miljöstyrningsrådets modell för strategiskt arbete med inköp och

Miljöstyrningsrådet Rapport 2014:10

MILJÖSTYRNINGSRÅDETS MODELL FÖR STRATEGISKT ARBETE MED INKÖP OCH UPPHANDLING Sammanfattning av ett koncept för hållbart inköpsstrategiskt arbete. Jens Johansson

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

2 (52)

BAKGRUND Som del i ett större projekt som finansierats av Energimyndigheten så har Miljöstyrningsrådet tagit fram en modell för ett hållbart strategiskt arbete för inköp och upphandlingar. Syftet var att bygga upp ett stöd för miljö- och energibesparande åtgärder längs med inköpsprocessen, från strategisk nivå till operativ nivå. Detta för att öka möjligheterna för offentliga organisationer att uppnå större energieffektiviseringar genom att arbeta mer strategiskt i sina inköpsprocesser. Målet var en webbaserad processkedja för hela inköpsprocessen. Projekttiden sträckte sig ursprungligen 2014 – 2015 och inbegrep en förstudie, arbete med referensgrupper och remisser och tester. Då regeringen beslutat lägga ned Miljöstyrningsrådet 1 juli 2014 var planerna tvungna att ändras för att något slags resultat skulle kunna levereras. Målet har därför ändrats till att enbart arbeta fram ett koncept för en modell; Miljöstyrningsrådets inköpsstrategiska modell för miljöanpassade offentliga inköp och upphandlingar. Ett grundläggande utkast på olika nivåer och föreslagna verktyg arbetades fram. Konsulter anlitades för att säkra att modellen är förankrad i inköpsstrategiskt tänkande och att relevanta miljö- och energiaspekter, liksom att kommunala aspekter kommit med. Modellen är strukturerad så verktyg som hanterar fler inköps- och upphandlingsaspekter kan läggas till. Samma sak gäller för hållbarhetsaspekter, modellen kan exempelvis utrustas med verktyg för att hantera etiska och sociala aspekter i inköp och upphandling. Modellen har presenterats för Miljöstyrningsrådets referensgrupp inom det övergripande projektet för Energimyndigheten samt internt för Miljöstyrningsrådets medarbetare. Denna skrift är inte en vetenskaplig rapport eller en utredning. Skriften är underlaget till och en sammanfattning av det konceptet Miljöstyrningsrådets inköpsstrategiska modell för miljöanpassade offentliga inköp och upphandlingar. Grunderna för modellen förklaras (avsnitt 2.2) genom texter delvis lånade från projektledarens egna tidigare texter i ämnet(2008, 2010) som i denne rapport kompletterats och reviderats. Några avsnitt bygger även på text ur Miljöstyrningsrådets rapport 2014:09. När Miljöstyrningsrådets uppgifter enligt regeringsbeslut övergår till Konkurrensverket hoppas Miljöstyrningsrådet att arbetet att fördjupa, utveckla och testa, inte bara modellen utan även genomföra en studie, kan fortsätta inom ramen för det nya upphandlingsstödet. Eller som upphandlingsutredningen uttryckt ”Det samordnade upphandlingsstödet bör därför få i uppdrag att utveckla processbeskrivningar och vägledningar för hur strategiskt upphandlingsarbete bör bedrivas på ledningsnivå.” (SOU 2013:12, sid 108)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

3 (52)

INNEHÅLL Bakgrund ............................................................................................................................................. 2  1 

Utmaningarna .............................................................................................................................. 4 

2 

Kort om strategiskt inköpsarbete .............................................................................................. 6 

3 

4 

2.1 

Defintioner ........................................................................................................................... 6 

2.2 

Strategiskt inköpsarbete -teoretiskt .................................................................................. 7 

2.3 

Strategiskt inköpsarbetet – miljöaspekter ...................................................................... 19 

Koncept för en Modell .............................................................................................................. 27  3.1 

Övergripande om modellen ............................................................................................. 27 

3.2 

Sätt ramarna ...................................................................................................................... 29 

3.3 

Kategorispecifika strategier ............................................................................................. 43 

3.4 

Verkställ upphandling ...................................................................................................... 49 

3.5 

Uppföljning och förbättring .............................................................................................. 49 

Referenser.................................................................................................................................. 50 

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

1

2014-06-25

SIDOR

4 (52)

UTMANINGARNA

Demografiska prognoser över Sverige påvisar en ökande andel pensionärer i befolkningen och därigenom en förväntad minskande skattebas (minskande intäkter) för bland annat kommunerna. En större andel äldre i befolkningen förväntas samtidigt att ställa större krav på vård och olika samhälleliga stödfunktioner och tjänster till dessa grupper.

Illustration av Danerlöv(2013)

Kommunernas totala kostnader uppgick till 505,7 miljarder kronor under 2012. Kostnaderna för köp av verksamhet, externa varor, tjänster, konsultuppdrag, externa lokalhyror, uppgick sammanlagt till 154,1 miljarder kronor (bidrag borträknat). Räknas bidrag bort uppgår externa kostnader till 30,5 %. Verksamheternas totala kostnader i landstingen och regionerna uppgick år 2012 till 282 miljarder kronor. Externa kostnader uppgick till ca 44.6 % av totala kostnader 1. För organisationer vars ekonomi till stor del utgörs av inköp så är ett sätt att hantera kostnader och ta till vara på rationaliserings- och utvecklingspotentialer genom att arbeta strategiskt med inköp och upphandling. Att i mycket härma de framgångsrikaste företagens inköpsarbete är fullt möjligt även för offentliga organisationer som lyder under EU:s upphandlingsdirektiv. Men det skulle inte leda till hållbar utveckling om det inte bidrog till att lösa miljöproblemen. De rationaliserings- och utvecklingsmöjligheter som finns i ett strategiskt arbetssätt med inköp och upphandling, de måste aktivt bidra till hållbara lösningar. Svensk samhällsekonomi påverkas av globala trender och konjunkturer som i sin tur påverkas av och ytterst vilar på en ekologisk bas. Det svenska samhället är också beroende av sin natur 1

SKL (2013)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

5 (52)

och de globala naturliga ekosystemen. Sveriges natur är också beroende både av globala ekosystem, energi- och materialcykler och klimatsystem. Ekosystemen producerar varor och tjänster till samhället för enorma värden. Men dessa värden är bara i undantagsfall utbytbara eller möjliga att ersätta. Att kunna byta ut ekosystem som leverantör till människan, likt en inköpare som agerar på en marknad och upphandlar en ny leverantör, det är en illusion. Begreppet ekosystemtjänster är ett bra redskap för att påvisa värden som varit osynliga i samhällsekonomin men det ändrar inte att ”leverantörerna ekosystemen” fortfarande har naturliga monopol vars konkurser ingen har råd med. Det globala samhällets resursuttag kommer att överskrida planetens gränser när i-ländernas konsumtionsmönster anammas av u-länderna. Därför är det omöjligt att längre bara ha en snäv nationell syn på miljöfrågor2. Utsläppen av växthusgaser ökar. Minst 2/3 av de viktigaste ekosystem – som tropiska skogar, odlingsmark, färskvattenresurser och marina resurser - är överutnyttjade. Många ekosystem står under en ökande press från människans samhällen och ekonomiska system vilket ökar utrotningen av arter och minskar återhämtningsförmågan. De naturliga system som människan behöver för att bättre klara de globala klimatförändringarna undermineras. Överutnyttjandet av en rad ändliga råvaror, som råolja, fosfor och sällsynta metaller, blir alltmera uppenbar. Prisökningar är ett resultat av knappheten men fosfor är också en viktig beståndsdel i industriellt framställd gödsel, som används för livsmedelsodling, knapphet på vissa råvaror kan alltså få betydligt mer långtgående konsekvenser. Av Sveriges nationella miljökvalitetsmål kommer 14 av 16 mål inte att nås till år 2020. För att nå målen krävs tydligare prioriteringar och att miljöarbetet samordnas med andra aktiviteter i samhället.3 Klimat och sårbarhetsutredningen4 har bedömt påverkan på det svenska samhället av den ökande växthuseffekten. Slutsatserna är bland annat ökade påfrestningar på byggnader och infrastruktur (trafik, vatten och avlopp med mera) och ökad smittspridning, fler skadeinsekter och fler extrema värmetoppar, längre värmeböljor och fler översvämningar. Detta leder (bland annat) till ökade kostnader för samhället. Det offentliga har stora åtaganden på många av de områden där kostnaderna förväntas öka. Förväntade kostnadsökningar genom utmaningar på många områden och samtidigt förväntade intäktsminskningar. Ett strategiskt inköpsarbete som kan åstadkomma mer än bara gradvisa förbättringar av ekonomi och hushållning av resurser behövs för att hjälpa till att hantera utmaningarna.

2

Naturvårdsverket (2010)

3

http://www.miljomal.nu/

4

(SOU 2007: 60)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

2

KORT OM STRATEGISKT INKÖPSARBETE

2.1

DEFINTIONER

6 (52)

I denna rapport används följande definitioner eller avgränsningar om orden inköp, upphandling och avrop och beställning. INKÖP ”Styrningen av en organisations resurser som läggs ut på externa utförare. Styrning som sker på ett sådant sätt att anskaffning av alla de varor, tjänster, förmågor och all den kompetens som är nödvändig för att driva, underhålla och hantera organisationens primära och stödjande aktiviteter är säkrade till de fördelaktigaste villkoren.” Vilket är en definition fritt översatt efter van Weele (2005). Upphandling En process i en organisation som syftar till att upprätta de relationer och de avtal (skriftliga, muntliga eller de facto)som behövs med externa utförare för få tillgång till de varor och tjänster som är nödvändig för att driva, underhålla och hantera organisationens primära och stödjande aktiviteter. Avrop och beställning En process i en organisation som syftar till att vid enstaka eller upprepade tillfällen anskaffa de externa resurser som organisationen har behov av, inom ramen för de upphandlade relationer och avtal organisationen har med externa organisationer. (Inom bygg- och anläggningssektorn likställs emellertid beställare med upphandlare, men beställningen likställs inte alltid med upphandlingen. ) Strategi Leenders et al (2005)beskriver att en strategi som ett verktyg utformad för att styra det arbete som krävs för uppnå de specificerade långsiktiga mål och syften som en organisation har. Strategin bör beskriva faktorer som är nödvändiga för att nå framgång och beskriva de huvudsakliga aktiviteter som behöver genomföras nu för att nå framtida mål. Att arbeta fram en strategi innebär en process där mål sätts upp för organisationens förhållande till omvärlden, långsiktiga mål sätts upp och beskriva hur dessa kan uppnås genom effektivare allokering av organisationens resurser. Upphandlingsutredningen (SOU 2013:12) utgår från en strategidefinition som används i modern managementlitteratur. En sammanhängande strategi ska då bestå av fyra komponenter. 1. Tydliga och gärna utmanande mål. 2. Tydliggöra vilka aktiviteter som ska genomföras för att nå målen. 3. Planer för hur man ska gå tillväga för att nå målen. 4. Ha en uppfattning, baserad på ett kritiskt och rationellt förhållningsätt, om varför den valda strategin bedöms vara effektiv.

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

2.2

2014-06-25

SIDOR

7 (52)

STRATEGISKT INKÖPSARBETE -TEORETISKT

INKÖPSVERKSAMHETENS STRATEGISKA ROLLER Krall och Sandberg5 beskriver inköpsverksamhetens strategiska betydelse för att uppnå affärsmässigt bra inköp/upphandlingar. Det bör ske genom att inköpsverksamheten samordnar och styr organisationens samlade behov av olika inköp. Med affärsmässigt bra avses bland annat att rikta fokus på totala kostnader (inte på priser) och att se till organisationens behov av respektive köp. Ett övergripande perspektiv beskrivs av Gadde och Håkanssons 6 hur inköpsverksamheten kan spela främst tre roller som är av strategisk betydelse för en organisation. Dels rollen att effektivisera eller minska kostnader, vilket kallas rationaliseringsrollen. Kostnader kan utgöras av priser på köpta varor och tjänster men även utgöras av flöden av material, information, administrativa flöden och finansiella flöden. Här uppstår också frågan om det är mer kostnadseffektivt att köpa in istället för att göra själv. Dels den utvecklingsroll som uppstår i beröringspunkter mellan organisationen och leverantörerna. Att samordna olika insatser och att ta till vara kompetens hos leverantörerna kan leda till utveckling av den egna organisationen. Dels så har köparen en strukturell påverkan på hur leverantörsmarknaden. Ju större köpare desto större påverkan och ju fler köpare som väljer samma produkter och/eller samma leverantör desto större påverkan. Köparna medverkar till om marknaden går mot fler eller färre leverantörer. Leverantörernas lokalisering påverkas också av köpbeteenden. INKÖPSSTRATEGINS ROLL Förutom att inköpsverksamheten har en roll att fylla i en organisation så har också inköpsstrategierna sina syften. Litteraturen nämner bland annat att syftet med inköpsstrategier måste vara att agera som stöd eller förstärkare till organisationens övergripande mål och strategier. För säljande organisationer som företag så bör inköpsstrategierna utformas så att de stöder företagets strategier för de produkter företaget säljer.7 För offentliga organisationer kan istället synsättet att utgå ifrån organisationens övergripande mål och strategier vara matnyttigare. I företag kan övergripande mål delas in i fyra kategorier: Överlevnadsmål (kostnadsfokusering med mera), tillväxtmål (för ett företag exempelvis marknadsandelar), finansiella mål (exempelvis återbäring på investerade medel) eller omvärldsmål (exempelvis att förbättra sin miljöprestanda, leva upp till uttalade värden med mera). Inköparens första strategiska utmaning, menar författarna, är att skapa inköpsstrategier som stödjer målen8.

5

Krall och Sandberg (2010)

6

Gadde och Håkanssons (1998)

7

van Weele (2005)

8

Leenders et al (2005).

