\"Innovationsmarketing – Erfolgsfaktor für den Mittelstand\" – Vortrag

Volker Trommsdorff

Innovationsmarketing Erfolgsfaktor für den Mittelstand

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 1

Gliederung

TOP 1

Was ist und welchen Stellenwert hat Innovationsmarketing?

TOP 2

Was hat der Mittelstand mit Innovation und Zukunft zu tun?

TOP 3

Was wird falsch oder richtig gemacht? - Erfolgsfaktoren des Innovationsmarketing

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 2

Der Marketingbegriff: falsch und richtig verstanden

Falsches / verzerrtes Verständnis

1

2

 

 

3

4

 



Richtiges Verständnis

Vertriebs-/Verkaufsfunktion Werbung



Selbstloses Dienen oder hemmungsloses Verführen



Schnelles Geld Kurzfristige Gewinnmaximierung



Orientierung am anonymen Massenmarkt











Oberstes Führungsprinzip Querfunktion

Anpassung an Kundennutzen und seine aktive Beeinflussung Kundenbindung, Geschäftsbeziehung Langfristiges Marktkapital Kundenorientierung Segmentierung

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 3

Marketing muss als Querfunktion alle Unternehmensfunktionen prägen

F&E

Beschaffung

Produktion

Vertrieb

Führung

Marketing

Controlling

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 4

Von der Produktion zum Verkauf – das war gestern

Ursprung

1 Traditionell

2 Produktion

1 Modern

Fokus

3

4

3 Kundenbedürfnisse

Ergebnis

Promotion/ Werbung

Produkt

2 Markt

Marketing

Verkauf

4 Integriertes Marketing

Kundenzufriedenheit

Quelle: Ph. Kotler, Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation and Control, Englewood Cliffs N.J., 7. ed. 1991, S. 17. Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 5

Wertschöpfung über Kundenbedürfnisse und Kundenzufriedenheit – das ist heute

Ursprung

1 Traditionell

2 Produktion

1 Modern

Fokus

3

4

3 Kundenbedürfnisse

Ergebnis

Promotion/ Werbung

Produkt

2 Markt

Marketing

Verkauf

4 Integriertes Marketing

Kundenzufriedenheit

Quelle: Ph. Kotler, Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation and Control, Englewood Cliffs N.J., 7. ed. 1991, S. 17. Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 6

Marketing muss den Wettbewerbsvorteil definieren und sichern: Der Competitive Innovation Advantage (CIA)

Kundenproblem/ Innovationspotential Mitbewerber

Kunde CIA Kundenproblem/ Innovationspotential

Stärken/ Schwächen Wir

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 7

Der CIA (Competitive Innovation Advantage) hat fünf Bedingungen - alle müssen erfüllt sein Verantwortlich: 1

Eine im Wettbewerb überlegene Leistung, …

2

die ein für Kunden wichtiges Nutzenmerkmal betrifft, ...

3

das vom Kunden auch so wahrgenommen wird, ...

Werbung/Vertrieb

4

von der Konkurrenz nicht leicht eingeholt werden kann ...

Recht/Marke/CRM

5

und von Umfeldeinflüssen nicht untergraben wird

“Radar”

Technik

Marktforschung

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Zwei Erfindungen aus dem 19. Jahrhundert – mit CIA?

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 9

Die Waschmaschine für Menschen – mit CIA?

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 10

Marktsegmentierung bedeutet Gruppierung von Zielkunden so, dass nach kaufrelevanten Merkmalen intern homogene, extern heterogene, stabile und für Marketingmaßnahmen relevante Zielgruppen (Segmente) entstehen, die (sämtlich oder teilweise) fokussiert bedient / beeinflusst werden

z.B. Merkmal „Technikkompetenz“

5 Segmente

Tx 29 Zielkunden Zielkunde x

Kx

z.B. Merkmal „Kaufkraft“

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Im B2B-Marketing muss man den CIA

der Kunden im Auge haben

mitdenken Mitbewerber des Kunden

Kunde des Kunden CIA des Kunden

Kunde

Mitbewerber

CIA

Wir

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 12

Der fünf Bedingungen des CIA werden oft nicht erfüllt

Fünf Bedingungen

Eine im Wettbewerb überlegene Leistung, … die ein für Kunden wichtiges Nutzenmerkmal betrifft, ... das vom Kunden auch so wahrgenommen wird, ... von der Konkurrenz nicht leicht eingeholt werden kann ...

