Cálido: Mediano en la tarea y en el mantenimiento •Eq. Fáctico: Alta tarea y bajo mantenimiento •Eq Maduro: Alta tarea y alto mantenimiento LAS ETAPAS DE LOS GRUPOS 1.- Etapa de Orientación (“los inicios”) Se presentan numerosos interrogantes Se traslucen los intereses de los miembros Aparecen estados de expectativa, ansiedad, depresión, etc. Se busca seguridad en el equipo o en el de mayor rango 2.- Etapa de establecimiento de normas (“nos vamos conociendo”) El equipo va adaptando la forma de actuar: responsabilidad grupal, escucha, cooperación, participación, etc. 3.- Etapa de conflicto (“la tempestad”) Surgen conflictos (oposiciones, ataques, alianzas, competición, crÃ−ticas, juicios, etc.) El grupo está asumiendo el poder 4.- Etapa de organización (“las cosas claras”) División del trabajo Reparto de responsabilidades Aparición de lÃ−der Identificación del equipo El equipo afronta los problemas y refuerza las relaciones afectivamente 5.- Etapa de interacción (“la madurez”) El equipo se siente cohesionado La productividad es alta y efectiva

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El liderazgo es repartido entre los miembros El equipo es capaz de evaluar y controlar su funcionamiento Cà MO ACTà AR DENTRO DE UN EQUIPO Es una de las cosas más importantes que la gestión de RRHH y personas intentan saber, dado que de la complementariedad y adecuación de las cualidades de cada miembro con las de sus compañeros surgirá el éxito o el fracaso del equipo y por lo tanto de su funcionamiento como tal. Belbin definió que cualquier persona dentro de un equipo puede actuar tomando uno de los siguientes papeles o roles: 1. Coordinador. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el cargo de lÃ−der. 2. Impulsor. Está lleno de energÃ−a, “empuja” a los demás para avanzar en el trabajo. 3. Creador. La persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. 4. Evaluador. Analiza las ideas presentadas, valora sus pro y sus contra, proporciona instrumentos de análisis. 5. Realizador. Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar. 6. Investigador. El que aporta ideas del “exterior” de la organización, su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el “creador” pero, a diferencia de este, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas, observaciones, u otras fuentes externas. 7. Comunicador. El más sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros.. Su instinto lo lleva a crear ideas en los demás, sirve de “puente” en el manejo de conflictos. 8. Rematador. Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto. El éxito del proyecto depende en gran medida del compromiso de todas las personas que participan en él. La fuerza que integra al equipo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al mismo que manifiestan sus componentes: El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona si no para todo el equipo involucrado. el trabajar en equipo nos traerá mas satisfacción y nos hará mas sociables, también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda. Trabajo en equipo y equipo de trabajo: No es lo mismo equipo de trabajo que trabajo en equipo. Un equipo de trabajo es un conjunto de personas a las que se asignó el cumplimiento de determinadas metas bajo la supervisión de un coordinador del equipo. El trabajo en equipo es la aplicación de estrategias y metodologÃ−as que utiliza un grupo humano para el logro de objetivos comunes. Es decir que el grupo de personas que forman el equipo crea sinergia. Esto significa que complementan sus capacidades en pos de un objetivo, planifican actividades y comparten la responsabilidad Sinergia: situación en que las personas se juntan para alcanzar objetivos comunes obteniendo resultados superiores a los que obtendrÃ−an individualmente. 39

ROLES EN EL EQUIPO` El rol no es fijo ni estático (puede ir desarrollando habilidades de otros roles, llegando a cambia su rol principal o secundario y empezar a trabajar con respecto a otro papel o rol dentro del equipo) Un buen lÃ−der sabe reciclar a los miembros de su equipo para que sepan desempeñar diferentes roles (adaptabilidad o polivalencia), con lo que la adaptabilidad de los miembros del equipo permitirá el suplir las posibles bajas que se den en el mismo. Posible sustitución en un miembro del equipo implica la necesidad de realizar en algún momento una nueva incorporación al mismo. Mejor recurrir a recursos internos que a incorporaciones externas ACCIONES QUE HA DE CULTIVAR EL LIDER PARA FAVORECER AL PROCESO DE GRUPO ï…¼Proponer actividades ï…¼Animar a las personas del grupo ï…¼Cuidar el clima de grupo ï…¼Escuchar activamente ï…¼Atender la comunicación interpersonal ï…¼Aceptar las ideas de los miembros del grupo, sin distinción ï…¼Atender a las personas menos participantes ï…¼Atender a la comunicación no verbal ï…¼Hacer preguntas ï…¼Resumir los temas ï…¼Evaluar con el grupo el trabajo ï…¼Crear la responsabilidad ï…¼Impulsar y facilitar la toma de decisiones colectiva ï…¼Estimula, orienta, motiva tranquiliza CLAVES PARA APOYAR EL CRECIMIENTO DE UN EQUIPO DE TRABAJO QUERER PARTICIPAR DEBERà AMOS PARA Identificarse con los objetivos del grupo Reforzar el conocimiento de la realidad Sentirse identificada con los demás miembros del Reforzar la comunicación y el grupo conocimiento mutuo Tener cada persona una tarea concreta y Tener certeza de utilidad necesaria en el grupo: evaluarla 40

SABER PARTICIPAR ORGANIZARNOS PARA PARTICIPAR

DEBERÃ AMOS

PARA Elaborar proyectos, crear comisiones, grupos de trabajo, etc. Organizar la participación en la comunicación entre los Crear y animar boletines, tablones de miembros anuncios, búsqueda de recursos, etc. Organizar la participación en el mantenimiento interno del Planificar el desarrollo del grupo, grupo búsqueda de recursos, etc. CLAVES PARA LA PARTICIPACIà N EN MI EQUIPO DE TRABAJO Organizar la participación en las tareas de organización

1.Revisar y discutir los objetivos entre los miembros del equipo 2.Prestar atención al clima de relación, conocerse y aceptarse: alimentar clima agradable de trabajo 3.Lograr que circule la información 4.Buscar espacios y momentos para la formación útil y práctica 5.Procurar que la forma de organizarse facilite la toma de decisiones con autonomÃ−a y favorezca las iniciativas 6.Huir de la rutina y del aburrimiento 7.Reconocer y celebrar el esfuerzo y el éxito personal y colectivo 8.Revisar las tareas, la comunicación, la toma de decisiones, la participación …. Y APRENDER CON ELLO 9.Perder el miedo a cambiar: Remover aquello que no sea eficaz y no favorezca la participación 10.Animar al trabajo en equipo: las funciones se deben asumir colectivamente Cà MO CONDUCIR LA PARTICIPACIà N Hay quien no sabe Hay quien sabe • Darle autonomÃ−a Hay quien quiere saber

• Orientarle técnicamente • Delegarle responsabilidades • Dirigirla • Estimularle

Hay quien no quiere

• Dar instrucciones • Respetarle

• Comprobar como lo hace LA ORGANIZACIà N (UN GUIà N EFICAZ PARA TRABAJAR EN EQUIPO) 1.- Clarificación de los objetivos (Dónde tenemos que llegar): Objetivos claros, cuantificables. Todo equipo debe saber para que se trabaja en equipo 41

2.- Delimitación de la tarea (Qué tenemos que hacer): Describir la tarea de una manera detallada y secuenciada 3.- Cuestiones de procedimiento (Cómo nos vamos a organizar): Definir el método de trabajo más eficaz (moderadora, secretaria, etc.) 4.- Aporte de ideas, sugerencias, propuestas… (las que sean pertinentes): nada es censurable 5.- Valoración de las ideas (Debate y discusión): Considerar pros y contras de las propuestas, cuales son más realizables, recursos necesarios, etc. 6.- Elección de las mejores ideas (Toma de decisiones): Definir dónde y cuándo se desarrollarÃ−an: reparto de responsabilidades 7.- Plan de acción y ejecución 8.- Evaluación (Del proyecto, de tarea, de resultados): Evaluar los objetivos iniciales, las dificultades, la organización, la implicación de los miembros del equipo … Recoger los resultados (registros) 9.- Continuidad (Dispositivos para continuar): Tras la evaluación el equipo ha de considerar la continuidad o no de la tarea según los criterios de necesidad, aportación, organización, buen funcionamiento … para el grupo (o comunidad). Ejecutar acciones si se cree conveniente. Principios del conflicto  Las relaciones estrechas pueden contribuir a ampliar las perspectivas  Ampliar la perspectiva no significa abandonar la propia posición  Cada uno ve el mundo a través de sus filtros  Nos aferramos a nuestras visiones por temor  Cuanto más se esfuerza uno en mantener el control, menos control logra  En las relaciones estrechas intentar controlar al otro resulta perjudicial para uno mismo  Pasar de centrarse en la seguridad y el control a la búsqueda del desarrollo Las luchas de poder entre personas reflejan luchas de poder internas  Los buenos pensamientos en relación con los motivos de los demás producen buenos resultados RESOLUCIà N DE CONFLICTOS NEGOCIACIà N Qué es un conflicto?  Discrepancias entre dos o más personas  Proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha frustrado o está a punto de frustrar sus objetivos o intereses 42

 Antagonismo, pugna, oposición entre personas o cosas TeorÃ−as • TeorÃ−a tradicional: el conflicto es negativo • TeorÃ−a de las relaciones humanas: el conflicto es natural • TeorÃ−a interaccionista: el conflicto es positivo ¿POR QUà SE PRODUCE UN CONFLICTO? Causas interpersonales: Afectan a las emociones - Diferencias y semejanzas entre estilos personales - Necesidades personales incompatibles - Diferentes creencias y sistemas de valores Causas estructurales: Afectan a los intereses - Por las tareas/actividades, es decir por el contenido y las metas que persigue - Por los procesos por la manera que se hace el trabajo -Por las recompensas y resultados que se obtienen (remuneración, reconocimiento del trabajo, etc.) Cà MO GESTIONAR UN CONFLICTO? Complaciente (Suaviza): Se adapta a los interesa del otro Transigente (Tolera, acepta): Consentir en parte con lo que no se cree justo, razonable o verdadero Competitivo (Forzar): Servirse de tácticas para poder ganar el conflicto Alusivo (Retirarse): Alejarse fÃ−sica o mentalmente del conflicto Colaborador (Solución de problemas): Busca el compromiso, aceptando los intereses de ambas partes Modo de encarar los conflictos MODO Competitivo Transigente Colaborador Elusivo Complaciente

NIVEL DE AGRESIVIDAD Alto Moderado Moderador Bajo Bajo

NIVEL DE COLABORACIÃ N Bajo Moderado Alto Bajo Alto

Tratamiento del conflicto

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Diagnóstico preciso del problema Utilización de métodos de negociación Mediación de terceras personas Preparación de reuniones de confrontación Utilizar feedback propio y de terceras personas Justificación ¿QUà ES NEGOCIAR? Relación que establecen dos o más personas con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. Proceso en el que dos o más partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio. Modelos DE NEGOCIACIà N 1.- Distributiva: Yo gano - tu pierdes (los intereses son opuestos). Corto plazo 2.- Integradora: yo gano - tu ganas (los intereses son convergentes o congruentes). Largo plazo Lugar de negociación: •En nuestro terreno - Mayor información - Elegir lugar y tiempos - Se actúa de anfitrión •En el terreno del otro - Permite ganar tiempo - Permite mayor presión •En terreno neutral - Igualdad de condiciones Condiciones del lugar: Lo más importante sentirse cómodo Buena luz, temperatura agradable, amplitud suficiente, colocación neutral, sala reservada, etc. Una buena negociación debe: - Producir un acuerdo sabio y prudente 44

- Producir un acuerdo eficiente - Mejorar o al menos no dañar, la relación entre ambas partes “Cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino que se enfrenta con problemas” CaracterÃ−sticas del negociador: Le gusta negociar y cree en la negociación Gran comunicador Persuasivo Observador Sociable Respetuoso Honesto Profesional: meticuloso Autoconfianza … Tipos de negociaciones Enfocadas a resultados Excesiva confianza Las relaciones personales no le preocupan Utilizará estrategias de presión Efectivo pero inapropiado para relaciones duraderas Enfocados a personas Le preocupa mantener una buena relación personal Busca la colaboración Le gusta jugar limpio Puede resultar excesivamente blando FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIà N Preparación:

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La preparación de termina el éxito de la negociación La buena preparación contribuye a aumentar la confianza del negociador ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? Cuáles son los antecedentes de la negociación? Conocer con detalle nuestra oferta (normativas, antecedentes, etc.) Determinar los objetivos, determinar que se va a hacer si no hay acuerdo Conocer la otra parte (permite fijar la estrategia y relación de poder) Desarrollo Presentarse, Discutir, Argumentar y objetar Concesiones, Trabajar los bloqueos Notas Cierre Romper la negociación (temporal y definitiva) Llegar a un acuerdo (Plasmarlo por escrito, ser exhaustivo, y valorar las consecuencias Mà DULO 7: GESTIà N DE LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA EN LOS SERVICIOS SOCIALES Calidad … ¿qué es eso de la calidad? “La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia” John Ruskin (1819-1900) “En la carrera por la calidad, no hay lÃ−nea de meta” Kearns “El hombre nunca sabe de lo que es capaz hasta que lo intenta” Charles Dickens (1812-1870) “Calidad significa hacer lo correcto cuando nadie está mirando” Henry Ford “La única diferencia entre un sueño y un objetivo es una fecha” Edmundo Hoffens “Cuando llegas a comprender cabalmente la raÃ−z del significado de la palabra “éxito”, descubres que quiere decir sigue adelante” Francis Nichol “Cuando el trabajo de un gran lÃ−der concluye, la gente dice: “Lo hicimos” Lao Tsé SISTEMAS DE GESTIà N DE CALIDAD

