TEMA 1: LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO 1. Introducción

TEMA 1: LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO 1. Introducción La Economía de la Empresa trata de estudiar la realidad económica y social de la empresa. Las empresas son el resultado de la inquietud, iniciativa y personalidad de los empresarios. 2. La empresa como realidad: introducción conceptual Las empresas realizan actividades productivas. Crean riqueza, siendo la utilidad de los productos y servicios obtenidos mayor que la de los empleados: -

Alterando las propiedades de los productos. Poniendo el producto a disposición del consumidor, cuando y donde éste quiera.

La empresa es: a) b) c) d) e)

Una unidad de producción: factores → productos y servicios. Una organización: jerarquía. Una unidad financiera: capital. Una unidad de decisión o de dirección: objetivos. Un sistema social: relaciones formales e informales.

3. Elementos de la empresa a) Elementos humanos o factores activos: fuerza del trabajo y grupo humano. -

Propietarios del capital o socios. Administradores o directivos. Empleados o trabajadores.

b) Elementos materiales o factores pasivos: bienes económicos que constituyen el patrimonio de la empresa. -

Duraderos. No duraderos.

c) Elementos inmateriales: -

Know-how. La imagen pública y las relaciones exteriores de la empresa y vínculos con el entorno. Cultura de la empresa.

4. La empresa como sistema: los subsistemas La empresa se caracteriza por ser un sistema: -

Artificial. Finalista. Abierto. Cibernético. Jerárquico.

Los problemas más importantes como sistema son:

-

Determinar los objetivos de la empresa. Diseñar el sistema. Actuar dentro de una configuración dada. Controlar los resultados.

Los subsistemas de la empresa son: a) El subsistema real: -

Provisión Producción Comercialización

productos y servicios obtenidos

b) El subsistema financiero: -

Captación Administración Control

recursos financieros

c) El subsistema directivo: toma de decisiones. c-1) Planificación. c-2) Organización. c-3) Dirección. c-4) Control. 5. Tipos de empresas 1) Según la naturaleza de la actividad económica: a) Empresas del sector primario. b) Empresas del sector secundario o transformadores. c) Empresas del sector terciario o servicios. 2) Según la dimensión o tamaño: a) Grandes empresas. b) PYME. 3) Según su ámbito de actuación: a) b) c) d)

Locales. Regionales. Nacionales. Multinacionales

4) Dependiendo de quien posea los medios de producción o el capital: a) Empresas privadas (particulares). b) Empresas públicas (Estado). 5) Según su forma jurídica: a) Empresas individuales: -

Un único propietario (empresario o comerciante individual). Asume todas las decisiones. Responsabilidad ilimitada.

- Ventajas:

1. El empresario rige su negocio como quiere. 2. Recibe la totalidad del beneficio. 3. Gozan de gran flexibilidad.

- Dificultades:

1. Sufre una gran concentración de riesgos. 2. Dependen mucho del talante de su fundador. 3. Tienen dificultad para obtener financiación.

b) Empresas societarias. 5.1.

Las empresas privadas en forma de sociedad: 1) Sociedades personalistas: identidad de cada uno de los socios (sociedad colectiva). 2) Sociedades mixtas: rasgos personalistas y capitalistas (sociedades comanditarias). 3) Sociedades capitalistas: la importancia recae sobre el capital (la sociedad de responsabilidad limitada y la sociedad anónima). 4) Sociedades de participación: mayor participación del socio. Limitar el poder de los propietarios y fomentar la participación de los trabajadores. (sociedades laborales, sociedades cooperativas y las sociedades agrarias de transformación)

5.2.

Las comunidades de bienes: - Formada por varias personas. - Carece de personalidad jurídica propia. - Cada uno de los comuneros actúa en nombre propio frente a terceros. - La responsabilidad es ilimitada y mancomunada. - Todos los socios son administradores. Regulado por tres principios:

5.2.

1. Principio de autonomía privada. 2. Principio de proporcionalidad. 3. Principio de libertad individual.

La empresa pública: -

Es propiedad del Estado o de las Administraciones Pública. Objetivos públicos. Se ocupa de actividades mercantiles.

6. El papel del empresario en la economía actual Interpreta de manera subjetiva los deseos de los consumidores · Marshail → factor productivo Organiza y ordena los factores productivos que encuentra a su disposición Técnico: llevar a cabo eficientemente la producción esperada. · Knight → riesgo Económico: superar los costes para asegurar las rentas.

· Schumpeter → innovación: innovar para conseguir beneficios extraordinarios. La responsabilidad recae en todos. · Galbraith → tecnoestructura Separación entre propiedad y dirección. · Fernández Pirla → el empresario: responsable de las decisiones. · Bueno Campos → liderazgo: el empresario debe influir en los demás. Esta capacidad de liderazgo define el papel del empresario actual.

TEMA 2: OBJETIVOS, ENTORNO Y ESTRAGTEGIA EMPRESARIAL

1. Objetivos empresariales: conceptos y niveles Las funciones de los objetivos son: -

Guiar y coordinar las decisiones y las acciones en la empresa. Proporcionar una base de evaluación y control de los resultados obtenidos. Motivar a los miembros de la empresa. Transmitir al exterior las intenciones de la empresa.

Los objetivos deben de reunir: -

Claridad y especificidad Realismo Medibles

Nos encontramos con tres niveles de objetivos: a) La Misión:

Quienes somos, que hacemos y hacia donde nos dirigimos Personalidad y carácter de la empresa Actividades que tiene que desarrollar

b) Objetivos generales: metas a nivel global y a largo plazo en función de: - Su misión - Del entorno actual - De la evolución futura - De la situación interna c) Objetivos operacionales o metas: realizar los objetivos generales. Por tanto el objetivo de la empresa es maximizar su valor. Influyen una serie de objetivos concretos que son: Económica: beneficios y el activo total · La rentabilidad: Financiera: beneficio y fondos propios Incremento en las ventas · Crecimiento: Ampliación del poder de la empresa en el mercado Estabilidad: factores internos (CVBºs) y externos · Adaptación: Flexibilidad: de estructura (AF/AT) y de gestión · Objetivos económico-sociales: vinculados a la comunidad en general.

2. El entorno: tipos de entorno a) Entorno genérico: afecta a todas las empresas de la sociedad. b) Entorno específico: afecta a la empresa considerada.

2.1. Tipos de entorno Los distintos tipos de entorno pueden clasificarse atendiendo a una serie de variables: Simple a) La complejidad: Complejo Estático b) El dinamismo: Dinámico

c) La incertidumbre:

Alta Intermedia Baja

Dando lugar a tres tipos de entorno: -

Estable Intermedio Turbulento

2.2. El entorno general o genérico La empresa se va a desenvolver en torno a un marco general formado por los siguientes factores: a) Factores económicos:

Evolución de la renta Evolución y nivel de la inflación Ciclo de expansión o recesión de la economía

b) Factores político legales → el Estado interviene en la economía de un país: Política monetaria y fiscal Regulando distintos mercados (laboral, financiero) Creando empresas públicas

c) Factores socioculturales:

Pautas culturales dominantes Nivel educativo Variables demográficas Variables educacionales Los sistemas de valores y creencias Las normas de conducta

d) Factores tecnológicos → tecnologías: - Básicas - Claves - Incipientes

3. Análisis del entorno “Perfil estratégico:

1. Elaborar una lista de los factores clave del entorno 2. Valorar el comportamiento de cada uno 3. Realizar el análisis para hacer predicciones

El análisis del entorno se puede realizar para ver amenazas y oportunidades futuras a largo plazo y así poder seguir una estrategia: a) Previsión: apreciación, acompañada de un cierto grado de confianza, de la evolución de unas variables hacia un horizonte dado. El pasado determina básicamente el futuro. Entorno estable. b) Prospectiva: explicar el futuro, futuro posible e incierto, tanto por la acción de las personas como por los determinismos del pasado. Analizar el entorno desde un punto de vista más cualitativo que cuantitativo. Entorno turbulento.