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

8 (52)

I exemplen ovan skulle man för en offentlig organisation kunna läsa tillväxtmålet som exempelvis att få fram fler förskole- eller vårdplatser. Finansiella mål skulle då kunna exemplifieras med ett mål i budgetar. Många offentliga organisationer har omvärldsmål exempelvis så som miljömål, energieffektivisering etcetera. Upphandlingsutredningen9 nämner mål som att tillföra det offentliga nya effektivare lösningar än vad som tidigare varit fallet och kontinuerlig kvalitetsutveckling viket kan exemplifiera både överlevnadsmål och finansiella mål. Man nämner att minska negativ miljöpåverkan avseende upphandlade varor, entreprenader och tjänster, att bidra till utveckling av och möjligheter för små och medelstora företag, eller bidra till ett ökat socialt ansvarstagande och att främja innovativa lösningar som stimulerar näringslivet - alla så kallade omvärldsmål. I SKL skrift Kvalitetssäkring av Upphandlingsprocessen10 används inköpsstrategi liktydigt med upphandlingsstrategi. Däremot skriver man att det inom området kan finnas policy och strategier som har till syfte att uppnå styrning och strategiska effekter för hela verksamheter, så som mål för upphandlingsverksamheten, beaktande av totalekonomi, miljöaspekter, former för samverkan, kompetensutveckling. I Strategiska offentliga inköp11 så beskrivs inköpsstrategin roll som en strategi för hur inköpen skall bedrivas för att bland annat stå i överensstämmelse med ledningens mål för verksamheten. (Det är dock svårt att utläsa om det är inköpsverksamheten i sig eller hela organisationen som avses.) Strategins fokus bör ligga på det som betyder mest för verksamheten (också odefinierat) och ekonomiskt. Gadde och Håkanssons12 identifierar tre grundläggande frågor för strategiskt inköpsarbete. Författarna påtalar att ingen av dessa frågeställningar är nya, de har alltid varit viktiga i inköpsarbete men att frågorna vuxit i betydelse för företagens inköp. 1) Vad skall organisationen tillverka och vad skall köpas in? 2) Vilka relationer bör organisationen ha till sina leverantörer? 3) Hur kan man organisera sin leverantörsbas? För offentliga organisationer kan dessutom tillkomma en frågeställning av strategisk vikt, som skulle kunna uttryckas som… 4) Hur och när bör organisationen samordna sina inköp med andra organisationer? Offentliga organisationer konkurrerar sällan mot varandra, har ofta samma organisatoriska struktur, ofta samma behov av varor och tjänster, ofta liknande och ej konkurrerande målsättningarna och agerar ofta på samma leverantörsmarknader. Att offentliga organisationer samverkar i inköpsfrågor förekommer inte bara i Sverige. Sådan samverkan kan om det görs rätt leda till stora fördelar för dem som samverkar13.

9

SOU 2013:12

10

SKL (2005)

11

Krall och Sandbergs (2010)

12

Gadde och Håkansson (1998)

13

Schotanuos (2007)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

9 (52)

MODELLER FÖR STRATEGISKT INKÖPSARBETE Om inköpsverksamhetens strategiska roll och den övergripande inköpsstrategins roll är tydliggjorda kan en av de naturliga följdfrågorna bli – hur kan inköpsverksamhetens arbete gestaltas för att ta vara på de ovan nämnda strategiska faktorerna? Många modeller för strategiskt inköpsarbete utgår på ett eller annat sätt ifrån samma typ av modeller som grundläggande kvalitetslednings- eller miljöledningssystem baseras på. De kan förenklat beskrivas som en process som återupprepar stegen inventering, målsättning, handlingsplaner, genomförande, mätning mot mål, korrigerande åtgärder, ny inventering och så vidare. Leenders et al14 beskriver vad de kallar en ”strategic purchasing planning process” eller ett flödesschema för kontinuerligt arbete med inköpsstrategier.

B. Definiera försörjningsmålen så de bidrar till organisationens mål/strategier

C. Definiera framgångsfaktorer och hot/risker som kan påverka försörjningsmålen

A. Ange organisationens mål/strategier

D. Identifiera och analysera alternativ

E. Fastställ inköpsstrategier

H. Utvärdera

G. Genomför strategierna i inköpen

F. Revidera faktorer som påverkar implementeringen av strategierna

Fritt efter Leenders et al. (2005)

Ytterligare en modell beskrivs av van Weele15 för att utveckla och arbeta med inköpsstrategier. Modellen har använts och utvecklats av Michigan State University i ett forskningsprogram där flera stora företag involverades. Man skulle kunna se det som att modellen van Weele beskriver kompletterar Leenders et al´s modellen för ”strategic purchasing planning process”. Det genom att fördjupa steg D till och med G.

14

Leenders et al (2005)

15

van Weele (2005)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

10 (52)

3) Utveckla leverantörsbasen

2) Utveckla strategier för varugrupper

4) Utveckla och administrera relationer med leverantörerna

5) Integrera leverantörer i nya produkter och utvecklingsprojekt

1) Hantera frågor om insourcing/outsourcing

6) Integrera leverantörerna i beställningsprocess från slutkund till tillverkning.

8) Arbeta strategiskt med kostnader i leverantörskedjan 7) Leverantörsutveckling och kvalitetsarbete

Fritt efter van Weele

Medan de två ovanstående modellerna handlar om ett övergripande arbete så tar Krall och Sandberg16 fasta på en modell för strategiskt arbete med respektive köp eller upphandling. ”Den strategiska inköpsprocessen innefattar följande huvudmoment: 1. Affärsstrategisk analys 2. Upphandling 3. Leverans 4. Avtalsuppföljning/avtalsstyrning” (sidan 11.) Det är lite otydligt vad som avses med den affärsstrategiska analysen men det mesta tyder på att det är den enskilda affären som avses och inte något övergripande ramverk.

Modellen i SKL:s skrift Kvalitetssäkring av Upphandlingsprocessen (2005) avses helt tydligt den enskilda affären och någon övergripande process beskrivs inte.

Klarlägg och beskriv behov -> Upphandla och teckna avtal -> Hantera avrop -> Hantera leverans -> Behandla faktura och betalning -> Utför ekonomisk redovisning -> Följ upp säkrat behov och ramavtal -> Mät och följ upp processerna (Efter SKL 2005)

Upphandlingsutredningen gav AffärsConcept AB i uppdrag att arbeta fram en definition av och kriterier som kännetecknar strategiskt upphandlingsarbete. Kriterierna för ett strategiskt

16

Krall och Sandberg (2010)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

11 (52)

upphandlingsarbete enligt denna definition omfattar organisation, ansvar, målformuleringar, policy- och styrdokument, kompetens, kvalitet och kostnader. Det av avgörande att den organisationen har en väl anpassad upphandlingsfunktion, att man har överblick över upphandlingsmönster, styrdokument, affärskompetens och en ledning med förmåga att inse vilket betydelsefullt instrument upphandlingen är. Faktorer som pekades ut som särskilt viktiga för att säkerställa ett strategiskt upphandlingsarbete är att ledningen ger sitt stöd till arbetet, att upphandlingsfrågor är representerade på ledningsnivå, att upphandlingsfunktionen anpassas till organisationens övriga verksamhet samt att det finns en samverkan med andra upphandlande organisationer.17 ATT GENOMFÖRA ARBETET Ett strategiskt arbete med inköpen och upphandlingar bör alltså följa en process som har ledningens mandat och en samsyn i de delar av organisationen som är avgörande för om arbetet ska lyckas. De strategiska frågorna nedan bör också besvaras i arbetet. 1. 2. 3. 4.

Vad skall organisationen tillverka och vad skall köpas in? Vilka relationer bör organisationen ha till sina leverantörer? Hur kan man organisera sin leverantörsbas? Hur och när bör organisationen samordna sina inköp med andra organisationer?

För att få hjälp att analysera och besvara frågorna så finns ett stort antal analysverktyg och förhållningssätt som vi bara kort kan nämna här för att inte ta upp för mycket utrymme. Vad skall organisationen göra själv och vad skall köpas in? Att starta ny verksamhet/ inkorporera verksamhet/insourca (att göra själv) eller köpa av leverantör, respektive att outsourca redan befintlig verksamhet (köpa av leverantör) eller att behålla den (att göra själv) är inköpsteoretiskt ungefär samma frågställning. Frågorna kräver väl utarbetade övergripande strategier men även detaljerade rutiner. För konkreta fall krävs också konkreta analyser och planer. Tre faser kan ses i outsourcingen: den strategiska fasen, överföringsfasen och driftsfasen. I den strategiska fasen bör minst tre frågor besvaras: Varför skall något outsourcas alls? Vad skall i så fall outsourcas och varför just detta? Hur bör leverantören se ut för respektive outsourcing? Till detta knyts analyser vilka värden och kompetenser som ska behållas och hur, samt om ekonomiskt utfall.18 I skriften Konkurrens på kommunala villkor19 skriver författaren att det krävs kompetens hos köparen för att en framgångsrik konkurrensutsättning skall kunna uppnås både i samband med upphandlingar och i uppföljningen av egenregin. Författarens slutsats att det är själva förekomsten av konkurrensen som är avgörande för att positiva effekter skall uppnås, huruvida om något verkligen drivs av en privat eller offentlig aktör eller inte, spelar mindre roll. Slutsatsen gäller svenska kommuner under senare delen av 1990-talet.

17

SOU 2013:12

18

van Weele (2005)

19

Andersson (2002)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

12 (52)

SKL menar att upphandling enligt LOU i början handlade mycket om kostnader och ideologi men senare år har kapacitet hamnat i fokus. Då kommuner och landsting inte haft resurser att själva utveckla och vidmakthålla kompetens och kapacitet har externa köp visat sig vara en strategi för att klara sina åtaganden. Upphandling (och LOU) stimulerar dock i huvudsak konkurrens med priser snarare än kvalitet och innovation. Båda dessa tendenser ställer större krav på att en kommun utvecklar en strategi- och beställarfunktion som kan hålla samman verksamheten och agera för långsiktig utveckling.20 I frågeställningarna om in- respektive outsourcing finns trots det politisk- ideologiska skiljelinjer på ett helt annat sätt än i ett företag. I en inköpsstrategisk modell som ska fungera i offentliga organisationer blir det därför avgörande att tidigt i processen säkra det politiska inflytandet över de strategiska vägvalen. Att uppnå samsyn om, och återkommande förankra det inköpsstrategiska arbetet måste ingå i en modell för offentlig sektor. Relationer till leverantörer När en organisation har tusentals leverantörer men begränsade resurserna för att hantera dem måste ett övergripande förhållningssätt sökas. För kommuner och landsting är det inte ovanligt att många tusen leverantörer finns i leverantörsreskontran. Att lägga lika mycket tid på alla leverantörer blir inte bara ogörligt utan även ett slöseri med de egna resurserna – alla leverantörer är inte lika viktiga. Prioriteringsverktyg behövs för att bedöma vilken typ av relation den egna organisationen bör ha till de olika leverantörerna. Peter Kraljics21 modell är en klassiker. Den analyserar och kategoriserar de varor och tjänster som organisationen köper och därefter analyseras leverantörernas styrka gentemot köparen i syfte att maximera vinsten. Modellen är inriktad på att exploatera sina leverantörer, trenderna under 2000-talet har varit att istället försöka balansera relationerna till mer ömsesidighet. En översikt bärande ”dimensionerna” i den teoretiska utvecklingen av modeller för leverantörssegmentering presenteras av Dubois och Pedersen (2001) och Persson och Håkansson (2007). Modell Kraljic (1983) van Stekelnborg / Kornelius (1994) Olsen och Ellram (1997) Bensaou (1999) Gelderman och van Weele (2000, 2001)

20

SKL (2011)

21

Kraljic (1983)

Dimensioner som ligger till grund för segmenteringen    

Inköpets betydelse för köparens ekonomiska resultat Leverantörsmarknadens komplexitet Behov att kontrollera intern marknad Behov att kontrollera extern marknad

     

Svårigheter att hantera inköpssituationen Inköpets strategiska betydelse Köparens specifika investeringskostnader Leverantörens specifika investeringskostnader Köparens beroendesituation Leverantörens beroendesituation

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

13 (52)

SKL (2005) nämner att organisationens relation till leverantörerna kan variera från låg grad av samarbete (närhet) till ett fördjupat och stabilt samarbete som ger större möjligheter att arbeta med de indirekta kostnaderna. Inget alternativ är generellt sett bättre än det andra för att minska en organisations kostnader menar SKL , viket motsägs av annan litteratur, exempelvis den som anförts ovan. Det ges ingen ledning i hur man kan analysera vilken form av relation som skulle kunna passa när. Krall och Sandberg (2010) tycks använda sig av Kraljics modell som de beskriver som en matris för bedömning av affärstaktik. Istället för effekt på vinsten sker bedömningen efter ekonomisk volym vilket borde vara rationellt med tanke på att offentliga verksamheter oftast inte har vinst som huvudsyftet. Man skriver att det är strategiskt inköpsarbete att balansera kraven på leverantören visavi den egna organisationen och att ett effektivt inköpsarbete kännetecknas av en förtroendefull och öppen relation med leverantören. Stor volym

Ekonomisk volym

Centraliserat inköp, standardkrav, standardavtal, lägsta pris, en leverantör väljs, låg hanteringskostnad, avtalstid beror på konkurrensen

Centraliserat inköp, val av ekonomiskt mest fördelaktigaste, förhandlingar, uppföljning av krav, fler leverantörer, specialavtal, högre hanteringskostnader

Decentralisering av inköp, tydliga krav, lägsta pris, en leverantör väljs, standardavtal, låg hanteringskostnad

Som ovan stor vikt Fritt efter Krall och Sandberg

Strategisk vikt

Ramavtal bör inte utan att det särskilt kan motiveras vara längre än fyra år. Vilket ju också LOU anger. Författarna nämner 14 frågor som inköparen bör överväga om en längre relation, i form av ramavtal eller om inköpen bör lösas genom enstaka objektsupphandlingar. Segmenterade modeller behöver inte vara tvådimensionella och bestå av fyra fält. Fler modeller finns där en tredje dimension tillförts vilket ökar komplexiteten och svårigheten att använda modellen men kanske gör att den bättre kan beskriva den köpande organisationens verklighet. En sådan är exempelvis Kamanns kub där de tre dimensionerna består av försörjningsrisker, köpets ekonomiska betydelse och komplexiteten på marknaden.22

22

Lind (2008)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

14 (52)

Persson och Håkansson23 har föreslagit, som de menar, ett flexiblare förhållningssätt än portföljmodeller. Relationer förändras ju över tiden. Köparen bör se på vilka ömsesidiga potentiella nyttor som kan finnas i respektive relation. Därefter undersöka vad som kan utvecklas och vad som bör justeras. Författarna analyserar därför stadier av samarbeten och beroendeförhållanden köpare och leverantör emellan. De anser att båda parter bör sträva efter att balansera relationen så att ingen överutnyttjar den andre.

