Leiderschap is vooral weten wat je niet bent

HOOFDSTUK

12

Leiderschap is vooral weten wat je niet bent Henk van der Honing

Inleiding 12.1 Panta rhei, een oud inzicht… 12.2 ‘Anders’ vraagt om een leider 12.3 Een kort resumé 12.4 Tot slot Literatuur

301

12 Leiderschap is vooral weten wat je niet bent INLEIDING De kerngedachte van dit hoofdstuk is dat organisatietransformatie vraagt om leiderschap en de ontmaskering van lijderschap. Wat ik versta onder lijderschap, een veelvoorkomende reactie bij veranderprocessen, zal ik verderop toelichten. Over leiderschap is veel geschreven. De ambitie is om de essentie van leiderschap te belichten, waarbij ik in het bijzonder zal ingaan op zelfkennis. Hiermee sluit dit artikel aan bij het dilemma van rationaliteit en emoties bij organisatieveranderingen zoals dit in de inleiding is verwoord. Peter Drucker (2003) vertelde ooit eens iets moois over leiderschap. Hij zei: ‘Een leider is iemand die achterom kijkt en dan tot zijn verwondering ziet dat hij wordt gevolgd…’ Deze beschrijving komt dicht bij wat ik in essentie onder leiderschap versta: het vermogen anderen mee te nemen in een richting die voor hen nieuw en niet vertrouwd is. In dit licht past deze zienswijze bij het thema organisatieverandering. Immers, een reis naar het nieuwe vraagt om loslaten van het oude. De denklijn die ik hieronder zal presenteren, is ontstaan uit mijn werk als coach en leraar. Mijn zienswijze baseer ik op vele inzichten van anderen over leiderschapsontwikkeling en organisatieverandering, maar ook op mijn ervaring met vele leidinggevenden en ondernemers met wie ik heb mogen werken. Ik heb veel van hen geleerd over persoonlijke ontwikkeling en leiderschap in hun organisatie, over veranderingen die plaatsvonden in hun organisatie en daarbuiten. Ik heb gezien en ervaren dat ontwikkeling van leiderschap bijdraagt aan de energie waarmee mensen samenwerken aan een nieuwe organisatie, een nieuw product of dienst, of het samen bouwen aan de realisatie van een nieuw idee.

303

HOOFDSTUK

12

Twaalf statements rond transformatie en leiderschap 1

Een organisatie en onveranderlijkheid bestaat niet.

2

Dit is een boeiende tijd waarin het tempo en de ‘dwingendheid’ van verandering wisselt in de tijd, en waarin een belofte besloten ligt over de verschuiving van het alleenrecht van onze ratio naar inzicht, bewustzijn en wijsheid.

3

Organisatietransformatie is het bewust sturen van organisatievorm A naar vorm B.

4

Veranderingen roepen angst en weerstand op, naast ‘bijdragen’ aan verandering, maar ook verzet op basis van angst.

5

Organisatietransformatie vraagt niet om management, maar om leiderschap.

6

Leiderschap is er als er volgers zijn, die volgen op basis van inspiratie en vertrouwen, niet op basis van angst (in dit laatste geval is er geen sprake van leiderschap).

7

Een leider verbeeldt de toekomst en laat hierin ruimte voor anderen (visie), zegt wat hij doet en doet het ook (integriteit) en stimuleert ontwikkeling en groei van medewerkers.

8

De bron waaruit leiders putten, is passie en inspiratie tot een droom of doel; de bron waaruit niet-leiders putten, is angst.

9 Een belangrijk kenmerk van leiderschap is de beschikking over zelfkennis. 10 Zelfkennis betekent dat je jezelf kent in je kwaliteiten en in je valkuilen; een kenmerk van leiders is dat ze deze niet verhullen. 11 Ontwikkeling van leiderschap is dus het vergroten van je zelfkennis en zelfinzicht, maar belangrijker nog is het inzicht in en loslaten van je verborgen IK (Ego)-verlangens (ont-maskering). 12 Hoe meer leiderschap in je organisatie, hoe meer echtheid/authenticiteit, hoe meer vertrouwen en hoe gemakkelijker een veranderingsproces.

In dit hoofdstuk neem ik u in een aantal stappen mee in mijn gedachten over leiderschap. Daarbij vraag ik van u als lezer een wetenschappelijke houding: openstaan voor ideeën die mogelijk niet de uwe zijn, een serieuze, geïnteresseerde houding en, zeker niet onbelangrijk, scepsis. Wat ik in dit artikel aan u als lezer voorleg, is de weerslag van mijn denken. Dat denken is weer gebaseerd op het gedachtegoed van andere denkers, die mij hebben geïnspireerd. Misschien presenteer ik enige ‘neue Kombinationen’, die u mogelijk op uw beurt weer kunt gebruiken om uw werkelijkheid te beschouwen en te begrijpen. Vertrouw niet zonder meer op de woorden en de intentie ervan. Mijn uitnodiging is: onderzoek de bruikbaarheid van wat u leest.

12.1

Panta rhei, een oud inzicht…

Alles stroomt, alles beweegt, alles is voortdurend in verandering. Dit inzicht van Heraclitus benadert de werkelijkheid dichter dan het idee van een constante, van bestendigheid. Hoe nauwkeuriger, gedetailleerder we kijken, hoe duidelijker we de voortdurende stroom van verandering kunnen waarnemen. Waarom dan toch die sterke drang om de werkelijkheid te willen zien als blijvend of onveranderlijk?