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Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la satisfacción del mismo. Un Sistema de Gestión de la Calidad es el conjunto de actividades empresariales, planificadas y controladas, que se realizan sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad. Entre los elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad, se encuentran los siguientes: 1. Estructura Organizacional 2. Planificación (Estrategia) 3. Recursos 4. Procesos 5. Procedimientos La Estructura Organizacional es la jerarquÃ−a de funciones y responsabilidades que define una organización para lograr sus objetivos. Es la manera en que la organización organiza a su personal, de acuerdo a sus funciones y tareas, definiendo asÃ− el papel que ellos juegan en la misma. La Planificación constituye al conjunto de actividades que permiten a la organización trazar un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha planteado. Una correcta planificación permite responder las siguientes preguntas en una organización: ¿A dónde queremos llegar? ¿Qué vamos hacer para lograrlo? ¿Cómo lo vamos hacer? ¿Qué vamos a necesitar? El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de los objetivos de la organización (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc.). Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en producto o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran identificados. Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificación y las actividades asÃ− como sus responsables. Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementos de entradas del proceso en producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la organización decide si documentar o no los procedimientos Todos estos elementos están relacionados entre sÃ− (de ahÃ− a que es un SISTEMA) y son gestionados a partir de tres procesos de gestión, como bien dice Juran: Planear, Controlar y Mejorar. - Planificar en Calidad: Realizar actividades para establecer los requisitos y los objetivos para calidad y para la aplicación a los elementos de un Sistema de Calidad (Juran & Godfrey, 1998). La planificación de la calidad consta de los siguientes pasos: 1. Establecer el proyecto 2. Identificar los clientes 3. Identificar los requisitos del cliente 47

4. Desarrollar el producto 5. Desarrollar el proceso 6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones -El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener la estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el desempeño actual y estos se comparan con las metas establecidas para tomar acciones en las diferencias que se encuentren (Juran & Godfrey, 1998). -La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que llevan a la organización hacia un cambio benéfico, es decir, lograr mayores niveles de desempeño. Mejor Calidad es una forma de cambio benéfico (Juran & Godfrey, 1998) LOS PRINCIPIO DE LA CALIDAD TOTAL Son la esencia de la calidad total, y son conceptos universales (se aplican a organizaciones de todo tipo en todo el mundo) y flexibles (se matizan con el paso del tiempo) . -Orientación a los clientes (externos e internos) -Desarrollo e involucración de las personas (responsabilidad de los directivos). -Procesos y hechos (la gestión transversal basadas en los procesos: opiniones vs hechos y datos Relaciones de asociación con sus proveedores (basada en la confianza y buscar una integración de estos a nuestro proyecto). -Mejora continua e innovación (todas las acciones de la organización deben ser objeto de mejora continua de manera sistemática) -Liderazgo y coherencia en los objetivos (Todos los directivos, mandos intermedios, y empleados deben compartir una misma visión, misión, objetivos, transmitirlos a la organización, que se conozcan y ser coherentes en sus decisiones y actuaciones) -Responsabilidad social (más allá de las normas y requisitos legales, la organización debe ser miembro activo de la comunidad en que se haya enclavada, participando en actividades e iniciativas sociales) -Orientación hacia los resultados (la satisfacción equilibrada de todos lo grupos, garantiza el éxito continuado) Beneficios de un Sistema de Gestión de la Calidad La implementación de un Sistema de Gestión de Calidad puede traerle grandes beneficios a una organización, cuando esta lo hace con un alto nivel de compromiso por parte de la alta dirección e integrando a su cultura los ocho principios mencionados anteriormente. Algunos ejemplos se que se pueden citar son: • Aumentar la satisfacción de los clientes: Un SGC ayuda a que la organización planifique sus actividades en base a los requisitos de los clientes y no solamente en base a los requisitos que establezca la organización, por lo que la calidad se integra en el producto o servicio desde la planificación, conduciendo asÃ− a que se tengan clientes satisfechos. Hay que recordar que la calidad no es solo cumplir requisitos, sino de tener clientes satisfechos. • Reducir variabilidad en los procesos: A través de un SGC podemos estandarizar los procesos de una organización reduciendo asÃ− la variabilidad que se presentan en estos, lo cual hace que aumente nuestra 48

capacidad de producir productos consistentes. • Reducir costes y desperdicios: Un SGC ayuda a crear una cultura proactiva y de análisis de datos, por lo que la organización se enfoca en detectar oportunidades de mejoras y corregir problemas potenciales, lo que conlleva a que esta tenga numerosos ahorros en recursos. • Mayor rentabilidad: Al SGC ayudar a la organización a aumentar la satisfacción de los clientes y reducir costes y desperdicios, su rentabilidad aumenta, produciendo asÃ− mayores ingresos o un mayor margen de beneficios, asÃ− como mejor posicionamiento en el mercado y de tener no sólo clientes satisfechos, sino leales. Herramientas de Mejora •Herramientas de Mejora •Medición de la satisfacción del cliente. •AuditorÃ−a interna. •Seguimiento y medición de los procesos. •Seguimiento y medición del servicio. •No Conformidades. •Acciones Correctivas. •Acciones Preventivas. SI NO PODEMOS MEDIR NO PODEMOS MEJORAR. ISO 9001:2008 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad La norma ISO 9001:2008 no es más que un documento que establece requisitos para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, y que pertenece a la familia ISO 9000 la cual es un conjunto de normas que representa un consenso internacional en Buenas Prácticas de Gestión con el objetivo de que una organización pueda entregar productos y servicios que satisfagan los requisitos de calidad de los clientes. La ISO 9001:2008 es la única norma dentro de la familia que establece requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad y la única que es auditable y certificable. Es necesario aclarar que la norma ISO 9001 solo establece requisitos, es decir, el QUà tenemos que hacer pero no nos dice COMO debemos de hacerlo por lo que contribuye a que el documento sea flexible y pueda ser aplicado a diversos sectores. La ISO 9001:2008 se basa en un modelo enfocado a procesos en el cual la organización debe determinar estos procesos y gestionarlos de manera sistemática. La norma también adopta la metodologÃ−a PHVA para la gestión de los procesos, la cual fue desarrollada por Walter Shewart y difundida por Edwards Deming y consiste en: 1. Planear (o Planificación de la Calidad): En esta etapa se desarrollan objetivos y las estrategias para 49

lograrlos. También se establece que recursos se van a necesitar, los criterios, se diseñan los procesos, planes operativos, etc. 2. Hacer: Se implementa el plan. 3. Verificar (o Control de Calidad): En esta etapa se realizan actividades de análisis para la verificar que lo que se ha ejecutado va acorde a lo planeado y su vez detectar oportunidades de mejora. 4. Actuar (o Mejora de la Calidad): Se implementan acciones para mejorar continuamente. En varias organizaciones esto se conoce como proyectos de mejora. ANÓLISIS DE LA ORGANIZACIà N EN LA MEDICIà N DE LA CALIDAD EQUIPO CLIENTE TRABAJADORES 3.- Satisfacción de 1.- Revisión por la 2.- Adecuación puestos de trabajo clientes Dirección

DIRECCIÃ N

-Objetivos

-Perfil de puesto de trabajo

USUARIOS 5.- Satisfacción de usuarios

-Cuestionarios de satisfacción

-Grado de satisfacción

-Reclamaciones

-Quejas/reclamaciones

-Felicitaciones

-Incidencias

-Certificados de buena ejecución

-Sugerencias

-Indicadores -Evaluación por -AuditorÃ−a Interna desempeño -AuditorÃ−a externa

-No Conformidades -Acciones preventivas

-Felicitaciones -Sugerencias

-Acciones correctivas -Equipos de trabajo (organigramas)

-Históricos e cambios

-Calidez/calidad en el trabajo -Resultados

-Reuniones / actas

-Plan de formación -Reclamaciones -Plan de comunicación

-Acciones correctivas/acciones preventivas

-Responsabilidad material

-Resultados

PROVEEDORES

USUARIOS

4.- Evaluación de proveedores

5.- Satisfacción de usuarios

-No conformidades

-Grado de satisfacción

-Acciones preventivas/acciones -Quejas/reclamaciones 50

correctivas

-Incidencias

-Certificados de calidad/medio ambiente/buena ejecución

-Sugerencias

-Comparativa de presupuest

-Felicitaciones -Calidez/calidad en el trabajo -Resultados

PROCESOS Y RESULTADOS. Acciones coordinación por Centro / proyecto Plan de control por proyecto Histórico de cambios Actas de reunión Catálogo de actividades Evaluación de actividades MODELO EFQM Sistema de Gestión que configura "una forma de hacer empresa". La EFQM define la Gestión de la Calidad Total como: "Un método estructurado para la gestión de un negocio con vistas a la obtención de los mejores resultados “la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en polÃ−tica y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales” La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente una organización puntera). Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse. Al finalizar el proceso, se obtiene la siguiente información recogida en un Informe de Resultados: - Puntuación de las áreas de la empresa siguiendo los Criterios del Modelo. - Identificación de Puntos Fuertes y Óreas de Mejora. - Observaciones que pueden proponer acciones a implantar. 51

- El análisis de esta información deberá servir como base para la planificación estratégica de la organización y para definir los objetivos correspondientes traducidos en planes de acción. LECTURA TEMA I. FERNANDO FANTOVA “PERSPECTIVA EN LA GESTION DE SERVICIOS SOCIALES” Ideas principales El texto al cual voy a hacer referencia, es la reflexión teórica aportada por Fernando Fantova, en la cual desglosa las gestiones internas y externas de una organización, en diez procesos determinados. Desde la gestión de procesos básicos, se trata de tres procesos que se estructuran en forma cÃ−clica, planificación -interlocución - evaluación. La planificación se trata del proceso mediante el cual se toman decisiones que permiten establecer los objetivos y los medios para alcanzarlos (actividades y recursos), siendo un proceso abierto, el cual permite cambios posteriores a lo planificado. En un segundo logar, el proceso de interlocución, que hace referencia a todo lo que suponga interacción de la organización, hacia dentro y hacia fuera de dicha organización. Tiene relación con la planificación, ya que a la hora de la ejecución, las personas responsables de la gestión se convierten en interlocutoras. En tercer lugar, la evaluación es un proceso que se desarrolla en todas las organizaciones, de una manera permanente, recogiendo información acerca de todo lo que hace ésta, con el fin de obtener descripciones, análisis y valoraciones que permitan encarar un nuevo ciclo de actuación. Nos encontramos con una segunda clasificación, la cual se compone en primer lugar de la gestión de recursos humanos, mediante este se pretende contar en todo momento con las personas adecuadas, a la vez que construir y renovar permanentemente el contrato existente entre la persona y la organización para lograr una maximización de los beneficios entre ambas. En segundo lugar, la gestión económico- financiera, en la cual el punto de mira se centra en l dinero como recursos necesario para el funcionamiento de los sistemas y organizaciones. Al igual, la gestión de información y recursos materiales, los cuales son necesarios para el funcionamiento de la organización. Todos estos procesos de gestión de recursos se rigen internamente por el mismo ciclo de planificación - ejecución - evaluación. Por último lugar, nos topamos con la gestión avanzada dentro de la organización, la cual se desglosa en la gestión de intercambio (marketing), que incluye todas las actividades destinadas al establecimiento y mejoras de las interacciones o relaciones entre una organización o sistema y su entorno, mediante unas técnicas o instrumentos. A continuación, en noveno lugar, se encuentra la gestión de la estructuración al proceso de gestión, el cual se ocupa del diseño, la mejore y la evaluación de esta pauta de acción establecida que llamamos estructura social de la organización. Incluye todo lo que suponga estabilizar o formalizar rutinas que nunca se plasmaran en procedimientos. Por último, y asÃ− terminando la clasificación de la gestión organizacional, el aprendizaje, 52

entendido como un conjunto de cambios que afectan a sus dimensiones emocionales, cognoscitivas y culturales. Las organizaciones pueden aprender, puesto que solo mediante un proceso de aprendizaje organizaciones puede constituirse algo que podamos llamar clima, conocimiento o cultura organizacional. Estos tres últimos procesos van integrados en un conjunto, ya que por independiente no hay dimensión que rija estos procesos. LECTURA TEMA 2: Dirección estratégica El éxito de la dirección estratégica radica en la capacidad de adaptarse al medio y lograr resultados mejores y más estables que la competencia. Para que los esfuerzos de mejora en una empresa tengan éxito es necesario que la mayor parte de los integrantes de la organización estén alineados en un propósito común, formando parte de una única visión, con una misión, unos valores y una estrategia organizacional clara y compartida. PLANIFICACIà N Y ESTRATEGIA Uno de los principales propósitos de la Planificación Estratégica es que la empresa esté preparada constantemente para afrontar el futuro, obtener beneficios y permanecer en el mercado. Independientemente sea cual sea el tipo de empresa el esquema que utilizará para llegar a esa meta siempre será el mismo: 1. PLANIFICAR: prever el futuro a corto, medio y largo plazo, seleccionando los objetivos de la empresa. 2. ORGANIZAR: será necesario conseguir los objetivos propuestos a través del entramado estructural de sus secciones, subsecciones y departamentos, con los que se Mantendrán Relaciones de JerarquÃ−a, Delegación, Cooperación y Participación. 3. DIRIGIR LA ACTIVIDAD: para orientar, supervisar, motivar y coordinar el trabajo de los colaboradores, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. OBJETIVOS FUNDAMENTALES QUE DEBE CUMPLIR LA ESTRATEGIA • Satisfacer las necesidades de anticiparse Siempre debe haber un proceso continuado de diagnóstico de la situación, un pronóstico de lo que se espera que suceda en el futuro y una elección de alternativas, ya que ninguna empresa que quiera tener éxito puede operar con base en la improvisación, de sus actividades. • Facilitar el logro de las metas fijadas: Tomando en consideración las fortalezas y debilidades, la situación del entorno... y luego se define un curso de acción que permita concentrar y coordinar todos los esfuerzos que se realicen en todas las áreas de la organización hacia el logro de esas metas. • Servir como instrumento de comunicación, compromiso y control: Se debe comunicar sobre el proceso de forma eficaz y adecuada a todos los colaboradores que participen, con un mayor o menor grado de responsabilidad, en la consecución de los objetivos. Por tanto, a la hora de aplicar un plan de acción para conseguir un objetivo debemos responder a las preguntas:

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• ¿Conocen todos los colaboradores cuál es ese objetivo? • ¿Saben, con precisión, la forma en que se pretende alcanzarlo? • ¿Es suficiente la comunicación oral de una o dos reuniones para que todos los colaboradores tengan una idea clara al respecto y se sientan comprometidos con el logro del objetivo? • Disminuir el nivel de inseguridad: Es más fácil reaccionar ante algo que no se ha cumplido, como habÃ−amos previsto, que ante algo imprevisto y totalmente desconocido. Es asÃ− porque, en el primer caso, disponemos de puntos de referencia con los que se puede contrastar la realidad y de esta forma, determinar con mayor facilidad las desviaciones y sus causas, pudiendo implementar medidas correctoras más eficaces y certeras. LA PLANIFICACIà N: conceptos fundamentales Planificar significa, establecer un plan con vistas al futuro. Si pasamos de esta definición general al ámbito de la empresa, planificar significa establecer un plan de previsión de necesidades para el futuro. Dentro del proceso de planificación distinguimos tres tipos diferenciados de acciones: 1. Planificación Estratégica: fija la misión, la visión, los valores, la estrategia y las polÃ−ticas de la organización en general. 2. Planificación Táctica: incluye la ejecución del plan estratégico. 3. Planificación operativa: implica decidir sobre cómo se utilizarán los recursos financieros, humanos y materiales para garantizar la entrega de los servicios con la mayor eficacia posible. La Planificación Operativa es importante por tres motivos: • Traduce el futuro a presente. • Permite clarificar qué es lo que hay que hacer y, en algunos casos, cómo debe hacerse. • Permite clarificar las prioridades organizativas de la unidad de trabajo. Dentro del establecimiento de prioridades serán cuatro los factores que influirán: Limitaciones Externas: Fechas topes, urgencias. Tiempo Total Necesario: calendarización de las tareas teniendo en cuenta la complejidad y la duración. La relación de una tarea con otras: impacto de terminar o no esta tarea en los planes de otros proyectos, dependencia de la culminación de una para el inicio de otra. Beneficio Relativo: de terminar una tarea dentro de un marco de tiempo concreto, comparado con los efectos negativos por no terminarlo en ese tiempo. Ganancias, consecuencias LA PLANIFICACIà N: una visión compartida La planificación debe ser un proceso compartido para que todos los que tienen de participar en su logro se sientan comprometidos con su realización. El problema fundamental es que los mandos medios son los responsables de ejecutar, en la práctica, las actividades previstas en la planificación y consecución de objetivos, por tanto, si no se sienten comprometidos con los objetivos porque no fueron tomados en consideración en su establecimiento, es muy 54

difÃ−cil que hagan los esfuerzos necesarios para llevar a la empresa hasta el cumplimiento del objetivo. Una vez definido el objetivo hay que pasar a la acción y para ello es recomendable (Lidell Hart) que dice que hay que: • Adaptar los objetivos a los medios reales de la empresa. • Tener siempre presente el objetivo principal. • Centrar todos los esfuerzos en el objetivo principal. • Procurar que tanto el plan como su ejecución sean flexibles. • Implicar a la mayor cantidad posible de personas en la consecución del objetivo. EL PROCESO DE PLANIFICACIà N ESTRATà GICA Podemos proponer un proceso secuencial de planificación estratégica de acuerdo a las siguientes etapas (Oliveira, E. H): 1. Elaboración de la filosofÃ−a (Visión, Misión y Valores.) 2. Análisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la organización, (identificar las oportunidades y amenazas.) 3. Análisis de la realidad interna de la organización, (determinar las fortalezas y debilidades) 4. Determinación de los objetivos estratégicos generales y especÃ−ficos (selección de estrategias y cursos de acción fundamentados en el análisis DAFO) 5. Preparación para la implementación del plan, (sistema de seguimiento y evaluación, selección de indicadores de resultado e impacto El análisis de fortalezas y debilidades se realizará respecto a las oportunidades y amenazas externas. Ambos componentes del diagnóstico adquieren sentido únicamente en relación a los valores, la misión y visión de la organización. Tenemos también que diferenciar los conceptos de análisis estratégico e implementación estratégica: EL ANÓLISIS ESTRATà GICO está conformado por la formulación (o reformulación) de la misión, el diagnóstico organizacional y el establecimiento de los objetivos estratégicos, siendo éste el punto culminante. LA IMPLEMENTACIà N ESTRATà GICA toma como punto de partida los objetivos y avanza hasta comprender las polÃ−ticas y cursos de acción e, incluso, el sistema de monitorización y evaluación del plan. Dentro de todo este proceso no podemos olvidar nunca la importancia del PRESUPUESTO (Previsión del conste) Otro aspecto a destacar es el CONTROL para poder evitar desviaciones. Controlar significa, técnicamente, comprobar o confirmar que los planes, una vez cotejados, se ajustan a los criterios establecidos. Pero para que el control sea efectivo, es necesario que en la empresa funcione perfectamente el sistema de información entre los distintos estamentos, especialmente entre los mandos intermedios a través de los 55

cuales se recibirán y regularan todas las posibles anomalÃ−as. La única manera de conseguir que en todos los aspectos se mantenga un elevado nivel de calidad, consiste en tener capacidad para supervisar y controlar constantemente los efectos de las acciones llevadas a cabo, a base de establecer un conjunto de puntos de referencia. Hacia un concepto unificado de estrategia Las distintas observaciones sobre las definiciones que se han realizado del concepto estrategia a lo largo del tiempo, y en función de las distintas dimensiones crÃ−ticas que se ponen en juego al definirla, nos hacen percibir la estrategia como un concepto multidimensional que abarca todas las actividades crÃ−ticas de la empresa, proporcionándole un sentido de unidad, dirección y propósito, y que facilita los cambios necesarios inducidos por su entorno. Pero en las diferentes definiciones no se producen ni contradicciones ni exclusiones por lo que podemos pensar en combinar y asÃ− llegar a una única y más amplia definición de estrategia. La estrategia: • Es una pauta que da coherencia, que unifica e integra las decisiones. • Determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de los recursos. • Selecciona los negocios en los que está o estará involucrada la organización. • Define el tipo de organización humana y económica que es, o tiene intención de ser. • Busca lograr ventajas que se pueden mantener en el largo plazo en cada uno de sus negocios, a base de reaccionar adecuadamente a las oportunidades y peligros del entorno, y a las fortalezas y debilidades de la organización. • Compromete todos los niveles de la empresa: nivel corporativo, nivel de negocio y niveles funcionales. • Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que tienen intención de hacer sus asociados o portadores de intereses. Desde este punto de vista unificador, la estrategia se convierte en un marco fundamental para asegurar la continuidad vital de la organización y, al mismo tiempo, facilita su forzosa adaptación al entorno cambiante. La implantación de estrategias implica institucionalizar los procesos de Planificación Estratégica a nivel de toda la organización, incluyendo niveles directivos, de gestión o producción, favoreciendo o incentivando la participación de los diferentes colectivos internos y externos implicados. De ahÃ− la necesidad de crear ambientes de trabajo orientados al pensamiento estratégico. Nos encontramos con distintos niveles de estrategia en función del nivel y del grado de concreción de la misma. Según el nivel de concreción podemos proponer cuatro tipos de estrategia: 1. CORPORATIVA: mueve toda la empresa y sus recursos hacia el largo plazo y debe incluir la definición de en qué negocios tiene que estar o desarrollar y de cuáles debe salir. 2. DE NEGOCIOS: será especÃ−fica para cada negocio y para cada cartera de productos que lo componen. 3. FUNCIONALES: son las correspondientes a cada área: Ventas, Finanzas, Recursos Humanos, Marketing…

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4. ESPECà FICAS: dependen del área correspondiente que la conforman. En el caso que nos ocupa de Recursos Humanos corresponderÃ−an a las estrategias de Atracción de personas, Selección, Contratación, Evaluación, Desarrollo, Compensación. La estrategia pasa por asimilar e interiorizar una serie de consideraciones, entre ellas pueden ser: • Las tecnologÃ−as de información son un multiplicador de las capacidades personales en el sentido que potencian las posibilidades de cálculo, difusión, acceso, y distribución de datos, información y conocimientos. • En todo el recorrido de la cadena de valor está presente un potencial de mejora de atributos de plazo, coste y calidad, mediante el tratamiento eficiente de información. • Los sistemas tecnológicos y las inversiones informáticas, junto con la capacitación de las personas. • Los procesos de interacción, su frecuencia y el valor de la información intercambiada entre personas constituyen la forma en la que se manifiesta la viveza de una organización en el entorno. • La comunicación interna y horizontal en la empresa es una poderosa fuente de generación de oportunidades, identificación de mejoras y ahorro de costes. Las TIC deben potenciar la estrategia, hacerla accesible y favorecer el desarrollo y la innovación en cualquier área, elemento clave para el futuro de cualquier empresa del siglo XXI. LA MISIà N Y LA VISIà N DE LA EMPRESA COMO FACTOR CRà TICO DE à XITO El lenguaje organizativo utiliza términos propios y desde hace unos años junto al término estrategia aparecen otros términos que han ido ganando importancia y, poco a poco se han ligado a resultados. Las definiciones deberán conformar un sistema integrado de intenciones, ya que las definiciones estratégicas expresan una JerarquÃ−a de Intencionalidad que será percibida y evaluada por los integrantes de toda la organización. La forma como se redacten o enuncien los distintos elementos, junto a su coherencia interna, puede llegar a impactar en el resultado final obtenido; de ahÃ− su enorme importancia. Lo primero es clarificar la diferencia existente entre planificar y crear una visión. • Planificar: crear un camino desde el Presente hacia el Futuro. • Crear una Visión: desde el futuro, (desde una imagen, desde un mapa), iremos hasta el presente mediante un análisis profundo de la globalidad de la situación (de las personas, de la organización, de la empresa, del entorno, de la sociedad…). La visión, misión, valores y estrategias son un conjunto de de conceptos diferentes relacionados entre sÃ− como formando una misma escultura donde la base de la figura, está cimentada por las creencias o valores de la compañÃ−a y de sus gestores. Sobre ellos se construye la misión y la visión de la empresa. La estrategia debe ser la forma de alcanzar los objetivos (desde la misión y visión) y por último, las polÃ−ticas serán unas guÃ−as de actuación que acompañaran a la estrategia. à stos son la base sobre la que se cimientan los objetivos. Los Objetivos son la parte más elevada de la figura de los conceptos clave, son la meta; el fin a alcanzar. PodrÃ−amos definirlos como los fines especÃ−ficos, niveles Si comparamos la Visión y los Objetivos, podemos decir que ambos están focalizados hacia el futuro, pero mientras la visión tiende a ser amplia y difusa, los objetivos deben ser bastante más precisos y deben representar aquello que la gente se compromete a lograr. Los Objetivos deben proporcionar un sentido de dirección a las personas que trabajan en la organización. 57