3.1. Entorno específico. Análisis estructural de un sector industrial 1. Los competidores potenciales: a) Las barreras de entrada · Las economías de escala · Valor absoluto de los costes · El efecto experiencia · La diferenciación de los productos · Acceso a los canales de distribución b) Reacción que se espere de las empresas existentes · La disponibilidad de recursos ociosos para contraatacar · El grado de compromiso de la empresa dentro del sector · La tasa de crecimiento del sector 2. Rivalidad entre competidores actuales 3. La amenaza de los productos sustitutos 4. El poder de negociación de los clientes 5. El poder de negociación de los proveedores

4. Análisis interno 4.1. El análisis funcional a) Función de marketing: · Mercado · Producto

· Precio · Distribución · Promoción y publicidad b) Función de producción: · Características del proceso productivo · Análisis de los costes · Estado de los equipos · Análisis del efecto experiencia · Política de aprovisionamiento · Localización de plantas c) Función de personal o de recursos humanos: · Sistema de reclutamiento · Grado de conflictividad laboral · Nivel de absentismo y sus causas · Sistemas de promoción, incentivos y recompensas · Sistemas de seguridad en el trabajo · Grado de participación y de integración en el trabajo en equipo d) Función financiera: · Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios · Análisis del circulante · Estructura financiera · Análisis de los créditos concedidos a los clientes e) Función de investigación y desarrollo (I+D): · Estado de las diversas patentes y licencias · Análisis de las investigaciones en I+D f) Función de management: · Estructura organizativa · Dirección · Sistema de motivación · Sistema de información · Sistemas de planificación y control

4.2. Perfil estratégico Representación gráfica de la valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas funcionales: a) Se valora cada área funcional del 1 al 5 b) Se compara con el de los competidores c) Se traza el perfil ideal para ver que función hay que mejorar

4.3. La cadena de valor La cadena de valor son todas las actividades que una empresa debe realizar para vender un producto o servicio. Su análisis determina que aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación de valor.

a) Actividades primarias: proceso productivo básico de la empresa · Logística interna · Procesos de producción · Logística externa o distribución · Marketing · Servicio postventa b) Actividades de apoyo: · Infraestructura · Administración de recursos humanos · Desarrollo de la tecnología · Aprovisionamiento

TEMA 3: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

1. Concepto de estrategia y componentes: niveles de estrategia El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas: · La estrategia es una relación permanente entre la empresa y su entorno. · La estrategia es una respuesta a las expectativas del empresario (misión y objetivos a largo plazo). · La estrategia es un modelo de decisión para cumplir con unos objetivos generales. · La estrategia es un sistema de solución de problemas estratégicos de la empresa.

La estrategia como relación permanente con el entorno se compone de cuatro elementos: 1) Campo de actividad: conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad económica actual de la empresa. 2) Vector de crecimiento: conjunto de combinaciones posibles entre los productos y mercados donde la empresa basa su desarrollo. 3) Ventaja competitiva: características diferenciadoras de la empresa sobre la competencia. 4) Efecto sinérgico: efecto expansivo que produce una adecuada combinación de los elementos anteriores o de la estrategia con las acciones ya existentes en la empresa.

3.1. Niveles de estrategia 1) Nivel corporativo: ¿en qué negocios debemos participar? Y la combinación más adecuada. 2) Estrategia de negocios: ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? 3) Estrategia funcional: ¿cómo podemos apoyar a la estrategia de negocios?

2. Formulación de estrategias 1º Identificación de la misión, objetivos y estrategias. 2º Análisis del entorno (oportunidades y amenazas). 3º Análisis interno (puntos fuertes y débiles). 4º Revisión de la misión y objetivos. 5º Formulación de la estrategia. 6º Implantación de la estrategia. 7º Control y evaluación de resultados.

3. Tipos de estrategias 1. Estrategias según el ciclo de vida de la empresa (crecimiento, madurez o estabilidad y declive): 1.1. Estrategias de crecimiento: 1.1.1. Estrategias de crecimiento estable (no pretenden incrementar su participación en el mercado): 1.1.2. Estrategias de crecimiento: · Concentración de un solo producto o servicio · Diversificación · Integración vertical 1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia (naturaleza defensiva) 1.2.1. Estrategias de saneamiento 1.2.2. Estrategias de cosecha 1.2.3. Estrategias de desinversión y liquidación 2. Estrategias competitivas 2.1. Estrategia de liderazgo en costes 2.2. Estrategia de diferenciación 2.3. Estrategia de enfoque o alta segmentación

4. Innovación y competitividad 1) Desarrollar una organización flexible con creatividad y participación de los trabajadores en la obtención de productos innovadores con alto valor añadido. 2) Invertir en tecnología e información. · Innovación radical: cambio en la función de producción histórica en la manera de hacer las cosas. · Innovaciones incrementales: mejoras en la tecnología existente. Las innovaciones otorgan a la empresa una situación de privilegio. Para mantener esta situación pueden hacer: - Mantener el secreto de su innovación - Proteger sus inventos usando los instrumentos del Estado de derecho: · La patente · Modelo de utilidad

TEMA 4: CRECIMIENTO Y FORMAS DE DESARROLLO DE LA EMPRESA

1. El proceso de desarrollo de la empresa Las empresas cuando crecen dan una sensación de desarrollo futuro. Las empresas evolucionan permanentemente. En el sistema de valor, tenemos estas tres dimensiones: a) Grado de integración vertical o ámbito vertical: actividades desarrolladas por la empresa. b) Grado de expansión geográfica o ámbito geográfico: ubicación geográfica de las actividades c) Cartera de negocio o ámbito de producto: variedad de productos comercializados, así como mercados en los que se ofertan. La empresa puede crecer: · Basándose en la especialización → intensificación · Basándose en la diversificación → ampliación En sentido restringido: 1) Diversificación: nuevos productos en nuevos mercados

← Div Div

2) Penetración: productos actuales en el mercado actual

← Esp Exp

3) Desarrollo del mercado: productos actuales en nuevos mercados

← Div Exp

4) Desarrollo del producto: productos nuevos en el mercado actual

← Div Exp Genal. Restr.

A su vez la empresa puede crecer de dos formas: 1) Crecimiento interno o patrimonial 2) Crecimiento externo o financiero El crecimiento de la empresa va a depender de la tecnología y de la organización.