304

L E I D E R S C H A P I S V O O R A L W E T E N W AT J E N I E T B E N T

Plato gaf al aan dat het onmogelijk is om twee keer in dezelfde rivier te stappen. Toch lijkt het veiliger, vertrouwder om te zeggen dat we in ‘dezelfde rivier’ gaan zwemmen. Het lijkt alsof onze geest zorgt voor rust als de werkelijkheid niet al te zeer voor ons verandert. Daarnaast zijn we doorgaans milder over veranderingen als we naar het verleden kijken. De feiten laten dan zien dat er veel is veranderd.

‘Niets is ooit, maar alles wordt’ (Plato).

Naar de toekomst kijkend zijn we minder gerust. De wijze waarop we de omgeving waarnemen, speelt dus blijkbaar een rol in het creëren van onze gemoedsrust; als we de omgeving, bijvoorbeeld ons werk en onze organisatie zien als constant, weinig veranderlijk, dan geeft dit ons een soort staat van rust. En als we onze omgeving waarnemen als onvoorspelbaar, als we niet weten wat op ons af komt en we met ons denken die toekomst willen beheersen, maakt ons dat alert, dan zijn we op onze hoede. Als we dus voor de tweede keer in de rivier stappen, geeft de vorige ervaring (en het idee dat de volgende stap in het hetzelfde water, hetzelfde zal zijn) ons blijkbaar een soort rust. Psychologisch gezien hebben we dus baat bij dit mechanisme om onze omgeving als vrij constant waar te nemen. Onze waarneming heeft hier dus voor ons organisme een (rustgevende) functie.

12.1.1

Internet en het tempo van verandering

Het internet en de toegang tot de vele digitale werelden heeft enorme gevolgen voor de wijze waarop we omgaan met kennis. Het heeft ons onder andere bewust gemaakt van de beperktheid van onze eigen kennis. Het digitale tijdperk laat ons toe tot nieuwe werelden en denkwijzen, en in zekere zin vindt een ontmaskering plaats van het beschouwen van die werkelijkheid volgens bestaande en voor ons vertrouwde denksystemen en concepten. Het internet beïnvloedt daarnaast de wijze waarop en het tempo waarin veranderingen in de wereld plaatsvinden. De wereld is ‘on line’ bij alles wat er in die wereld gebeurt. Of het in je bedrijf is of op de andere kant van de aarde; we hebben direct toegang tot actuele ontwikkelingen. Daarmee wordt het besef dat alles in beweging is, sterker. We kunnen immers per direct waarnemen dat er overal voortdurend iets aan het veranderen is. Het idee dat ‘alles voorlopig wel zo ongeveer hetzelfde zal blijven’ verliest zijn betekenis als we – vrijwel op het moment dat het gebeurt – mee kunnen kijken. We zien op dit moment een versnelling van het tempo van verandering; op mondiaal niveau door grote verschuivingen in de natuurverschijnselen. We zien grote bewegingen in landen waar gevestigde politieke systemen kennismaken met vernieuwende krachten, vaak sterk ondersteund door communicatie via het internet. In organisaties zien we een groot belang om in contact te staan met deze snel veranderende

305

HOOFDSTUK

12

omgeving. En het wordt steeds belangrijker om in staat te zijn om te transformeren, om in te kunnen spelen op wat in de omgeving gebeurt. Die omgeving is allang niet meer binnen een straal van driehonderd kilometer; de omgeving is de wereld. Netwerken zijn mondiale netwerken geworden, en antwoorden op vraagstukken zijn direct te vinden in de hele wereld. De toegang tot kennis wordt belangrijker dan het zich eigen maken van die kennis en het beschermen ervan. Het internet is explosief aan het groeien en een centraal kenmerk van die groei is het delen van kennis en informatie. Google, Facebook en Twitter laten zien dat het ‘plein’ waarop informatie-uitwisseling plaatsvindt een belangrijke factor is, en dat het van belang is om onderdeel uit te maken van deze stroom.

12.1.2

Het toenemend belang van het vermogen te transformeren

Wat betekenen bovenstaande ontwikkelingen voor organisaties? Stilstand is meer dan voorheen relatieve achteruitgang. En dat betekent een toenemend belang voor organisaties om in contact te zijn met relevante netwerken en de relevante omgeving; een toegang tot wat er op de eigen markten aan ontwikkelingen gaande is. Het betekent wellicht ook dat de klassieke strategievorming, traditioneel een tijdrovende activiteit, minder houvast biedt voor de koers van een organisatie. De planningshorizon komt steeds dichterbij, de tijd om een strategisch plan te maken voor twee jaar lijkt al iets van het verleden. Strategie vraagt steeds meer om ‘organizational alertness’. Het kan betekenen dat het vermogen tot transformatie een succesfactor wordt voor ondernemingen. Als het tempo van veranderingen merkbaar toeneemt, is het van belang om uw organisatie gemakkelijk te leiden van vorm A naar vorm B. Als die beweging een fundamentele verandering van vorm inhoudt, vraagt dit om leiderschap in uw organisatie. En niet alleen bij functioneel leidinggevenden; het vraagt om ‘voldoende percentage’ leiderschap in uw organisatie. En niet in de laatste plaats vraagt het om transformationeel leiderschap in de top van uw organisatie. Wat dit laatste betreft: Tichy (Tichy en Devanna, 1990) heeft na onderzoek onder grote bedrijven in de VS die zich in een proces van transformatie bevonden, een opsomming gegeven van de persoonskenmerken van transformationele leiders. De belangrijkste eigenschap van hen was de bereidheid en het vermogen zelf te leren en zich te ontwikkelen. Het lijkt erop dat de bereidheid en openheid om als leider zelf oude patronen los te durven laten, een belangrijke rol speelt bij transformatie.