Son una guÃ−a para la acción, ayudan a priorizar, centrando la energÃ−a directiva y de toda la empresa para, finalmente, legitimar la asignación de recursos. VALORES Los valores son la base en la que se fundamentan las decisiones clave de una empresa: cada organización es un producto de cómo sus miembros piensan e interactúan (Senge). Los valores deben describir el modo en que nos proponemos operar dÃ−a a dÃ−a, mientras perseguimos nuestra visión. El mejor modo de expresar los valores radica en la conducta; si actuamos como debemos. Toda empresa culturalmente estructurada ha de tener claramente definidos dos grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de acción cotidianos: Los valores asociados (¿hacia dónde vamos?) con su misión y la propia misión (razón de ser de la organización ¿para qué?) Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y misión. Lo que da coherencia a una organización es precisamente la claridad y consenso de sus metas (fines) y de sus principios (valores). Los Valores (nuestra referencia organizacional) deberÃ−an ser pocos y claros. Los valores que una empresa expresa hacia el exterior, a través de la publicidad y otros medios, sirven para que los clientes confÃ−en e, incluso, se identifiquen con ella. MISIà N La Misión ha de explicar qué es lo que la organización hace, cuál es su razón de ser. Debe definir su propósito o finalidad socio-económica, en qué negocio se encuentra la compañÃ−a, (Abell). Si la Misión está centrada en el presente de la empresa, la Visión tiene el mismo propósito, pero está centrada en el futuro, en el futuro que desea conseguir la empresa; dónde quiere ir. VISIà N La visión infunde forma y rumbo al futuro de la organización y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso. En una empresa que realice el doble de esfuerzo en conseguir conocer muy bien tanto su realidad actual como su futuro deseado (visión), se puede producir lo que Fritz denomina Tensión Creativa. ESTRATEGIA Una Visión Estratégica, permite cumplir dos funciones vitales: • Establecer el Marco de Referencia para definir y formalizar la Misión. • Inspirar, motivar, integrar o mover a las personas que componen la organización Entender claramente dónde queremos que nuestra empresa esté es aún más importante que conocer dónde está. No debe olvidarse que un adecuado conocimiento de la realidad actual de la empresa es imprescindible, ya que es la diferencia entre estas dos situaciones, la real y la deseada, la que produce la fuerza que conduce al cambio. 58

En este contexto las Estrategias son la forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores). POLà TICAS: Las PolÃ−ticas son guÃ−as de actuación, lÃ−neas maestras o criterios de decisión para la selección de alternativas estratégicas. Su función es acotar el campo de la estrategia, canalizarla, tal como quiere expresar la figura en la cual las polÃ−ticas acompañan a las estrategias. Por este motivo tienen una vida más larga, ya que, si bien las estrategias, como hemos visto, difÃ−cilmente se pueden repetir, las polÃ−ticas suelen tener una vigencia superior. VISIà N COMPARTIDA Y CAMBIO Es un proceso, es una situación dinámica basada en la confianza en la propia organización y en los lÃ−deres que asumen ese proceso de cambio. Este proceso debe contemplar dónde queremos ir, como queremos llegar allÃ−, como queremos llegar allÃ− y como seremos cuando lleguemos. En este proceso se movilizan todos los recursos de la organización hacia la construcción de un futuro común, lo que debe incidir positivamente en el ámbito personal, profesional y organizacional; de esta forma todos somos lÃ−deres de nuestra organización. No pueden forzarse, ya que cada persona tiene su ritmo de cambio. ETAPAS EN LA CREACIà N DE UNA VISIà N COMPARTIDA Hay que tener en cuenta cuál es la madurez del grupo para un cometido tan importante y no olvidar nunca que no habrá cambio exitoso si no hay formación para el cambio. Etapa “0”: Preparar las mentes: se facilitará información sobre el proceso de generación de una visión compartida. Toda idea surgida del grupo es del grupo, y no de tal o cual persona, lo que producirá gran implicación en el proyecto. Etapa 1: Análisis interno y externo de la organización: Fortalezas y Debilidades. Etapa 2: Análisis de los valores que nos han ayudado a estar donde estamos: los valores presentes, los que sirven, los que no, los deseados, difusión… Etapa 3: Grandes tendencias del entorno y de la sociedad: Amenazas y Oportunidades. Etapa 4: Visión de la organización Etapa 5: Elaboración de la estrategia: Selección de prioridades y de los mejores escenarios posibles. Etapa 6: Identificación de Obstáculos: Externos e internos. Una vez identificados, deberá disminuirse al máximo posible el impacto de cada uno de ellos. Etapa 7: Acciones concretas de todos los participantes: ésta es una etapa de Toma de Decisiones sobre elementos clave en la organización, ya que ahora disponemos de una panorámica total de la organización Es indispensable la coherencia directiva entre lo que se piensa y lo que se hace: frecuentemente, en las empresas existe una incoherencia o contradicción entre lo que se dice que se hace y lo que realmente se hace, provocando confusión, desilusión, falta de compromiso y absentismo fÃ−sico o psÃ−quico por parte de colaboradores y empleados. 59

Deberemos ser coherentes con los mensajes que transmitimos y con nuestras actuaciones como directivos, esa es una caracterÃ−stica determinante del liderazgo personal y organizacional. LECTURA TEMA 2: Cómo reconocer a un verdadero lÃ−der (Javier Carril y Cris BolÃ−var) El liderazgo es un talento especial que puede aprenderse. Pero es necesario descubrir y entrenar esas competencias de liderazgo. ¿QUà TIENE QUE APRENDER UN Là DER? La caracterÃ−stica principal que todo el mundo busca y admira en un lÃ−der es la CREDIBILIDAD. En primer lugar, es básico que el lÃ−der clarifique sus creencias y valores, su visión de la empresa, su misión en la misma. Si no sabe qué es lo que quiere, difÃ−cilmente transmitirá a los demás un mensaje claro y firme. El lÃ−der debe clarificar cuáles son sus valores más importantes, y cómo se reflejan estos valores en su dÃ−a a dÃ−a. En segundo lugar, el lÃ−der debe alinear sus propias acciones y decisiones con sus valores, creencias, misión y visión. Por último, el lÃ−der debe conocer y entender a la gente que le rodea, valorar sus opiniones y diversidad, creer en su talento y capacidad incluso más que ellos, e inspirarles con pasión, reconocimiento, al mismo tiempo que exigiéndoles retos mayores. El lÃ−der debe poner retos altos a sus equipos, ya que las personas, por encima de compensaciones económicas, lo que buscan son desafÃ−os, proyectos en los cuales encuentren el reconocimiento personal. Para ser un buen lÃ−der la clave no está en factores innatos, sino en las competencias emocionales, que son competencias susceptibles de ser desarrolladas en la medida en que se desee realmente. PAUTAS PARA SER UN BUEN Là DER • TRANSMITIR A LOS DEMÓS CONFIANZA Y SINCERIDAD. Esta es la base de un clima motivador y positivo. Es más fácil que las personas se desarrollen y aumente el potencial y el rendimiento a largo plazo. • EMPATà A E INFLUENCIA El liderazgo implica influir en el comportamiento de los demás. La empatÃ−a se asienta en el autoconocimiento, es la capacidad de escuchar y comprender los valores, intereses y emociones de los demás y de responder a ellos. Algunas conductas empáticas serÃ−an: • Comprende los puntos fuertes y las limitaciones. • Conoce lo que motiva y lo que desagrada. • Percibe e interpreta La influencia es la capacidad de conseguir que los demás sigan un plan o lÃ−nea de acción. Algunas conductas en este sentido podrÃ−an ser:

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• Comunicación • Visión atrayente. • Explica las cosas de forma clara. • Genera ilusión y compromiso • IDENTIFICAR EL ESTILO DE LIDERAZGO MÓS ADECUADO A LA SITUACIà N Hay 4 estilos de liderazgo resonante y dos disonante: • Visionario: Cuando se necesita una visión clara, en las situaciones de incertidumbre. • Coaching: Cuando debemos centrarnos en el desarrollo del potencial de los colaboradores a largo plazo. • Democrático: Cuando se necesita consenso y participación. • Afiliativo: Cuando es necesario fortalecer vÃ−nculos, cohesionar los equipos o gestionar la diversidad en situaciones crÃ−ticas. • Timonel: En ámbitos técnicos o entre profesionales motivados y competentes. Durante la primera fase del ciclo vital de una empresa en la que el crecimiento resulta esencial. • Autoritario: Cuando se ve obligado a cambiar los hábitos de una organización que atraviesa una situación crÃ−tica o se debe hacer frente a una emergencia. • FLEXIBILIDAD DE ESTILOS Cada uno de los estilos seis tienen su utilidad. Para saber qué estilo es el más adecuado partiremos de una buena lectura de la situación. Muchas veces creemos hacer una buena lectura de la situación obviando lo evidente, los resultados y el feed-back que nos devuelve el entorno. • DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS NECESARIAS Conseguimos ser mejores lÃ−deres en la medida en que desarrollamos nuestras competencias emocionales, nuestra inteligencia emocional. Competencias en las que se basa cada estilo de liderazgo para ser efectivo: • Visionario: • EmpatÃ−a. • Confianza en uno mismo y en los demás. • Inspiración. • Conciencia de uno mismo. • Capacidad para catalizar los cambios. • Transparencia. • Coaching: • Conciencia de uno mismo. • EmpatÃ−a. • Sinceridad. • Creación de vÃ−nculos. • Confianza en los demás. • Comprensión organizacional. • Desarrollo de los otros. • Democrático: • Trabajo en equipo. • Gestión de los conflictos. • Influencia. • Afiliativo: 61

• EmpatÃ−a. • Colaboración. • Gestión de los conflictos. • Creación de vÃ−nculos. • Timonel: • Orientación logro. • Iniciativa. • Autoritario: • Influencia. • Orientación al logro. • Iniciativa. Podemos desarrollar estás competencias a través de la propia observación, del feed-back de colegas y subordinados, de lecturas, de asistencia a talleres de liderazgo emocional, o, todavÃ−a mejor, asistiendo a un proceso de coaching. DECÓLOGO PARA UN DIRECTIVO Vamos a enumerar las diez mejores competencias que según nosotros, debe poseer toda persona que accede a un puesto directivo en toda organización: • COMUNICADOR: ser capaz de comunicar el objetivo empresarial • TRABAJO EN EQUIPO: ser creador y director de equipos de trabajo, preocupándose del equipo que lidera. • RESOLUCIà N DE CONFLICTOS: tomar decisiones para resolución de problemas, debe abordarse de manera positiva y con pro actividad. • LIDERAZGO: Hay que ser la cabeza visible de las organizaciones. • CREATIVIDAD: Tener visión de negocio, saber innovar, tener capacidad de lograr beneficios, logrando incrementar la competitividad de las empresas, siempre observando lo que el cliente demanda. • FLEXIBILIDAD: tener capacidad de adaptación al medio y al entorno, en los diferentes niveles en que se mueve, y poder reaccionar ante situaciones nuevas. • NEGOCIADOR: La negociación es el pan nuestro de cada dÃ−a, es un elemento imprescindible que estamos aplicando a largo de nuestra actividad profesional. • INTEGRIDAD: Ser una persona honesta, que transmita confianza a los empleados, con la que se fortalecen los vÃ−nculos de los empleados con la empresa, haciendo unidad en la organización. • SENSIBILIDAD: Hacer más humano el trato hacia los colaboradores, tener educación, sentido común, ayuda sobremanera en las tareas de dirección de empleados. • APRENDIZAJE Ayudar a impulsar el aprendizaje de la organización y de todos los componentes de la plantilla. Tener la capacidad de aprender de las situaciones que se producen la empresa, evolucionando con estas. Lectura tema 3: La gestión por competencias Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las técnicas de gestión de los negocios han alcanzado un nivel de unificación global que no se habÃ−a conocido antes. Por ellos, es fundamental que el equipo directivo conozca su ubicación dentro de la empresa, asÃ− como su entorno y su posible evolución (hacia donde va). Este es el primer paso antes de adentrarse en actividades que no sean puramente operativos. Esta unificación, lleva a olvidar que hay cambios constantes que afectan al entorno de cada empresa y que suponen oportunidades aprovechables. Además, no se puede olvidar que unificar el sistema de gestión no 62

impide la innovación. Por ello, nos planteamos la siguiente cuestión: ¿Dónde está el reto? El reto está en todas las áreas de la empresa, en los procesos productivos o comerciales, en aspectos financieros y en los resultados que se quieren obtener. Los que llevan a cabo estas acciones y hacen posible las actividades importantes para el éxito de la empresa son: sus personas. Por ello, podemos decir que la fuerza de la organización proviene de sus personas y el reto está en crear un buen equipo de trabajo. En el futuro, triunfarán las empresas que sepan desarrollar su potencial: su personal, sus métodos y sus sistemas. Por estas razones, se está tendiendo a potenciar las caracterÃ−sticas del personal de la organización, en función de los puestos y tareas que deban cumplir, es decir se está humanizando la gestión. El modelo integral de gestión de recursos humanos, se basa en el análisis de conductas observables y evaluables: las competencias. Para presentar una visión general de la gestión por competencias hay que incidir en los dos aspectos siguientes: • La gestión por competencias: explica la evolución y la necesidad de una correcta gestión de recursos humanos. Se centra en un enfoque de gestión por competencias y muestra sus caracterÃ−sticas, utilidades, sus ventajas, sus dificultades y el proceso de implantación. • Aplicación en las polÃ−ticas de recursos humanos: es un proceso para lograr una gestión integral de recursos humanos, desde el punto de vista de competencias externas. Comenzando por la selección externa y terminando con planes de carrera y sucesión. La gestión por competencias: Su aplicación ofrece la novedad de un estilo de dirección en el que prima el factor humano, en el que todas las personas tienen que aportar sus mejores cualidades profesionales. Para que la implantación de este enfoque sea posible es necesario una dirección global, que tenga una visión completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en función de retos y de las oportunidades del entorno. • ¿Qué son las competencias? ¿Qué se entiende por competencia en el marco de gestión de negocios? Las competencias: son cualquier caracterÃ−stica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. Hay dos tipos: • Las competencias diferenciadoras: distinguen a los trabajadores con actuación superior de los de actuación mediana. • Las competencias umbral o esenciales: son las necesarias para lograr una actuación media o mÃ−nimamente adecuada. Se trata de diferenciar aquellas caracterÃ−sticas que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. Son competencias claves para la organización. Estas tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo, y en el funcionamiento de la empresa. De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos grandes bloques: • Conocimientos especÃ−ficos: son de carácter técnico y son precisos para la realización 63