Ekonomiska potentialer

Beroendeförhållanden

Typ av samarbete

Management fokus

Skalfördelar

”Pooled” två eller fler aktiviteter är beroende av samma resurs eller samma tredje aktivitet

Distribuerande/förmedlande = enkel distribution, allokering, av resurser till organisationen.

Standardisering, sök likheter eller specialisering

Fördelar genom integrering

”Sekventiellt” en aktivitet är beroende av endast den föregående aktiviteten eller en föregående resurs

Länkat/funktionellt = parterna genomför gemensamma aktiviteter för att utvärdera och säkerställa utbytet mellan parterna

Koordinera insatser, anpassning

Innovationer

Ömsesidighet = aktiviteter är förbundna med varandra genom att vad som sker vid en aktivitet påverkar de övriga, påverkan är dubbelriktad och komplex

Problemlösande/samarbete = parternas roller i aktiviteterna är svårare att definiera och inte självklara. Svårigheter att i bestämma parametrar för mätning och utvärdering, samarbete sker i en process; parterna ingår på så sätt i ett gemensamt system.

Lärande och minska konfrontation

och ”Scope”

Smidighet/ flexibilitet

Fritt efter Persson och Håkansson (2007)

23

Persson och Håkansson (2007)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

15 (52)

Kraljics portföljmodell tycks dock vara seglivad. I en uppsats från Stockholms Universitet undersöks hur Kraljics modell skulle kunna anpassas till offentlig verksamhet och göra det möjligt att kategorisera inköpen utifrån den. 24 Stor

Hävstänger Fokus på kvalitet och pris med störst fokus på pris. Ex, datorer, fordon Prispress

Upphandlingens ekonomiska betydelse

Strategiska produkter Fokus på kvalitet, fast pris tävlan om kvalitet. Ex Konsulter, vård, utbildning Relationsbyggande och incitamentssystem

Icke-kritiska Kostnadsreducering Ex, kontorsmaterial, enkla tjänster Direktupphandlingar

Flaskhalsar Fokus kvalitet och pris. Ex, städtjänster, byggentreprenader. Långa kontrakt, alternativa leverantörer

hög Fritt efter Jonsson & Sköld (2012)

Upphandlingens komplexitet

Som synes varierar dimensionerna något jämfört med Krall och Sandberg; ”Upphandlingens ekonomiska betydelse” och ”ekonomisk volym” behöver inte nödvändigtvis betyda samma sak men tycks ligga nära Kraljics ” Inköpets betydelse för köparens ekonomiska resultat” ”Upphandlingens komplexitet” ligger dock nära ”Svårigheter att hantera inköpssituationen” som föreslås av Olsen och Ellram. Krall och Sandberg har istället hamnat nära Olsen och Ellram vid valet av ”Inköpets strategiska betydelse”. Exakt vilka de parametrar eller dimensioner är och hur de uttrycks, som en offentlig organisation utgår ifrån, om man ställer upp en fyrfälts portföljmodell eller en med fler fält eller fler dimensioner, kanske inte spelar en avgörande roll. Det viktiga bör vara att de valda parametrarna speglar de mål som satts upp för inköpsverksamheten. Behandlar portföljmodellen ekonomin i inköpen så bör ju emellertid påverkan på kostnad vara en dimension. Kostnader kan dock analyseras och definieras på olika sätt; kostnad per år, livscykelkostnad, kostnad per artikel, aktivitetsbaserade kostnader, kostnad per kategori, kostnad per leverantör och så vidare. Ekonomiska kostnader speglar sällan god hushållning med naturresurser och ekosystem men det måste vara med i en hållbar modell.

24

Jonsson och Sköld (2012)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

16 (52)

Organiserande av leverantörsbasen Efter vad leverantörer levererar och hur starka de är, eller andra bedömningsgrunder beroende på modell, så segmenteras leverantörerna. De delas in i kategorier eller portföljer med liknande leverantörer. Förfarandet underlättar prioriterandet av hur mycket tid och resurser som ska läggas på olika leverantörer och därmed hur de olika leverantörssegmenten ska hanteras. Att segmentera leverantörerna kallas också för att ha portföljmodeller för leverantörer. Dubois och Pedersen25 skriver att portföljmodeller på olika sätt och ibland indirekt, men dock alltid utgår ifrån de produkter som köps. Kostnader och värden, så som utveckling och användning, saknas ofta i analyserna varpå viktiga inköpsaspekter glöms bort. Modellerna tycks också ofta utgå ifrån att köparen är den som ensam behärskar specifikationerna eller kravställandet vilket i realiteten är undantag. Möjlighet till utveckling och innovationer med hjälp av leverantören riskerar att försvinna om den inte passar in i modellen. Relationer till leverantörer bör istället utvecklas i nätverk. Analyser av köpare och dess leverantörer bör utgå från hur parterna interagerar med varandra och vad utbytet ger. Hur anpassar de sig efter varandra och vilka effekter ger det på produktivitet och utveckling hos parterna och de andra leverantörer som ingår i köparens och leverantörens nätverk? Produkter blir då enheter i de nätverk som köparen, leverantörer och distributörer utgör istället för att vara statiska objekt. Synen på inköp har breddats från att handla om själva köpet till att handla om att designa och samverka med leverantörer i nätverk för att styra och optimera resurser hela vägen från källan till tillverkningen och fram till slutkunden och ibland även till att omfatta den färdiganvända produkten26. Det är en utveckling som passar in i synen på att inköpsfunktioner ska styra och hantera försörjningskedjor eller värdekedjor snarare än att genom ett kameralt synsätt endast göra ett inköp i taget och bara ha kontakt med den leverantör som kommer med varan eller tjänsten. Det ligger också i linje med samma utveckling att minimera hanteringskostnaderna; ju färre leverantörer som levererar direkt till porten, desto mindre kostnader för hantering och administration. Nätverksanalyser är dock inte lika hanterbart som att analysera utifrån portföljmodeller vilket är en klar nackdel. Nätverksbyggande med leverantörer till offentlig sektor kanske oftast uppträder i upphandling av bygg- och anläggningsentreprenader. Olika entreprenadformer ger köparen mer eller mindre arbete med att samordna leverantörerna i nätverk för att se till att byggandet fungerar. Därmed inte sagt att samverkan med och kontroller av entreprenören under entreprenadens gång inte behövs även när någon annan samordnar nätverket av leverantörer.

25

Dubois och Pedersen (2001)

26

Andersson och Narus (2004), van Weele (2005), Gadde och Håkansson (2001)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

17 (52)

Ett annat exempel är när en del kommuner kräver att stora livsmedelsgrossister som man tecknar avtal med också skall ta in och distribuera andra upphandlade leverantörers avgränsade sortiment (mjölk, kött grönsaker med mera). Att organisera leverantörsbasen och styra leverantörerna utifrån hur köparen segmenterat dem eller organiserat leverantörerna i nätverk, möjliggör en rationellare hantering också av uppföljning och kontroll av krav i upphandlingar och avtalsvillkor. ANALYSVERKTYG För att kunna kategorisera varor, tjänster och entreprenader samt för att kunna segmentera leverantörer eller bygga nätverk med dem måste emellertid inköpen och leverantörerna analyseras, åtminstone på ett övergripande plan. Olika analysmetoder passar till olika verksamheter och vilket mål verksamheten har men kan också passa bättre beroende på hur man har segmenterat leverantörerna. 27 Analyser kan delas in i olika typer, exempelvis tre huvudsakliga typer, interna analyser, leverantörsanalyser och omvärldsanalyser. De interna analyserna visar organisationens inköp ur olika aspekter. En bra bas är att först använda en grundläggande metod för att reda ut vad som köps och vilka leverantörer som finns. Utgångspunkten för analyserna är det som köps in och de leverantörer som organisationen har. Många upphandlare kan uppleva en frustration över att befintliga kontoplaner och vanlig bokföring är ett otillräckligt instrument för att mäta inköpen. Bokföringen har inte inköpsperspektivet, vilket i sig är förvånande med tanke på hur stor del av ekonomin som beror på externa leverantörer. Det är en av orsakerna till att allt fler upphandlingsavdelningar arbetar för att införa elektroniska beställningssystem. Det är kanske inte alla beställningssystem som passar att ta hand om alla de leverantörer och varor, tjänster och entreprenader och direktupphandlingar som en organisation har och gör. Dessutom tar införandet ofta tid. För de som lyckas kan de dock ge ett utmärkt underlag för inköpsanalyser. Emellertid kan man utgå från leverantörsreskontran; rensad från korrigeringar och dubbelinföranden, överföringar till andra offentliga organisationer som inte är inköp och utredning av vilka leverantörer som döljer sig bakom fakturor från kredit och finansinstitut etcetera. Tillsammans med övrig bokföring, statistik från leverantörer och beställningssystem finns ändå en bra bas att analysera. För att analysera underlaget finns sedan ett stort antal olika metoder. En metod är en spendanalys28. Spendanalyser kan göras genom att först bygga en trädliknande struktur för varor, tjänster och entreprenader. I valet av hur trädstrukturen ska byggas upp kan man som offentligt organisation utgå ifrån CPV-koderna och den strukturen. CPV-koderna finns angivna och förklaras på exempelvis SIMAP.29

27

Exempel på olika anlysmetoder finns i Lind (2008)

28

Exempel på spendanalys finnsexempelvis på http://tools.effso.se/artiklar/spendanalys/

29

http://simap.europa.eu/codes-and-nomenclatures/codes-cpv/codes-cpv_sv.htm

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

18 (52)

Koderna är uppdelade i en trädstruktur enligt:  Huvudgrupper, identifierade av de två första siffrorna i koden (XX000000-Y),  Grupper, identifierade av de tre första siffrorna i koden (XXX00000-Y),  Undergrupper, identifierade av de fyra första siffrorna i koden (XXXX0000-Y),  Kategorier, identifierade av de fem första siffrorna i koden (XXXXX000-Y), Det gäller att välja en nivå som är tillräckligt bra, inte en nivå som är så noggrann som möjligt. Fördelen att använda CPV för spendträdet är naturligtvis att det är genom CPV-koder i upphandlingsannonserna som statistik samlas in på EU-nivå över vad som upphandlas. Att knyta CPV-koderna till direkt till inköpsanalyserna i den egna organisationen skulle kunna ge både den egna inköpsstatistiken och samhällets statistikinsamling av offentliga inköp en bättre grund. Utifrån leverantörerna analyseras fakturor och vad dessa består av. Ofta återfinns en begränsad mängd olika varor och tjänster hos en leverantör och när man kunna avgränsa detta för de olika leverantörerna ger leverantörsreskontran en bra utgångspunkt även för vad för olika typer av varor och tjänster som köpts. In i trädstrukturen sorteras sedan leverantörerna och inköpen. Till trädstrukturen kan knytas en mängd information som kan följas upp och löpande analyseras. Genom en spendanalys hittar man de stora volymerna av vad som köps, dessa kan delas upp i olika kategorier av varor, tjänster och entreprenader. Analysen visar vilka leverantörerna är och vilka kategorier de levererar. Avtalstrohet kan kartläggas, vilka delar av organisationen som köper vad och så vidare. Återkommande spendanalyser visar hur köpbeteenden förändras och hur väl det strategiska arbetet lyckas. För det strategiska inköpsarbetet så kan prognoser om framtida volymer göras, budgetarbete underlättas och hur styrningen av inköp av olika kategorier av varor och tjänster och hur man ska förhålla sig till leverantörerna möjliggörs. Kartläggning av energianvändning, miljöpåverkan och investeringar kan också knytas till spendträdet vilket hjälper till (tillsammans med andra analyser) att visa var den största miljöpåverkan finns och hur vi kan förändra denna.

