Ingeniería de proyectos

INGENIERà A DE PROYECTOS Introducción Entendemos aquÃ− el proyecto en un sentido general y concreto, al mismo tiempo. En un sentido amplio, definimos el proyecto en el contexto de la dirección de empresas, como el conjunto de operaciones y actividades encaminadas a realizar y conseguir un objetivo concreto, perfectamente individualizado y no repetitivo, comprendido en el ámbito de la organización empresarial. El carácter concreto se destaca por la identificación especÃ−fica del objetivo: se trata de llevar a cabo algo particular, que no coincide con las actividades de rutina, comunes, de la organización. Es decir, son casos en los que, por ejemplo surge una emergencia: o la empresa tiene que emprender unos trabajos que por su envergadura o complejidad se salen de lo corriente: o bien la empresa no realiza trabajos en serie sino bajo pedido; y en fin, en todos los casos en que sea oportuno o justificado pensar en una organización planificación y organización especÃ−ficos, que sean más coherentes con el objetivo propuesto en lo que respecta al tiempo de ejecución, al volumen a conseguir, a los medios puestos en juego, a los riesgos que se asumen, etc. En lo que respecta a la ingenierÃ−a de producción, la conceptualización de la ingenierÃ−a de proyectos es fundamental puesto que en numerosas ocasiones los “proyectos” de fabricación y, en general, de producción recaban un tratamiento especÃ−fico que exige que se les contemple con un enfoque particular que les sea propio. Concebidos en este sentido, los proyectos exigen, pues, unas técnicas de dirección especiales, que son muy diferentes de las aplicadas en los trabajos repetitivos y rutinarios. AsÃ−, en principio, cabe pensar en que el personal que participe en su ejecución ha de tener una actitud de compromiso destinada a conseguir los objetivos planteados. Por otra parte, el proyecto es posible que esté encuadrado en el seno de una organización que tiene, a su vez, otros objetivos generales; es decir, puede que el proyecto no constituya el trabajo o actividad principal de la empresa que lo desarrolla. En este caso, es preciso arbitrar su encaje en la organización general y la armonÃ−a en la asignación de medios humanos y técnicos. Es muy probable también que también el director del proyecto disponga de un personal que no haya trabajado en común con anterioridad. En efecto, el proyecto surge con sus necesidades especÃ−ficas y habrá que acoplar los medios oportunos, para satisfacerlas, y éstos no siempre serán los mismos ni en cantidad ni en calidad, suponiendo, además que la organización emprenda, de vez en cuando proyectos concretos,; si asÃ− no fuera, y el proyecto fuera asilado, la compenetración del personal en base a trabajos comunes anteriores tendrÃ−a su problemática. Este es, pues un aspecto a resolver adecuadamente para la buena marcha, motivación e integración del personal que participe. En lo que concierne al control, los proyectos presentan unos problemas peculiares, puesto que no se trata de operaciones repetitivas que permiten establecer correcciones con el tiempo. AsÃ−, pues, un asunto adicional a resolver es el relacionado con la información de control y con las medidas que hay que adoptar para corregir la situación, en su caso. Finalmente, un aspecto interesante a considerar es el proceso para desarticular la organización montada exclusivamente para el proyecto. Esto requiere toda una serie de etapas de transferencia y transición orientadas a la desaparición completa de la organización del proyecto o bien a su consolidación como organización permanente. La metodologÃ−a PERT, que suele ser consustancial a la organización y control de los proyectos, no se contempla aquÃ−, pues se ha desarrollado, si bien suscientamente, dentro de los temas componentes de la investigación operativa y, en esta misma obra. 1