adecuada de las actividades. • Habilidades/cualidades: capacidad especifica precisa para garantizar el éxito en el puesto. La intención es lograr empresas más ajustadas al activo humano para que un determinado puesto de trabajo se desarrolle más eficazmente. Para ello es necesario definir un perfil de puesto de trabajo. El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos: • Definición • Tareas y actividades principales. • Formación de base y experiencia • Competencias técnicas. • Competencias referidas a capacidades/habilidades. • Objetivos de un sistema de competencias. El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos Ã−ntegramente, de una manera más efectiva en la organización. A través de este tipo de gestión se pretenden alcanzar los siguientes objetivos: • La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos. • La generación de un proceso de mejora continúa en la calidad y asignación de los recursos humanos. • La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las lÃ−neas estratégica del negocio. • La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos. • La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante. • La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos. • Utilidades de un sistema de competencias. Este sistema proporciona a la organización resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo. Se pueden aplicar en las siguientes áreas: • Descripción de puestos: se consigue una visión clara de las necesidades de cada puesto de trabajo y la persona ideal para ocuparle. Beneficios: • A corto plazo: considera las caracterÃ−sticas de las personas para tomar decisiones organizativas: necesidades que tienen y con qué equipo cuentan. • A medio plazo: analiza el grado de adecuación de las personas a los requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignación efectivo. • A largo plazo: identifica el proceso de evolución de la organización planteando un plan para adecuar el personal actual a las caracterÃ−sticas y necesidades futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto, de la organización. • Integración de puestos de trabajo: una vez que conocemos la descripción del puesto, se asignará a la persona ideal para él. AsÃ− formamos un equipo de trabajo destinado a la obtención de objetivos. • Implantación de una cultura organizativa: es un concepto abstractos, difÃ−cil de apreciar y de medir, pero que afecta directamente al desarrollo y a los resultados de la empresa. Dos factores que hacen que el cambio fracase: • Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco definida. • No se contemplan componentes no racionales, emocionales, no otros aspectos del ser humano. No se 64

difunde claramente la información respecto al rumbo y el proyecto. Este tipo de gestión favorece la implantación de la cultura organizativa deseada. • Barrera generacional: la diferenciación del potencial de las personas minimiza el choque generacional, entre otras posibles tensiones, y facilita, además, el establecimiento de planes de carrera y de sucesión de manera objetiva, clara y sistematizada. • Aparición del potencial: definición de competencias clave requeridas para el funcionamiento y la localización de las personas que las posean, tanto en estado latente como en estado manifiesto. • Dirección por objetivos: esta se apoya en la gestión por competencias, esta proporciona la identificación de las caracterÃ−sticas que contribuyen a la consecución de mejores resultados de negocio. • Gestión del cambio: la reducción de las tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo hace que las personas se comprometan más con la organización y, asÃ− se reduzca la resistencia al cambio y se logre una mejor aceptación de las nuevas medidas que requieren el paso de una etapa a otra. • Competencias clave de la organización: la empresa plantea la estrategia de su negocio en función del desarrollo de sus competencias clave, que aportan ventajas competitivas. La gestión de recursos humanos es, una macro competencia clave y el enfoque mediante competencia traerá beneficios en la implantación de estrategias a corto, medio y largo plazo. • Tipos de competencias:

Por dificultad de adquisición Por similitudes temáticas entre competencias Conocimientos: adquisición de competencias según la aplicación de una técnica especifica. Comunicación: capacidad para hablar en público. Habilidades: formación y experiencia. Gerencia/gestión: Capacidades: relacionadas con rasgos y caracterÃ−sticas personales. DifÃ−ciles de modificar a medio plazo. Influencia: relaciones públicas. Solución e innovación: capacidad de aportar sugerencias. Logro y acción: consecución de objetivos. Servicios: actitud disponible. • CaracterÃ−sticas de las competencias: • Adecuadas al negocio: se debe considerar la situación, las necesidades y las posibles definiciones de la organización, asÃ− como el plan de desarrollo o evolución. • Operáticas, codificables y manejables: cada categorÃ−a debe contar con una escala de medición. • Exhaustiva: la definición de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la organización y de la persona. 65

• TermologÃ−a y evolución: se debe utilizar el lenguaje y unos conceptos estándares en la organización. El objetivo es que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos. • De fácil identificación: dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de competencias de una manera fácil. • Diseño de perfiles: • Definición de las competencias: para ellos es necesario realizar un intervalo de competencias que exija el desarrollo de cada actividad. Se destacan dos métodos para definir los conocimientos y cualidades que conforman las competencias de una empresa: • Reuniones con directivos y personal clave: Este método permite conocer la información respecto a las actividades que cada puesto realiza y las competencias que debe tener. Puntos a considerar para llevar a cabo estas reuniones: • Los técnicos de RRHH definen un primer borrador de competencias. Este debe incluir: • Formulación de competencias de forma genérica. • Definición de competencias, en términos de comportamientos explÃ−citos. • Entrevista con cada director funcional, con técnicos y con mandos de amplia experiencia con la intención de completar, validar y ampliar la información. • Una vez que tenemos la información, tenemos que analizarla y darla el formato adecuado. • Después, haremos un inventario global de la situación de los RRHH dentro de la empresa. • Selección a través de un inventario de competencias estándar: el equipo directivo, junto al responsable, desarrolla el enfoque por competencias y por lo tanto, la operación y filosofÃ−a de negocio de la empresa. • Definición de grados: los grados son los distintos tipos de exigencia de las competencias. Si los grados requieren mayor explicación debemos tener en cuenta: • Definición elaborada de forma clara y uniforme para cada competencia. • Definir conocimientos, habilidades o cualidades que correspondan a un nivel de competencia concreto. • Se especificaran para que cada evaluador disponga de elementos objetivos en los que basar sus juicios y apreciaciones. • Diseño de perfiles profesionales: definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada persona en cada momento es imprescindible para conseguir una buena organización de los recursos humanos. El perfil profesional es el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Los procedimientos para diseñar los perfiles se pueden concretar en dos tipologÃ−as, de acuerdo al grado en que se desee profundizar: • Perfil desarrollado o descriptivo: a través de este proceso se describe el perfil del puesto. Se describirán y analizarán los siguientes apartados: • Formación requerida: básica, especÃ−fica, idiomas, experiencia… • Competencias: conocimientos especÃ−ficos, capacidades o aptitud directiva y habilidades/capacidades. • Perfil simplificado o de grados: este perfil consiste en definir y valorar las diferentes competencias 66

tanto en grandes apartados como son la comunicación, la calidad, los conocimientos técnicos… como recogiendo y definiendo aquellos elementos imprescindibles para el éxito. En este procedimiento suelen ser los directivos quienes diseñan el perfil. • Competencias de las personas: Para definir las competencias de las personas hay que tener en cuenta elementos de aprendizaje o capacidades ya desarrolladas. La determinación del perfil de las personas se puede realizar utilizando las siguientes fuentes de información: • Evaluación por superiores: la entrevista la realiza superior directo. • Auto cuestionario. • Evaluación por terceros (internos o externos) • Pruebas profesionales. • Adecuación persona y puesto. • Implantación del sistema. Información general de partida: • Información de carácter general: facturación, plantillas, ámbito geográfico… • Información sobre el puesto de trabajo. • Información sobre las personas: pirámide de edad, titulaciones… También se deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a: selección, formación, plan carrera/sucesión, promoción, retribución, desempeño, potencial. El sistema proporciona, independientemente de su acción, la siguiente información: • Perfiles ideales de puesto de trabajo. • Grado de adecuación persona/puesto. • Necesidades de formación individuales y del grupo. • Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto. • Potencial de la persona a corto plazo. • Dificultades Los primeros que deben creer y dar la fuerza e importancia requerida, serán los componentes del equipo directivo para obtener resultados de gran dimensión. El primer inconveniente es que requiere un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo como en recursos económicos y materiales. Sin embargo, la causa de mayor número de fracasos es: la falta de compromiso con el proyecto por parte de los directivos. • La planificación de recursos humanos. Un procedimiento sencillo para realizar la planificación de recursos humanos pasa por estos pasos: • Definición de los perfiles de requerimiento profesionales de los puestos tipo para desarrollar adecuadamente las funciones futuras de acuerdo a las competencias de cada puesto de trabajo. • Realización de inventario de personal, considerando las competencias de cada persona en 67

términos de conocimientos, trayectoria profesional, capacidades y aspiraciones. • Analizar el nivel adecuado de competencias. • Clasificación del personal en grupos de tratamiento diferenciado que permita tomar decisiones objetivas en materia de promoción, formación y desarrollo personal. • Determinación de las necesidades futuras del personal. Tanto cualitativas como cualitativas. • Diseño objetivo de los planes individualizados de formación, selección y reubicación. Para lograrlo se debe desarrollar una buena polÃ−tica de RRHH que contemple todos estos aspectos: Gestión del tiempo Para que una reunión resulte amena es necesario que el coordinador (gerente, directivo) prepare previamente la re reunión, presentando previamente sobre lo que tratará la reunión, con el fin de recoger las ideas sobre lo que van a sacar de la reunión y convertirlos en compañeros en lugar de en sujetos. Otra cuestión a tener en cuenta es la capacidad d llevar a cabo la reunión dejando de lado las distancias que pueden existir entre el feje y el resto de trabajadores. Una buena programación constituye la fórmula para que las reuniones no se salgan de su cauce. Cuando los participantes conocen por adelantado el tiempo asignado a cada tema, la mayorÃ−a hace lo que puede para respetar ese tiempo. Pero hay que tener en cuenta que no todos los asunto necesitan prestarle el mismo tiempo, a veces un elemento del programa simplemente constituye un anuncio o un informe que no necesita discusión. Existe una serie de técnicas para mantener las reuniones dentro del cauce establecido. Cada técnica tiene una efectividad distinta según el propósito del grupo. • Conocer el tema y el programa de la reunión previamente. • Utilizar un cronómetro a la vista de todos, para animarles a ser breve en sus comentarios. A un reloj de pared a la vista. • El director de la reunión anuncia al próximo conferenciante y el tiempo que se va a dedicar al tema a tratar según el programa. • Distribuir circulares con los resúmenes de sus comentarios, gráficos o demostraciones ilustradas de las cuestiones que se quieren exponer. Otras ideas para mantener las reuniones dentro de su cauce pueden ser: • Ponerse de pie cuando hablen. • Colocar las mesas juntas o de forma circular, de este modo cada uno puede hablar desde su asiento. • Si alguien no puede asistir a la reunión, pÃ−dale que resuma en un párrafo o dos lo que le hubiese gustado decir. Esto se lee ante el resto del grupo. • Elegir a una persona que controle el tiempo. • Tratar los temas por subgrupos. El director de la reunión tiene la responsabilidad principal de mantener la atmósfera adecuada para todos los participantes. Los edictos no animan a las personas a asistir a más reuniones en el futuro, ni a ser participativos: ni siquiera cuando se trate de algo vital e interesante. Diez consejos para la gestión efectiva del tiempo: 1. Introducción 68