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

2.3

2014-06-25

SIDOR

19 (52)

STRATEGISKT INKÖPSARBETET – MILJÖASPEKTER

DET GLOBALA PERSPEKTIVET Den ökande specialiseringen inom företagen bland annat innebär att det krävs stora resurser och allt högre kompetens att vara specialiserad. Det blir därför allt mer kostsamt och svårare att vara specialiserad på många områden samtidigt vilket delvis tvingar fram att företag måste förlita sig allt mer på sina relationer med externa leverantörer. Köpare och leverantörer bygger upp allt mer av komplexare aktiviteter och infrastruktur mellan varandra vilket ökar det ömsesidiga beroendet mellan företagen.30 De stora rationaliserings-, utvecklings- och effektiviseringspotentialerna i inköpsprocessen ligger mycket tidigt i arbetet och ofta på en strategisk nivå i organisationen. Dessa strategier har ibland lett till drastiska förändringar i fråga om kostnadsminskningar, effektiviseringar och teknikutveckling. Man har samtidigt utvecklat den egna organisationen och produkter, utveckling av nätverk med leverantörer och så vidare. Men ökad konkurrens ökar jakten på kostnader vilket också lett till att outsourcade verksamheter och leverantörer söks i länder med fördelaktigare kostnadslägen. Den internationella handeln har tredubblats sedan 1970, räknat andel av världens bruttonationalprodukt (BNP).31 Utvecklingen är en del av ”globaliseringen” och har varit drivande i att flytta utsläpp geografiskt, från ”tidigt” industrialiserade länderna till de ”nyligen” industrialiserade länderna. Den ökande handeln med varor och tjänster leder till att emissioner från exempelvis råvaruutvinning, tillverkning, transporter och användning sker i många geografiska regioner, och till att den totala miljöpåverkan blir allt svårare att fastställa.32 Miljöproblem som uppstår vid tillverkningen flyttar runt i global skala. Emissioner från industrier har i sig förändrats och utsläppspunkterna har flyttats men de har inte försvunnit.33 Konsumtion av varor på ett ställe orsakar miljöproblem i råvaru- och tillverkningsländerna, genom att påverka konsumtionen kan problemen minskas inte bara i konsumtionslandet utan även i ursprungsländerna.34 Genom att se på emissioner utifrån hur konsumtionen i världen ser ut ges en annan bild än när man ser på emissioner beräknade vid utsläppskällan. Med konsumtion avses den slutliga användningen av varor och tjänster. I konsumtionsperspektiv studeras den miljöpåverkan som uppstår under en varas eller tjänsts hela livscykel oavsett var i världen eller i tillverkningen som miljöpåverkan sker. Effekterna får därefter belasta slutkonsumenten.35

30

Gadde och Håkansson (2001)

31

Naturvårdsverket (2010)

32

Naturvårdsverket (2010)

33

Davis and Caldeira (2010). Även illustrationen.

34

Zhang and Chen (2010), Naturvårdsverket (2010), Davis and Caldeira (2010)

35

Naturvårdsverket (2010)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

20 (52)

Illustrationen visar en konsumtionsbaserad beräkning av CO2-utsläpp som fanns inbäddade i handelsflöden år 2004 (miljoner ton CO2 per år). Det betyder att de varor och tjänster som exporteras ska avräknas tillverkningslandet och belasta landet där konsumtionen sker. Även nyligen industrialiserade länder importerar således miljöbelastning. Emellertid så är det mer CO2 – ekvivalenter per krona inbäddade i varor som importeras till Västeuropa och Japan än vad som finns inbäddat i varor som exporteras. Stora delar av konsumtionen sker i rika och glesare befolkade länder. En studie visar att en person i de mest välbärgade och minst tätbefolkade länderna i Västeuropa (exempelvis Sverige)importerar motsvarande lika mycket CO2 som 5 till 10 personer i Kina exporterar.36 Effekterna på klimatet som orsakas av växthusgaser är lika stora oavsett var på jorden utsläppen sker. Det är därför egentligen oväsentligt om den svenska konsumtionen orsakar utsläpp i Sverige eller i andra länder; det är de totala utsläppen i världen som påverkar klimatet. DET NATIONELLA PERSPEKTIVET Sveriges utrikeshandel har vuxit med i genomsnitt 6 procent per år under de senaste 150 åren och importen motsvarade (2010) ett värde av ca 43 % av BNP. En ökande andel av konsumtionsvaror importeras från nyligen industrialiserade länder och länder som är på väg att industrialiseras. Sveriges export motsvarade ett värde av ca 51 % av BNP.

36

Davis and Caldeira (2010).

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

21 (52)

Importen från EU-länder står för ca 85 % av importen med Tyskland som ledande exportör. Emellertid saknar statistiken uppgift om ursprungsland. Med andra ord ser det i statistiken ut som att varorna kommer från sista avsändningslandet oavsett var de har sitt ursprung.37 Kunskap om hur tillverkningen och inköpsstrategierna har förändrats visar att allt fler tillverkare endast gör slutstegen i tillverkningen medan man lägger ut större delen av tillverkningen på underleverantörer, exempelvis i lågkostnadsländer. I ett konsumtionsperspektiv innebär det att svensk import från EU- länder i realiteten kan vara överskattad38. Importen av varor ökade från ca 7 ton per person till ca 9 ton per person mellan 1995 till 2008. Störst andel av importen till Sverige stod oljebaserade varor för, 40–50 %. Trävaror som virke stod för 10–18 % av importen under samma period.39 Importen till Sverige uppskattas 2003 ha orsakat utsläpp av växthusgaser i andra länder motsvarande cirka 43 miljoner ton CO2 – ekvivalenter. Tillverkning och transport av de varor som importeras till Sverige har alltså lett till utsläpp i andra länder som ska inkluderas när man ser till Sveriges utsläpp i ett konsumtionsperspektiv.

Ungefär 20 % av den globala klimatpåverkan beror på förändrad markanvändning och skogsbruk, främst avverkning av tropisk regnskog. Sverige påverkar genom import av livsmedel, djurfoder, trävaror och drivmedel. Framför allt genom import från Brasilien, Malaysia och Indonesien där regnskog avverkas i stor omfattning. Förändrad markanvändning sker framför allt i Brasilien där savanner används till betesmark och odlingsmark. I Malaysia och Indonesien används före detta regnskogsmarker med högt torvinnehåll för odling. Allt detta orsakar stora utsläpp av växthusgaser. Räkneexempel

37

Naturvårdsverket (2010)

38

Naturvårdsverket (2010)

39

Naturvårdsverket (2010)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

22 (52)

indikerar att emissioner knuten till importerade varor som medverkat till förändrad markanvändning kan uppgå till 2–3 miljoner ton CO2ekvivalenter per år enbart för Sverige40. Motsvarande analyser har gjorts för svaveldioxider och kvävedioxider. Konsumtionsperspektivet kan också anläggas på exempelvis kemikalieanvändning och vattenanvändning och markanvändning, antibiotikaemissioner och så vidare. DET ORGANISATIONSBASERADE PERSPEKTIVET Den klimatpåverkan som sker då organisationen använder energi i form av el, värme, kyla och bränslen är alltså bara en del av organisationens klimatpåverkan. De varor och tjänster organisationen köper orsakar också klimatpåverkande utsläpp och miljöpåverkan (exempelvis ändrad landanvändning) som i sin tur ger bidrar till global uppvärmning. En övervägande del av inköpta tjänsters klimatpåverkan orsakas också av de varor och material som används i tjänsterna. Denna miljöpåverkan uppstår vid utvinning av råvaror, ”förädling” av råvaror och i tillverkningsleden (fabrikerna).

LOU

Illustration Peter Nohrstedt

Som ovanstående bild visar omfattar upphandlingsfasen, som lag om offentlig upphandling behandlar mest, endast en mycket liten del av värdekedjan, varans väg, från naturresurs till köparen och till att den blir avfall. Inköpsarbetets potentialer ligger längs hela kedjan men många offentliga organisationer arbetar endast med ”LOU-delen”. Trenden är att kommunernas och landstingens inköp av verksamhet, varor, tjänster, konsultuppdrag, och lokalhyror ökar41.

40

Naturvårdsverket (2010)

41

SKL (2013)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

23 (52)

Miljöstyrningsrådet arbetar med att ta fram kriterier med miljökrav och sociala krav som kan användas i offentlig upphandling. Men när en inköpsfråga väl når upphandlaren sitter denne ofta i ett läge där potentialer till effektivisering och många lösningsförslag som upptäcks i upphandlingsarbetet är omöjliga att uppnå eftersom inriktning och uppdraget i upphandlingen redan är bestämda på andra nivåer. Kriterierna används när föremålet för upphandlingen redan har bestämts. Upphandlaren blir enbart en handläggare. Genom krav på exempelvis energiprestanda för datorer har energieffektivare datorer uppnåtts. Livscykelanalyser visar emellertid att huvuddelen av energianvändningen sker vid tillverkning av datorer och annan IT-utrustning. Tillverkningen, som orsakas av efterfrågan på billiga varor, sker ofta i länder med svagare miljölagstiftning, mer korruption och dålig lagefterlevnad och ökar exempelvis utsläppen av växthusgaser. Exemplen är legio. Dessa indirekta miljöeffekter, som beror på inköpen, överstiger i många fall organisationens direkta miljöpåverkan. Det visar studier av offentliga organisationers inköp. Bland annat Sollentunastudien och studier av kommuner i Norge och en region i Danmark. Sollentunastudien42 visar, genom en så kallad LCA input-output metod, kommunens miljöbelastning i form av koldioxidekvivalenter. Miljöbelastningen som uppstår vid tillverkningen och utvinning av råvaror för att åstadkomma de varor och tjänster som kommunen köper in är betydande och kan inte bortses ifrån. Dessa studier har undersökt varors miljöpåverkan genom livscykelanalyser (LCA). Några områden, byggande av hus och anläggningar, livsmedel och transporter ger stor påverkan men deras relativa andel av den totala klimatpåverkan minskar betydligt och istället växer IT och datorer fram som en betydande post. Men den största andelen av de totala utsläppen utgörs av en mängd olika små poster i inköpen.

42

Wedin (2014-04-28)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

24 (52)

Under 2012 genomfördes enligt uppgift inga större entreprenader av byggnader eller anläggningar. Sådana arbeten hade påverkat utfallet och uppvisat dessa arbeten som en enskilt stor post. Posterna är beräknade som koldioxidekvivalenter per ekonomisk aktivitet per nämnd och sedan sammanräknade. Beräknas koldioxidekvivalenterna istället tvärs över organisationsindelningar och per inköp och konto, vilket kan motsvara en kategorisering, så blir utfallet annorlunda. Miljöstyrningsrådet har beställt en fördjupad analys43 av Sollentunastudien. Fördjupningen handlar om att gruppera konton för inköp, tvärs över alla nämnder, som är av samma typ eller representerar en specifik miljöaspekt som skall identifieras. Studien kan ge en fingervisning om klimatpåverkan från kommuners inköp men är inte statistiskt representativt eftersom inga studier på fler kommuner har gjorts.

43

Wedin (2014-06-08)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

25 (52)

I Sollentunastudien stod några kategorier för ca 35 % av kommunens totala klimatpåverkan. Övriga ca 65 % utgörs av ca 65 000 olika poster, ännu ej kategoriserade. Hade större hus eller anläggningsbyggen varit igång hade kategorins andel varit större och därmed även uppräknade kategoriers andel av totalen. Fördjupningen har skett genom att analysera materialet utifrån ett inköpsmässigt kategoritänkande. Hade de posterna varit kategoriserade i exempelvis en spendstruktur44 hade ytterligare och tydligare analyser kunnat göras baserat på olika kategorier av varor och tjänster som köps in. En sådan spendstruktur – som bör utgöra en grundläggande inköpsanalys och del av ett strategiskt inköpsarbete – med analys av vilka leverantörer som är knutna till vilka kategorier av varor och tjänster och vilka inköpsvolymer (i kronor) dessa står för, kan alltså också underlätta för att miljöanpassa det strategiska inköpsarbetet och upphandlingarna. Vilka som är de stora problemen blir tydligare och prioriteringarna underlättas av övergripande analyser som är förankrade i hur organisationens inköp ser ut.

MINSKADE INKÖPSKOSTNADER OCH MINSKAD MILJÖBELASTNING. De stora möjligheterna till förbättringar i inköpen ligger tidigt i inköpsarbetet. De stora förbättringarna kan vara både miljömässiga men även av traditionellt ekonomiska slag så som rationaliseringar, effektiviseringar eller kvalitetsmässig utveckling. Här kommer några få exempel på förbättringar som för rätt organisation kan leda till minskade inköpskostnader (och totala kostnader)och minskad miljöbelastning. Problemet är ofta att upphandlare eller inköpare eller beställare som ser dessa möjligheter inte har möjlighet att analysera om förslagen är genomförbara, vad de ger och om de har potential så kan man inte heller åstadkomma förändringar. Genomförande ligger också på andra i organisationen. Exempel på förbättringsförslag på strategisk nivå för lokalansvar eller fastighetsförvaltning: 

Välj ett strategiskt grepp om renoveringar; utgå ifrån BeLoks totalmetodik. Anpassa upphandlingarna efter det strategiska valen. Miljöstyrningsrådet har exempel på kriterier för upphandling vid renovering.

Eller exempel för kategorin datorer och IT: • • • •

44

Tänk över det verkliga behovet av antal datorer och läsplattor. Tas utrymme i servrar upp av information (dokument etc) som kan gallras? Prioritera tunna klienter istället för ”fullt utrustade” maskiner. Vid tillverkning och köp av konstruktion av webbsidor, program, databaser. Undersök med leverantören hur dessa kan konstrueras så energianvändningen för driften av dem, minimeras.

Se sid 17 för förklaring av ordet spendanalys, spendträd eller spendstruktur.