Consideraciones sobre la organización de un proyecto Uno de los primeros aspectos que hay que contemplar en ingenierÃ−a de proyectos es la organización de los mismos. Un sistema que ha sido y es de gran utilidad en este contexto es el de concebir el funcionamiento de un proyecto en base a un equipo especÃ−fico, compuesto por un jefe y personal, especialmente escogidos y adaptados a las necesidades del mismo. La organización basada en un equipo especial se fundamente, generalmente, en un jefe de proyecto, que debe reunir unas condiciones sui generis y en un grupo reducido de componentes, que forman el núcleo del equipo. En su caso, conforme el proyecto progresa, las necesidades de personal variable que es complementario del que configura el núcleo principal. Con esto se logra una primera caracterÃ−stica distintiva con respecto a la tÃ−pica organización funcional: la flexibilidad. Los medios humanos empleados en el proyecto se ajustan a las necesidades de cada momento . Por otra parte, es preciso establecer bien la diferencia entre un equipo de proyecto y un comité de trabajo. En primer lugar, un equipo de esta clase se concibe para trabajar, no sólo para asesorar, analizar y reunirse de ve en cuando. Los componentes del mismo tienen, en principio, durante su perÃ−odo de asignación, plena dedicación. En segundo lugar, hay una distinción básica también respecto del comité, en lo que respecta a las componentes de responsabilidad y autoridad. El equipo tiene una misión que cumplir, tiene un jefe y una fecha concreta para la finalización de sus trabajos. En fin, los equipos especialmente concebidos para desarrollar un proyecto han tenido un éxito tradicional de un modo expreso en el contexto americano. El concepto se originó en el mundo militar. Las “task forces” destinadas a solventar, en general por la vÃ−a rápida. Problemas muy concretos son el ejemplo inicial de lo que puede ser un equipo de proyecto. Sobre la utilidad de este enfoque se ha llegado a decir que el famoso ahorro de tiempo (cerca de dos años) en el proyecto Polaris fue debido, principalmente al enfoque por equipos y, desde luego, al acierto de los jefes del proyecto. De cualquier forma, para que esta concepción organizativa sea lo suficientemente operativa deben darse un conjunto de condiciones que, siguiendo a Wickesber y Cronin vamos a resumir: • Los problemas a resolver deben ser propios de un proyecto, o sea, debe haber una misión muy concreta, precisa, y definida en cuanto a la fecha de finalización. • La duración estimada, y exigida, conviene que sea relativamente corta. Un año, o menos, es un interregno apropiado. En ocasiones, quizás como excepción la duración puede ser de varios años, pero se corre el riesgo, en ese caso, de los trabajos adquieran connotaciones de permanencia que adulteren significativamente el espÃ−ritu de trabajo de un equipo de proyecto. • La forma de operar consiste en acoplar, siempre que sea necesario personal especialista que complemente al núcleo fundamental de los componentes del equipo. En general, la organización de un proyecto se responsabiliza, pues, de logra el objetivo asignado, de acuerdo con un programa, dentro de unos objetivos de costos y beneficios y, siguiendo unas normas o estándares prefijados. Por otra parte, se piensa de un modo natural encuadrar los trabajos en el marco de un proyecto cuando se trata de algo que solo se va a realizar una sola vez, es decir, que es: • Definible, en función de un objetivo concreto. • Poco frecuente, o único o poco familiar a la organización existente. • Complejo, en relación con las diversas interconexiones necesarias para llevar a cabo los trabajos de detalle. • Muy importante para la empresa, en cuanto que implique un gran riesgo potencia o la posibilidad de 2

una penalización grave. Existen a su vez, diversas escalas relativas a la dimensión de la organización de un proyecto, las cuales se articulan de acuerdo con los deseos de los organizadores de la empresa y de las circunstancias que rodean al proyecto. En caso más simple es el de una organización de proyecto individual. Se nombra un director de proyecto, que ejercerá el control del mismo sobre los diversos departamentos funcionales (administración, producción, marketing, etc) que llevan a cabo el proyecto. En la organización tipo staff, el director está auxiliado y complementado por un equipo de asesores y ayudantes, que realizan el control sobre los programas, tareas y también la supervisión financiera, y que llevan a cabo aquellas funciones que pueden ser especificas del proyecto, como, por ejemplo, hacer comprobaciones, tests, etc. La organización mixta surge algunas de las funciones principales pasan a ser competencia de la organización de proyectos, desglosándolas de su encaje habitual en la organización funcional de la empresa. Por ejemplo, las