La idea final es ver si tu relación con el tiempo es buena, si te permite responder a tus obligaciones profesionales, disfrutar de la compañÃ−a de tus seres queridos y cuidar bien de tu activo más importante, la salud. No hay un único modelo a gusto de todos sobre cómo gestionar el tiempo, pero hay una serie de principios básicos que se pueden aplicar a una gran variedad de circunstancias. 2. Planificar por adelantado Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestión del tiempo. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria de tu trabajo y el resto de responsabilidades, contar con las interrupciones, conflictos y retrasos habituales 3. Programa actividades de ocio Los mejores planes de gestión de tiempo te acompañan durante toda la vida, no sólo durante tus horas de trabajo. Intenta programar periodos de tiempo dedicados a la familia, amigos, hacer ejercicio, intereses especiales o proyectos especiales. Es necesario restablecer el equilibrio si se ha perdido. 4. Promete menos y cumple más Establecer fechas de entrega que sean viables. En otras palabras, es una buena idea sobrestimar el tiempo que piensas que te va a llevar un trabajo para asegurarse el cumplimiento del plazo incluso si hay que enfrentarse a retrasos imprevistos 5. Divide los trabajos grandes en tareas manejables Es muy fácil aceptar trabajos de grandes proporciones. Dividiendo un trabajo enorme en pasos manejables, estableciendo un horario para llevar a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir cualquier cosa y con menos estrés que si se pretende hacerlo todo a la vez. 6. Haz un seguimiento de tus progresos Si has establecido fechas, objetivos realistas, y tienes previsto tiempo para "resbalones" posibles, tus progresos deberÃ−an responder a tu plan. Si hay imprevistos que te sitúan por detrás de la fecha prevista, puedes avisar a tu jefe o cliente y establecer una fecha de consecución revisada o dar los pasos necesarios para acelerar su progreso y recuperar el tiempo perdido. 7. Delega lo que puedas Hay dos tipos de personas: aquellos que pueden y los que no pueden. Si eres uno de los últimos y encuentras todo tipo de razones para hacer las cosas por ti mismo entonces es inútil intentarlo. Sin embargo, si piensas que no eres tan indispensable como crees, es hora de empezar a delegar. Comienza con la rutina, trabajos que requieren mucho tiempo y que sabes que alguien más puede llevar a cabo. Acepta que enseñar a otra persona puede llevar un poco de tiempo, te beneficiarás en tener más tiempo y menos estrés. 8. Establece parámetros para decir "No" Todos conocemos a gente que establecen sus lÃ−mites de tiempo: "No es mi trabajo", dicen. "Son las cinco y me voy". Puede parecer excesivo pero también sabemos que muchas personas terminan trabajando hasta 69

tarde o se llevan trabajo a casa de vez en cuando, por ello puede que haya llegado el momento de empezar a decir "no" y no sólo a los otros, sino también a tÃ− mismo. 9. Haz y sigue una lista de prioridades Elaborar listas de prioridades. Puedes llevar varias listas a la vez: una de mayor prioridad para las tareas urgentes y muy importantes, una de prioridad media para las tareas menos urgentes o medianamente importantes, y otra de baja prioridad para tareas que le gustarÃ−a hacer cuando tenga tiempo. Otra opción es simplificar el proceso haciendo sólo una lista de las cosas que tiene que hacer al dÃ−a siguiente al final de cada dÃ−a. 10. Agrupa tareas según las capacidades requeridas Para sacar el mayor partido a tu tiempo, trata de realizar los trabajos más difÃ−ciles, aquellos que requieren la máxima concentración y mayor eficiencia en aquellos momentos del dÃ−a en los que tus niveles de energÃ−a y atención son mayores. Y trata de programar tu rutina, tareas de bajo nivel para las horas del dÃ−a en las que te resulta más difÃ−cil concentrarse 11. Mantén los ojos abiertos para encontrar atajos Encontrar, adaptar y aplicar nuevas técnicas más eficientes a tus responsabilidades, no sólo te ahorrará tiempo, sino que rebajará tu carga de trabajo total Lectura tema 5: la comunicación interna y externa en la empresa La comunicación es un recurso, un activo que hay que gestionar. Las empresas “excelentes” e innovadoras se dotan de un departamento especÃ−fico denominado Departamento de Comunicación o Gestión de Información o de una Dirección de Comunicación o de un Gabinete de Imagen, de Relaciones Públicas o de Prensa. Ahora bien, no debemos olvidar que la comunicación noes sólo función de un departamento, sino que debe asumirse por cada jefe y su equipo. Por lo que la existencia de estos departamentos puede ser tanto un reflejo de la importancia concedida a la comunicación como un indicador de los déficits que se producen en otras partes del sistema. Mientras en estas empresas se concede un valor creciente a la comunicación considerándola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y en la calidad de vida laboral; en otras muchas sigue predominando la polÃ−tica de oÃ−dos sordos, de puertas cerradas y sigue cometiéndose el error de identificar “comunicación” con “información”. La complejidad del fenómeno comunicativo requiere enmarcarlo en relaciones interactivas y dinámicas, como un proceso circular en el que emisor y receptor intercambian alternativamente sus roles y que exige comprensión entre las personas que intervienen en él. La información es sólo una parte de ese proceso -el contenido de lo que se comunica- y por sÃ− mismo no produce comunicación. Para que se desarrolle un proceso comunicativo “la información ha de ser expresada y esta expresión comunicativa ha de ser comprendida” • El valor de la comunicación interna: La necesidad de comunicación en una organización se ve reforzada cuando observamos las múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organización como para las personas: 70

• Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar asÃ− su caracterÃ−stica esencial: la de ser un sistema. • La comunicación es, además, un instrumento de cambio. La comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan el desarrollo organizacional. • Uno de los objetivos que toda organización persigue es que sus trabajadores estén motivados, identificados con los objetivos organizacionales. De este modo, la comunicación al incrementar las posibilidades de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal. Todo ello contribuirá a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del producto o servicio ofrecido por la organización, al aumento de la productividad y el incremento de la competitividad. En la búsqueda de la Calidad Total, la comunicación aparece como un elemento fundamental de partida, haciéndose cada vez más necesaria la planificación de los medios de comunicación y el uso adecuado en las estrategias de comunicación, de tal modo que condicionen una óptima eficacia de los mensajes. La buena gestión de la comunicación interna debe alcanzar un objetivo básico: cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos o grupos que conforman la organización. 3. PROBLEMAS EN LA COMUNICACIà N DESCENDENTE Para una gran mayorÃ−a de organizaciones la comunicación descendente supera a la de sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturación o sobrecarga. La comunicación descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado especÃ−fico; transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecución y valoración de la tarea, órdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las lÃ−neas de acción que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. Esta comunicación descendente que da prioridad a los intereses de la organización (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el nivel socio-integrativo (la información destinada a conseguir una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para los colaboradores. Las referencias sobre la vida de la organización, sus objetivos, sus proyectos o los resultados son tanto más importantes cuanto mayor es el grado de autonomÃ−a o de responsabilidad del trabajador en la toma de decisiones. Dado que cuanto mejor informados estén, cuantos más datos conozcan y cuanto más se potencien la comunicación de carácter socio-integrativo; en mejores condiciones se encontrarán para participar. Otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son: la ambigüedad, imprecisión y vaguedad de los mensajes o la contradicción de las órdenes transmitidas. 4. LA (IN)COMUNICACIà N ASCENDENTE. La comunicación ascendente es de vital importancia para las organizaciones basadas en la información dado que, como señala P. Drucker, “los conocimientos estarán en la parte baja de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a sÃ− mismos” (2000: 6).

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Por otro lado, muchas de las deficiencias o puntos débiles de la comunicación descendente podrÃ−an evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feed-back. La comunicación ascendente se convierte, de este modo, en una herramienta que proporciona un retroalimentación importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organización. Las ventajas que se derivan de todo ello son múltiples: permite conocer el clima social de la organización, contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores, favorece su enriquecimiento y desarrollo personal, hace que el trabajo y la dirección sean más cooperativos desapareciendo elementos de tensión y conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el compromiso con la organización, mejora la calidad de las decisiones, etc. La comunicación ascendente suele ir acompañada de muchas dificultades o inconvenientes que la hacen escasa y más ficticia que real: • Las funciones (muchas veces ilusorias) de protección y seguridad psicológica que ejerce la comunicación unidireccional (Petit, F. 1984) para el emisor (directivo) al permitirle mantener una distancia frente al receptor (trabajador) que le proteja de posibles objeciones o crÃ−ticas a sus órdenes; representa un obstáculo para la implantación del feedback y el desarrollo de actitudes de escucha. • Generan también bloqueos en la comunicación ascendente las actitudes prejuiciosas, la desconfianza de los superiores hacia los trabajadores. • El sistema de recompensas establecido en la organización condiciona el contenido de las comunicaciones ascendentes. Sólo se comunican a los jefes los mensajes favorables, se exagera la información positiva, se introducen elementos falsos y/o se omite información negativa. • Los trabajadores practican preferentemente la crÃ−tica entre amigos. • Junto a esta peculiar “cultura de la queja”, la baja autoestima de un trabajador acostumbrado a recibir y obedecer órdenes, provoca comportamientos excesivamente sigilosos y herméticos. • El trabajador no tiene una visión exacta de la información que su superior necesita para tomar decisiones. 5. COMUNICACIà N HORIZONTAL: EL TRABAJO EN EQUIPO. En relación a este tipo de comunicación se ha prestado especial atención a aquella que se da entre iguales a niveles directivos por sus repercusiones en la coordinación e integración de los subsistemas de la organización y por el desarrollo experimentado por la “dirección intermedia” como mecanismo esencial de coordinación y control en las estructuras organizativas altamente burocratizadas. Con la introducción de fórmulas participativas como los cÃ−rculos de calidad o grupos de resolución de problemas o de nuevas formas de organización del trabajo y especialmente con el rediseño de puestos grupal; los grupos se convierten en la unidad básica de la organización del trabajo, en lugar de trabajadores individuales. De este modo, se estimula y organiza la comunicación horizontal en el núcleo de operaciones como herramienta que facilita la coordinación entre los trabajadores, mejora el clima social, satisface necesidades sociales y de autorrealización de las personas y contribuye al desarrollo de una organización más innovadora. Es necesario conseguir la combinación adecuada entre lo formal e informal, de modo que el sistema formal se oriente fundamentalmente a la consecución de los objetivos y el sistema informal garantice la cohesión interna del grupo. El trabajo en equipo se convierte en el emblema de aquellas empresas que tratan de eliminar las interacciones basadas en la competición y marcadas por la incomunicación y sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y efectivas. 72

6. COMUNICACIà N INFORMAL: EL RUMOR. Las comunicaciones informales aportan incuestionables beneficios a laspersonas implicadas en ellas, pero también pueden ser útiles a la organización. Las comunicaciones con contenido formal que escapan a los canales y medios de comunicación establecidos, saltándose uno o varios niveles de la cadena comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez y exactitud de los mensajes gracias a la reducción del número de personas que participan en la cadena comunicativa. Inconvenientes: Las disfunciones surgen como consecuencia de haber sepultado la función y la autoridad de las instancias intermedias a las que se ha ignorado. En su forma de comunicaciones con contenido informal por canales informales, las disfunciones se producen cuando la cohesión se desarrolla en torno a normas contrarias a las pautas establecidas o cuando estas comunicaciones se traducen en rumorologÃ−a y dan lugar a un conocimiento generalizado y erróneo sobre temas que afectan a la organización o sobre incidencias personales de sus miembros. Estos rumores se hacen especialmente peligrosos a causa de: 1.- Los procesos de distorsión a que están expuestos por la influencia de los valores, creencias y necesidades psicológicas de las personas en el procesamiento de la información 2.- La extrema rapidez con que circulan y el gran tamaño de la audiencia a la que llega (pudiendo transcender los lÃ−mites de la organización) como consecuencia de los beneficios que obtienen las personas que participan en su transmisión: les permite encontrar un significado a los acontecimientos y eliminar las incertidumbres, además pueden mejorar su autoimagen al demostrase conocedores de información secreta. 3.- Su capacidad de convencimiento y credibilidad debido a que raras veces tratan de verificarse. 7. FASES DE UN PLAN DE COMUNICACIà N INTERNA. La mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de un plan estratégico de comunicación. Esta estrategia de comunicación pasa necesariamente por varias etapas: 1. El primer paso, la condición inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta dirección. 2. Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la organización. La auditorÃ−a deben detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro deseable para la empresa. 3. Diseño del Plan: definición de objetivos, selección de medios, planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación. Es necesario tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc,) y el tipo de información que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). 4. Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación (Serieyx, 1994). Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicación interna son de 73

carácter actitudinal, es decir, de predisposición para interrelacionarse. 5. Implantación y seguimiento. La implantación debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación constante. 7.1. OBSTÓCULOS EN LA IMPLANTACIà N: LOS MANDOS INTERMEDIOS En las organizaciones taylorista-burocráticas los mandos intermedios son un elemento clave en el sistema comunicacional cuya función primordial es servir como canal de comunicación y de mediación entre la alta dirección y aquellos trabajadores que estén bajo su “ámbito de influencia”. Por ello, cualquier problema, conflicto o tensión que experimenten puede tener importantes repercusiones en la eficacia de la comunicación interna. En la organización postaylorista con las nuevas formas de organización del trabajo, los estilos de gestión más participativos y las nuevas tecnologÃ−as de la información; los mandos intermedios pueden verse amenazados en términos de comunicación, adoptando una actitud negativa y escaso compromiso con la polÃ−tica de comunicación. Los planes de comunicación pueden verse comprometidos además, por la implicación insuficiente de la alta dirección, por la falta de voluntad o apatÃ−a de los trabajadores, las implicaciones débiles o la carencia de habilidades de los gestores del plan, las competencias entre departamentos, los costes económicos del plan y la dificultad para evaluar sus resultados en términos económicos, su falta de continuidad, la complejidad o inaccesibilidad de sus instrumentos, etc La lÃ−nea media es uno de los enemigos habituales para que la información fluya de arriba abajo y viceversa 8. COMUNICACIà N INTERNA Y EXTERNA. DOS SISTEMAS INTERDEPENDIENTES. La comunicación exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de comunicación y público en general es tan vital para la organización como la comunicación interna. Entre ellas además debe existir una alta integración. Lectura tema 6: Trabajo en equipo El trabajo en equipo se han ido haciendo cada vez más habitual en las empresas. Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. Reseña histórica Los autores clásicos de finales del siglo XIX (Taylor, Fayol, etc.) se contentaron con una concepción de la motivación muy reducida. Estaban inspirados en el principio del hedonismo (tan atractivo para los economistas liberales) según el cual los hombres trataban de obtener el máximo del placer a cambio de un mÃ−nimo esfuerzo. Aplicado al mundo de trabajo, puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones económicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Por tanto, es una motivación económica la que empuja a los hombres a trabajar. [HAWTHORNE] Hacia el año 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo 74