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

26 (52)

VARFÖR ÄR DET INKÖPSSTRATEGISKA FRÅGOR? Ett inköpsstrategiskt arbete ska hjälpa organisationen att uppnå sina övergripande mål. Genom övergripande analyser av inköpens olika aspekter tillförs organisationen kunskap som annars inte är synlig eller som finns på fel nivå för att kunna åtgärda problem och fel nivå för att åstadkomma förbättringar. När hållbarhetsaspekter tas med i det strategiska inköpsarbetet vidgas dessutom arbetets ramar. Övergripande analyser kan göras med hjälp av exempelvis ett spendträd, energikartläggning och med en jämförelse av varor och tjänsters miljöbelastning som exempelvis i Sollentunastudien och livcykelkostnadsberäkningar på investeringar och system. Analyser av inköp bör resultera i förbättringsförslag som minskar kostnaderna och miljöbelastningen. Förbättringarna sker genom att analysera, omprioritera, effektivisera och utveckla användningen av de resurser organisationen har och som (vanligtvis) läggs på leverantörer, det kan också ske genom att minska inköpsvolymerna. Exemplen på förbättringsförslag kan dessutom genomföras på olika sätt. De kan ju lösas i egen regi, genom omorganiseringar, samordning eller genom att köpa tjänster för att låta leverantörer genomföra dem. Det sker också genom att förbättra styrningen av och balansera relationerna med de leverantörer man har och förbättra hur och vad organisationen köper och beställer och förbättrar samordningen med andra upphandlande organisationer. Att det är frågor som ligger på strategisk nivå i organisationen illustreras dels av att många förbättringsförslag kommer att innebära att verksamheter inom organisationen måste samordna sig eller till och med förändras samordnat för att möjliggöra vissa förbättringar som kan gynna organisationen som helhet i form av utveckling eller kostnadsminskningar och minskad miljöbelastning. Alternativt kanske vissa verksamheter måste ta större kostnader för att öka kvaliteten i verksamhetens resultat och minska dess miljöpåverkan. Ingen verksamhet med budgetansvar är särskilt villig att ta sådant på sig utan kompensation eller omfördelningar eller andra åtgärder. Beslut som möjliggör det ligger på ofta på högsta strategisk nivå i organisationen. Inköps- och upphandlingsverksamheten ska inte själva avgöra alla strategiska frågor men det är inköp och upphandlingskunskapen som i de flesta fall saknas på strategisk nivå i offentliga organisationer. Man kan välja att inte se detta som inköpsfrågor men det vore att avstå från ett kraftfullt analys- och förbättringsverktyg. Det vore också att avhända sig styrningen över de egna ekonomiska resurserna (30 till 50 %) som går till externa leverantörer. Dessa ekonomiska resurser ska naturligtvis användas så de bidrar att utveckla organisationen och till att uppnå organisationens miljömål.

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

3

KONCEPT FÖR EN MODELL

3.1

ÖVERGRIPANDE OM MODELLEN

2014-06-25

SIDOR

27 (52)

Syftet med modellen är att även avseende miljöarbetet bättre utnyttja potentialerna för rationalisering och utveckling som ligger tidigt i inköpsarbetet. En strategisk modell som ska fungera för att öka utväxlingen av arbete med miljö- och hållbarhetsaspekterna i inköpen bör inte vara fristående från ett generellt inköpsarbete. Miljöoch hållbarhetsaspekterna bör vara självklara även i det strategiska inköpsarbetet. Miljö-och hållbarhetsaspekter utgår från god hushållning med resurser vilket också är en grundläggande utgångspunkt för ett gott strategisk inköpsarbete. Den teoretiska utgångspunkten för denna modell är en kombination av van Weeles och Leenders et al´s modeller och tar fasta på de ingående momenten i dessa modeller.

Som tidigare noterats så följer processen i mycket samma cirkulära flöde som processer vilka beskriver förbättringsarbete i standardiserade ledningssystem så som EMAS eller ISO 9001 eller ISO 14001. Arbetet med Miljöstyrningsrådets modell har utgått från en linjär bild med blockpilar kan men kan också illustreras mer pedagogiskt i cirkelform.

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

28 (52)

Oavsett om modellen illustreras med en ”linjär figur” eller en ”cirkelfigur” är innehållet och stegen de samma i modellen. Modellen består av ett antal ingående moduler. I arbetets början var ett antal delmoment synliga i modellens övergripande bild men av pedagogiska orsaker lades de ingående delarna som fördjupningar i fyra övergripande moduler. Modulerna består alltså nu i sin tur av delar, ytterligare moduler, som fördjupar modellen. Modellen ska beskriva ett arbetsflöde och därför kopplar de delmoduler som finns ”djupast” i modellen tillbaka till nästa steg i arbetet, nästa övergripande modul. I slutet på de två sista modulerna binds flödet ihop vilket illustrerar att det strategiska inköpsarbetet är en process som efter att ha utvärderats återupprepas men med justeringar och förbättringar.

I vissa delmoduler finns specifika verktyg som kan användas för olika arbetsuppgifter eller moment, exempelvis energikartläggning och spendträd. Modellen har utvecklade verktyg men även hänvisningar till andra verktyg än Miljöstyrningsrådets. Som exempel kan nämnas Energimyndighetens olika energikartläggningar45 och andra aktörers exempel på hur spendträd kan byggas. Miljöstyrningsrådets verktyg som knutits till modellen är kriteriedatabasen med kriterier för upphandlingssituationen och Livscykelkostnadsberäkningar (LCC). Miljöstyrningsrådets andra verktyg kan också med fördel knytas till modellen så somuppföljningsverktyget CSRkompassen, uppföljningsarbetet inom livsmedelsområdet och EPD-databasen46. Till varje modul och delmodul kan vägledande dokument knytas, liksom hypotetiska eller verkliga exempel. För vissa delmoduler och verktyg finns nivåer att välja på efter hur långt inköpsarbetet kommit i organisationen och vilken ambitionsnivå som finns. Dessa nivåer följer Miljöstyrningsrådets övriga indelning i nivåer med basnivå, avancerad nivå och spjutspetsnivå. Modellen är uppbyggd så att det går att bygga på ytterligare verktyg och fördjupningar och utformad så att den kan byggas upp som en processbaserad vägledning på webben. Modellens fokus såhär långt ligger på de strategiska modulerna och är ett utvecklingsbart koncept.

45

Energimyndigheten (2004, 2005, 2006, 2013)

46

www.msr.se

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

3.2

2014-06-25

SIDOR

29 (52)

SÄTT RAMARNA

Den första modulen innehåller ett antal delmoduler vars syften är att tillsammans sätta ramarna för det inköpsstrategiska arbetet. Delen innehåller aktiviteter som syftar till att inom organisationen först säkerställa att en samsyn finns om vad det inköpsstrategiska arbetet innebär. Vilka övergripande mål i organisationen ska inköpsarbetet ska stödja och vilka övergripande analyser ska genomföras är frågor måste besvaras. Utifrån detta ska förbättringsförslag skapas och prioriteringar göras. Förväntat resultat av första modulen är att en samsyn för att införa ett miljöanpassat inköpsstrategiskt arbete har uppnåtts liksom en samsyn om hur arbetet ska införas och organiseras. Mandat och resurser ska tilldelas för arbetet. Dessutom ska paket med förbättringar ha tagits fram, analyserats och prioriterats och planer upprättats för genomförande. Myndighetschef, kommunchef, Vd eller den som fått mandatet direkt delegerat till sig bör leda arbetet. Övriga medverkande och inblandade bör vara den politiska och opolitiska ledningen, såsom kommunstyrelse, styrelse, ledningsgrupp eller förvaltningschefer men med nödvändighet även miljöstrateg och energistrateg och naturligtvis inköps eller upphandlingsfunktionen.

UPPNÅ SAMSYN Syftet med delmodulen är att samma syn ska formas mellan ledning, andra nyckelpersoner och eldsjälar om vad den inköpsstrategiska arbetsprocessen skall vara till för, hur inköpsarbetet i organisationen ska se ut och vad gränserna för inköpsarbetet är. Att miljö och energiaspekter ska integreras i arbetet ska göras tydligt. Tydliga mål för det inköpsstrategiska arbetet ska sättas och den politiska ledningen/högsta ledningen ska ge mandat och resurser så arbetet kan bedrivas. Dessa ska delegeras vidare till effektiv nivå. Exempel på aktiviteter och moment som bör genomföras är att projektledaren som ansvarar för arbetet upprätthåller dialoger med den politiska ledningen och den opolitiska ledningen. En person utses och ges mandat att säkerställa att hållbarhets-, miljö och energiaspekterna integreras i införandet. Eldsjälar, det vill säga engagerade, tongivande och drivande

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

30 (52)

medarbetare identifieras och tas med i arbetet. Nyckelpersoner så som miljösamordnare, representanter för brukare/användare, för avropare och vissa chefer identifieras och tas med i arbetet. Eventuella utbildningar i inköpsstrategiskt arbete och miljöpåverkan vid inköp genomförs. Arbetsmöten (work shops) genomförs för utformning av organisation, mandat, resurser och mål. En förstudie genomförs för att utreda viktiga frågor och intervjua ledning, nyckelpersoner och eldsjälar samt upprätta förslag om organisering, resurser, mandat och införande. Kommunikationsplaner för intern kommunikation ska upprättas. Ett förslag på genomförandet tas fram och politisk och opolitisk ledning fattar beslut, tilldelar mandat och resurser. Nedan listas ett antal frågor som kan behöva utredas i arbetet och förstudien:                    

Vad av och hur kan modellen föras över på den egna organisationen? Ska hela organisationen omfattas från början eller ska en utrullning ske förvaltningsvis/sektorsvis/divisionsvis? Vilka styrande dokument påverkar inköpsarbetet, vad av dessa måste tas med i processen? Vilka är de övergripande målen för organisationen som inköpsarbetet ska verka för? Vilka är de övergripande miljömålen för organisationen som inköp kan stödja? Vilka är de mål olika nämnder eller förvaltningar/divisioner som inköpsarbetet ska verka för? Vilka är miljömålen för olika nämnder eller förvaltningar/divisioner? Vilka nyckeltal följs målen upp med, ge förslag på hur inköp kan påverka nyckeltalen. Hur säkerställs att miljö- och energiaspekterna tas med genom hela processen? Vilken myndighetsutövning sker i organisationen? Vilka huvudsakliga resultat och värden levereras av organisationen? Vilka kompetenser och resurser är strategiska för att klara av de två ovanstående? Vilka ramar och huvudsaklig inriktning ger politiska ledningen för in- & outsourcing? Hur ska det nya inköpsarbetet organiseras? Hur ska det nya inköpsarbetet införas? Vilka tidsramar ska finnas? Vilket mandat ska ges? Vilka resurser ska ges? Vilken roll ska den politiska ledningen ha i införandet? Vilken roll ska den politiska ledningen ha i det löpande inköpsarbetet?

När en tillräcklig samsyn mellan ledning, andra nyckelpersoner och eldsjälar om vad den inköpsstrategiska arbetsprocessen skall vara till för har uppnåtts; När tillräcklig samsyn om hur inköpsarbetet i organisationen ska se ut och gränserna för inköpsarbetet satts och tydliga mål för det inköpsstrategiska arbetet upprättats; Och politisk ledningen/högsta ledningen har gett mandat och resurser att bedriva arbetet och detta mandat med tillhörande resurser har delegeras vidare till effektiv nivå; Då kan arbetet fortsätta. Hur en ny inköpsorganisation införs eller omformas tar modellen emellertid inte upp, det ligger utanför ramarna för modellen.

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

31 (52)

ÖVERGRIPANDE ANALYSER Syftet med delmodulen är att skapa en översiktlig bild av organisationens inköp och ge en översiktsbild av inköpens betydelse för påverkan på miljö- och natur. I första versionen fokuseras på energibesparingar och klimatpåverkan. Delmodulen ger en översiktsbild av inköpens betydelse för organisationens kostnader men kan utvecklas till att ge en bild av potentialer för kvalitetsutveckling med hjälp av leverantörerna. En strategisk inköpsfunktion kan genomföra ett antal aktiviteter och momentför att göra övergripande analyser. Analyserna bör ske av organisationen (internanalyser)av leverantörer och marknader och eventuellt analyser på makronivå. Det viktiga är att göra analyserna tillräckligt bra, inte så noggrant som möjligt!

Resultatet av att genomföra de övergripande analyserna är en översiktlig bild av nuläget och att den nödvändiga grunden för förbättringsarbetet ges. INTERNANALYSER Internanalyserna undersöker och kartlägger hur resurser används och hur ekonomiskt och miljömässigt effektivt de används i organisationen. De möjliggör förbättringar genom samordning och organisering och externa samarbeten. Analyserna gör kategorisering av alla inköp möjligt. De ger en insikt i förbättringar om; köpmängd (volymer), resursförbrukning, energianvändning, klimatpåverkan, annan miljöpåverkan och kostnader. Och internanalyserna hjälper till att prioritera förbättringsinsatser. De analysverktyg som föreslås i Miljöstyrningsrådets modell är  

En enkel spendanalys och byggande av spendträd utifrån CPV-koderna. Kartläggning av investeringsbehov (förslås verktyg på basnivå, avancerad nivå och spjutspetsnivå)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

  

2014-06-25

SIDOR

32 (52)

Energikartläggning (förslås på basnivå och avancerad nivå) Kartläggning av klimatpåverkan från varor och tjänster (basnivå och spjutspetsnivå) Förslag på utveckling av ytterligare analysverktyg ges: Intervjuer med intressenter om köpbeteenden, kartläggning av större material och varuflöden i organisationen, kartläggning av aktivitetsbaserade kostnader, livcykelkostnadsanalyser på identifierade flöden och aktiviteter.

Spendanalys och spendträd Är i denna modell ett nödvändigt verktyg för att knyta samman alla analyser, prioriteringar av förbättringsförslag och uppföljning av förbättringsarbetets resultat47. Kartläggning av investeringsbehov Genom att kartlägga de kommande investeringarna hittar man de stora enskilda upphandlingarna som behöver göras framöver. Ofta innebär investeringar också att direkt energianvändning berörs eller är inblandad, exempelvis transformatorstationer, fordon, arbetsmaskiner, värme/kyl- och ventilationssystem, tappvattensystem, pumpar, pumpstationer, förbränningsanläggningar, värmepannor, belysning, renoveringar av fönster och klimatskärmar på byggnader, datorer och IT-utrustning, medicinteknisk apparatur. Investeringar kan även innebära indirekt energianvändning, vilket avser att vissa material och varor är energikrävande att tillverka och den största påverkan för att hejda den globala uppvärmning görs genom att välja de som har en energieffektiv tillverkning. Exempel på sådana varor och material kan vara när investeringar görs som innebär köp av betong, armering, asfalt, datorer och IT-utrustning, medicinteknisk apparatur. Investeringskartläggning förslås som verktyg på basnivå, avancerad nivå och spjutspetsnivå. Varje nivå innehåller ett antal moment och förslag på verktyg och datakällor. Med hjälp av investeringskartläggningen kan budgetkontrollen öka, det ger också möjlighet att ta större strategiska grepp om investeringar och organisationens utvekling, det underlättar för att upptäcka oönskade fastlåsningar i teknik eller organisation eller leverantörer etcetera. Investeringsöversikten hjälper till med framförhållning som möjliggör styrning av energi- och miljöaspekter men även för att minska kostnader (tillsammans med andra analyser). Den visar var organisationens stora potentialer finns avseende samordning, organisering och samverkan med andra. Möjligheten att nå organisationens miljömål på lång sikt ökar. Utifrån investeringskartläggningen kan livscykelkostnadsberäkningar (LCC) och livscykelstudier (LCA) underlättas.