2. La diversificación de la empresa · Diversificación relacionada · Diversificación no relacionada Las causas que justifican esta diversificación son: 1) Explotar plenamente los recursos y capacidades que posee la empresa. 2) Para mejorar los resultados en el futuro

Una empresa que posea recursos ociosos o indivisibles puede hacer dos cosas dependiendo de los costes de transacción: - Venderlos en el mercado a otras empresas. - Diversificarse, explotándolos al máximo y entrar en nuevos negocios. Una empresa debe de tomar la segunda opción en el caso de poseer activos físicos (especializados e indivisibles) e intangibles. Indivisibles → Economías de gama: utilizarlo en otros · Activos físicos: Especializados → Utilizarlos por sí misma Los conocimientos tecnológicos, comerciales y organizativos · Intangibles: La reputación e imagen de marca de la empresa

3. El proceso de integración y desintegración vertical La integración vertical se define como el proceso mediante el cual la empresa transfiere un bien o servicio entre sus secciones, cuando éste podría venderse sin ninguna modificación en el mercado. - Hacia atrás o aguas arriba: factores antes realizados por proveedores - Hacia delante o aguas abajo: actividades antes realizadas por clientes Las ventajas de la integración vertical son: · Garantizan el aprovisionamiento y la distribución. Reduce los costes de transacción. · Innovación frente a imitación. · Dificulta la entrada en el sector: barreras de entrada. Los inconvenientes: · Poca especialización en los distintos procesos de producción. · Costes administrativos mayores por mayor coordinación interna. · Reduce la flexibilidad ante cambios ambientales o tecnológicos. Se sustituye por una red de acuerdos entre empresas jurídicamente independientes, donde cada una se especializa en aquello que se le da mejor, recuperando ventajas en la especialización, reduciendo costes de organización y dando mayor flexibilidad.

4. Formas de cooperación La cooperación son acuerdos entre dos o más empresas independientes que unen o comparten sus capacidades y/o recursos, sin fusionarse y estableciendo un cierto grado de interrelación, incrementando sus ventajas competitivas realizando una o varias actividades.

- Poseer las mismas metas y objetivos para alcanzar sus propósitos - Complementariedad de recursos y capacidades - Riesgo de la empresa En función de la naturaleza del acuerdo entre empresas tenemos: a) Acuerdos verticales: empresas con distinto nivel de actividad b) Acuerdos horizontales: empresas con el mismo nivel de actividad - Competitivos: entre empresas competidoras - Complementarios: no compiten entre sí

4.1. La subcontratación Una empresa encarga a otra la realización de una actividad. - Reduce costes - Aumenta la flexibilidad - Reduce recursos necesarios y complementarios

4.2 Franquicias Una empresa cede a otra el derecho a utilizar una marca o fórmula comercial de reconocido prestigio, con unas condiciones determinadas y una contraprestación financiera. Los establecimientos ofrecerán todos lo mismo y de la misma manera acrecentando la reputación de la marca.

4.3. Joint-venture Acuerdo entre dos o más empresas independientes para crear otra empresa con entidad jurídica propia, pero cuyo dominio legal les corresponde. - Horizontal - Vertical

5. El proceso de globalización Desde el punto de vista del grado de internacionalización, existen dos tipos de empresas: a) Las que concentran su actividad comercial en pocos lugares y abastecen a gran cantidad de países b) Las que producen en mercados locales para explotar las ventajas de algún activo intangible.

TEMA 5: LA TOMA DE DECISIONES

1. La toma de decisiones Los administradores son los encargados de la toma de decisiones (elección entre varias alternativas posibles): - Planean - Organizan - Conducen - Controlan DECISIÓN INFORMACIÓN

ACCIÓN Feedback

1.1. Etapas en el proceso de toma de decisiones 1ª Identificación del problema 2ª Identificación de los criterios para la toma de decisiones 3ª Asignación de ponderaciones a los criterios 4ª Desarrollo de alternativas 5ª Análisis de las alternativas 6ª Selección de una alternativa 7ª Implantación de la alternativa 8ª Evaluación de la efectividad de la decisión

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos: a) Objetivos y subjetivos b) Analíticos y de simulación c) Estáticos y dinámicos d) Deterministas y probabilísticas

2. Tipos de decisiones 1) Tipología por niveles a) Decisiones estratégicas b) Decisiones tácticas

c) Decisiones operativas 2) Tipología por métodos a) Programadas b) No programadas

3. Ambientes de decisión · Estrategias: acciones condicionales compuestos por variables controlables. · Estados de la naturaleza: sucesos de los que depende la decisión. Apenas influye el decidor. · Resultados: desenlace del empleo de la estrategia. · Predicciones de probabilidad de que se produzca cada uno de los estados de la naturaleza. · Criterio de decisión: modo de utilizar la información anterior para seleccionar el plan a seguir.

Los ambientes de decisión son: 1. Certeza: se conocen los estados de la naturaleza. 2. Riesgo: se conocen los estados de la naturaleza y la probabilidad de cada uno de presentarse. · Criterio del valor monetario esperado:

P· D j

ij

3. Incertidumbre estructurada: se conocen los estados de la naturaleza pero no la probabilidad. · Criterio racionalista: Laplace · Criterio optimista · Criterio pesimista: Wald · Criterio optimismo parcial: Hurwicz · Criterio del mínimo pesar: Savage 4. Incertidumbre no estructurada: no se conocen ni los estados de la naturaleza. · Se basará en la mera intuición.

4. Decisiones secuenciales. Árboles de decisión 1) Definir el problema 2) Estructurar o dibujar el árbol de decisión 3) Asignar probabilidades a los estados naturales 4) Estimar resultados para cada combinación posible de alternativas y estados naturales 5) Resolver el problema computando los valores monetarios esperados (VMEs) para cada nodo de estado natural.

Ejemplo de la estructura de un árbol de decisión

TEMA 6: LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA DE LA EMPRESA

1. La función de producción

La producción es el conjunto de operaciones que tienen como finalidad aumentar la capacidad de los bienes para satisfacer necesidades, es decir, para aumentar su utilidad o valor.

ENTORNO

INPUTS: • Mat. Primas • Mano de obra • Energía

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

OUTPUTS: • Bienes • Servicios • Otros

RETROALIMENTACIÓ

• Ambiente genérico: entorno de la empresa. • Ambiente específico: departamentos de la empresa. 2. Las metas de la función de producción

Control y reducción de costes

Valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad. Tiene lugar cuando se produce el consumo. -

Determinante para el precio de venta.

-

Toda reducción de costes se traduce en igualdad de precios en aumento de beneficio.

Para lograr reducciones de costes: a) Mejorar el aprovechamiento de los recursos existentes. b) Realizar inversiones que mejoren la tecnología empleada, implicando la consecución de economías de escala y alcance.

IT = Ingresos totales = P · Q

CT = Coste total = CV · Q + CF

Q = Volumen de unidades vendidas

P = Precio de venta por unidad de producto

CV = Coste variable unitario

CF = Costes fijos

CVt = Coste variable total

CVt = CV · Q

CT = CVt + CF

IT = CT

P · Q = CV · Q + CF

Q · P – Q · CV = CF

CF = Q (P – CV)

CF Q0 =

m = P - CV P – CV

Bº = IT - CT

• CF: permanece invariable respecto al volumen producido. • CV: equivalente monetario a los consumos de factores que varían en función del volumen producido o del tiempo de transformación. • El umbral de rentabilidad o punto muerto (P.E.) (Q0): nivel de producción y venta en unidades físicas a partir del cual la empresa empieza a generar beneficios. • Margen de cobertura o contribución (m): representa la contribución al beneficio de cada unidad producida y vendida por la empresa.

La productividad

Medida de la eficiencia de la operación de la empresa que relaciona la producción con el consumo de recursos en que ésta ha incurrido para poder llevar a cabo su actividad. -

Eficiencia técnica (unidades físicas).

-

Eficiencia económica (unidades monetarias).