lenguaje en la administración: motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, etc. La experiencia de Hawthorne confirmó que las recompensas económicas no son la única motivación del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simbólicas y no materiales. Los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. En el trabajo se crean grupos donde se dan incitaciones, normas, consignas; estas dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones económicas. La idea central de esta escuela es la resolución de problemas de funcionamiento de la organización a partir de la mejora de las Relaciones Humanas. Las circunstancias históricas y la evolución del trabajo, contribuyeron a hacer cada vez más problemático el control de lo que seria la parte social de las organizaciones. Definición En toda organización es fundamental el trabajo en equipo, desde el nacimiento de la idea se forma un equipo de trabajo. De aquÃ− surgen dos conceptos importantes: El equipo de trabajo: conjunto de personas asignadas o auto designadas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. El trabajo en equipo: se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologÃ−as que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. CaracterÃ−sticas del trabajo en equipo: • Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. • Requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. • Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. • Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común. Para trabajar como equipo se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor, entre esos aspectos están: • El liderazgo efectivo • El promover canales de comunicación tanto formales como informales • Permitir y promover la participación de los integrantes, utilizando los desacuerdos como forma para la búsqueda del desempeño. Formación de equipos Cinco cuestiones a considerar en la formación de equipos, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colorativo. Es necesario diferenciar entre grupo y equipo. Grupo: es un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común. Equipo: es un grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común. Para que la transformación de un equipo es necesario favorecer un proceso en el que se exploren y elaboren aspectos relacionados con: COHESIà N se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas:

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• La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. • La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo. LA ASIGNACIà N DE ROLES Y NORMAS con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explÃ−citamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. LA COMUNICACIà N una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. LA DEFINICIà N DE OBJETIVOS es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. LA INTERDEPENDENCIA POSITIVA el aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO • Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. • Ser leales consigo mismo y con los demás. • Tener espÃ−ritu de autocrÃ−tica y de crÃ−tica constructiva. • Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. • Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad. • Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación. ROL DEL Là DER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO El lÃ−der es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. El lÃ−der puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO. El buen lÃ−der con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lÃ−der y seguidores. Patrones de conducta de los lÃ−deres de equipo Un lÃ−der de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas: • Iniciación: el lÃ−der inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prácticas. • Calidad de socio: el lÃ−der se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia servicios personales 76

con los miembros. • Representación: el lÃ−der defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y actúa en nombre de éste. • Integración: el lÃ−der subordina el comportamiento individual, estimula una atmósfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. • Organización: el lÃ−der estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realización de las tareas. • Dominio: el lÃ−der limita el comportamiento de los miembros o del grupo en acción, toma decisiones y expresa opiniones. • Comunicación: El lÃ−der suministra y obtiene información de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. • Reconocimiento: El lÃ−der expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo. • Producción: El lÃ−der fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento. DESARROLLANDO EQUIPOS El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que están involucrados. Un problema común en equipos técnicos es el arrogante que piensa que el o ella es la persona más inteligente en el cuarto. Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego reúna a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan común. Una vez que el plan esté establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de información. Tà CNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO • Tà CNICAS EXPLICATIVAS: Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o asunto a tratar. • Tà CNICAS INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS: esta técnica se establece un diálogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas. Estas preguntas pueden ser de dos tipos: Informativos o de memoria (reflexivas). • MESA REDONDA: Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. El grupo, el moderador y el auditorio tendrán que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. El moderador tendrá como labor dirigir la polémica e impedir que los miembros se salgan del tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su exposición asignándole a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La atmósfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones. Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos. • SEMINARIO: Se siguen varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseñanza; son tres las formas más comunes: • El conductor señala temas y fechas en que los temas serán tratados, señala la bibliografÃ−a a usar para seguir el seminario. En cada sesión el conductor expone lo fundamental del tema y sus 77

diversas problemáticas. • El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma individual o en equipo, según lo prefiera el equipo; indica la bibliografÃ−a, da la norma de trabajo y fija las fechas de reuniones del seminario. • La unidad puede ser repartida entre especialistas, ya sea de la propia o de otras entidades. Cada especialista, en su sesión previamente fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea problemas e inicia la discusión en que intervienen todos. • ESTUDIO DE CASOS: Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los equipos el análisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripción y tratamiento adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyección luminosa o una grabación. Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos análogos a los reales. • FORO: El foro se lleva casi siempre después de una actividad (pelÃ−cula, teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisión el tema o problema a tratar, señala las formalidades a las que habrán de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones. Las ventajas del trabajo en equipo • La riqueza de la diversidad. • Mejores decisiones a partir de las diferentes formas de pensar. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones más creativas. • Cada uno ocupa un puesto diferente, pero todos dirigen sus energÃ−as hacia la consecución de un mismo objetivo. • No hay lugar para el intolerante Estrategias que fomentan el trabajo en equipo • Entregar toda la información para que el equipo funcione • Generar un clima de trabajo agradable (aspectos tanto fÃ−sico como psicológico) • Definir claramente los tiempos para lograr la tarea. Requisitos para el trabajo en equipo • Buenas comunicaciones interpersonales • Equipo concentrado en la tarea • Definir la organización del equipo • Establecer la situación, tema o problema a trabajar • Interés por alcanzar el objetivo • Crear un clima democrático • Ejercitar el consenso en la toma de decisiones • Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas ¿Por qué fallan los equipos? • Metas no claras • Falta de soporte de las Gerencias • Liderazgo no efectivo de equipos • Individualidad ¿Cómo prevenir los problemas en el equipo? 78

• No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo. • Evitar separar a algún miembro del equipo, ya que es la unión del mismo. SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR IDEA 1: El trabajo en equipo es un modo, no una moda. La calidad también El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad. IDEA 2: Los equipos no son maquinas. La calidad requiere motivación El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los lÃ−mites y los alcances acerca de qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo lograrlos. IDEA 3: Los equipos de trabajo se hacen haciéndose Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo. Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interacción humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos. IDEA 4: La calidad requiere un proceso de aprendizaje o como hacer un proceso de aprendizaje para mejorar la calidad De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. IDEA 5: Trabajar en equipo y desarrollar procesos de calidad duraderos requiere el compromiso de la ata dirección Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de polÃ−ticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de la palabra “placer” en el trabajo. IDEA 6: El proceso siempre empieza por uno mismo Estas ideas fuerza son escritas con el propósito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con máquinas, etc. uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la técnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. IDEA 7: Concéntrese en la gente y se concentrara en la calidad El proceso de formación de equipos de trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos. Como comenzar a caminar, alimentarse por sÃ− mismo, conectase con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente. EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO Las cosas no son lo que uno piensa que son, existe una dificultas ¿Cómo podemos percibir con precisión 79

el uso que damos al tiempo? Practicar un análisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente útil. Ningún problema se puede resolver sino está definido. Análisis de tiempo y tareas del equipo El propósito es que todos sus integrantes se dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar la culpa a nadie. Se divide en seis etapas: • Comenzar el análisis formulando preguntas fundamentales: como lo que se quiere conseguir, lo importante y lo secundario, niveles de calidad, etc. Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo contrario se avanzará a ciegas • Solicitar a los integrantes del equipo que enumeren todas las tareas que forman parte de su trabajo. • Combinar todas las listas individuales preparando una lista general de tareas. • Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a cada tarea a partir de la lista de tareas se creará una matrix de registros de tiempo. • Al final de la semana confeccionar una matrix general de tareas y tiempos para el equipo completo. • Entregar a todos los miembros del equipo una copia del informe final. Por donde hay que empezar Exige modificar ciertos hábitos, y esto puede significar una dura tarea, no se logra únicamente impartiendo órdenes. Entonces la clave es la autodisciplina. La disciplina implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administración del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en sentimientos. La disciplina es lo que diferencia el éxito del fracaso. Los que tienen éxito hacen todo ello porque saben que solo asÃ− alcanzarán sus objetivos; los fracasados, por el contrario, tienden a aceptar como inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que quieren. Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastará comparar esta lista con la de las posibilidades que ofrece la administración del tiempo de trabajo en equipo, que normalmente: • Fomenta la responsabilidad y confianza mutua. • Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos. • Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva. • Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento, apoyo y aprobación. • Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los resultados mensurables. • Brinda retroalimentación. • Establece la comunicación bilateral como parte de la estructura de trabajo. • Apunta a la asignación óptima del tiempo para todos. • Mejora rápidamente el espÃ−ritu de grupo, las relaciones personales y la productividad. RECOMENDACIONES PRIMERO: Enlista y divide las tareas tuyas y las de los demás. SEGUNDO: Escribe qué hacer para cubrir cada una de las funciones y cuáles son las responsabilidades que se tienen. TERCERO: Escribe reglas básicas del trabajo en equipo y cómo coordinar los esfuerzos. Marca claramente: ¿qué hacer cuando alguien no las cumple? Algunas ideas en las que puedes basar tus reglas 80

para el equipo son: · • Horario. • Puntualidad. • Asistencia a las reuniones. • Cumplimiento en el trabajo. • Comportamiento en el comercio. CUARTO: Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se propone, se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad, asÃ− como estrategias útiles que ayuden a cumplir lo programado. QUINTO: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los demás creando dificultades. El equipo puede tener problemas cuando uno de sus miembros: • No colabora con los demás. • No realiza su trabajo en el tiempo esperado. • No hace su trabajo con alegrÃ−a y placer. · Se pelea o habla mal de una persona a sus espaldas. • Llega tarde casi siempre. Todos estos problemas son retos que tendrá que resolver el equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien si alguien no se siente parte del mismo. Calidad en los servicios sociales (L.A Barriga) • Conceptos básicos de la calidad: • ¿Qué es la calidad? No podemos entender lo que significa la Calidad sin entrar a comprender el significado de “PROCESO”. El proceso, en el ámbito organizativo, puede ser definido como el conjunto de interacciones que se dan en una organización con el fin de transformar los insumos en productos o servicios. Esta caja es un ámbito de pura interacción compleja de multitud de agentes. Mucha gente tiene claro que la CALIDAD ha de ser la CUALIDAD esencial de los productos y servicios que la organización produce. Y asÃ− es. Pero no es menos cierto que lo que ocurra dentro de la “caja” de la organización determina la cantidad de Calidad que posea el producto o servicio. Por lo tanto, LA CALIDAD EN EL PROCESO es lo que determina LA CALIDAD DEL PRODUCTO. En poco tiempo se comprendió que la fórmula más eficiente para dotar de calidad al producto era simplemente (aunque no es nada simple) hacer que absolutamente todo lo que ocurre dentro de la caja sea de calidad. Pues bien, ese “absolutamente todo” que definimos antes como conjunto de interacciones complejas no es simplemente un conjunto de procedimientos que llevan a cabo personas y máquinas, es algo mucho más importante. Esto se denomina CULTURA. Por ello, cuando una empresa se decide a implementar sistemas de calidad debe ser consciente de que muy probablemente precise iniciar un proceso de MODIFICACIà N CULTURAL de tal magnitud que los cimientos de la “caja-organización”- van a tambalearse. TRAMPAS DE LA CALIDAD: • Mirarse al ombligo en lugar de atender a las necesidades del sistema cliente. Obsesión excesiva por la medición (puede acabar siendo tan paralizante que las personas no tienen tiempo de trabajar 81

porque está n todo el dÃ−a rellenando formularios). • Creer que la Calidad es tan sólo una cuestión de acreditación externa. (Lo que ha generado todo un cuerpo de MERCADERES DE LAS ACREDITACIONES DE CALIDAD que a veces es de dudosa utilidad real) • Hacer de la Calidad un Neo-Taylorismo. (Ver a las personas de la organización como “fuerzas de trabajo” a las que hay que optimizar cual piezas de un reloj suizo sin atender a lo esencial; son PERSONAS) • Creer que lo esencial de la calidad es la MEJORA de procesos (arreglar la “caja”), cuando lo importante de la calidad es que deviene en CAMBIO de procesos. (Por ejemplo; pasar de cajas a globos que vuelan...) • Pensar en la Calidad Total como un objetivo alcanzable y concreto. (Lo sentimos, es inalcanzable. Pero hay una buena noticia, se trata de eso; de perseguir lo inalcanzable porque lo importante no es el destino, sino el viaje) PRINCIPIOS ESENCIALES DE LA CALIDAD: • Orientación al cliente. • Liderazgo explÃ−cito de la dirección. (de "arriba" hacia "abajo") • Participación de todo el personal. ([email protected] orientados a la calidad) • Búsqueda del "KAIZEN" (Mejora continua) • Gestión basada en hechos y datos. (sólo lo mensurable puede tener calidad) • Importancia de la gestión de los procesos y NO de los productos. (La calidad no se mide solo con relación al producto. • De hecho, lo importante es la CALIDAD DEL PROCESO) En definitiva, podrÃ−amos definir como GESTIà N DE LA CALIDAD TOTAL (Total Quality Management): "Una estrategia global que, abarcando toda la organización, se diseña con el fin último de movilizar e involucrar a todos los recursos de la organización hacia la permanente satisfacción de las expectativas del cliente en un esfuerzo constante de mejora continua". • DES-ORGANIZARSE Y RE-ORGANIZARSE (La Mejora Continua). Es obligatorio modificar la cultura organizativa anterior con lo que ello supone de modificación de los valores, la estructura, el estilo de liderazgo, etc... La “caja” cambia y se reorganiza de manera que toda interacción que se produzca en ella ha de estar orientada a la satisfacción del cliente. Dicho de otra forma; todos los procesos que se dan en la organización deben aportar “valor añadido” al producto o servicio. • Proceso Productivo: es todas aquellas interacciones planificadas (normalmente en fases) que aplican métodos, técnicas y operaciones a los insumos para su transformación. Este se sirve de un proceso de dirección, organización y gestión paralelo. A tiempo operan dos metaprocesos que no forman parte propiamente del Proceso Productivo pero que influyen en sentido positivo o negativo, facilitando o dificultando el mismo. • Los Procesos Auxiliares son aquellos, externos al proceso productivo en sÃ−, pero que influyen en el mismo y son objetivables, observables, a veces ajenos a la organización (de fuera de la “caja”) y por tanto de difÃ−cil modificación, al menos a corto plazo. • Los Procesos Acompañantes son internos, subjetivos, vivenciales, de difÃ−cil observación cuando se está dentro de la “caja” y son determinantes para el éxito del Proceso Productivo.