47

För utförligare förklaring se sid 17

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

33 (52)

Energikartläggning Energikartläggningen ger en översiktlig bild av var energianvändandet sker i organisationen och var inköp kan påverka för att minska kostnader och energianvändning men även minska eller omfördela effektuttag. Energikartläggningen visar var och hur stor den direkta energianvändningen är, exempelvis i transformatorstationer, för fordon, arbetsmaskiner, i värme/kyl- och ventilationssystem, i tappvattensystem, pumpar, pumpstationer, värmepannor, belysning, medicinteknisk apparatur. Energikartläggningen omfattar el men även värme (fjärr- eller närvärme) samt flytande och fasta bränslen. Energikartläggningen utgår från spendträdet och investeringskartläggningen för att identifiera energibärare så som el, värme och bränslen. På basnivå kartläggs energibärare, hur mycket som köps och deras miljöpåverkan. Kartläggningen föreslår 11 moment. Energibärarnas totala emissioner av CO2-ekvivalenter beräknas och knyts till spendträdet. Avancerad nivå utgår från delvis från energiledningssystemet SSEN-ISO 5001: 2011. Kartläggningen föreslår 21 moment. Uttagspunkter och leveranspunkter kartläggs och de punkter där 50 % av kostnaderna ligger studeras djupare (siffran kan behöva justeras beroende på storlek och typ av organisation). De anläggningar, fordon och utrustning med mera som finns vid dessa punkter och som förbrukar mest energi ska kartläggas och kategoriseras i spendträdet. Anläggningarnas och utrustningens (med mera) emissioner av CO2-ekvivalenter beräknas och knyts till spendträdet. Genom att knyta uppgifterna om vilka kategorier energianvändande utrustning hör, till spendträdet så möjliggörs en spridning till hela inköpskategorier och upphandlingar av alla varor eller investeringar inom de kategorierna även om en mindre del av organisationen har kartlagts. Som stöd i energikartläggningen kan Energimyndighetens skrifter om energikartläggning användas.48 Energikartläggningen visar var organisationens stora potentialer finns avseende energibesparing, energieffektivisering, samordning, organisering och samverkan med andra. Kartläggningen hjälper även till att prioritera bland förbättringsförslagen. Kartläggning av klimatpåverkan från varor och tjänster De varor och tjänster organisationen köper orsakar klimatpåverkande utsläpp och miljöpåverkan (exempelvis förändrad markanvändning) som i sin tur bidrar till global uppvärmning. En övervägande del av inköpta tjänsters klimatpåverkan orsakas av de varor och material som används i tjänsterna. Också denna miljöpåverkan uppstår vid utvinning av råvaror, ”förädling” av råvaror och i tillverkningsleden (fabrikerna). Kartläggningen utgår från spendträdet och investeringskartläggningen.

48

Energimyndigheten (2004, 2005, 2006 och 2013)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

34 (52)

I Sollentunastudien och en fördjupningsstudie av denna49 har poster i Sollentunas bokföring som påvisar betydande klimatpåverkan identifierats. Studien har tagit fram genom så kallade input-/outputdata av livscykelanalyser (LCA) och gjort bedömningar av hur inköpen påverkar klimatet. Annan miljöpåverkan kan också tas fram genom samma förfarande. Med hjälp av bedömningarna kan en jämförelse med den egna organisationens poster i bokföringen göras och därefter görs en uppskattning av klimatpåverkan. Det är ett grovt verktyg som behöver ytterligare utveckling eftersom underlaget dels litet (studie över en kommun, som visserligen backats upp av erfarenheter från studier i Norge och Danmark) och dels är verksamheter och kontering i bokföringen inte likadan i kommunerna.

På basnivå ger verktyget endast en indikation. Kartläggningen av vilka inköpsområden som kan ge störst klimatpåverkan ger möjlighet till en grov överblick. Förslag på verktyg på avancerad nivå har inte upprättats. På spjutspetsnivå föreslås att organisationen tar hjälp av LCA-expertis och gör en egen studie motsvarande Sollentunastudien över sina inköp. Det ger ett skräddarsytt underlag. Resultaten, i form av indikationer av klimatpåverkan, knyts till spendträdet. Därefter kan resultaten anlyseras djupare. För energi- och miljöaspekter hjälper kartläggning till (tillsammans med andra analyser) att visa var den största miljöpåverkan finns och hur vi kan förändra denna. Kartläggningen hjälper även till att prioritera förbättringsförslagen. Analyser och portföljmodell Då kartläggningarnas resultat, av kostnader och miljöbelastning, har knutits till spendträdet så kan sammanställda analyser göras. Exempelvis kan enkla ABC-analyser eller andra spendanalyser göras utifrån följande dimensioner:

49

Wedin (2014)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

      

2014-06-25

SIDOR

35 (52)

Sammantagen klimatpåverkan och kostnad per kategori Annan miljöpåverkan och kostnad per kategori Miljöpåverkan per leverantör Kostnad per leverantör Sammantagen klimatpåverkan per investering Livscykelkostnad per investering för mest energianvändande investering Största livscykelkostnad per leverantör

Analyserna kan åskådliggöras med hjälp av tabeller eller diagram.

Med hjälp av analyserna och utvalda dimensioner (exempelvis klimatpåverkan och kostnad per kategori, klimatpåverkan och leverantör) så kan enkla portföljmodeller, exempelvis med fyra fält, enligt exempel nedan upprättas. Dessa åskådliggör på ett enkelt (och förenklat)sätt vilka kategorier och leverantörer som står för störst miljöpåverkan. För att inte komplicera modellen har inte nätverksanalyser av leverantörer föreslagits.

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

36 (52)

Analyserna och modellen är sedan till stor hjälp när förbättringsförslag tas fram och när prioritering görs av vilka förslag som ska genomföras.

LEVERANTÖRSANALYSER OCH MARKNADSANALYSER I modellen, som är på konceptstadiet, har ännu inte leverantörsanalyser eller marknadsanalyser utarbetats. En grund för att utarbeta sådana analyser finns bland annat i Miljöstyrningsrådets rapport om Hållbara leverantörskedjor.50 MAKROANALYSER I modellen, som är på konceptstadiet, har ännu inte leverantörsanalyser eller marknadsanalyser utarbetats.

50

Laurell (2014)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

37 (52)

SKAPA FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG Syftet med delmodulen är att säkerställa att inköpsarbetet hjälper organisationen att använda sina resurser på bästa sätt. Syftet är att få in sökandet efter transformativa (var god se nedan) lösningar i arbetet och att eventuella korsbefruktningar mellan olika kategorier prövas. När förslagen tas fram ska delmodulen hjälpa till att integrera hållbarhetsaspekter eller miljöoch energiaspekter i förslagen. Delmodulen hjälper till att undersöka vilka de bästa förbättringsförslagen för de mest betydande inköpskategorierna är. Delmodulen ska hjälpa till att säkerställa att de viktigaste möjligheterna till förbättring tas fram och att tillräckligt med förslag drivs för att uppnå de övergripande målen. Exempel på aktiviteter och moment som bör genomföras är att skapa förbättringsförslag på olika nivåer. När övergripande förbättringar tas fram behöver de också analyseras. Övergripande analyser kan behöva justeras för att få en överblick av vad olika förslag och scenarios kan innebära. Övergripande analyser och genererandet av förbättringsförslag sker därför ofta i en process där arbetet löper parallellt. Miljöstyrningsrådets rekommendation är att hitta de förbättringar som ger störst minskning av global uppvärmning och annan miljöpåverkan och samtidigt kan ge kostnadsförbättringar. När gränser ställs upp för vad en tillräcklig kostnadsförbättring är så är det viktigt att sätta upp rimliga avskrivningstider eller avkastningskrav. Det kan betyda att tidsrymden för vad som är en rimlig avskrivningstid kan behöva förlängas och att nivån på avkastningar kan behöva sänkas. Långsiktigt god hushållning och uthållig utveckling kan stå mot snabbast eller störst avkastning, då är det viktigt att balansera dessa genom att främja hållbar utveckling.

Arbetsgången är upplagd så att förslag på transformativa förbättringar arbetas fram först, därefter ses på andra övergripande förbättringsförslag och därefter skapas grova förbättringsförslag inom olika kategorier. Delmodulen hjälper till att prioritera förbättringsförslagen i rätt ordning, att prioritera mellan förslagen och att prioritera förslag inom olika inköpskategorier samt prioritering mellan olika kategorier för att hitta bästa möjliga portfölj av förslag att driva. Prioritering sker utifrån de grunder som ligger i de övergripande analyserna.

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

38 (52)

Förslagen kan samlas i paket och en grov planering för genomförande av de prioriterade paketen med förslag ska upprättas. Därefter ska resurser tilldelas och ansvarig personer utses för att genomföra paketen av förslag. Resultatet ska bli paket med förbättringsförslag som är prioriterade och att resurser finns för respektive paket så att de kan genomföras. TA FRAM PAKET MED IDÉER Delmodulen ”idégenerering” innehåller verktyg som ska hjälpa till i processen att ta fram förbättringsförslag. Verktygen behöver utvecklas ytterligare.    

Undermodul för transformativa lösningar Undermodul med förslag på övergripande lösningar Undermodul med förslag på lösningar inom olika inköpskategorier. Exempel på nyckeltal för olika miljö- och energiaspekter, med koppling till nyckeltal för inköpsvärden.

Därutöver kan man tänka sig att delmodulen kan stödjas av processverktyg exempelvis med förslag på kreativa processer, strukturerad idégenerering och beslutsträd med integrerade hållbarhetsaspekter.. Undermodul transformativa lösningar Med en transformativ lösning menas en lösning som ger en 5-faldig resursförbättring, exempelvis en hållbar lösning som har 80 % lägre klimatutsläpp eller rent av har en positiv påverkan jämfört med en lösning som bara förändrar marginellt. Ett klassiskt exempel på en transformativ lösning är att ersätta fysiska resor med möten via videokonferens-system eller andra webb-lösningar. En utförligare förklaring av vad som menas med transformativa lösningar kan läsas i Miljöstyrningsrådets rapport 2014:251 eller Pamlin (2013).

51

Johansson och Hoflin red. (2014)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

39 (52)

Då verkligt behov och funktioner sätts i fokus så leder sökandet efter transformativa lösningar ofta från varor och material mot tjänster och systemlösningar. Kanske är lösningen en organisationsförändring hos köparen? Metoder kan också handla om mer ordinär organisering av användning och styrning av flöden av varor och material inom organisationen, att byta fokus från detaljspecifikationer till funktioner, se samarbeten i upphandlingar och att bättre tillvarata leverantörers kunskaper och erfarenheter, att bygga nätverk av potentiella leverantörer, med mera. För att konkretisera följer här exempel från Upphandlingsutredningen52. Exempel på hur en behovsanalys inför en transformativ lösning kan gå till: Utgångspunkten är att det föreligger ett behov av att flytta ett eller flera föremål från en punkt till en annan. Det kan till exempel gälla att få böcker eller kataloger levererade från ett centrallager till en arbetsplats. Vid en första anblick förefaller behovet omfatta ett transportmedel, dvs. upphandling av en bil eller lastbil. Vid en djupare analys har man urskilt att det är fråga om att leverera vissa produkter från en plats till en annan, vilket skulle leda till upphandling av en transporttjänst i stället för en lastbil. Man skulle också kunna tänka sig att katalogerna eller böckerna trycks nära beställaren, dvs. print on demand, alternativt att det går att samköra med andra varor som ska till samma plats, vilket leder till energi- och miljövinster. Enligt det transformativa angreppssättet ska dock analysen fördjupas ytterligare. Nästa steg kan visa att det egentligen saknas ett absolut behov av fysisk tillgång till de enskilda katalogerna eller böckerna. Be-hovet består i realiteten av att få tillgång till en viss tjänst eller service. Tjänsten – dvs. att hålla informationen tillgänglig – kan tillhandahållas digitalt utan vare sig transporter eller tryckning av kataloger eller böcker. Vinsterna i form av lägre resursför-brukning och miljöpåverkan blir därmed betydande.

Tidigt i inköpsprocessen undersöks alltså också vad andra marknader än den traditionella har att erbjuda och om synergieffekter kan finnas. De transformativa delarna i modellen ska Miljöstyrningsrådets Tankesmedjan för transformativa lösningar i inköp och upphandling, utveckla vidare och konkretisera. Efter 1 juli 2014 tar Konkurrensverket över som koordinerande part. Undermodul övergripande lösningar Med övergripande lösningar avses lösningar som griper över flera olika inköpskategorier men som inte når fram till att vara transformativa. Dessa förbättringar kan vara radikala eller gradvisa och ändå vara bra nog för att undersöka. Ett exempel inom livsmedelområdet som ligger på en övergripande nivå kan vara att utreda hur stort matsvinnet är och vad som kan göras för att minska det. Tillagning nära brukaren kan exempelvis minska svinnet. Ur ett inköpsperspektiv är det intressant eftersom det minskar volymbehovet av livsmedelsköpen. I kommuner är livsmedel en mycket stor kostnadspost. Ur miljösynpunkt är det intressant eftersom produktionen av livsmedel orsakar stora miljöproblem. Inte minst utsläpp av klimatpåverkande gaser som koldioxid och metan.