Häufige Fehler

• Unternehmen

definieren ihre CIAs nicht • Keine

Konzentration auf wenige deutliche CIAs • Produktvorteile

werden nicht in CIAs übersetzt • Die

und von Umfeldeinflüssen nicht untergraben wird

Dynamik der CIAs wird verkannt

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 13

Gliederung

TOP 1

Was ist und welchen Stellenwert hat Innovationsmarketing?

TOP 2

Was hat der Mittelstand mit Innovation und Zukunft zu tun?

TOP 3

Was wird falsch oder richtig gemacht? - Erfolgsfaktoren des Innovationsmarketing

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 14

Der Innovationsdruck kommt von allen Seiten Wettbewerbsvorteile schaffen durch eigene Leistungsinnovationen

Kundenentwicklungen

Umfeldentwicklungen • • • •

Neue Technologien Steuerliche und rechtliche Änderungen Soziodemographische Entwicklungen Mobilitäts- und Standortentwicklungen

• • • •

Wichtige Zielgruppen schrumpfen Neue Bedürfnisse, Polarisierung Erschwerte Kommunikation Zunehmende Verhandlungsmacht

Innovationsdruck • • • •

Zunehmender internationaler Wettbewerb Neuer Wettbewerb durch e-commerce Härteres Wettbewerberverhalten Professionelleres Management beim Wettbewerb

Wettbewerbsentwicklungen

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Innovation bedeutet aus betriebswirtschaftlicher Sicht:

• subjektiv (für das Unternehmen bzw. seine Kunden) und relativ neu • technisch-wirtschaftlich riskant, aber besonders sozialtechnisch-kommunikativ • „technology-push“ oder „market-pull“ – push besonders Marketing-kritisch • komplex-dynamischer Prozess ohne einfache Entscheidungsregeln • läuft aber in typischen Phasen ab, die spezifische Managementaufgaben erfordern:

1

Innovationsphasen

Problemerkenntnis

2

3

Ideenfindung

4

Selektion Bewertung

5

Strategische Entwicklung

6

Operative Entwicklung

Einführung Durchsetzung

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 16

Marktinformation

Marktanalyse

1

Innovationsphasen

Technikinformation

Marktkreativität 2

Problemerkenntnis

Technische Analyse

Akzeptanzabschätzung 3

Ideenfindung

Technische Kreativität

GO or NO?

4

Selektion Bewertung

Technische Machbarkeit

GO or NO?

Positionierungsanalyse

5

Strategische Entwicklung

F&EControlling

GO or NO?

Markttests

Marktbearbeitung + Feedback 6

Operative Entwicklung

Technischer Funktionstest

GO or NO?

Koste nverla uf

Immer wieder und so früh wie möglich die Go/No-Entscheidung treffen (Weiterführen des Projekts oder sofortiger Abbruch)

Einführung Durchsetzung

Technisches Feedback

GO or NO?

Kostenverlauf Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 17

neu

Marktinnovation

Radikale Innovation

z.B. Aspirin zur HerzKreislauf-Prophylaxe

z.B. gentechnische Lebensverlängerung und -verbesserung

Marginale Innovation Technische Innovation alt

Zweck, Markt, Funktion, Kundenbedürfnis

Innovation hat zwei Dimensionen: 1) Neuartigkeit von Markt = Zweck = Funktion = Kundenbedürfnis 2) Neuartigkeit von Technik = Mittel = Produkt = Anbieterfähigkeit

z.B. Aspirin mit Vitamin C

alt

z.B. elektromagnetische Behandlung von Kopfschmerzen

neu

Mittel, Produkt, Fähigkeit, Technik

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 18

neu alt

Zweck, Markt, Funktion, Kundenbedürfnis

Anderes Beispiel – auch im Handel gibt es diverse Innovationsgrade

Marktinnovation

Radikale Innovation

z.B. Convenience Stores

z.B. automatische Kühlschrankfüllung

= Marktentwicklung

= Diversifikation

Marginale Innovation

Technische Innovation

z.B. Verkäufertraining

z.B. elektronisch-flexible Preisauszeichnung

=Marktdurchdringung = Produktentwicklung alt

neu

Mittel, Produkt, Fähigkeit, Technik

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 19

Nicht Technik in Marketing übersetzen, sondern Marketing in Technik! Beispiel: Mobiltelefon