12.2

‘Anders’ vraagt om een leider

Wat is leiderschap, wat is het verschil met management en wat betekent het voor transformatie? Hieronder wil ik eerst ingaan op het begrip leiderschap en vier kenmerken van leiderschap bespreken. Vervolgens wil ik ingaan op wat ik lijderschap noem.

306

L E I D E R S C H A P I S V O O R A L W E T E N W AT J E N I E T B E N T

12.2.1

Leiderschap

Allereerst kenmerkt een leider zich doordat hij een beeld heeft van de toekomst (visie), hierover met anderen communiceert en anderen tot die toekomst kan inspireren. Dat vraagt om een groot invoelend vermogen. Het vraagt primair om een goed gevoel voor wat in de omgeving gaande is, maar ook om een goed gevoel voor wat er in de eigen organisatie speelt. Een leider praat met anderen over wat mogelijk is, over wat hij ziet als een mooie toekomst. Daarin is hij geen luchtfietser; het beeld dat hij schetst van de toekomst is een aantrekkelijk maar ook realistisch beeld. Het is een noodzakelijk antwoord op de huidige situatie. Kenmerkend voor visie is dat die visie ruimte geeft aan anderen om daaraan bij te dragen. Iemand die ‘alle neuzen dezelfde richting’ op wil krijgen, past niet bij de hier gepresenteerde betekenis van leiderschap. Dit laatste is immers een poging om het denken van anderen te sturen en te beïnvloeden. Eigenlijk gaat het hierbij om de poging het denkbeeld van de ander weg te nemen en hem te verleiden om een ander denkbeeld te adopteren. Of iemand zijn denkbeelden zal bijstellen, is eerder een gevolg van vertrouwen dan van sturing en manipulatie. Ten tweede is uit meerdere onderzoeken gebleken dat leiders door anderen gezien worden als integer. Met integriteit wordt hier bedoeld: ‘iemands woorden zijn in overeenstemming met het handelen’. Als woorden in overeenstemming zijn met het handelen, ontstaat vertrouwen. Integriteit als eigenschap is dus een ‘creator’ van vertrouwen. Vertrouwen is nodig voor actie in een niet vertrouwde, onbekende omgeving. En dit laatste is belangrijk bij transformatie. Een derde belangrijke factor bij leiderschap is dat een leider anderen beter maakt door hen te helpen bij eigen keuzes en ontwikkeling, eerder dan gericht te zijn op de eigen Egoverlangens. Een leider is echter geen hulpverlener. Hij stimuleert, confronteert en corrigeert anderen op grond van innerlijke waarden en zijn drive om zijn visie te realiseren. Hij inspireert anderen om zich te blijven ontwikkelen en maakt een einde aan lijderschap (zie volgende subparagraaf), omdat hij heeft ingezien dat dit voor de persoon niet werkt. Een leider, tot slot, beschikt over zelfkennis. Hij is zich bewust geworden van (in de betekenis van ‘heeft leren kennen’) de eigen reactiepatronen, is verantwoordelijk en maakt zich van niets afhankelijk. Verderop in dit hoofdstuk zal ik dieper ingaan op wat ik met zelfkennis bedoel. Maar eerst zal ik een veelvoorkomende reactie op verandering uitdiepen: lijderschap.

307

HOOFDSTUK

12.2.2

12

Wat is lijderschap en waarom is het zo hardnekkig?

We verschillen sterk in de mate waarin we reageren op verandering. Over het algemeen gebeuren er veel zaken in ons leven waar we een ‘tegen’-reactie op hebben. We komen in verzet tegen het feit dat zich aandient. Tot zover gewoon een menselijke reactie op omstandigheden. Deze niet-acceptatie van wat op ons afkomt, die gepaard gaat met het jezelf ‘buiten’ de situatie plaatsen, noem ik ‘lijderschap’. Iemand die lijderschap laat zien, suggereert dus dat hij geen enkele keuze heeft of geen actie kan ondernemen in de situatie die zich voordoet. Een motief voor lijderschap is dat de persoon die het laat zien, winst haalt uit het creëren van het beeld dat hij niets kan doen in de situatie die zich voordoet. Wat wel gebeurt, is dat de persoon veel energie steekt in het overtuigen van anderen van de eigen zienswijze. Die zienswijze – en het vasthouden eraan – is voor iemand die lijderschap laat zien cruciaal. De winst van dat vasthouden aan het eigen gelijk is immers groot. Het ontslaat jezelf (psychologisch) van alle noodzaak om te kiezen of iets te doen aan de situatie. Transformatie vraagt om het ondernemen van een passende actie of het maken van een keuze als antwoord op de nieuw ontstane situatie. Hoe groter de angst, hoe sterker we ons lijken te verzetten tegen wat als feit op ons afkomt. Doorgaans duiden we dit gedrag niet als een reactie met angst als bron. We kijken naar wat op ons afkomt en onze ‘tegen’-reactie vertaalt zich in een trits rigide opvattingen die we vervolgens gaan verdedigen. Dat doen we zo sterk dat we al onze energie gaan stoppen in het krijgen van gelijk en geen stappen meer zetten om de situatie actief te beïnvloeden. In dat ‘gelijk’ over de werkelijkheid wanen we ons veilig. We lijden allemaal zo nu en dan aan lijderschap, en bovendien is het vaak een onbewuste reactie op omstandigheden. Het is een begrijpelijke reactie om in een bedreigende situatie te zoeken naar wat veilig is, wat zeker is; en vaak dienen je eigen overtuigingen en zienswijzen dan als een veilige haven. We variëren echter sterk in de mate en frequentie waarin we lijderschap laten zien. Op terreinen waar we ons competent voelen en die ons vertrouwd zijn, vertonen we meestal geen lijderschap. We zijn dan juist geneigd om verantwoordelijkheid te nemen en te handelen. Angst speelt dan veel minder een rol.