52

SOU: 2013:12, s.452

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

40 (52)

Ett annat exempel är om man genom förändrad utformning av olika geografisk områden för verksamheter med mycket trafik – exempelvis hemtjänst, avfallshämtning och liknande verksamheter – kan minska transportarbetet. Miljökonsekvenser av olika utformningar bör analysera. Ur ett inköpsperspektiv är det intressant eftersom det minskar volymbehovet av bränslen och ibland fordon. Ur miljösynpunkt är det intressant eftersom det minskar energibehovet och utsläpp av luftföroreningar och klimatpåverkande gaser. Ytterligare ett exempel är hur omsättningen av köpta varor kan minska. Att återanvända eller förlängd användning av många typer av varor minskar behovet av att köpa nya och minskar miljöbelastningen. Undersök vilka typer eller kategorier av varor som kan återanvändas eller användas längre inom organisationen. Det kan exempelvis ske med interna regler om längre avskrivningstider (så länge lagreglerade bokförings- och skatteregler efterlevs). Exempelvis möbler och inredning, datorer och IT-utrustning, gasdrivna fordon. Ta hjälp av miljökompetens för att välja rätt sak att förlänga användningstiden på, vissa saker bör ju bytas. Förbättringsförslagen bör undersökas så att de inte leder till inlåsningseffekter, exempelvis att köp av miljöfordon förhindrar köp av videokonferensutrustning som kunna ersätta behovet av en mängd fordon, eller att satsning på EPC-projekt för en fastighet kan förhindra större satsningar på fastigheten så som genom totalmetodiken vilket skulle kunna ha gett större energibesparingar53. Undermodul lösningar inom inköpskategorier Med lösningar för olika inköpskategorier avses lösningar som bara gäller en inköpskategori. Lösningarna kan vara både transformativa, radikala eller gradvisa. Undermodulen har ett antal förslag inom olika inköpskategorier. Fokus ligger på de kategorier som pekats ut i fördjupningen av Sollentunastudien.54 Som hjälp att ta fram förbättringsförslag inom olika kategorier så knyts även Miljöstyrningsrådets upphandlingskriterier an till verktyget. De strategiska lösningarna sker emellertid inte alltid genom upphandlingen. Exempelvis för fastighetsdrift så är det viktigt att optimera driften av värme-, kyl- och ventilationssystem innan EPC-kontrakt eller renoveringar upphandlas. Många felaktigt inställda system eller illa underhållna system drar mycket energi helt i onödan samtidigt som inomhusklimatet är dåligt. Ett annat exempel är att styra lokalanvändningen så att befintliga lokaler används optimalt, det minskar ad hoc-lösningar och kan minska behovet av om- och nybyggnad. Upprätta en lokalsamordningsfunktion som koordinerar organisationens användning av lokalytor och behov av lokalytor och lokalernas funktionalitet. Exempel inom kategorin livsmedel så kan de strategiska valen för att minska klimatpåverkan vara att minska totalmängden rött kött i måltiderna och istället öka antalet helt vegetariska måltider eller öka inblandningen av vegetabilier i kött- och fiskrätter. Det är även viktigt att säsongsanpassa måltiderna, anpassa inköpen efter säsongsplaneringen och säsongsvis tillgång hos leverantörer. Undermodulen har fler exempel.

53

I, Johansson och Hoflin red. (2014), finns ett något utförligare resonemang om inlåsningseffekt.

54

Wedin (2014)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

41 (52)

Potentialer i förbättringarna För varje paket med förbättringsförlag uppskattas potentialer för miljö- och energiförbättringar. Förbättringsförslagens potential kan uppskattas efter exempelvis:     

Hur många av organisationens övergripande miljömål som påverkas positivt Hur stor blir påverkan på vissa mål Hur stor miljöförbättring som uppskattas nås Hur kort eller lång tid det kan ta att implementera förslaget Hur relativt enkelt eller relativt komplext det kan vara att implementera förslaget

Nyckeltal kan knytas till uppskattad potential. Om nyckeltal har använts i målsättning och uppföljningar tidigare eller slagits fast i tidigare i det strategiska inköpsarbetet bör påverkan på dessa nyckeltal uppskattas. Uppskattningen kan därefter användas för att exempelvis upprätta fyrfältsmatriser och bedöma förlaget efter.

För varje förbättringsförlag uppskattas också potentiella kostnadsminskningar. Förbättringsförslagens potential kan uppskattas efter exempelvis:   

Hur liten eller stor uppskattas kostnadsminskningen totalt över livstiden för förslaget Hur kort eller lång tid det kan ta att implementera förslaget Hur relativt enkelt eller relativt komplext det kan vara att implementera förslaget

Här kommer användningen av livscykelkostnadsberäkningar55 (LCC) in. Det bör ur hushållningsperspektiv vara LCC som kostnaderna bedöms efter. LCC-verktyg finns inom steg två i modellen (se sidan 46) men bör tas fram även för detta steg. Till uppskattad potential kan även nyckeltal knytas. Om nyckeltal har använts i målsättning och uppföljningar tidigare eller slagits fast i tidigare i det strategiska inköpsarbetet bör påverkan på dessa nyckeltal uppskattas. Uppskattningen kan därefter användas för att exempelvis upprätta fyrfältsmatriser och bedöma förlaget efter. 55

För mer information om LCC var god se http://utbildning.msr.se/lcc/

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

42 (52)

PRIORITERING AV FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG Alla förbättringsförslag sätts samman till paket. Potentialerna i varje paket bör bedömas med samma metodik och med samma dimensioner och nyckeltal som gjorts tidigare (i Potentialer i förbättringarna). Paketen läggs in i samma matris. Det gör att paketen kan jämföras med varandra vilket underlättar en prioritering. Om man har en stor mängd med förbättringspaket kan det behövas en struktur för att prioritera bland dem. Delmodulen föreslår en process i fem steg. Stegen syftar till att se om olika paket med förslag motverkar, påverkar eller konkurrerar med varandra och om förslag kan leda till inlåsningseffekter i befintlig teknik eller situation? Transformativa eller övergripande förslag kan också ha gjort förslag inom kategorier onödiga eller irrelevanta. Priorieteringen ger en lista på förslag som kan vara organisationsövergripande och kan vara transformativa eller innebära större förändringar till att beröra förbättringar i olika kategorier. Prioriteringsordningen för transformativa och övergripande förslag fastställs exempelvis av ledningen eller den som har mandat att besluta. Prioriteringsordningen mellan kategorier och inom kategorier förslag fastställs av inköpseller upphandlingschef eller den som har mandat att besluta. Prioriterade förslag kan knytas till spendträdets koder. PLANERING OCH RESURSSÄTTNING När prioriteringen av paketen med förbättringar är fastställd ska åtgärderna planeras in i tiden och tilldelas resurser så de kan genomföras. Åtgärderna förankras i övriga organisationen.

Här kan delmodulen utvecklas ytterligare genom exempel på hur olika organisationer genomfört olika förbättringar, hur de har gått till väga för att uppskatta hur lång tid införandet tagit och vilka resurser som har behövts.

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

3.3

2014-06-25

SIDOR

43 (52)

KATEGORISPECIFIKA STRATEGIER

Den andra modulen innehåller ett antal delmoduler vars syften är att, utifrån de strategiska ramar och paket med förbättringsförslag som tagits fram i modul ett, styra inköpsarbetet inom de olika inköpskategorier som organisationen satt upp. Modulen innehåller aktiviteter som syftar till att fastställa mål för respektive kategori, återkommande analysera respektive kategori och fastställa en strategi för respektive kategori samt fastställa hur uppföljningsarbetet för respektive kategori ska gå till. Förväntat resultat av modulen är att rätt miljö- och energiaspekter är integrerade i respektive kategoris inköpsarbete. Genom arbetet kommer grunden för krav på leverantörer, tekniska specifikationer och uppdrag, tilldelningskriterier samt avtalsvillkor och styrning av leverantörerna har lagts fast. Det ska sedan styra förberedelserna för upphandlingar inom respektive kategori. Genom arbetet fastställs även metoder och nyckeltal för uppföljningsarbetet för respektive kategori. Modulen består av tre delmoduler. Många steg från modul ett (Sätta ramarna) kan tycka återupprepas i denna modul. Skillnaden mellan modulerna är dels precisionen i de mål och analyser som görs, och dels hur ofta de görs.

I modulen för Kategorispecifika strategier så genomförs analyserna med större noggrannhet och ur delvis kompletterande aspekter. Dessutom sker justeringar kontinuerligt eller oftare för respektive kategori, än i modul ett. Det säkerställer att inköpsarbetet styr mot målen. Arbetet leds av inköps- eller upphandlingsfunktionen och respektive kategoriansvarig tjänsteperson. Övriga medverkande bör vara miljöstrateg och energistrateg och naturligtvis representanter för avropare och brukare. Medverkan kan ske i form av expertgrupper. DEFINIERA KATEGORINS MÅL OCH ANALYSERA Syftet är dels att definiera målen för varje kategori så att de stöder de övergripande målen. Syftet är också att utarbeta mer detaljerade planer för förbättringspaketen så att de blir såpass tydliga att de kan genomföras. Tidigare uppskattningar av förbättringspotentialer för kostnader och för miljöaspekter ska preciseras. Syftet är slutligen att säkerställa att det inköpsstrategiska och upphandlingstaktiska arbetet bidrar till måluppfyllnad. Om uppdraget att genomföra någon övergripande förbättring har lagts på en kategoriansvarig kan även dessa projekt preciseras med samma metoder, ett flexibelt förhållningssätt anbefalles dock.

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

44 (52)

Exempel på saker att utreda inom varje kategori är exempelvis:          

Vilka varor eller tjänster driver kostnaderna för verksamheten? Vilka övriga kostnader utöver pris påverkas vid upphandling och avrop? Vilken kvalitet vill vi ha, vilken betalar vi för och vilken får vi? Vilken miljöprestanda vill vi ha, vilken betalar vi för och vilken får vi? Vilken energiprestanda vill vi ha, vilken betalar vi för och vilken får vi? Hur stor är klimatpåverkan av varor/tjänster? Vilken klimatpåverkan ger aktiviteter knutna till inköpet? Vem köper vad, från vem och hur mycket köps? Hur går upphandlingar och avrop till? Hur ser konsumtionen mellan jämförbara verksamheter inom organisationen och i andra organisationer ut?

Analyserna bör ske av organisationen (internanalyser), av leverantörer och marknader och eventuellt analyser på makronivå. Det viktiga är att göra analyserna tillräckligt bra, inte så noggrant som möjligt men noggrannare än på den övergripande nivån!

INTERNANALYSER Internanalyserna undersöker och kartlägger hur varor/tjänster i inköpskategorin används och hur ekonomiskt och miljömässigt effektivt de används i organisationen. De ger en insikt i förbättringar om köpmängd (volymer), resursförbrukning, användning, energianvändning, miljöpåverkan och kostnader. De möjliggör förbättringar genom samordning och organisering och externa samarbeten. De analysverktyg som föreslås i Miljöstyrningsrådets modell är:    

En detaljerad spendanalys per kategori Processkarläggning Livscykelkostnader (LCC) Jämförelse av krav på leverantörer, tekniska specifikationer och tilldelningskriterier mot Miljöstyrningsrådets upphandlingskriterier

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE



2014-06-25

SIDOR

45 (52)

Konsumtionsanalys

Detaljerad spendanalys För att kategoriansvarig ska få bättre kunskap om hur fördelningen mellan olika typer av varor/tjänster och leverantörer inom respektive kategori ser ut, så bör en mer detaljerad spendanalys göras. Resultaten av övriga mer detaljerade kartläggningar och analyser kan knytas till spendanalysen. Processkartläggning Processkartläggningen syftar till att undersöka vilka moment som en vara eller tjänst följer inom organisationen. Processkartläggningen utgår ifrån de kostnadsmässigt största varorna/tjänsterna inom kategorin. Med hjälp av de övergripande analyserna kan det även bli möjligt att se på de varor/tjänster i kategorin som medför störst miljöbelastning. Processkartläggningen kan dels ske av administration; en kartläggning av vilka moment så som inköp, upphandling, avrop, leveransmottagning och fakturahantering med mera som görs för respektive vara/tjänst. Därigenom läggs en grund för effektivisering av administrationen av de strategiska, taktiska och operativa delarna av inköpen. Dels kan en processkartläggning se på hur varan eller tjänsten används i organisationen, vilka som använder den och vilka kostnader eller vilken energianvändning den medför och vilka behov den täcker.

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

46 (52)

Livscykelkostnader Inom relevanta kategorier genomförs livscykelkostnadsberäkningar (LCC) eller beräkningar av Total Cost of Ownership (TCO) som det kallas inom industrin. Grunden för LCC-beräkningarna utgörs av övergripande energikartläggning och investeringskartläggning. De pekar ut de relevanta kategorierna att genomföra LCC: er inom. LCC: beräkningar föreslås på två nivåer; basnivå och avancerad nivå. Basnivå kräver genomförd investeringskartläggning på basnivå och energikartläggning på basnivå. LCC- beräknas på kartlagda investeringar inom kategorin och de på varor (maskiner, fordon, apparater, anläggningar etcetera) som enligt den fördjupade spendanalysen står för störst kostnad (inom respektive kategori). Avancerad nivå kräver genomförd investeringskartläggning på basnivå men energikartläggning på avancerad nivå. LCC beräknas på investeringar och de varor (anläggningar, fordon och utrustning med mera) inom kategorin som enligt investeringskartläggning och energikartläggning använder mest energi. Resultaten av LCC-beräkningarna knyts till den detaljerade spendanalysen över kategorin. Jämförelse mot Miljöstyrningsrådets verktyg På basnivå undersöks för varor/tjänster i respektivekategori om Miljöstyrningsrådet har upphandlingskriterier eller rekommendationer om sociala krav eller miljö- och energikrav. Det sker genom kriteriedatabasen på Miljöstyrningsrådets webb. Avancerad nivå består av basnivå men utökas med en undersökning av om LCA-baserade miljödeklarationer, EPD: er, finns för de varor och tjänster med störst inköpsvolym. Undersökningen ska då inriktas mot varor/tjänster som Miljöstyrningsrådet inte har upphandlingskriterier för. EPD-databasen som nås via Miljöstyrningsrådets webb. Resultaten noteras i spendträdet. Konsumtionskartläggning Kartläggning av konsumtionen inom varje kategori föreslås på två nivåer; basnivå och avancerad nivå. På basnivå undersöks varje kategori utifrån resultat i fördjupningen av Sollentunastudien. Hur ser det som köps in ut inom de utpekade kategorierna? Kartläggningsverktyget ger ett stöd med olika steg för att undersöka hur den aktuella kategorin förhåller sig mot exemplet. På avancerad nivå undersöks också om avroparna tar miljöhänsyn vid avrop/beställningar. De avtal och ramavtal som undersöks är sådana där instruktioner givits till avroparna om att beställa miljöanpassade varor/tjänster eller sådana där kraven i upphandlingen lett till ett miljöanpassat sortiment, köps det avtalade sortimentet eller köps annat? Resultaten noteras i spendträdet.