compras, el diseño, la ingenieria, el control de existencias, etc. especÃ−ficos del proyecto, cabe que sean asumidos en su desarrollo por la propia organización del proyecto. En el caso más complejo, la organización integrada, la dirección del proyecto controla y asume todas las actividades y funciones necesarias para efectuar el proyecto. Middleton menciona que hay empresas que han logrado que el director del proyecto, trabajando a nivel individual, sea capaz de controlarlo convenientemente, bastando para ello que controle la financiación, que establezca los programas, y que defina los criterios de rendimiento y los resultados. En este caso, si surgen problemas, el director puede identificar al departamento afectado y tomar las medidas oportunas para resolver o corregir la situación, siempre que, si es necesario, la alta dirección le respalde. En resumen, pues, antes de establecer una organización de proyectos la empresa tendrá que sopesar la naturaleza y condicionantes de los trabajos que tiene que realizar. Posteriormente, será preciso que identifique y señale las posibilidades dificultades y lagunas en la organización habitual de la empresa, que pueden impedir el desarrollo normal del proyecto en su caso, de las competencias funcionales complementarias para llevarlo a cabo, lo cual, también, determinará la dimensión de la propia organización de proyecto. En general, siempre hay que procurar que el tamaño de la estructura organizativa sea el mÃ−nimo. Los tipos de organización individualista y el staff suelen bastar para aportar el empuje y el control necesario para casi todos los proyectos. Las otras dos clases de organización, la mixta y la integral rara vez se utilizan, y sólo es aconsejable emplearlas en proyectos complejos y muy delicados. AsÃ− pues, una organización de proyectos nunca debe concebirse para reemplazar a la organización funcional. Puesto que la especialización por funciones en campos tales como la ingenierÃ−a, la fabricación o las compras es esencial para perpetuar y preservar la capacidad empresarial. Aspectos de dirección Siguiendo a Gaddis podemos decir que el director de proyecto debe poseer ciertas caracterÃ−sticas para tener éxito: • Conviene que tenga una mentalidad orientada hacia los avances de la nueva tecnologÃ−a. • Es interesante que posea experiencia en numerosos campos cientÃ−ficos, o sea, una base fundamental de conocimientos que le permita aumentarlos e introducirse en una técnica especÃ−fica siempre que lo necesite. • Es importante, también, que conozca bien los problemas de la gestión empresarial. En este 3

sentido, el concepto de rentabilidad le deberÃ−a ser familiar. • Ha de tener una predisposición declarada en enseñar, formar y preparar a sus ayudantes. En definitiva, pues, la capacidad de análisis produce los conceptos mediante los que un proyecto progresa, pero ha de ir complementada por una mentalidad de integración empresarial que garantice la coordinación de las diversas áreas que inciden en el campo del proyecto. Tendrá que comunicarse con abogados, contables, mecánicos, especialistas en control de la calidad, ingenieros, montadores y con muchas otras personas que estarán en diferentes niveles con respecto a su propia categorÃ−a. Al mismo tiempo tendrá que ser capaz de planificar y controlar sus actividades e introducir, en su caso las correcciones precisas; y, todo esto, disponiendo de poca experiencia anterior en la empresa, pues normalmente un proyecto es tan nuevo en relación con la empresa como el director lo es respecto del propio proyecto. Esquema del desarrollo de un proyecto Las fases en las que se desglosa el proceso de un proyecto son las siguientes: Etapa de iniciación • Captación de propuestas e ideas sobre el proyecto • Análisis y selección de las propuestas Etapa de planificación • Realizar la planificación • Tomar medidas para la aportación de los recursos necesarios, tanto internos como externos. • Organizar los archivos • Estudio de propuestas para alterar los planes de acuerdo con el desarrollo de los acontecimientos. Etapa de ejecución • Describir con detalle las diversas actividades componentes del proyecto • Asignar las actividades. • Ejecución de las operaciones • Control cuantitativo y cualitativo de los resultados Etapa de seguimiento • Información continuada sobre el control de proyecto • Comparar los resultados de progreso con los planes previstos • Decidir las acciones correctoras oportunas Etapa de finalización • Realizar el proceso de acabado • Decidir sobre la finalización del proyecto • Archivar información sobre las experiencias obtenidas • Disolver la organización del proyecto La etapa de iniciación Estudio de la viabilidad de un proyecto su encuadre en el contexto de la organización, asÃ− como contemplar las relaciones y consecuencias con otros proyectos o factores sobre los que puede influir o que se 4