Hygienefaktoren und unwirksame Faktoren Design Gewicht Sprachqualität Stand-by-Zeit Gesprächszeit

Handlichkeit

Antenne Funktionen WAP-tauglich

Prestige

Kaufabsicht

Display Infrarot-Schnittstelle Art des Akkus

Alltagstauglichkeit

Ladezeit Menüführung

Technikfaktoren

Positionierung

Ziel

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 20

Over-engineering/Under-marketing: Innovationsdefizit Kundenorientierung

Beispiele „Over-engineering“

Wirtschaftswoche 13.11.2006

Merkmale des „Over-engineering“

• Höchster Stellenwert von „Perfektion“ technischer Funktionen  „Verkünstelung der Ingenieure“ • lange Entwicklungszeiten und hohe Entwicklungs- und Vertriebskosten • „Qualität“, die für Kunden nicht immer sichtbar ist und nur teilweise nützt  entsprechend überhöhter Preis • Kunde ist nicht bereit für unsichtbare / unerhebliche Neuerungen zu zahlen • over-engineering = under-marketing

1-Liter-Auto von VW für mehr als 20.000, wenn es je serienmäßig gebaut würde

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 21

Wie misst man Kundenorientierung? - ein Checklisten-Beispiel vergeben Sie je Aussage Punkte von 1 (trifft voll zu) bis 5 (trifft gar nicht zu) 

Aufgaben und Arbeitsplätze sind nach Funktionsbereichen getrennt



Unter Service wird im wesentlichen der technische Kundendienst verstanden



Für Fehler treten wir nur ein, wenn der Kunde alle seine Obliegenheiten beachtet/befolgt hat



Bei Maßnahmen zum Kostensparen werden alle Bereiche gleichmäßig herangezogen



Führungskräfte besuchen kaum Kunden, es sei denn, bestimmte VIPs in Ausnahmefällen



Kunden werden nicht nach Zufriedenheit gefragt



Wir wollen keine „schlafenden Kunden“ wecken



Wir legen uns beim Service nicht fest, damit uns Kunden nicht zur Rechenschaft ziehen



Wenn die Kunden sich nicht beschweren, gehen wir davon aus, daß sie zufrieden sind



Mitarbeiter halten sich auch bei dringenden Kundenproblemen an die Organisationsregeln



Kommunikation-, Führungs-, Organisations- Trainings nur für Führungskräfte und Verkäufer



Das Management bezieht Informationen in der Regel aus Berichten/Statistiken/Präsentationen Gesamt:

12-21 Punkte: Wenig kundenorientiert 22-31 Punkte: Kundenservice als nicht zu vermeidende Pflicht 32-41 Punkte: Relativ starke Beachtung von Kundenzufriedenheit 42-51 Punkte: Kundenzufriedenheit als - verbesserbarer - Erfolgsfaktor 52-60 Punkte: Kundenzufriedenheit hat höchste Priorität Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 22

Innovationsmarketing im Mittelstand hat Nachholbedarf Chancen durch Innovation wahrnehmen und Risiken begrenzen

• In den 80er und 90er Jahren lag der Schwerpunkt bei Prozessinnovationen: Kosteneffizienz • Leistungsinnovationen für mehr Wertschöpfung (Kundennutzen) wurden vernachlässigt • Der Mittelstand muss Innovationen bringen statt nur über Preis und Kosten zu konkurrieren

• Die Preis-Mengen-Strategie ist leicht angreifbar • Die Präferenzstrategie ist sicherer, ertragreicher, dauerhafter, auch und gerade in Nischen, • aber sie stellt hohe Anforderungen an gute Ideen und professionelles Marketing

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 23

Mittelstandsmarketing muss die Zukunft im Auge haben

• Innovations-strategisches Handeln erfordert Zukunftsorientierung • Wir können die Zukunft nicht wissen, aber wir können uns in Zukünfte hineindenken • Nicht auf Prognosen vertrauen, sondern die Zukunft analysieren und beeinflussen

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 24

„Selbstverständliche“ Annahmen bewirken Fehlprognosen

Auto

Telefon

Computer

Um 1900: Weltmarkt an Autos maximal 100.000 für mehr gibt es nicht genug Chauffeure.