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

47 (52)

LEVERANTÖRSANALYSER OCH MARKNADSANALYSER PER KATEGORI I modellen, som är på konceptstadiet, har ännu inte leverantörsanalyser eller marknadsanalyser utarbetats. En grund för detta finns dock i Miljöstyrningsrådets rapport om Hållbara leverantörskedjor.56 Kartläggning av leverantörsmarknader bör göras också utifrån antal möjliga leverantörer och hur antalet leverantörer på marknaden kan komma att påverkas av att köparen väljer en leverantör eller om köparen ska arbeta för att få avtal med fler leverantörer. Går marknaden mot oligopol eller monopol eller är antalet leverantörer stort? En annan sak att utreda är hur stor påverkan vi som köpare kan ha på leverantörerna. Är vi så små att vi inom en kategori ska använda standardiserade varor och satsa på andra kategorier för att få bättre måluppfyllnad. Eller kan vi i samverka med andra köpare för att få en bättre position gentemot leverantören och för vilka kategorier passar det för vår del? MAKROANALYSER I modellen, som är på konceptstadiet, har ännu inte leverantörsanalyser eller marknadsanalyser utarbetats. BESLUT OM STRATEGISKA VAL Syftet är dels att ta fram en långsiktig plan per kategori, säkerställa att kategorin bidrar till att uppfylla målen för kategorin. Syftet är också att säkerställa att de kortsiktiga förbättringarna ligger i linje med den långsiktiga planen. Syftet är dels att planera strategiska aktiviteter. Aktiviteter i delmodulen är exempelvis framtagande av strategier per inköpskategori, planlägg detaljerade aktiviteter och sätt upp en plan för genomförandet. Frågor som bör besvaras inom respektive kategori, med hjälp av tidigare analyser, är:       

Hur är styrkeförhållandet gentemot leverantörerna (svagt/starkt)? Hur svårt har vi att hitta nya eller byta leverantör (lätt/svårt)? Hur stor påverkan har kategorin på vår klimatpåverkan (mindre/större)? Hur stor påverkan har kategorin på vår energianvändning (mindre/större) ? Hur stor påverkan har kategorin på miljömålen (mindre/större)? Hur stor påverkan har kategorin på budgetmål? Hur ska vi bäst hantera olika inköpskategorierna och leverantörerna

När frågorna är besvarade sammanställs dessa i exempelvis en portföljmodell (se sid Y). Olika modeller kan väljas så länge de hanterar de dimensioner (eller frågeställningar) som är viktiga för oss och är relativt lätta att hantera. Denna del behöver ytterligare utveckling för att integrera energi- och miljöaspekter med kostnadsaspekter i en portföljmodell som passar offentlig sektor. Ett förslag på modell, eller hur en modell kan konstrueras, bör kunna ställas upp. En sådan modell ska kunna ge

56

Laurell (2014)

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

48 (52)

rekommendationer om strategier för olika kategorier beroende på hur de bedöms i portföljmodellen. Strategierna som faller ut från den portföljmodell som en organisation har valt bör kunna ange vilken typ av krav på leverantörerna som ska ställas, vilka typer av krav i de tekniska specifikationerna som ska användas och vad tilldelningen ska fokusera på när det är dags för upphandling. Den bör kunna ange om det räcker att avtalsvillkoren är av standard- eller branschtyp eller om avtal bör skräddarsys och vilka villkor som då bör betonas. Avseende miljö- och energi kan också rekommendationer ges. I dessa strategier bör även rekommendationer om upphandlingsförfaranden och avtalstyper och avtalsperioder finnas.

FASTSTÄLL UPPFÖLJNING OCH DOKUMENTERA STRATEGIER Syftet är att ta fram nyckeltal som kan mäta hur strategier genomförs och mäta resultatet av inköp och upphandlingar. Nyckeltalen ska definieras och en bra hantering ska fastställas. Frågor som bör utredas är:             

Vilka mål ska mätas? Hur kan rekommenderade krav på leverantören följas upp? Hur kan rekommenderade krav i tekniska specifikationer följas upp? Hur kan rekommenderade uppfyllda tilldelningskriterier följas upp? Hur kan rekommenderade avtalsvillkor följas upp? Vilka indikatorer visar hur väl vi lyckas implementera strategin? Vilka nyckeltal visar resultatet? Hur mäter vi nyckeltalen? Hur ofta ska nyckeltal och andra parametrar mätas? Vem ansvarar för att det blir gjort? Hur kan nyckeltalen visas så att avvikelser uppfattas? Hur ska uppföljningen koppla tillbaka till arbetet med kategorispecifika strategier? Hur kan uppföljningen koppla tillbaka till den övergripande uppföljningen (som leder till revision och uppdatering inom modulen sätta ramarna.)?

Aktiviteter i delmodulen är exempelvis att identifiera målen för kategorin, identifiera nuläge med hjälp av tidigare analyser, ta fram indikatorer som kan mäta genomförandet och vilket resultat strategin har. Ta fram tabeller och diagram för att grafiskt åskådliggöra uppföljningen av nyckeltalen. När detta är fastställt för respektive kategori forsätter arbetet i nästa delmodul, Verkställ upphandling.

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

3.4

2014-06-25

SIDOR

49 (52)

VERKSTÄLL UPPHANDLING

I modellen, som är på konceptstadiet, är denna del kvar att utveckla. Upphandlingsfasen utgör den taktiska delen i inköpsprocessen. Modulen bör innehålla en delmodul om uppdatering och justering av behovsanalyser så att de anpassas till varje specifik upphandling. Modulen bör innehålla en delmodul om hur strategin för respektive kategori säkerställs när krav på leverantör, krav i tekniska specifikationerna eller uppdragsbeskrivningar och tilldelningskriterier och avtalsvillkor, anpassas till varje specifik upphandling. I samma delmodul kopplas Miljöstyrningsrådets upphandlingskriterier till arbetet. Modulen bör innehålla en delmodul med hjälp till enklare marknadsundersökningar. Modulen bör innehålla en delmodul med hjälp till hur upphandlingen kan marknadsföras. Modulen kan innehålla en delmodul med hjälp till hur utvärderingsmodeller kan konstrueras. Modulen kan innehålla en delmodul med hjälp till hur avroparna kan styras.

3.5

UPPFÖLJNING OCH FÖRBÄTTRING

I modellen, som är på konceptstadiet, är denna del kvar att utveckla. Modulen bör innehålla delar som säkerställer uppföljningen och att den sker enligt de kategorispecifika strategier som tagits fram. Modulen bör innehålla delar som säkerställer att styrningen och samverkan med avtalsleverantörer sker enligt de kategorispecifika strategier som tagits fram. Modulen bör innehålla delar som säkerställer att avrop och beställningar inom organisationen sker enligt de kategorispecifika strategier som tagits fram och de instruktioner som tagits fram för specifika upphandlingar. Modulen bör innehålla delar som säkerställer att uppföljning sker av det taktiska upphandlingsarbetet och återkopplar till arbetet med kategorispecifika strategier. Modulen bör innehålla delar som säkerställer att uppföljning sker av inköpsarbetet och återkopplar till arbetet med att sätta ramarna (modul 1).

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

4

2014-06-25

SIDOR

50 (52)

REFERENSER

Andersson F (2002) Konkurrens på kommunala villkor. Om konkurrensutsättning och gränsen mellan marknad och byråkrati. Svenska kommunförbundet, Stockholm. Anderson J.C, Narus J.A. (2004) Business Market Management, 2nd ed. Person Education, USA. BeLok (2014) Totalmetodiken: Ekonomi och energieffektivitet i symbios. http://belok.se/totalmetodiken Danerlöv K (2013) Presentation för Tankesmedjan om utmaningar för kommuner och landsting. Presentation 2013-10-09 på Miljöstyrningsrådet. Davis S. J. and Caldeira K. Consumption-based accounting of CO2 emissions (2010) Proceedings of the National Academy of Science of the United States of America. PNAS 2010; 107: 5687 - 5696 National Academy of Sciences. Washington D.C. USA Dubois A. och Pedersen A-C. (2001) Why partners do not fit into purchansing portfolio models. Competetive paper, IMP Conferense, Oslo (http://www.impgroup.org/) Energimyndigheten (2004-11-18) Handbok för energiledningssystem – Tips och goda råd från Energimyndigheten. Energimyndigheten, Eskilstuna. Energimyndigheten (2004-12-08) Handbok för kartläggning och analys av energianvändning – Tips och råd från Energimyndigheten. Energimyndigheten, Eskilstuna. Energimyndigheten (2005-11-30) Kravspecifikation. Energimyndigheten, Eskilstuna. Energimyndigheten (2006-07-07,) Energimyndighetens handbok om rutiner för inköp och projektering inom PFE. Revision 1. Energimyndigheten, Eskilstuna. Energimyndigheten (2013-10-23) Att beställa och genomföra energikartläggningar. Allmän. Energimyndigheten, Eskilstuna. Energimyndigheten (2013-10-25) Att beställa och genomföra energikartläggningar. Byggnader. Energimyndigheten, Eskilstuna. Gadde L.-E. och Håkansson H (1998) Professionellt inköp. Studentlitteratur, Lund. Gadde L.-E. och Håkansson H(2001) Supply network strategies. IMP Group / Johan Wiley & Sons LTD, Chichester. Johansson J och Hoflin M red. (2014) Miljöstyrningsrådets tankesmedja för transformativa lösningar i inköp och upphandling. Miljöstyrningsrådets rapport 2014:09. Miljöstyrningsrådet, Stockholm.

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

51 (52)

Jonsson M och Sköld F (2012)Kan en kategoristyrd upphandlingsmodell bidra till förbättrade arbetsprocesser? Kandidatuppsats. Företagsekonomiska institutionen, Stockholms Universitet. Kraljic P (1983) Purchasing must become Supply Management. Harvard Business Review, September-oktober Krall K. och Sandberg E-L (2010) Strategiska offentliga inköp – en praktisk vägledning. AffärsConcept och SKL Kommentus AB, Stockholm. Laurell M (2014-06-14) Significance of Sustainability in Supply Chains, on behalf of SPP. A pre study, final draft. Miljöstyrningsrådet Rapport. Miljöstyrningsrådet, Stockholm. Leenders M, Johnson P. F, Flynn A. och Fearon H. E (2005) Purchasing and supply management, with 50 supply chain cases. Irwin/McGraw-Hill. Lind C (2008) Inköpshandboken. Analyser. InköpsforumAffärsutveckling i Sverige AB., Knivsta. Miljömålsportalen http://www.miljomal.nu/ Naturvårdsverket (2010) Den Svenska konsumtionens globala påverkan. Naturvårdsverket och Kemikalieinspektionen. Stockholm. Pamlin D (2013) Transformativa lösningar och offentlig upphandling Fokus på vår generations viktiga frågor i en värld som snabbt förändras Slutrapportför Upphandlingsutredningen 2013-0109. www.pamlin.net/new/?project-idea=public-procurement-for-transformative-solutions Persson, G och Håkansson, H (2007) Supplier segmentation – When supplier relation matter. IMP Journal, vol 1, no 3. Schotanuos F. och Telgen J. (2007?) Implications of a classification of forms of cooperative purchasing. University of Twente, Enschede. SKL (2005) Kvalitetssäkring av upphandlingsprocessen. Sveriges kommuner och landsting, Stockholm. SKL (2011) Erfarenheter av konkurrensutsättning. En forskningsöversikt. Sveriges Kommuner och Landsting, Stockholm. SKL (2013) Köp av verksamhet. Kommuner, landsting och regioner 2006–2012. Sveriges Kommuner och Landsting, Stockholm. Statens offentliga utredningar(2007) Sverige inför klimatförändringarna - hot och möjligheter. Klimat- och sårberhetsutredningen. SOU 2007:60. Stockholm Statens offentliga utredningar(2013) Goda affärer – en strategi för hållbar offentlig upphandling. Slutbetänkande av Upphandlingsutredningen 2010. SOU: 2013:12. Stockholm

MILJÖSTYRNINGSRÅDET

DATUM

2014-06-25

SIDOR

RAPPORT 2014:10

SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE

52 (52)

Wedin, M (2014-04-28) Klimatpåverkan av inköp för Sollentuna Kommun. Miljögiraff. Koucky & Partners AB. MISA. LCA 2.0_consultants. Sollentuna kommun. Göteborg och Sollentuna Wedin, M (2014-06-08) Miljöbedömning av kommunala inköp. Miljögiraff. Miljöstyrningsrådet. Göteborg och Stockholm van Weele, A.J. (2005) Purchasing & supply chain management. Analysis, strategy, planning and practice. Thomson Learning, London. Zhang R and Chen Q (2010) Who Is More Sustainable: Domestic or Foreign Consumption? An empirical investigation on the relationship between consumption, export and pollution emission in China. Shanghai University of Finance and Economics, School of International Business Administration, Shanghai, China.