La productividad se mejora en una empresa: 1. Reducción del consumo de factores empleados sin aumentar el producto obtenido. 2. Aumenta el producto obtenido sin alterar los factores empleados. 3. Aumentan los dos, pero los productos lo hacen en mayor proporción.

Para medir la productividad se relacionan los consumos obtenidos con los factores consumidos. Estas medidas pueden ser: -

Parciales: relacionan la producción con el consumo de un único factor productivo (mano de obra.

-

Globales: relacionan la producción con la totalidad de los factores.

La calidad

Grado de adecuación del producto para el uso al que se destina. Un concepto más amplio sería la concordancia entre las características que el producto realmente posee y las que el cliente solicita. La calidad influye en los costes, la mala calidad.

El cumplimiento y la rapidez de las entregas

El cumplimiento: duración del tiempo de suministro. El tiempo de suministro real tiene que ser lo menor posible. La rapidez de las entregas: variabilidad del tiempo de suministro. Va encaminado al cumplimiento del tiempo de suministro planificado, que debería de ser igual al real.

La flexibilidad

Capacidad de respuesta ante el cambio, adaptabilidad o habilidad para hacer frente de forma más eficaz a situaciones cambiantes. Habilidad de una entidad para desplegar y replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en respuesta a condiciones cambiantes.

El servicio

-

Ventaja competitiva por diferenciación (etapa de comercialización).

-

Incrementa el valor añadido del producto.

-

Clave en la percepción de calidad por parte de los clientes.

-

Requisito en un mercado competitivo.

3. Decisiones estratégicas y tácticas en la actividad de producción

Selección y diseño del producto y del proceso: Tipos de procesos productivos

Configuración

Repetitividad

Producto

CONTINUA

Homogeneidad del proceso Alta

Alta

Estándar

LOTES

Baja

Baja

Muchas opciones

PROYECTO

Nula

Nula

Único, a medida

Intensidad de capital Automatización e inversión alta Automatización e inversión media Automatización nula

Flexibilidad Inflexible

Participación del cliente Nula

Volumen de output Muy grande

Media

Media

Bajo

Alta

Alta

Unos pocos

Just in time: una verdadera filosofía.

-

Eliminar toda actividad innecesaria, utilizando el mínimo de factores.

-

Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la máxima calidad posible.

-

Cero defectos, cero averías, cero stock, cero plazos y cero papel.

Determinación de la capacidad

La capacidad se define como la cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido en una determinada unidad productiva durante un cierto período de tiempo. Las decisiones sobre cambios en la capacidad a largo plazo son de tipo estructural y conlleva a grandes inversiones, debiendo ser tomadas por el más alto nivel.

Fijación del nivel de inventarios

Ver los inventarios que necesita una vez establecida su capacidad productiva. Controlarlos y renovar sus stocks.

Localización

Lugar físico donde se realiza la actividad productiva. Dependiendo del tipo de instalación, se va a elegir una u otra localización.

Distribución en planta

Proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Hay tres tipos de distribución: a) Las orientadas al producto: configuraciones continuas. b) Las orientadas al proceso: configuraciones por lotes. c) Por posición fijación: proyecto. d) Distribuciones híbridas: más de una de las tres configuraciones. e) Células de fabricación: mezclan configuraciones por producto y proceso.

TEMA 7: LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

1. Introducción

Nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones especializadas para proveer los bienes y servicios que deseamos. Estas organizaciones son guiadas y dirigidas por gerentes.

2. Naturaleza de las organizaciones y su administración

Las organizaciones por su tamaño y su complejidad cuando alcanzan un cierto tamaño necesitan ser administradas. Un conjunto de personas estratificadas jerárquicamente se van a ocupar de estos asuntos de administración. El término organización presenta una triple dimensión: -

Sujeto o la entidad de la que se hace referencia.

-

Proceso o la función de organizar.

-

Conjunto, teoría o comportamiento científico que estudia y explica los dos significados precedentes.

Organización como sujeto

Conjunto de personas con los medios necesarios y adecuados que se relacionan entre sí y funcionan para alcanzar una finalidad determinada, lucrativa o no. Poseen tres elementos comunes: 1. Tienen un propósito definido y distinto. 2. Están compuestas por personas. 3. Toda organización desarrolla una estructura en forma deliberada. Las organizaciones hoy en día suelen ser más abiertas, flexibles y sensibles a los cambios para adaptarse mejor al entorno.

Organización como acción de organizar

Conjunto de principios, reglas, procedimientos, técnicas y habilidades directivas que diseñan la estructura organizativa y configuran los procesos para lograr una acción eficiente y eficaz respecto a los objetivos pretendidos. “Organización”: sentido de sujeto. “Estructura organizativa”: resultado de la acción de organizar.

La administración es el proceso de llevar a cabo eficientemente actividades, mediante el uso de personas, para conseguir una serie de objetivos. Destacamos:

1. La necesidad de realizar actividades mediante otras personas: el mejor directivo es el que consigue que sus subordinados trabajen mejor. 2. Los conceptos de eficiencia y eficacia: eficiencia significa hacer las cosas correctamente y eficacia hacer las cosas correctas. Son independientes. 3. El proceso de la administración: funciones administrativas: • Planificación. • Organización. • Dirección de recursos humanos. • Control.

Las tres características fundamentales del management son: -

Tarea innovadora = definir la misión. Orientarse hacia el mercado y los clientes.

-

Tarea de liderazgo = gestionar recursos humanos.

-

Aplicación de técnicas específicas en cada área de la organización.

Todos los miembros de la organización deben conocer la misión y participar en ella.

3. El proceso de dirección de la empresa

Según Koontz la administración se puede definir como el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos que trabajan en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados: 1. Como administradores, las personas ejecutan las funciones administrativas. 2. La administración se puede aplicar a todas las organizaciones. 3. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de la organización. 4. La administración se ocupa de la productividad; eso implica eficacia y eficiencia.

La planificación

Decidir con antelación qué se desea conseguir, qué debe hacerse para lograrlo, cómo, dónde, quién y cuándo lo hará. Establece un puente entre la situación actual y otra futura deseable.

La organización

Establecer una estructura de las personas que forman la organización.

La dirección de los recursos humanos

Integrar a los individuos dentro de la empresa y conseguir orientar su comportamiento de la forma más adecuada para lograr los objetivos de la organización. Liderazgo motivación y comunicación.

El control

Vigila las actividades para asegurar que se lleven a cabo conforme se planificaron, y corrige cualquier desviación. Es el complemento de la planificación.

4. Los niveles directivos

Dividimos a los integrantes de la organización en: • Operativos: trabajan de forma directa y no supervisan el trabajo de otros. • Administradores: dirigen las actividades de otras personas (subordinados). También pueden tener responsabilidad operativa.

Según el nivel tenemos: -

La alta dirección.

-

Los directivos de primera línea.

-

Los administradores de nivel medio.

Según la amplitud de las actividades tenemos: -

Directivos funcionales: responsables de personas, secciones o departamentos que ejecutan una tarea similar en contenido y orientación y que tienen capacidades próximas

-

Directivos generales: responsables de personas o departamentos que ejecutan conjuntamente las tareas o actividades básicas de una empresa. Tienen más facilidad de promoción y no están especializados.

5. La naturaleza del trabajo directivo

Las principales cualidades de los directivos son: 1. Cualidades técnicas: conocimientos suficientes para comunicarse con los demás. 2. Cualidades humanas: ante todo, ser persona y mantener buenas relaciones humanas. 3. Cualidades conceptuales y reflexivas.

a) Papeles interpersonales: • Cabeza visible: dar la cara.