Der Bürgermeister von Seattle sagte Ende des 19. Jahrhunderts, er könne sich vorstellen, dass in 100 Jahren jede Stadt in den USA ein Telefon besitze.

1980 (!) war der IBMVorstand der Meinung, der PC würde sich nicht als Massenprodukt durchsetzen

(„selbstverständlich” ist der Fahrer ein Chauffeur, der natürlich Ingenieur ist)

(„selbstverständlich“ kann alles, was zu rechnen ist, zentral gerechnet werden)

(„selbstverständlich“ war damit der Fernsprechbedarf der USA total befriedigt)

Fehlprognosen Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 25

Die „Thomas W. Lawson“ 1902 bis 1907

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 26

Mittelstandsmarketing muss die Zukunft im Auge haben

• Innovations-strategisches Handeln erfordert Zukunftsorientierung • Wir können die Zukunft nicht wissen, aber wir können uns in Zukünfte hineindenken • Nicht auf Prognosen vertrauen, sondern die Zukunft analysieren und beeinflussen

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 27

Innovationsprognosen sind trügerisch. Zukunftsmanagement erfordert Analyse und Kommunikation!

Dilemma

Auswege

•

Mechanische Prognosen versagen mangels Vergangenheitsdaten

•

Kommunikative Zukunftsanalysen wie Szenariotechnik

•

Kausale Prognosen versagen mangels Theoriefundament

•

Zielkunden kommunikativ einbeziehen

•

Begeisternde Überzeugung kommunizieren (self fulfilling prophecy)

•

Befragungs-Prognosen versagen mangels Gültigkeit der Antworten

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 28

Mittelstandsmarketing muss die Zukunft im Auge haben

• Innovations-strategisches Handeln erfordert Zukunftsorientierung • Wir können die Zukunft nicht wissen, aber wir können uns in Zukünfte hineindenken • Nicht auf Prognosen vertrauen, sondern die Zukunft analysieren und beeinflussen

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 29

Innovationsprognosen sind trügerisch. Zukunftsmanagement erfordert Analyse und Kommunikation!

Dilemma

Auswege

•

Mechanische Prognosen versagen mangels Vergangenheitsdaten

•

Kommunikative Zukunftsanalysen wie Szenariotechnik

•

Kausale Prognosen versagen mangels Theoriefundament

•

Zielkunden kommunikativ einbeziehen

•

Befragungs-Prognosen versagen mangels Gültigkeit der Antworten

•

Begeisternde Überzeugung kommunizieren (self fulfilling prophecy)

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 30

Gliederung

TOP 1

Was ist und welchen Stellenwert hat Innovationsmarketing?

TOP 2

Was hat der Mittelstand mit Innovation und Zukunft zu tun?

TOP 3

Was wird falsch, was richtig gemacht? - Erfolgsfaktoren des Innovationsmarketing

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 31

Innovations-Selektion – nur 0,6% aller Innovationsideen werden erfolgreich Innovationsmarketing zeigt, wie mehr dabei herauskommt

1919

Innovationsideen

1550 eliminiert (ca. 80%)

369

Rohprojekte

193 eliminiert (ca. 52%)

176

Produkte

124 eliminiert (ca. 70%)

52 Noch im Markt

Resultat

Verlustbringer

Mittelmäßig

Erfolgreich

24

17

11

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 32

Fehlender CIA erklärt 4 von 5 Flops Misserfolgsfaktoren „Elektronische Mausefalle“

28%

Me-too-Produkt

24%

Technische Schwächen

15%

Wettbewerbs-Schwächen

13%

Preiseinbruch im Markt

13%

Umfeldprobleme

7%

80% ohne CIA

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 33

Der Neuigkeitsgrad bestimmt die Ähnlichkeit zu bestehenden Schemata - zu kleine und zu große Schritte führen zu Flops -

Neuigkeitsgrad

gering

mittel

hoch

(kontinuierlich)

(dynamisch kontinuierlich)

(diskontinuierlich)

Innovationen innerhalb bestehender Kategorien, hohe Ähnlichkeit

Innovation innerhalb bestehender Kategorien, geringe Ähnlichkeit

Innovationen, die keinem adäquaten Schema zugeordnet werden können

Ähnlichkeit zu bestehenden Wissensstrukturen

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 34

Produktinnovations-Erfolgsfaktoren nach drei Jahrzehnten Forschung

Extern

•... Unternehmensebene • • • •

Vom Unternehmen steuerbar

Top-Management-Involvement Projektchampion, Promotor Projekt/Programm-Fit Integration F&E/Produktion/ Marketing • Technologiemanagement

Projektebene •...