308

L E I D E R S C H A P I S V O O R A L W E T E N W AT J E N I E T B E N T

12.2.3

Organisatietransformatie: lijderschap en leiderschap

Als veranderingen snel gaan, lijken zaken die op je af komen vreemd of nieuw. Dan is lijderschap in een organisatie waarschijnlijk. Een onbekende wereld roept immers angst en verzet op. Medewerkers hebben de neiging om vast te houden aan ‘dat wat vertrouwd’ is. Paradox is dat de veranderingen die zich voordoen, juist vragen om actie en niet om het ingraven in overtuigingen. Veel managers reageren op dit verzet van medewerkers eveneens met lijderschap en zoeken hun weg om daarmee om te gaan in een strategie van macht of beheersing. Management is gericht op het beheersen van de situatie (‘to be in control’, ‘doing things right’), het door middel van besturingssystemen beheersen van de organisatie. Met deze ‘mind-set’ van managers is in een vrij bestendige omgeving ook niets mis. Anders is het in het geval van organisatietransformatie. Managen krijgt dan meestal de vorm van het overtuigen van medewerkers. Vooral in het geval van medewerkers die zich ingraven in de lijderschapsrol hebben veel managers de neiging om hen tot andere inzichten te willen brengen. Men is zich onvoldoende bewust van het feit dat de motivatie voor lijderschap angst is. Bijvoorbeeld de angst om iets te verliezen of de angst iets niet te kunnen. En angst leidt tot het willen terugkrijgen van controle en beheersing. Zo kan de lijderschapsrol van medewerkers leiden tot een lijderschapsrol van de manager, omdat hij bang wordt dat medewerkers niet zullen meebewegen in de nieuwe, andere richting. Een lijder als leidinggevende besteed zo (vaak onbewust) veel aandacht aan het overtuigen van medewerkers die zich ingraven in de lijderschapsrol. Het bovenstaande is waarom ik betoog dat organisatietransformatie eerder vraagt om leiderschap (‘doing the right things’) dan om management. Leiderschap creëert zoals eerder al beweerd vertrouwen, en vertrouwen verdraagt zich niet met angst, zoals olie zich niet mengt met water. Een organisatie waarin de vertrouwde vormen en structuren gaan veranderen, vraagt om het loslaten daarvan. Het loslaten van wat vertrouwd is, vraagt om vertrouwen, en daarom om leiderschap.

12.2.4

Leiderschap: zelfkennis en ontwikkeling

Bij leiders die vertrouwen krijgen, is het innerlijk zichtbaar en dat maakt hen betrouwbaar voor anderen. Ze steken weinig energie in hun imago, willen niet op een ‘bepaalde manier’ overkomen op anderen. Het lijkt alsof ze ‘Egoloos’ zijn. Ze zijn vertrouwd met wat ze kennen en kunnen, en verhullen hun minpunten of valkuilen niet. Hun ‘gewoonheid’ en echtheid maakt het voor anderen gemakkelijk om zich aan hen te binden. Ze hebben zich ontwikkeld in de letterlijke betekenis van het woord: ze zijn zich bewust geworden van de eigen ‘in-wikkeling’. Zelfkennis is het hebben van inzicht in je eigen reactieve patronen, de manier waarop je onbewust met zaken omgaat en wat ‘triggers’ (gebeurtenissen waarop je buitenproportioneel

309

HOOFDSTUK

12

sterk reageert) voor je zijn. Behalve het feit dat ze inzicht hebben in deze zaken, bestaat er bij leiders ook geen behoefte meer om deze zaken te verhullen, want ze zijn al geaccepteerd. Alleen angst maakt dat je iets wilt verhullen of verbergen, omdat je bijvoorbeeld bang bent voor het oordeel dat anderen over je vellen. Is een leider dan iemand zonder angst? Natuurlijk niet. Als een leider echter angst voelt, dan verhult hij deze niet en handelt hij effectief op grond van die angst. Angst is een menselijk en normaal verschijnsel. Emoties zijn nooit een ‘probleem’; de schadelijke effecten ontstaan door de onderdrukking of het willen verhullen en negeren van die emoties. Onderdrukking van emoties betekent tevens het vasthouden eraan. Ik ga op deze plek graag in op het interessante dilemma van ratio ten opzichte van emotie bij organisatieverandering; een van de dilemma’s die aan het begin van dit boek zijn aangegeven. Zelfkennis is geen resultante van een ‘rondreis in de ratio’. Met nog meer concepten over het zelf ontstaat geen kennis van het zelf; eerder is het een aanvulling van reeds bestaande (en beperkte) overtuigingen. Deze overtuigingen zijn een soort ‘reddingsboei’ en leiden tot voortdurende herhaling van dezelfde oude gedragspatronen. Voor ontwikkeling, bewustwording en leiderschap is het vermogen om te werken met intuïtie en dus met gevoeligheid voor signalen onmisbaar. In deze zin spelen emoties een grote rol bij leiderschap. Leiders zijn zich bewust van emoties die bij anderen (en zichzelf) spelen, omdat zij niet slechts luisteren met hun analytisch denkvermogen, maar zich ook openstellen voor het innerlijk van anderen en van henzelf en de emoties die schuilgaan achter de verhalen. Juist in het aansluiten bij deze innerlijke wereld van de ander schuilt het aanknopingspunt voor het handelen.