• Líder: orientar y motivar. • Enlace: enlazar la organización con el entorno.

b) Papeles informativos: • Monitor: buscar y recibir información. • Difusor: distribuir y compartir la información. • Portavoz: hablar de la organización ante personas ajenas.

c) Papeles decisorios: • Empresario: mejorar su unidad y adaptarla a condiciones cambiantes. • Gestor de anomalías: reaccionar ante dificultades imprevistas. • Asignador de recursos. • Negociador.

TEMA 8: PLANIFICACIÓN Y CONTROL

1. Naturaleza y propósito de la planificación

-

Formal: conocida por los miembros de la organización.

-

Informal: no escrita y poco conocida y compartida.

Las ventajas de una adecuada planificación son: -

Proporciona dirección y sentido.

-

Ayuda a lograr o incrementar el éxito.

-

Reduce incertidumbre, facilitando el cambio y adaptación al entorno.

-

Mejora los resultados de otras tareas directivas.

Muchos directivos se muestran reacios a planificar porque: -

Planificar no es la actividad más urgente (falta de tiempo de los directivos).

-

Prefieren tratar otros problemas más inmediatos.

-

Suelen ser más hacedores que pensadores.

-

Los planes pueden usarse para medir resultados.

-

Los planes son inútiles si consideramos futuros imprevisibles.

-

Gran número de organizacioness (sobre todo pequeñas) subsisten sin planificar.

Los principios básicos del proceso planificador son: 1. Contribución a los objetivos. 2. Prelación o primacía de la planifición. 3. Extensión de la planificación. 4. Eficiencia de la planificación.

2. Tipos de planes

a) Criterio temporal (depende del sector de actividad): · Planes a largo plazo: a más de tres años vista. · Planes a medio plazo: de uno a tres años vista. · Planes a corto plazo: a menos de un año vista.

b) Amplitud del enfoque o el nivel: · Planes estratégicos: objetivos globales. · Planes tácticos: objetivos específicos más detallados. · Planes operativos: trabajo individual o departamental.

c) Frecuencia de utilización: · Permanentes o duraderos: situaciones estables. · De un solo uso: para una situación específica.

d) Dependiendo del área funcional.

3. Elementos y fases de la planificación

1. La misión: finalidad socioeconómica básica de una actividad. 2. Los objetivos: fines concretos. 3. La estrategia: proyecto que conecta la organización con el entorno y el futuro. 4. Las políticas: orientar el pensamiento y la acción en la toma de decisiones. 5. Los procedimientos: acciones requeridas para operar con problemas. 6. Las reglas: ordenan que se siga o no una acción. 7. Los programas: acciones interconectadas para conseguir un objetivo concreto. 8. Los presupuestos: expresan cuantitativamente los resultados esperados con el desarrollo de un plan.

Las fases de la planificación son:

1. Determinación de las premisas de la planificación: misión. 2. Especificación de objetivos. 3. Determinación de los cursos de acción alternativos: identificar las alternativas más prometedoras. 4. Evaluación de alternativas: valorar cada alternativa. 5. Elección de un curso de acción. 6. Formulación de planes derivados: respaldar a la plan principal. 7. Presupuestación: planes en términos cuantitativos.

4. Fundamentos del control organizativo

Las fases del control son:

1. Establecimiento de estándares: establece criterios y normas de evaluación. 2. Medida y comprobación de resultados con estándares: entre lo que es y lo que debería de ser 3. Corrección de las desviaciones: · Acciones contractivas: reductoras de la actividad. · Acciones expansivas: amplificadoras de la actividad.

Los tipos de control se clasifican según:

a) Los medios empleados: · Control automático. · Control humano. b) El objeto de control: · Control de personas. · Control de funciones. c) El contenido: · Control de actividades. · Control de resultados. e) El momento de actuación: · Control previo o a priori. · Control a posteriori. · Control permanente.

Todo sistema de control ha de ser:

1. Entendible. 2. Seguir el patrón de la organización. 3. Efectivo y rápido. 4. Flexible. 5. Económico. 6. Continuo.

7. Aceptado por los trabajadores.

Los principales inconvenientes del uso de la función de control son:

-

El control tiene un coste.

-

El peligro de que pueda llegar a ser represivo.

-

La posibilidad de que se produzca la confusión del objetivo.

-

Conducir a falseamiento de la información.

TEMA 9: LA ORGANIZACIÓN

1. La estructura organizativa: los mecanismos de coordinación La organización es un sistema de funcionamiento, diseñado previamente, que se basa en determinar el papel que va a realizar cada miembro de la empresa. La función administrativa de organización comprende un conjunto de actividades: 1. Determinar las actividades a desarrollar para alcanzar los objetivos. 2. Dividir las tareas en grupos. 3. Elegir a los directivos responsables de cada grupo. 4. Dar a cada directivo la autoridad necesaria para realizar su tarea. La estructuración orgánica es el sistema de relaciones de autoridad y comunicación entre los elementos humanos de la misma. La estructura organizativa es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la coordinación de las mismas. Se llevará acabo mediante el diseño organizativo. Las razones que impulsan a estructurarse y organizarse son: a) El número de personas que las afectan: a mayor número de personas, mayor será la necesidad de una estructura organizativa para facilitar el trabajo de todos. b) La división del trabajo en tareas: pretende la especialización en el trabajo. c) La coordinación de las mismas: interconectar las distintas unidades organizativas. Mecanismos de coordinación Son los mecanismos mediante los cuales se logra la coordinación de las distintas unidades organizativas: 1. Adaptación mutua: coordinación del trabajo mediante la comunicación informal. · Empresas con una estructura simple. · Empresas no permanentes. · En general, en toda organización. 2. La supervisión directa: una persona coordina dando órdenes a otros y respondiendo del trabajo de los demás. · Surge cuando muchas personas tienen que trabajar juntas. · Da lugar a la cadena de mando. · Autoridad, responsabilidad y comunicación formal.

3. Normalización de los procesos de trabajo: especificar y programar todas las actividades del trabajo global. · Cada individuo tiene asignado lo que tiene que hacer. · Requiere de poca supervisión directa. · Ahorro de información oral. · Sistemas productivos en cadena. 4. Normalización de los resultados del trabajo: tipificar los resultados del trabajo. · Comunicación con el órgano central. 5. Normalización de las habilidades del trabajador: los trabajadores se coordinan entre sí gracias a su anterior preparación para desarrollar la actividad. 6. Normalización de ideologías: los trabajadores se mantienen unidos gracias a una serie de creencias y valores comunes que comparten. Los mecanismos de coordinación suelen seguir este ciclo: ADAPTACIÓN MUTUA

→

SUPERVISIÓN DIRECTA

→ NORM. TRABAJO ADAPTACIÓN → NORM. RESULTADOS → MUTUA → NORM. HABILIDADES

2. Partes de la organización a) Núcleo de operaciones: operarios que realizan la actividad principal de la empresa: -

Aseguran los inputs.

-

Transforman los inputs en outputs.

-

Distribuyen los outputs.

-

Apoyan directamente las funciones anteriores.

b) Ápice estratégico: se ocupa de que la empresa cumpla con su misión y de que se satisfaga los intereses de las personas que la controlan. -

Mínimo de repetición y normalización.

-

Prevalece la adaptación mutua.