• CIA, Kundennutzen • Erfahrungen/Synergien F&E/ Produktion • Projektmanagement • Kundenanalyse /-integration • Qualität des Marketing • Markteinführungszeitpunkt

• Marktgröße

ProduktInnovationsErfolgsfaktoren

• Marktwachstum • Wettbewerb

Vom Unternehmen nicht/kaum zu beeinflussen

• Umfeldfaktoren

Extern

Quelle: Synopse von vier Metaanalysen von Erfolgsfaktorenstudien (Lilien & Yoon 1989, Kotzbauer 1992, Montoya-Weiss & Calantone 1994, Ernst 2001) Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 35

Was oft falsch gemacht wird Typische Innovations-Fehler

• Produktdenken (Angebot) statt Nutzendenken (Nachfrage) • Kundenwünsche als bekannt vorausgesetzt ... oder naive Innovationsmarktforschung • Marktsegmente/Wettbewerber falsch definiert • Technologischen Anschluß verpaßt • Entwicklungszeit unterschätzt (Wettbewerb ist dann schon da) • Unkenntnis der Innovations-Erfolgsfaktoren • Führungs- und Kommunikationsprobleme

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 36

Die Zehn Gebote des Innovationsmuffels 1 GEBOT

mißtraue allen Ideen, die von unten kommen

2 GEBOT

bestehe immer auf Genehmigung der oberen Ebenen

3 GEBOT

fördere Kritik an neuen Ideen

4 GEBOT

sei sparsam mit Lob von Initiativen

5 GEBOT

bestrafe jeden Fehler

6 GEBOT

bestrafe das Aufdecken von Schwächen

7 GEBOT

kontrolliere alles

8 GEBOT

reorganisiere überraschend

9 GEBOT

beantworte nur wohlbegründete Informationswünsche

10 GEBOT

zeige, daß du als Führungskraft schon alles weißt

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 37

Die Zehn Gebote des Innovators 1 GEBOT

sei immer bereit, dich feuern zu lassen

2 GEBOT

umgehe alles, was deine Vision behindert

3 GEBOT

setze dich über deine Stellenbeschreibung hinweg

4 GEBOT

suche dir Mitarbeiter, die dich dabei unterstützen

5 GEBOT

stütze Personalentscheidungen auf dein Gefühl

6 GEBOT

arbeite im Untergrund, Publicity löst Immunreaktionen aus

7 GEBOT

setze nie auf ein Rennen, an dem du nicht beteiligt bist

8 GEBOT

bitte eher um Vergebung als um Erlaubnis

9 GEBOT

bleibe deinen Zielen treu, aber sei realistisch

10 GEBOT

erkenne deine Promotoren an

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 38

Bloß nichts verändern!

Ich bin nicht sicher, ob der Chef das gut findet...

Jetzt ist nicht der richtige Zeitpunkt!

Dazu haben wir nicht genug Leute.

Daran sind schon andere vor uns gescheitert...

Das dauert viel zu lange. Zu teuer!

Dafür haben wir nicht die nötige Ausstattung. Das ist zu kompliziert für uns.

Das ist nicht unsere Aufgabe.

Unmöglich!

Dafür haben wir kein Budget.

Drüber müssen wir nochmal gründlich nachdenken

Das wird sowieso nichts.

Das haben wir doch noch nie gemacht! Das ist gegen unsere Das haben wir Tradition. doch schon probiert!

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 39

Literaturempfehlungen

• Hauschildt, J., Salomo, S., Innovationsmanagement, 3. Aufl. München, 2006 • Simon, H., Hidden Champions des 21. Jahrhunderts – Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer, Frankfurt a.M., New York 2007 •Trommsdorff, V., Steinhoff, F., Innovationsmarketing, München, 2007

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 40

Visitenkarte

Prof. Dr. Volker Trommsdorff Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing trommsdorff + drüner Rosenstraße 18 10178 Berlin www.td-berlin.com [email protected] www.marketing-trommsdorff.de

Professor Dr. Volker Trommsdorff, TU Berlin, Lehrstuhl Marketing, trommsdorff+drüner, innovation + marketing consultants, Februar 2009, Chart 41