12.2.5

De vorming van het verhaal over onszelf

‘Het is de eigenschap van illusies dat ze verdwijnen als ze worden ontmaskerd.’ (Sri Nisargadatta)

De meesten van ons leven ons leven met ‘een verhaal’ over onszelf, in de psychologie wel eens aangeduid met ‘zelfbeeld’. Het bestaat uit het geheel van overtuigingen, ideeën en herinneringen over wie we zijn. Ik gebruik voor deze hoeveelheid denkinhouden de term Ego. Wijzen en denkers hebben erop gewezen dat dit geheel aan opvattingen over onszelf nooit kan dekken wat het in essentie is; het is altijd een beperking, een verzameling aangenomen denkconcepten in de vorm van conclusies. We vinden heel wat van onszelf, niet zozeer in de engere betekenis van het Ego (‘kijk mij eens geweldig zijn’), maar in het voortdurende oordeel dat

310

L E I D E R S C H A P I S V O O R A L W E T E N W AT J E N I E T B E N T

we over onszelf vellen. Over het ‘vinden van dingen’, dus ook al onze meningen en opvattingen over onszelf, heb ik eens een sprookje geschreven (zie het kader hieronder). De Prinses en het Volk van Vinders van Dingen Heel lang geleden leefde er in het Land van Dwaling eens een volk: het Volk van ‘Vinders van Dingen’. Kenmerkend voor het Volk was – de naam zegt het al – dat ze bijna overal wat van vonden. Héél soms bleven ze even stil, maar meestal, als er wat gebeurde in het land, vond men er wel wat van. Of je nu zes was of tachtig, iedereen vond wel iets. Het kon iets groots zijn wat je ervan vond, maar ook iets heel kleins. En als iemand ergens weer iets van vond, vonden alle anderen er natuurlijk ook weer wat van. Het volk plezierde zichzelf enorm met deze voortdurende bezigheid. Als je geboren werd in het Land van Dwaling vond je nog nergens wat van, maar al gauw werd je geleerd dat het héél belangrijk was om direct ergens wat van te vinden. Anders liep je namelijk het risico dat je zou kunnen verdwijnen in het Land van Niets, of erger nog, dat je door de Opvattingenbrigade – dat was de ordedienst van het Land van Dwaling – kon worden opgepakt en verbannen naar het Eiland van Ademhaling. Op het Eiland van Ademhaling was het stil en dat was een schrikbeeld voor het Volk van ‘Vinders van Dingen’. Daar was nog nooit iemand van teruggekeerd… Het Volk werd geregeerd door ‘het Groepje’, met een grote G. Van het hele Volk waren zij de beste Vinders van Dingen. Iemand hoefde maar een woord te zeggen of het Groepje vond er direct iets van. Het gebeurde wel eens dat zij dágen achtereen elkaar allerlei Vindingen toeriepen. Op een dag werd de prins van het Volk van de ‘Vinders van Dingen’ verliefd op een prinsesje uit het Land van Vlees en Visch en hij trouwde met haar. Het Volk volgde het huwelijk met argusogen: was zij eigenlijk wel één van hen? Was zij wel een echte Vindster van Dingen? Het prinsesje had het volk wel wat bang gemaakt door tijdens haar huwelijk een beetje te huilen. Na de feestelijkheden volgde een tijd waarin iedereen goed oplette of ze wel net zo was als de andere mensen en vooral of ze ook van de dingen wat vond. Het Volk werd steeds onrustiger want dat duurde nogal lang. Ze luisterde lange tijd gewoon en stelde vooral veel vragen. Op een dag schoot het prinsesje plotseling uit haar slof: ze zei ineens dat ze vond dat het Volk maar eens wat minder moest vinden! Iedereen was stil… Van hoog tot laag stond men perplex. Schandalig! Het Groepje kwam in spoedzitting bij elkaar. Bijna heel het Volk bemoeide zich vervolgens met de zaak. Er werden heftige dingen gevonden; de één vond dat zij moest worden verbannen, anderen vonden dat toch iets te ver gaan. Het was tenslotte toch hun prinses. Maar uiteindelijk, na lang wikken en wegen, vond het Volk dat het prinsesje mocht blijven, immers, hoewel het volk het niet eens was met haar Vinding, ze vónd het toch maar.

311

HOOFDSTUK

12

En zo was alles weer bij het oude en leefden de prinses en de prins, het Groepje en het Volk nog lang en gelukkig. Vonden ze… Uit: Marcel Douma en Henk van der Honing, Nieuwe voeten. © 2009 Henk van der Honing en Marcel Douma