pueden deducir de la realización del mismo. En este sentido, será preciso coordinar los efectos y condicionamientos del proyecto en función de las polÃ−ticas y planes de la organización en la que se encuentra: tener en cuenta otros proyectos que, eventualmente se están llevando a cabo o se vayan a emprender; el objeto del proyecto intrÃ−nsecamente considerado y, también, en relación con los de otros proyectos; la factibilidad y coherencia de los recursos estimados como necesarios asÃ− como de la fecha de terminación del proyecto; y finalmente, la corrección de los planteamientos sobre los efectos esperados del proyecto, sobre la definición de las principales restricciones y dificultades consideradas y, en general, el pronunciamiento sobre la viabilidad del proyecto en su conjunto. Para establecer una base adecuada para el análisis del proyecto habrá que contrastar las experiencias previas que se poseen, recabando otras informaciones y opiniones, si es posible, y, desde luego, será preciso estudiar la coherencia con los medios disponibles en la organización: recursos financieros, personal, tecnologÃ−a capacidad de gestión, etc. En definitiva, si se decide seguir adelante con un proyecto, es necesario articular las tres fases subsiguientes: • Plan esquemático del proyecto. • Plan definitivo del proyecto (sometido a revisión según resultados sucesivos de control). • Ejecución del proyecto, según el plan El desarrollo del plan esquemático comprende entre otras, las siguientes operaciones. • identificar el proyecto, su objeto, su entorno y los posibles proyectos relacionados. • Describir el objeto del proyecto en base a su contenido funcional y a la estructura de la organización que patrocina el proyecto. • Realizar una prespectiva del entorno socioeconómico junto con las consecuencias potenciales, en su caso, respecto al objeto del proyecto. • Estudiar los efectos que se producirÃ−an sin el proyecto no se emprendiera. • Definir el marco de restricciones y limitaciones que encuadra el proyecto. • Enumerar y desarrollar las actividades y componentes necesarios para conseguir e fin del proyecto. • Clasificar las diversas o actividades a realizar a realizar, por bloqueos o conjuntos, estimando los recursos precisos para llevarlos a cabo. • Calcular los costos por cada conjunto de actividades, obteniendo, a su vez, el costo total del proyecto. Dentro de la base de selección de propuestas es fundamental proceder a la valoración de las mismas, lo cual permitirá configurar la estructura definitiva del proyecto. En lÃ−neas generales, la evaluación de un proyecto debe hacerse a través de un análisis costo-beneficio, en el que se contemplen: • Unos criterios para valorar. Estos criterios habrá que expresarlos en función a las condiciones y expectativas futuras de la organización: polÃ−ticas, planes, previsiones, etc. • La comparación de los efectos que se producirÃ−an si el proyecto se emprende , o bien si se decide no llevarlo a cabo. Para esto habrá que tener en cuenta las incertidumbres e incógnitas planeadas por la situación, las limitaciones y dificultades que le proyecto comporta, y los recursos, costos y tiempo necesario para realizar el proyecto. La etapa de planeación Los pasos principales para confeccionar la planificación de un proyecto se pueden desglosar de la siguiente manera: • Elaborar detalladamente una descripción de los problemas que hay que resolver y de los efectos esperados de la realización del proyecto. 5