-

Libertad de acción.

c) La línea media: une el ápice estratégico con el núcleo de operaciones. -

A mayor crecimiento de la empresa, mayor directivos de línea media.

-

Límite o ángulo de control es el número adecuado de personas que pueden estar directamente a cargo de un directivo.

-

El ámbito de control influye sobre los niveles de la estructura organizativa y determina la longitud de la cadena de mando:

· Estructuras altas. · Estructuras chatas. -

El gerente de línea media interviene en las decisiones. · Hacía arriba: anomalías, propuestas de cambio y decisiones que requieran autorización. · Hacia abajo: recursos, reglas, planes y proyectos a poner en práctica.

d) La tecnoestructura: analistas de control para afianzar la normalización de la empresa. -

Analistas de estudios de trabajo: normalizan los procesos de trabajo.

-

Analistas de planificación y control: normalizan los resultados.

-

Analistas de personal: normalizan las habilidades.

e) Staff de apoyo: proporcionan apoyo a la empresa sin intervenir en la actividad principal. -

Reducir la incertidumbre.

TEMA 10: LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN (2ª PARTE)

1. La organización formal: los organigramas El organigrama es un gráfico que muestra de forma simplificada la estructura de la empresa. Pone énfasis en el uso de la supervisión directa como mecanismo básico de coordinación. Ilustra cinco aspectos básicos: -

La división del trabajo.

-

La cadena de mando: quien depende de quien.

-

El tipo de trabajo que se realiza.

-

Las bases sobre las que se han dividido las actividades de la empresa.

-

Los niveles de administración.

Los organigramas pueden ser: -

Verticales: ordenados jerárquicamente de arriba abajo.

-

Horizontales: ordenados jerárquicamente de izquierda a derecha.

2. La organización informal La organización informal se refiere al conjunto de interacciones que se producen en el seno de una organización y que no están contempladas en la organización formal. Ventajas: 1. Mayor cooperación entre departamentos. 2. Mejor clima laboral. 3. Transmisión de datos intangibles no contemplados en la información formal. 4. La importancia en la toma de decisiones. Inconvenientes: puede interferir en los intereses de la empresa.

3. Los parámetros de la organización El diseño es toda persona que conciba líneas de acción cuyo objeto sea cambiar situaciones existentes. Supone libertad de acción y capacidad de alterar un sistema. Los parámetros de diseño se pueden dividir en: 1. Diseño de puestos de trabajo: 1.1. Especialización del trabajo. 1.2. Formalización del comportamiento. 1.3. Preparación y adoctrinamiento.

1.1.1.

División fundamental del trabajo.

1.1.2.

Normalización del contenido del trabajo.

1.1.3.

Sistema de flujo regulado.

1.1.4.

Normalización de habilidades.

2. Diseño de la superestructura: 2.1. Agrupación de unidades. 2.1.1.

Supervisión directa.

2.1.2.

División administrativa del trabajo.

2.1.3.

Sistemas de autoridad formal.

2.1.4.

Organigrama.

2.1.5.

Sistema de comunicación informal.

2.1.6.

Supervisión directa.

2.1.7.

Ámbito de control.

3. Diseño del sistema de toma de decisiones: 3.1. Descentralización vertical. 3.1.1.

División administrativa del trabajo.

3.2. Descentralización horizontal. 3.2.1.

Sistemas de comunicación informal.

3.2.2.

Constelaciones de trabajo.

3.2.3.

Procesos de decisión ad hoc.

4. El diseño de puestos de trabajo Puesto de trabajo es la tarea o conjunto de tareas productivas que después de los estudios técnicos pertinentes, en su caso, se decide que conviene ser realizadas por una misma persona. La especialización horizontal y vertical del puesto a) La especialización horizontal: división de las tareas y asignación a los miembros. b) La especialización vertical: control del individuo sobre la actividad que hace. Ventajas: 1. Mayor dominio del trabajo e incremento de productividad.

2. Eliminación de pérdidas de tiempo al no tener que cambiar de herramientas o actividad 3. Dependencia mínima de las habilidades que posean personas concretas. 4. El trabajo se puede enseñar y aprender en menos tiempo. 5. Invención de nuevas máquinas y métodos más eficientes. 6. Se facilita la normalización del trabajo y su realización. Inconvenientes: 1. Motivación disminuida. 2. Poca calidad del producto. 3. Satisfacción disminuida por el trabajo. 4. Aumento de la rotación. 5. Incremento de absentismo. 6. Problemas de coordinación y comunicación. Cuando los inconvenientes superan a las ventajas y se pone en peligro la productividad, se realiza la llamada ampliación horizontal, que incorpora en cada puesto un número mayor de tareas. Se puede conseguir: -

Hacer distintas etapas del producto o actividades.

-

Hacer la misma etapa pero en distintos productos o actividades.

-

Hacer todo el trabajo sin cadena de montaje.

Para conseguir un enriquecimiento del trabajo se produce una ampliación tanto horizontal como vertical. Los staff de apoyo y tecnoestructura: -

En actividades complejas: elevado grado de especialización horizontal.

-

En actividades rutinarias: elevado grado en ambas.

La especialización va disminuyendo conforme ascendemos en la jerarquía. La formalización Proceso en el cual la organización establece las reglas y los procedimientos, así como los medios para garantizar que se cumplan. Usar las reglas en la empresa. Su finalidad es controlar el comportamiento de los miembros. A > FORMALIZACIÓN < CONTROL > ESPECIALIZACIÓN VERTICAL A > FORMALIZACIÓN + RUTINARIO + SIMPLE + REPETITIVO A > FORMALIZACIÓN > LIMITACIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO

A > JERARQUÍA < FORMALIZACIÓN – RUTINARIO – ESTABLE FORMALIZACIÓN ≠ MISMO NIVEL JERÁRQUICO (PUEDE VARIAR) ÁPICE ESTRATEJICO: – FORMALIZACIÓN – ESTABILIDAD – REPETITIVO STAFF: VARÍA LA FORMALIZACIÓN DEPENDIENDO DE LA UNIDAD Preparación y adoctrinamiento Ambos conceptos determina los requisitos para ocupar un puesto de trabajo determinado. La preparación corresponde al proceso por el cual se enseñan las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto. El adoctrinamiento hace referencia al parámetro de diseño por el cual la empresa socializa formalmente a los miembros: cultura, manera de hacer las cosas y estilo para tomar decisiones. El adoctrinamiento juega un papel más importante en el ápice estratégico que la propia preparación de la persona.

5. La departamentalización 1. Depende de las circunstancias de la empresa 2. Los criterios establecidos se aplican combinados. 3. Tenemos en cuenta las necesidades internas y externas de la empresa. Departamentalización por números simples -

Actividades agrupadas por número de individuos, que realizan las mismas tareas, supervisados por un gerente.

-

El éxito depende del número de personas.

-

Útil al nivel más bajo.

-

Mantiene su utilidad en tareas que requieren poca especialización.

Departamentalización por tiempo -

Actividades agrupadas con base al tiempo.

-

Los grupos se forman según el momento en que se realiza el trabajo.

-

Útil en los niveles inferiores.

Departamentalización por funciones -

Actividades agrupadas en torno a las funciones típicas de la empresa.

-

Es el más utilizado.

-

Útil en todos los niveles de la empresa.

Departamentalización por procesos o equipos -

Las actividades se agrupan en función de las distintas etapas del proceso productivo.

-

Se divide el trabajo en varias fases, de las cuales se encarga un departamento.