Het Ego begint zich te vormen gedurende onze jeugd. Aan de hand van wat we ervaren of krijgen aangereikt, vormen zich opvattingen over wie of wat we zijn. Deze opvattingen toetsen we aanvankelijk nog op juistheid, maar uiteindelijk zetten ze zich vast als een anker: ‘dit ben IK’. Veel van wat we over onszelf hebben leren denken, zet zich vast in onbewuste reactiepatronen, en op grond van deze onbewuste reactiepatronen leren ook anderen ons kennen als diezelfde persoon. Zo krijgt het Ego, bestaand uit een serie van zelfbeoordelingen, een belangrijke rol in ons leven. We gaan als het ware onbewust onze rol spelen. Wijsheidstradities, maar ook wetenschappers, psychologen en neurowetenschappers (o.a. Damasio, 2010), hebben de grote rol van onbewuste reactiepatronen op ons dagelijks doen en laten onderstreept en aangetoond. Een kenmerk van wat we over onszelf hebben leren aannemen als ‘waar’ is dat er iets aan ons ontbreekt. Het verhaal over onszelf is nog niet af, we moeten nog ‘iets worden’. Dit idee over wat we nog niet zijn of waar we nog aan moeten voldoen, is diep weggezakt naar ons onderbewustzijn. Maar het blijft op de achtergrond aanwezig en stuurt ons sterk. Het bepaalt de manier waarop we reageren op situaties die we tegenkomen. Zo zorgt de definitie over wie we zijn voor een voortdurende sturing van ons doen en laten en, zoals gezegd, een groot deel van dat re-ageren (‘opnieuw strijden’) gebeurt in een flits, en vrijwel altijd onbewust. We twijfelen niet meer aan de juistheid van het verhaal over onszelf en rechtvaardigen die juistheid door ons patroonmatig gedrag te beoordelen als ‘behorend bij ons’. Emoties zijn sterk verweven met overtuigingen over ons zelf. We twijfelen niet meer aan het onderliggende verhaal over wie we zijn (identificatie), en de emoties die ons leven brengt zijn rechtstreeks verbonden met deze overtuigingen. Met de rechtvaardiging van onze emoties bewijzen we voortdurend het gelijk over ons zelf. In werkrelaties speelt dit Ego ook een belangrijke rol. Er is als het ware een voortdurend streven naar een ‘eindtoestand’ van volmaaktheid. Het Ego heeft in de menselijke interactie twee belangrijke krachten of ‘intenties’. De eerste kracht wil het imago, het eigen beeld, bewust of onbewust, aan de ander tonen, in plaats van het werkelijk beleefde innerlijk. De intentie is om de ander mee te nemen in de juistheid van het eigen verhaal (vergelijk ook het begrip ‘Personae’ zoals Jung dit heeft beschreven). De tweede kracht is de andere kant van dezelfde medaille: het verhullen van dat werkelijk beleefde innerlijk, dat wat op het moment werkelijk

312

L E I D E R S C H A P I S V O O R A L W E T E N W AT J E N I E T B E N T

beleefd c.q. ervaren wordt. Zo worden we voortdurend ‘gedreven’, bewust, maar vaker onbewust, door diepliggende conclusies over onszelf. Het gepresenteerde verhaal, een hoeveelheid denkconcepten dus, heeft als belangrijk kenmerk dat we, hoe dan ook, ergens niet aan voldoen; onvolkomen zijn. We houden met de hechting aan ons verhaal onszelf ver verwijderd van authenticiteit en echtheid. Zo creëren we onbewust voortdurend onze eigen afhankelijkheid, een privé mentale gevangenis, zoals Einstein het eens verwoordde. Jezelf als leider ontwikkelen, betekent het verkrijgen van inzicht in het eigen handelen (zelfkennis), dat voortkomt uit het eigen ‘onaffe’ verhaal over jezelf. Daarna komt het vertrouwen om te handelen op grond van je innerlijk, je authenticiteit en echtheid. En dit laatste is een belangrijk kenmerk van leiderschap; een leider laat zich niet meer leiden door het Ego en heeft het ontmaskerd als een illusie. Daarmee zijn noch het Ego, noch alle gedragspatronen die ermee zijn verbonden, verdwenen: ze zijn gezien, maar blijven bepalend voor veel gedrag. Het verschil is dat de invloed van het Ego en de ermee verbonden gedragspatronen niet meer onbewust is en dat die invloed afneemt. Een leider heeft dat wat hem voortdurend onbewust drijft, leren kennen en heeft het ontmaskerd als een valkuil. Hij stelt zich open voor het actuele en het nieuwe in plaats van hardnekkig vast te houden aan het verleden, het oude.

12.2.6

De groei van leiderschap

In mijn betoog gaat leiderschap dus in eerste instantie om zelfkennis. Leiderschap neemt toe als de hechting en identificatie met een ‘ik’ gezien is en in belang afneemt. De essentie van dit zichtbaar worden van de ‘ik-illusie’ en het vervolgens naar de achtergrond verdwijnen ervan, betekent dat de hoeveelheid verdediging en angst in een organisatie tijdens een proces van verandering vermindert. ‘Je gaat het pas zien als je het door hebt’, zei Johan Cruijff ooit. Hij wees hiermee op een essentiële belemmering voor ontwikkeling en groei. Een eigenschap van het Ego is dat het blind is, in de zin van onbewust. We hebben het simpelweg niet door dat we voortdurend geleid worden door Ego-eisen en -verlangens. Bovendien leeft een grote angst in ons dat onze dwaling voor anderen zichtbaar wordt, want dan voelen we ons kwetsbaar en ‘ontmaskerd’. In feite bestaat dat niet. Het is simpelweg een knappe, maar veilige drogreden van ons Ego, dat het gevaarlijk is om je bloot te geven, om inzicht te geven in je eigen mentale gevangenis. Leiderschap betekent dat je inzicht hebt gekregen in je eigen mentale gevangenis en niet meer vastzit aan eigen onbewuste reactieve patronen.

313

HOOFDSTUK

12

‘A human being is a part of the “whole” called universe, limited in time and space. He experiences himself, his thoughts and feelings as something separated from the rest, a kind of optical delusion of his consciousness. This delusion is a kind of prison for us, restricting us to our personal desires and our affection to a few persons nearest to us. Our task must be to free ourselves from this prison, in order to embrace all living creatures, the whole of nature and its beauty ’ (Albert Einstein).