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Pues bien, si se implanta calidad en una organización, los esfuerzos de TODAS LAS PERSONAS de la organización se han de dirigir a que las interacciones persona-persona y persona-cosa sean de calidad. Es decir, los métodos, las operaciones concretas, la gestión, el liderazgo y las relaciones humanas han de ser de calidad. • ¿Cómo se consigue esto? A través de un proceso continuado de mejora (kaizen en japonés), se trata de: • Identificar procesos crÃ−ticos. • Describir contenidos e implicaciones. • Estandarizar procedimientos. • Establecer previsión de resultados. • Concretar gestión y responsabilidad de cada uno/a. • Definir medidas e indicadores. • Revisar y evaluar sistemáticamente. • Introducir la mejora y asegurarla. Y ello para TODAS y CADA UNA de las INTERACCIONES crÃ−ticas que se dan en el Proceso Productivo. La ORGANIZACIà N que trabaja desde el prisma de la Calidad se empieza a des-organizar y re-organizar de forma continua con la finalidad de adaptarse al cumplimiento de la finalidad última; SERVIR AL CLIENTE. • Objetivación, medición y acreditación de la calidad. Si no podemos medir, no podemos mejorar. No es posible medir sin un referencial previo. Consciente de ello, el mundo empresarial ha terminado generando estándares de medición aplicables a organizaciones de cada sector productivo. Una de las organizaciones más conocida en la elaboración de estándares para la medición de la calidad en las empresas es la I.S.O. (Organización Internacional de Estandarización que tiene su sede en Ginebra). ISO se ha encargado de elaborar referenciales de medición de la calidad aplicada a diferentes sectores productivos. Por otro lado existen Empresas y Organizaciones especializadas en el campo de la AUDITORà A DE CALIDAD se encargan de verificar y ACREDITAR, en su caso, el cumplimiento de las normas del referencial ISO de calidad. Las normas ISO poseen una serie de requisitos documentales: • MANUAL DE CALIDAD que posee indicadores y objetivos • MANUALES DE PROCEDIMIENTOS que responden a qué, dónde, cuándo y quién • INSTRUCCIONES DE TRABAJO, que responden al cómo • ARCHIVOS en los que se recoge la evidencia objetiva). Otra referencia serÃ−a, la que creó en 1988 la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) y desde 1992 otorga los Accésit Europeos de la Calidad y el Premio Europeo a la Calidad. Por su configuración, el MODELO EUROPEO es bastante más adecuado para aplicar al sector de los SERVICIOS. (Si os interesan los criterios de puntuación vienen en las páginas de la 14 a la 17) • HAY QUE EMPEZAR POR EL FINAL; IDENTIFICAR EL PRODUCTO E IDENTIFICAR 83

AL CLIENTE. Si no se identifica el producto, no podremos medir la cantidad de calidad que contiene. Lo mismo ocurre con el término cliente. Definir el CLIENTE es crucial para hablar de sistemas de calidad en las organizaciones. De hecho hablar de CLIENTE en singular suele llevarnos a error. Sin duda es mejor referirnos al SISTEMA CLIENTE. SISTEMA CLIENTE: “cualquier subsistema que tenga expectativas legÃ−timas de recibir y participar en la gestión de un producto o servicio”. Tipos: • CLIENTES EXTERNOS y CLIENTES INTERNOS. • CLIENTES DIRECTOS (o cercanos) y CLIENTES INDIRECTOS (o lejanos). En conclusión: • CALIDAD Y ORGANIZACIONES DE BIENESTAR SOCIAL; PROBLEMAS, DESAFà OS Y ESPERANZAS. Problemas: • PRIMER PROBLEMA; ¿Dà NDE ESTAMOS? LA CUESTIà N à TICA. Tenemos que contextualizar los Sistemas Públicos de Bienestar Social para poder empezar a hablar de la Calidad aplicada a los mismos por dos razones bastante obvias: • Primera razón: Los sistemas de Bienestar Social tienen que ser valorados (medidos) con relación al contexto de los otros sistemas y eventos sociales. • Segunda Razón: El contexto inmediato - el contexto de los clientes del sistema- demanda cada dÃ−a con mayor pujanza Calidad en los Servicios públicos de Bienestar Social. Existe una corriente de pensamiento en nuestro paÃ−s que propugna la CONSOLIDACIà N de los Servicios Sociales desde planteamientos de aseguramiento de mÃ−nimos. Definir ambos sin un referencial ético y sin una postura ideológica puede llevarnos a olvidar la acepción de la palabra Calidad que mejor se adapta a los servicios de Bienestar Social: Calidez. • SEGUNDO PROBLEMA: EL CLIENTE DE LOS SERVICIOS SOCIALES. En los Servicios Sociales tenemos tres posibilidades, como decÃ−a el filósofo (tipos explicados en pág 26): • Creer en el Cliente. • Creer que creemos en el Cliente. • Actuar como si creyéramos en el Cliente. Y, además, siempre nos queda la opción d); No creer en el Cliente. Uno de los problemas principales de la Calidad en los Servicios Sociales es que el Sistema Cliente es altamente complejo. Casi siempre, todo aquel que pueda ser considerado Cliente, se constituye también en proveedor.

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Es indudable que el “cliente legitimador” del sistema de servicios sociales es el que tradicionalmente llamamos “ usuario” . • TERCER PROBLEMA: LOS PRODUCTOS DE LOS SERVICIOS SOCIALES. Si no se define con claridad el producto, no podremos hablar de mejora de la calidad del mismo. ¿Qué producimos? En materia de SS.SS, podemos identificar matices: 1. Estamos para atender las necesidades de las personas (buscando la adaptación de las personas al entorno). 2. Estamos para modificar el entorno (adaptación del entorno a las necesidades de las personas). 3. Estamos, en cualquier caso, para hacer lo que nos indique la PolÃ−tica Social. (Presupone la legitimidad de aquellos que definen la PolÃ−tica Social pero podrÃ−a implicar un trabajo social des-ideologizado). Peculiaridades del producto: En definitiva, los SS.SS son una de las pocas empresas que no tienen claro su producto, por ello se crean las Cartas de Servicios. Las Cartas de servicios no resuelven del todo estos problemas, pero sÃ− son una garantÃ−a para el consumidor en el sentido de proporcionar toda la información sobre el servicio, sus contenidos, sus plazos, su caducidad, el procedimiento a seguir, quién y cómo se asumen las responsabilidades y, muy importante, cómo reclamar o felicitar. Otra peculiaridad, la ENTREGA de los productos suele ser SIMULTÓNEA A SU PRODUCCIà N. Por ello, los Servicios Sociales deben incorporar la CALIDAD EN EL PROCESO de fabricación como única forma posible de asegurar la calidad de los productos. Lo que más valoran los clientes de los sistemas de Bienestar Social es la CALIDEZ DEL PRODUCTO. • CUARTO PROBLEMA: EL CONTEXTO ORGANIZATIVO DE LOS SERVICIOS SOCIALES; LA ADMINISTRACIà N Pà BLICA. Una paradoja: Los mismos elementos que garantizan el ejercicio de los derechos sociales nos han hecho prisioneros. En este contexto, el sistema de servicios sociales podrÃ−a ser uno de los sistemas de avanzadilla del cambio organizacional de la Administración Pública. DeberÃ−a serlo aprovechando su juventud y su falta se sobre-organización. En definitiva, ¿ se puede en este contexto INCORPORAR CALIDAD a los SERVICIOS SOCIALES?. La respuesta del autor es que sÃ−. Pero sÃ−, en la medida en que se pueda INCORPORAR AL CLIENTE AL PROCESO PRODUCTIVO DE LOS SERVICIOS. Los servicios públicos en general, y los de Bienestar Social en particular no podrán cambiar si no incorporan al Cliente en los procesos productivos con las finalidades de:

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• Vigilar el cumplimiento de la misión. • Establecer relaciones de corresponsabilidad entre los protagonistas. • Interpretar adecuadamente - o sea, desde el sistema cliente- las especificaciones que debe contener el servicio y que hagan referencia a “intangibles” como la felicidad, el bienestar, la calidad de vida etc... • Rentabilizar los servicios. (El cliente visto como “mano de obra” que aporta valor añ adido al Servicio). • Evaluar la “calidez” del servicio prestado. O sea, dialogar y medir la diferencia habida entre calidad demandada y calidad producida. Todo ello a pesar de la aparente pérdida de poder que supondrÃ−a el trabajar “codo con codo” con los clientes en la búsqueda de la Mejora Continua. • Propuesta • LOS ENFOQUES CLÓ SICOS DE CALIDAD HAN DE SER REORIENTADOS. (DE LA CALIDAD A LA CALIDEZ TOTAL). PROPUESTA PARA LOS PENSADORES: INCORPORAR SISTEMAS DE CALIDEZ TOTAL, o sea: CON ORIENTACIà N A LAS PERSONAS (y no a los servicios). De esta forma: • Existirá presencia contante de la finalidad. • El Servicio no será una finalidad en sÃ− mismo sino un recurso. • El Servicio será un proceso para la MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA de las personas. • Los procesos fundamentales no será n de mejora, sino de CAMBIO. (con la dificultad que supone obtener resultados variables - no estandarizados) • Los SERVICIOS se tendrá n que ADAPTAR A LAS PERSONAS. LA FINALIDAD PERSEGUIDA NO DEBE SER LA MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS SINO LA MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA DE LAS PERSONAS. • EL SECTOR DE LOS SERVICIOS Pà BLICOS EN GENERAL Y LOS SS.SS. EN PARTICULAR POSEE PECULIARIDADES QUE REQUIEREN ADAPTAR LOS ESTÓNDARES CONOCIDOS DE CALIDAD. Peculiaridades: • La demanda, la fabricación y la entrega al cliente son simultáneos. • La mayorÃ−a de los procesos crÃ−ticos que han de ser medidos son intangibles. • En la situación actual, los clientes de los servicios sociales no son partÃ−cipes del sistema. • Los clientes son súbditos de un sistema que no comprenden (todo el poder reside en una de las partes. los contratos proveedor-cliente son coactivos). • Los servicios no son almacenables. • Trabajan sobre una demanda imprevisible en cuanto a variedad de productos, cantidad, etc... • No se pueden incorporar tecnologÃ−as "just in time". (producir el servicio y atender a la demanda “justo a tiempo”) • Todo se basa en la fiabilidad humana. • Normalmente son los peor pagados y/o considerados de la organización los que prestan directamente el servicio. • Trabajamos sobre objetivos paradójicos. 86

• Somos clientes de nuestra clientela y no somos conscientes de ello. PROPUESTA PARA LOS TRADUCTORES: “ALGUIEN” SE HA DE TOMAR LA MOLESTIA DE ELABORAR Y APLICAR NUEVOS SISTEMAS DE MEDICIà N DE LA CALIDEZ. • LOS VIEJOS PARADIGMAS DE LA CULTURA -NO ESCRITA- DE LAS ADMINISTRACIONES Pà BLICAS SON UNA LOSA TREMENDA PARA LA CALIDEZ. PROPUESTA PARA LOS ENTUSIASTAS: TODOS DEBEMOS PELEAR CONTRA EL “BACTERIO” QUE LLEVAMOS DENTRO. NECESITAMOS TRABAJAR EN EQUIPO Y SUPERVISIà N. INCORPORAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD ES "CAMBIAR NUESTRAS CABEZAS Y NUESTROS CORAZONES" NO NUESTRAS AGENDAS. APUNTES “GESTIà N DE ORGANIZACIONES SOCIALES” Página 1 1

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