-

No constituye la base elemental de departamentalización, afecta a un departamento concreto.

Departamentalización en base al mercado A) Departamentalización por productos: -

Agrupan la actividad en función de los productos.

-

Tiene que ver con la diversificación de la empresa.

-

Cada departamento se responsabiliza de un producto o servicio.

B) Departamentalización geográfica: -

Actividad agrupada en función de las zonas geográficas.

-

Toda actividad de una zona queda bajo la dirección de un responsable.

-

Propia de grandes organizaciones.

-

Útil en todos los niveles.

C) Departamentalización por clientes: -

Centrada en los clientes.

-

Cada unidad atiende a un cliente diferenciado

TEMA 11: GRADO DE CENTRALIZACIÓN Y DISPOSITIVOS DE ENLACE

1. Concepto de centralización y descentralización Centralización: proceso por el que la autoridad para adoptar decisiones se asigna o reparte a lo largo de la jerarquía de la empresa. a) Estructura centralizada: el poder para adoptar decisiones se centra en un único punto de la organización o en unos pocos. b) Estructura descentralizada: el poder está repartido a lo largo de la pirámide jerárquica.

CENTRALIZACIÓN = COORDINACIÓN Y AFÁN DE PODER Las empresas se descentralizan porque: -

No todas las decisiones pueden ser tomadas por una sola persona.

-

Se reacciona con más rapidez ante cambios en el entorno.

-

Constituye un estimulo a la motivación.

DESCENTRALIZACIÓN (proceso) = DELEGACIÓN DE AUTORIDAD (consecuencia) Para evaluar el grado de descentralización estudiamos distintos indicios: -

A > DECISIONES EN NIVELES INFERIORES > DESCENTRALIZACIÓN

-

A > CALIDAD EN LAS DECISIONES > DESCENTRALIZACIÓN

-

A > NÚMERO DE FUNCIONES EN NIV. INF. > DESCENTRALIZACIÓN

-

A > NECESIDAD DE SUPERVISIÓN O CONTROL < DESCENTRALIZACIÓN

La centralización o descentralización en una empresa sólo tienen sentido cuando aumenta la eficiencia en la consecución de los objetivos. Para determinar el grado de descentralización adecuado cabe analizar los siguientes factores: 1. Estrategia y ambiente de la organización: mercados y productos donde se competirá y como se competirá. ALTA INCERTIDUMBRE → DESCENTRALIZACIÓN BAJA INCERTIDUMBRE → CENTRALIZACIÓN 2. La filosofía administrativa: centralizar o descentralizar depende de la filosofía de la empresa. DIRECTIVOS AUTÓCRATAS → CENTRALIZACIÓN DIRECTIVOS QUE CONFÍAN → DESCENTRALIZACIÓN

3. Historia del crecimiento organizacional: CRECIMIENTO INTERNO Y VIGILANCIA DEL FUNDADOR → CENTRALIZ. CRECIMIENTO POR FUSIONES O ADQUISICIONES → DESCENTRALIZ. POLÍTICA DE ABSORCIONES → CENTRALIZACIÓN 4. Tamaño: A > TAMAÑO < CENTRALIZACIÓN 5. La dispersión geográfica A > DISPERSIÓN > DESCENTRALIZACIÓN 6. Diversidad de productos y servicios: A > DIVERSIDAD > DESCENTRALIZACIÓN 7. El coste y riesgo de la decisión: A > COSTE Y RIESGO < DESCENTRALIZACIÓN 8. La capacidad de los gerentes de nivel inferior: A > CAPACIDAD GERENCIAL > DESCENTRALIZACIÓN 9. Técnicas de control disponibles: se delega la autoridad y no la responsabilidad. PLANIFICACIÓN Y CONTROL > DESCENTRALIZACIÓN 10. Ritmo de cambio: A > DINAMISMO > DESCENTRALIZACIÓN DECISIONES ESTRATÉGICAS → CENTRALIZADAS EN EL ÁPICE DECISIONES DE EJECUCIÓN O ADMINISTRACIÓN → DESCENTRALIZADAS Las ventajas de la centralización y descentralización son: -

Libera de gran parte del trabajo a los superiores.

-

Acelera la respuesta de la empresa ante cambios.

-

Aumenta la flexibilidad de adaptación ante cambios ambientales.

-

Mejora el desarrollo y capacidad de los directivos.

-

Mejora el espíritu e iniciativa en los niveles inferiores.

Los inconvenientes son: -

Falta de unidad de acción, para evitar decisiones contradictorias.

-

Requiere directivos más capacitados. Mayores gastos de formación.

-

Se puede producir una pérdida de control por exceso de delegación.

2. Centralización y descentralización: Tipologías a) Descentralización vertical: el poder concentrado en el ápice se dispersa hacia niveles inferiores de la jerarquía vertical. b) Descentralización horizontal: el poder pasa a personas ajenas a la estructura lineal, analistas, especialistas de apoyo y operarios. c) Descentralización selectiva: el poder de las decisiones queda situado en diversos puntos de la empresa. d) Descentralización funcional: se delega a cada individuo autoridad dentro de su especialidad. e) Descentralización paralela o federativa: dispersión de poder de muchos tipos de decisiones distintas en un mismo punto. A > ADAPTACIÓN MUTUA > DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL NORM. TRABAJO → DESCENTR. HORIZ. LIMITADA → CENTR. VERTICAL A > NORM. RESULTADOS > DESCENTRALIZACIÓN A > NORM. HABILIDADES > DESCENTRALIZACIÓN A > NORM. IDEOLOGÍAS > DESCENTRALIZACIÓN

3. Dispositivos de enlace Dispositivos incorporados a la estructura formal con carácter de adaptación mutua (carácter informal) para estimular los contactos de enlace entre individuos. Puestos de enlace -

Coordina directamente el trabajo de dos unidades.

-

No incurre en canales administrativos de carácter vertical.

-

Carece de autoridad formal por sí mismo.

-

Se recurre a la persuasión y a la negociación.

-

Considerable poder informal.

Directivos integradores -

Dotado de autoridad formal.

-

Papel de coordinación más estrecho que los puestos de enlace.

-

Coordina actividades de varias unidades.

-

Asume algunos aspectos en las decisiones.

-

No dirige al personal.

Los grupos de trabajo Conjunto de individuos que interactúan entre sí durante un período determinado y que se consideran interdependientes en relación con el logro de una o varias metas comunes: -

Se produce una interacción entre sus miembros.

-

Sentimiento de mutua dependencia para lograr metas.

-

Cierta permanencia en las relaciones de los miembros.

A. Grupos informales. B. Grupos formales: B-1) Grupo de trabajo temporal: · Reunión institucionalizada. · Formado por personas de varias unidades. · Se ocupan de tareas no repetitivas. · Se desintegra al lograr la meta. B-2) Comité: · Personas elegidas en función de su conocimiento. · Tratan asuntos de interés común experiencias. · Se hace de manera regular y permanente. · Coordinan e intercambian información. · Asesoran. · Toman decisiones. · Controlan. Tipos de comités 1. Comités de coordinación e información: coordinación y comunicación entre departamentos. 2. Comités asesores: aconsejar y recomendar a la administración. 3. Comité de decisión: ostenta el nivel de un ejecutivo de línea.