Het ligt binnen de mogelijkheden van iedere leidinggevende en iedere medewerker om het persoonlijk leiderschap te ontwikkelen. Je moet simpelweg de stap zetten om inzicht te verkrijgen in wat je vasthoudt in vaste Egopatronen om zo je zelfkennis te vergroten. Een van de manieren om dat te doen, is wat ik noem ‘het organiseren van spiegels’. Omdat leiderschap gaat om het loslaten van mentale concepten over het zelf, helpen rationele meetinstrumenten niet. Deze bevestigen vaak wat toch al bekend is en wat onderdeel vormt van het verhaal. Wat wel helpt, is het openstellen voor eerlijke feedback van anderen. Anderen die bereid zijn om je te zeggen wat er met hen gebeurt als ze met je samenwerken. Begrip is niet nodig, alleen de serieuze bereidheid te leren en vervolgens te corrigeren wat niet werkt in je gedrag. Meestal voegen rationele vragenlijsten, die leiders indelen in types, alleen maar rationaliteit toe aan dat eigen persoonlijke verhaal. Uiteindelijk gaat het bij leiderschap eerder om bewustzijn en het loslaten van ‘willen begrijpen’ c.q. het beheersen via kennis. Het zoeken naar zelfkennis, in de vorm van theorie of model, zal voor veel rationele leidinggevenden niet of weinig bijdragen aan het verkrijgen van die zelfkennis. Hoogstens voegt een ingevulde vragenlijst op een managementtest een hoofdstukje toe aan het al bestaande verhaal of leidt het tot herkenning en bevestiging van de illusie. Het zal een leider niet op het spoor zetten van de eigen ont-wikkeling.

12.2.7

Iedereen een leider?

Niet iedereen laat echter zomaar zijn lijderschap vallen. De hechting aan je eigen verhaal is sterk en het ontmaskeren van het verhaal vraagt moed. Velen zullen dus in het geval van verandering blijven reageren vanuit lijderschap. Juist omdat leiderschap niet voor iedereen gloort, vraagt een organisatie in een transformatieproces om leiderschap, opdat de transformatie niet nog meer lijderschap genereert, vooral niet onder het corps leidinggevenden. Iedereen is in staat dit proces van in-wikkeling en vervolgens ont-wikkeling te doorzien en door te maken. Het vraagt om de beslissing om je open te stellen voor inzicht en bewustwording, en dat is volstrekt iets anders dan kennis. In deze zin is het woord zelfkennis misleidend. Het suggereert dat je jezelf ooit (in cognitieve, rationele zin) zult leren kennen. Alsof je ooit tot een verhaal komt over jezelf dat

314

L E I D E R S C H A P I S V O O R A L W E T E N W AT J E N I E T B E N T

‘klopt’ en af is. Het gaat er juist om dat je inziet dat het verhaal nooit juist kan zijn en dat kenmerkend voor het verhaal is dat je ergens niet aan voldoet, ergens nog moet komen of nog iets moet worden. Bewustwording is het je bewust worden van wat je steeds doet en herhaalt. Inzicht is dat je inziet dat wat je drijft, voortgekomen is uit wat je ooit over jezelf hebt aangenomen als juist. Ontwikkeling betekent dat je vervolgens het illusoire daarvan inziet en accepteert. Nogmaals, daarmee verdwijnt niet de grote hoeveelheid ingesleten en onbewuste gedragspatronen. Het verschil is dat ze zichtbaar voor jezelf en voor anderen worden. Kortom: de behoefte om je imago te volgen, verdwijnt langzaam naar de achtergrond.

12.3

Een kort resumé

Een organisatie in verandering vraagt van allen om een stap te zetten in een richting die niet precies duidelijk is. Het vraagt om dat wat vertrouwd is, los te laten. Het is zeer waarschijnlijk dat lijderschap veelvuldig zal voorkomen. De toekomst wordt nog nadrukkelijker als ‘onzeker’ gedefinieerd. In feite wordt de toekomst niet meer of minder onzeker. Een kenmerk van de toekomst is namelijk dat die onzeker is. Het is juist de illusie van ‘geen verandering’ die een soort schijnzekerheid creëert. In werkelijkheid weten we niet hoe de toekomst zal verlopen. Ook ten aanzien van onszelf creëren we graag deze schijn van ‘onveranderlijkheid’ (‘ik ben nou eenmaal zo’). Het is precies dit in stand houden van deze schijnbare onveranderlijkheid, die niet helpt bij ontwikkeling, groei en leren. Maar de angst voor wat komen gaat, is reëel en menselijk en daarmee onlosmakelijk verbonden met transformatieprocessen. Het is van belang bij deze processen geen ‘gevecht’ aan te gaan met die angst en dus met lijderschap. Een context van verandering, met de dreiging het vertrouwde kwijt te raken, vraagt om leiderschap. Zoals hierboven al aangegeven, blijft een leider wijzen naar het beeld dat hij heeft van de toekomst. Tegelijkertijd heeft een leider empathie voor wat dat voor mensen betekent. Hij verenigt in zichzelf die compassie met standvastigheid. Hij speelt een belangrijke rol in de voortgang van het transformatieproces door enerzijds met passie te blijven wijzen naar de nieuwe vorm. Tegelijkertijd gaat hij de strijd niet aan met de angst van anderen om mee te gaan in de verandering, maar blijft integer en duidelijk. Hij of zij is bereid om te doen wat gedaan moet worden, wat de actuele situatie vraagt. Eerder dan dat hij medewerkers die angstig zijn, hulp wil verlenen, confronteert hij hen met deze reactie die niet werkt. Hij nodigt hen uit om bij te dragen aan de transformatie en actie te ondernemen in de situatie waarin ze zich bevinden. Hij begrijpt dat ze lijderschap vertonen en walst daar niet overheen. Hij ziet ook dat lijderschap niemand dient, en in de eerste plaats de energie van de lijder zelf neemt. Een leider is niet meer in de verdediging, maar blijft geïnspireerd om de transformatie door te maken.