• Partir de la distribución inicial aproximada del proyecto en conjuntos de actividades muy detalladas, determinando las interrelaciones entre las mismas. • Representar estas relaciones estructurales de las actividades desarrollando una red estructural completa para el proyecto. • Establecer el sistema de control y de documentación para el seguimiento de las actividades. • Describir el contenido de cada actividad, definiendo clara y concisamente: (1) los resultados a obtener en cada una, (2) la forma de llegar a estos resultados, (3) los medios, recursos, costos y duraciones que implica cada actividad. • Crear la red de planificación que contenga todo el proyecto. • Establecer la base documental de la organización del proyecto. • Desarrollar la estimación y el presupuesto de costos del proyecto. Es importante observar que la planificación del proyecto debe realizarse, en primera instancia, sin tener en cuenta la duración deseada para el conjunto del proyecto ni tampoco la fecha de finalización apetecida. En principio, la duración y la fecha provisionales del proyecto se calculan a partir de las duraciones estimadas para las diversas actividades, según lo indicado por las interrelaciones - actividades antecedentes y consecuentes - que aparecen en la red estructural genérica del proyecto. Posteriormente, se estudiara la coherencia de estos tiempos y duraciones con las necesidades y objetivos planteados, y, en su caso, se negociara o se o se introducirán los cambios oportunos para llegar a un consenso. Sobre este particular, el concepto de camino critico, dentro del contexto de PERT es fundamental para la buena economÃ−a y orientación de los cambios y negociaciones eventualmente convenientes. Etapa de ejecución del proyecto. Es preciso que con bastante anticipación a la fecha supuesta para el comienzo de un conjunto de actividades, se produzca una red (en general, una red PERT) parcial que recoja con el máximo detalle el marco de interrelaciones estructurales de ese conjunto, acompañada, a su vez, de una descripción minuciosa de todas y cada una de las actividades. También habrá que asegurarse de todas las personas involucradas en este bloque de actividades tienen los documentos y copias convenientes para su información pertinente. Por otro lado, y especialmente, el director del proyecto debe revisar los restantes conjuntos de actividades planificados y, en su caso, introducir los cambios, complementos o retrasos en conexión con los recursos a poner en juego y los resultados esperados de lo bloques de actividades restantes. Cuando se inicia la ejecución de cada nuevo conjunto, es fundamental que las posibles incertidumbres sobre el contenido o el significado desde las distintas actividades hayan desaparecido. En este sentido el director del proyecto o, por ejemplo, el ingeniero jefe de área (sección, campo, producto, etc.) se ha de encargar de dar la información oportuna y de expresar personalmente los medios y los limites de tiempo de cada actividad y del bloque respectivo de las mismas; los resultados que se espera obtener y como conseguirlos. Esta comunicación tendrá que extenderla de modo que abarque a todas las personas , funciones y unidades de la organización que estén involucradas. Evidentemente durante la etapa operativa es imprescindible seguir continuamente el progreso de las actividades mas significativas y las soluciones propuestas por el personal involucrado en el proyecto, para lo cual será preciso recoger, reunir y analizar la información relativa a los objetivos del proyecto. en esta lÃ−nea, es preciso aportar los aspectos mas esenciales de las diversa actividades, convocando formal y sistemáticamente reuniones que, por otra parte, deben ser previstas en el plan de desarrollo de la estructura del proyecto. Las propuestas destinadas a sugerir cambios han de canalizarse, siempre que sea oportuno, utilizando los medios formales establecidos, elevándolas al director del proyecto. De cualquier forma, en los casos en que se piense que es necesario, los resultados obtenidos en las actividades conviene que se sometan a la 6