4. Comité de control: que autoridad se puede atribuir a los niveles inferiores. En función de la permanencia, los comités se clasifican en: a) Ad hoc o temporales: falta de permanencia. b) Estructurales o permanentes: forman parte permanente de la empresa. En función del nivel decisorio: a) Comités de política general: constituido por los altos directivos, directivos de línea media o staff superior. b) Comités de gestión: directivos de línea media y personal de staff. c) Comités operativos: núcleo de operaciones compuesto por personal profesional. Las ventajas de los comités son: -

Mejora la calidad de las decisiones.

-

Existe una mayor probabilidad de ejecución de las decisiones tomadas.

-

Mejora la coordinación.

-

Favorece la información de los participantes y en especial de los directivos jóvenes.

-

Dispersión de poder.

Los peligros que encierran: -

Dilución de la responsabilidad.

-

Coste en tiempo y dinero.

-

Toma de malas decisiones.

-

Tiranía de unos pocos.

-

Acuerdos mediocres.

A > DESCENTRALIZACIÓN > DISPOSITIVOS DE ENLACE

TEMA 12: FACTORES DE CONTINGENCIA

1. Organizaciones mecánicas y orgánicas • Alta especialización • Departamentalización rígida • Claridad en la cadena de mando Organizaciones mecánicas • Escasa amplitud de control • Centralización • Alta formalización • Equipos multidisciplinarios • Equipos multijerárquicos • Libre flujo de la información Organizaciones orgánicas • Gran amplitud de control • Descentralización • Baja formalización

2. Factores de contingencia La contingencia es la correspondencia entre una empresa y su situación para lograr mejores objetivos. -

La formalización varía de acuerdo con la previsión del entorno.

-

Existen varias estructuras idóneas en la empresa referidas al entorno.

-

El éxito radia en combinar las estructuras mas adecuadas.

Existen dos conclusiones sobre la estructuración de la empresa: • Hipótesis de congruencia: la empresa adapta la estructura a su situación. • Hipótesis de configuración o consistencia: la estructura efectiva requiere de consistencia interna entre los distintos parámetros de diseño. • Hipótesis de consistencia ampliada: la estructura efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia. Los distintos factores de contingencia son:

Edad de la empresa y tamaño de la misma • Hipótesis 1: A > ANTIGÜEDAD > FORMALIZACIÓN • Hipótesis 3: A > TAMAÑO > COMPLEJIDAD DE SU ESTRUCTURA • Hipótesis 4: A > TAMAÑO > TAMAÑO DE LA UNIDAD MEDIA • Hipótesis 5: A > TAMAÑO > FORM. < SUPERVI. > REGLAS Y PROCEDIMIENTOS El sistema técnico 1. Dimensión de regulación: influencia del sistema técnico sobre el trabajo de los operarios. Grado en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado o regulado por los instrumentos. + REGULADOR – CONTROL DEL OPERARIO SOBRE EL INSTRUMENTO - REGULADOR + CONTROL DEL OPERARIO SOBRE EL INSTRUMENTO 2. Dimensión de sofisticación: complejidad del sistema técnico. Grado en que resulta más difícil la compresión del trabajo. • Hipótesis 6: A > REGULACIÓN > FORMALIZADO → ORGANIZACIÓN MECÁNICA + RUTINARIO + PREDECIBLE > ESPECIALIZAC. Y FORMALIZ. (sólo al núcleo de operaciones) • Hipótesis 7: A > SOFITISCADO > DIVISIÓN DEL TRABAJO (Staff y grupos de trabajo)

El tamaño influye en la formalización y la centralización. El sistema técnico influye en la forma organizativa El entorno Cuatro características a tener en cuenta: -

Dinamismo.

-

Complejidad.

-

Diversidad.

-

Hostilidad.

• Hipótesis 9: A > DINAMISMO + ORGÁNICA ES LA EMPRESA > FORMALIZ. A > ORGÁNICO > ADAPTABILIDAD • Hipótesis 10: A > COMPLEJIDAD > DESCENTR. DINAMISMO → CARÁCTER MECÁNICO COMPLEJIDAD → DESCENTRALIZACIÓN • Hipótesis 11: A > DIVERSIFICACIÓN > DIVISIÓN EN UNIDADES

• Hipótesis 12: A > HOSTILIDAD > CENTRALIZACIÓN La estrategia -

La estructura en una empresa ayuda a la administración a alcanzar sus metas.

-

La estructura debe seguir a la estrategia.

-

A > CRECIMIENTO → ESTRATEGIAS MÁS AMBICIOSAS.

-

La estructura cambia para apoyar la estrategia.

Se centra en tres dimensiones: 1. Innovación → orgánica. 2. Minimización de costes → mecánica 3. Imitación → mecánica y subunidades orgánicas.

TEMAS 13 Y 14: EL LIDERAZGO, LA COMUNICACIÓN Y LA MOTIVACIÓN

1. El liderazgo

Proceso interpersonal mediante el cual los directivos tratan de influir sobre los empleados para que logren los objetivos. Estimular a que los operarios trabajen con entusiasmo. El líder debe tener: -

Capacidad de usar el poder con efectividad y de manera responsable.

-

Capacidad para saber lo que motiva a cada individuo y en que momento.

-

Capacidad de estimular.

Distinguimos dos tipos de liderazgo: a) Liderazgo formal. b) Liderazgo informal.

2. Teorías sobre el liderazgo

Enfoque de las características del liderazgo

No se ha llegado a la conclusión para identificar una serie de características que permitan diferenciar un líder eficaz del que no lo es.

Enfoque del comportamiento

Especificar que conductas hacen a un líder eficaz. a) Estilo orientado a la tarea: asegurarse que el trabajo queda cumplido bien. b) Estilo orientado al empleado: motivar al trabajador. Likert ofrece cuatro sistemas de dirección: 1. Sistema explotador-autoritario: -

Poca confianza en los subordinados.

-

Se motiva a través de temor, castigo y recompensas ocasionales.

-

Comunicación descendente.

-

Toma de decisiones en el ápice.

2. Sistema benevolente-autoritario: -

Confianza condescendiente.

-

Motivación con recompensa, y en cierta medida, con temor y castigos.

-

Alguna comunicación ascendente.

-

Cierta delegación controlada y limitada.

3. Sistema de consulta: -

Un poco más de confianza y seguridad en los subordinados.

-

Comunicación ascendente y descendente.

-

Motivación por recompensas, castigos ocasionales y cierta participación.

4. Sistema participativo y de grupo: -

El grupo fija las metas y toma las decisiones.

-

Confianza y seguridad absoluta en los empleados.

-

Motivación por recompensas, sentimientos de valor e importancia.

-

Comunicación ascendente, descendente y diagonal.

Enfoque contingente

Liderazgo efectivo en la situación concreta de la organización 1. El modelo Fiedler: El factor clave en el éxito del liderazgo es el estilo básico del liderazgo del individuo (CMP). Definió tres factores situacionales claves para determinar la eficacia del liderazgo: • Relaciones líder-miembro: grado de fe, confianza y respeto. Buenas o malas. • Estructura de la actividad: grado de procedimiento de las asignaciones. Alta o baja. • Poder del puesto: grado de influencia que tiene el líder sobre las variables de poder. Fuerte o débil. -

Líderes orientados a la tarea: se desenvuelven mejor en situaciones muy favorables o muy desfavorables.

-

Líderes orientados al empleado: en situaciones moderadamente favorables.

2. La teoría de la trayectoria-meta de Evans y House: El nivel de motivación de un individuo depende de su expectativa de recompensa y el valor de la misma. El líder fija las metas para encontrar la mejor trayectoria para lograrlas.