315

HOOFDSTUK

12

Als een leidinggevende te veel verstrikt is in identificatie (hij maakt zaken persoonlijk), reageert hij ook vanuit angst bij veranderingsprocessen. Het ‘Ik’ speelt dan een dominante rol. Indien er sprake is van sterke identificatie van hen die sturen op veranderingsprocessen – dus indien het Ego van leidinggevenden een te belangrijke rol speelt – is er sprake van gebrek aan leiderschap. De spanning die de transformatie in ieder geval al met zich meebrengt, vertaalt zich in allerlei strijd die in de loopgraven en in achterkamertjes wordt gevoerd. Leiders staan open en kwetsbaar voor de mensen aan wie zij leiding geven. Ze verhullen geen slechte berichten en richten zich op het transformeren van het systeem zelf. Leiderschap creëert op deze wijze verbinding tijdens het proces van verandering. Verbinding houdt in dat medewerkers zich blijvend en onvoorwaardelijk overgeven aan een transformationeel leider, ondanks de angst voor wat komen gaat. De leider vertegenwoordigt een grotere waarde en is zelf bereid dat te doen wat nodig is. Om die reden is het van belang dat een organisatie in een transformatieproces tegelijkertijd aandacht besteedt aan ontwikkeling van leiderschap, te beginnen bij hen die eindverantwoordelijk zijn voor het bereiken van de eindstreep, maar evenzo aan de ontwikkeling van (persoonlijk) leiderschap bij allen die betrokken zijn bij de transformatie.

12.4

Tot slot

Indien u een bijdrage levert aan organisatietransformatie, nodig ik u uit te investeren in uw eigen ontwikkeling. Dat vraagt moed en een serieuze houding. Als u uw persoonlijk leiderschap ruimte wilt geven, vraagt dat om inzicht in uw ‘mentale gevangenis’, en vervolgens de discipline (iets uit vrije wil consequent doen) om het bewustzijn van vastgeroeste gedragspatronen te verhogen. Jim Collins (2004) schreef een boek over wat leiders tot grote leiders maakt. Hij wees op de bevlogenheid van hen om vastberaden te sturen naar een nieuwe organisatie, gepaard gaand met bescheidenheid, een rol in de schaduw, kortom: de afwezigheid van sterke Egoverlangens. Het besef dat het om iets gaat dat groter is dan hun eigen verhaal. Een organisatie in transformatie vraagt om leiderschap. Leiderschap vraagt om het inzicht in en de ontmaskering van het eigen lijderschap. Leiderschap veronderstelt zelfkennis. Zelfkennis is grondig weten wat je niet bent.

Literatuur Botton, A. de (2004). Statusangst. Amsterdam: Atlas Uitgeverij. Collins, J. (2004). Good to Great. Amsterdam: Business Contact. Covey, S.R. (1997). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Contact.

316

L E I D E R S C H A P I S V O O R A L W E T E N W AT J E N I E T B E N T

Damasio, A. (2010). Self comes to mind: constructing the conscious brain. New York: Pantheon Books. Dijksterhuis, A. (2007). Het slimme onbewuste. Denken met gevoel. Amsterdam: Bert Bakker. Douma, M. en Honing, H. van der (2009). Nieuwe Voeten. Nijkerk: Uitgeverij van Brug. Drucker, P.F. (2003). The Effective Executive. New York: Harper Business Essentials. Gigerenzer, G. (2007). Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. München: Bertelsmann. Hellinger B., Weber, G. en Beaumont, H. (2002). De verborgen dynamiek van familiebanden. Haarlem: Altamira-Becht. Hofstadter, D. (2010). Ik ben een vreemde lus. Amsterdam: Olympus. Kotter, J.P. en Cohen, D.S. (2002). Het hart van de verandering, de principes van leiderschap bij verandering in de praktijk. Den Haag: Academic Service. Lamme, V. (2010). De vrije wil bestaat niet. Over wie er echt de baas is in het brein. Amsterdam: Bert Bakker. Ofman, D.D. (2007 ). Bezieling en kwaliteit in organisaties. (In herdruk.) Utrecht: Servire/Kosmos-Z&K Uitgevers. Quinn, R.E. (1997). Diepgaande verandering. Ontdek de leider in jezelf. Schoonhoven: Academic Service. Sri Nisargadatta Maharaj (2000 en 2001). Ik Ben; Gesprekken over onze oorspronkelijke natuur. Haarlem: Altamira-Becht. Tichy, N.M. en Devanna, M.A. (1990). The Transformational Leader. New York: John Wiley & Sons. Tolle, E. (1977). The Power of Now: A Guide to Spiritual Enlightenment. Vancouver: CanadaNamaste Publishing Inc. Wilber, K. (2006). Zonder Grenzen. (6e herziene druk). Amsterdam: Karnak. Wintzen, E. (2007). Eckarts Notes. Rotterdam: Lemniscaat.

317