aprobación formal de los departamentos de lÃ−nea y staff de la organización principal, con objeto de prevenir descontentos posteriores y discusiones sin sentido. En todo momento el proceso de ejecución operativo, es básico que el director del proyecto conozca los supuestos que ha sido preciso improvisar para cubrir la información incompleta, los retrasos en el proceso de toma de decisiones, etc.; a su vez, también conviene registrar el tipo de problemas que se han superado, y las soluciones que se han propuesto, para poderlas aplicar a otros proyectos. Por otra parte, toda esta información debe incluirse en el informe final del proyecto. De un modo general, el desarrollo de esta etapa comprende también el control de los resultados de las diversas actividades, y la toma de decisiones para la corrección de los posibles errores y problemas que surjan en la dinámica operativa y practica. Fundamentalmente, esta supervisión esta dirigida a solventar las dificultades que aparecen >, y no a asegurar el control general de los resultados a obtener en cantidad, calidad y tiempo, puesto que este es el objeto de la etapa de seguimiento. La etapa de seguimiento El director del proyecto y sus ayudantes analizan continuamente los hechos y las impresiones en relación con el estado presente del proyecto , y su progreso esperado a través de contactos personales con sus subordinados y mediante la convocatoria de reuniones con los diversos grupos de proyecto, programas previamente o no. Es importante registrar las horas dedicadas a las actividades con objeto de asignarlas debidamente a los diversos centros de costos y también, para obtener una información para el futuro y un conocimiento del destino real del tiempo empleado: de cara al control, quejas por retrasos, facturación posterior, etc. El resumen de la información a recoger y controlar en esta etapa podrÃ−a ser el siguiente: • Desviaciones en cuanto a gastos de viajes, cobros y pagos, etc. • Información respecto al desarrollo de cada conjunto de actividades • Comienzo y final de cada actividad • Duración y costo de cada actividad • Horas trabajadas por dÃ−a, por cada actividad, y por persona perteneciente a la organización . • Horas empleadas en conexión con los departamentos de lÃ−nea y staff de la organización principal. • Recursos reales aportados al proyecto por las funciones de lÃ−neas y staff. • Recursos de otro origen aportados al proyecto y por cada actividad. • Relación de las actividades que se han sido realizadas. • Número total de horas trabajadas por semana, por persona y actividad. • Estado del avance de cada actividad. • Por cada actividad finalizada: -Los resultados alcanzados -Las desviaciones con respecto al plan trazado -Los problemas y dificultades que se han encontrado. • Señales de alerta, en su caso, cuando las fechas de acabado de alguna actividad se han retrasado. • Costos reales del conjunto del proyecto para el periodo previo transcurrido, asÃ− como la estimación de los costos de lo restante.

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Realmente, es normal que existan desviaciones respecto a lo planeado. Las causas mas generales suelen ser, por ejemplo, el exceso de optimismo por parte de los planificadores del proyecto, lo que conduce a estimaciones poco factibles; fallo en el calculo del rendimiento de los medios puestos en juego: personal, métodos de trabajo, tecnologÃ−a, maquinas, etc.; los cambios no previstos en cuanto al entorno del proyecto: el comienzo de actividades con retraso respecto de lo previsto, etc. El análisis de las desviaciones, causas y efectos, puede aconsejar no actuar: alterar el plan establecido dentro de los limites del proyecto: cambiar el plan, de tal forma que desborde esos limites; elaborar una nueva propuesta para la finalización (prematura) del proyecto: o bien el comienzo de algún otro proyecto, como reacción ante lo ocurrido. La etapa de finalización Cuando todas las actividades del proyecto se han completado, el director del proyecto produce el informe final del proyecto, presentándolo para su autorización definitiva a los patrocinadores del mismo: propietarios, alta dirección de la organización principal, etc. Existen una serie de normas preventivas para recopilar información útil para futuras aplicaciones, en su caso, tales como las experiencias sobre el tiempo necesario para desarrollar los diversos conjuntos de actividades y fases del proyecto, asÃ− como las causas de los errores, fallos, retrasos, que hayan surgido. También, es importante una relación de los problemas que se han encontrado y la forma en que se han resuelto. Cumplimentados estos requisitos, solo queda que el director del proyecto disuelva la organización del mismo e informe a los responsables de la función de planificación y a los contratistas y proveedores externos de la finalización definitiva del proyecto.

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