Teoría de las Ciencias de la Administración

ADMINISTRACIà N I UNIDAD I: LAS BASES DE LA TEORà A Y DE LAS CIENCIAS DE LA ADMà N. Objetivos: 1.-Definir los conceptos fundamentales de la administración. 2.-Explicar el desarrollo de la administración y su importancia en el funcionamiento de las OrganizacionesContenido. 1.1.-Definiciones, Conceptos, Eficiencia, Eficacia e Importancia. 1.2-La administración: ¿Es una ciencia o un arte? 1.3-Funciones Administrativas 1.4-La administración Pública y Privada. 1.5.-La Administración y la Sociedad. 1.1-Definición: Es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles para alcanzar las metas establecidas Kliksberg:”La administración es un conjunto de conocimiento referentes a las organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicación cientÃ−fica de su comportamiento y nociones atinentes a su tecnologÃ−a de conducción”. Valladares Román: “La administración, es el proceso para alcanzar resultados positivos a través de una adecuada utilización de los recursos disponibles y la colaboración del esfuerzo ajeno” Koontz y O¨Donnell: “La administración se define como la creación o conservación en una empresa, de un ambiente donde los individuos, trabajando en grupo, pueden desempeñarse eficaz y eficientemente, para la obtención de sus fines comunes”. Henry Sisk y Mario Suerdlik: “Es la coordinación de todos los recursos a través del Proceso de Planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecido”. Barcos Santiago: “La administración como disciplina cientÃ−fica constituye un sistema de conocimientos, metódicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la administración - en el sentido de conducción, proceso, gestión de recursos, etc - de éstas” Elementos del concepto: Según Valladares Rivera dice que: “Si se analizan detenidamente las definiciones, se observa que todos los 1

autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administración está integrado por los siguientes elementos: • Objetivo: La administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados. • Eficiencia: La administración no sólo busca lograr obtener resultados, sino optimizarlas mediante el aprovechamiento de todos los recursos. • Grupo Social: Para que la administración exista es necesario que se dé siempre dentro de un grupo social. • Colaboración del esfuerzo ajeno: La administración aparece precisamente cuando es necesario lograr ciertos resultados a través de la colaboración de otras personas. • Coordinación de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común”. CaracterÃ−sticas. La administración se aplica en todo tipo de corporación. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporación. La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia. Eficiencia y Eficacia en las Organizaciones. Eficiencia: Parte central de la administración. Es la relación entre el esfuerzo y resultados. Si lo administradores trabajan con recursos escasos, les interesa utilizarlos de manera eficiente. (Eficiencia-Medios). Eficacia. Es cuando los administradores alcanzas las metas de la organización. (Eficiencia-Resultados). Racionalidad de las Organizaciones. La racionalidad implica, de manera general, adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea alcanzar. En la teorÃ−a de la burocracia esto significa eficiencia. Una organización es racional si se escogen los medios más eficientes, para lograr los objetivos deseados, aunque solo se tienen en cuenta los objetivos organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante la elaboración de reglamentos que sirven para dirigir el comportamiento de los participantes en la búsqueda de la eficiencia. Existe una racionalidad organizacional; toda organización se comporta de acuerdo con una racionalidad que le es inherente. La racionalidad está ligada a los medios, métodos y procesos. La racionalidad se fundamenta en una presuposición de causa y efecto: determinadas acciones conducen a determinados resultados. La racionalidad organizacional es compleja y puede abarcar múltiples aspectos. Por ejemplo, existe racionalidad económica cuando al escoger una alternativa de acción, ésta es coherentes con lo que dice la teorÃ−a económica y con las presuposiciones que la empresa tiene con relación a los fenómenos económicos; existe racionalidad legal cuando hay educación a las leyes y a la jurisprudencia vigente; existe racionalidad social cuando hay coherencia entre los valores sociales y las normas sociales; existe racionalidad polÃ−tica cuando se calcula el poder y la influencia polÃ−tica que se desean alcanzar, y la racionalidad cientÃ−fica cuando se tiene en cuenta la evidencia y métodos cientÃ−ficos. 2

Toda organización debe considerar la eficiencia y eficacia de manera simultánea. La eficiencia es una medida normativa para alcanzar resultados; la eficiencia es una medida normativa para la utilización de recursos en ese proceso. En términos económicos, la eficacia de una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos (bienes o servicios), en tanto que la eficiencia es una relación técnica entre las entradas y las salidas. Por tanto, eficiencia es una relación entre costos y beneficios, de modo que está enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera como las cosas deben hacerse o ejecutarse (métodos), con el fin de que los recursos (personas, máquinas, materias primas) se utilicen del modo más racional posible. La eficiencia se preocupa por utilizar los medios, los métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino por los medios. El logro de los objetivos previstos no es competencia de la eficiencia, sino de la eficacia. En la medida en que el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas, marcha hacia la eficiencia (utilización adecuada de los recursos disponibles), sin embargo, cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar que las cosas bien hechas son las que en realidad debÃ−an hacerse, entonces marcha hacia la eficacia (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles) Cuadro 1. Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia. Eficiencia • à nfasis en los medios • Hacer las cosas bien correctamente • Resolver problemas • Salvaguardar los recursos • Cumplir tareas y obligaciones • Capacitar a los subordinados • Conservar las máquinas • Asistir a los templos • Rezar Figura 1.-Relación entre eficiencia y eficacia.

Eficacia • à nfasis en los resultados • Hacer las cosas correctas • Lograr objetivos • Utilizar los recursos óptimamente • Obtener resultados • Proporcionar eficacia a subordinados • Máquinas disponibles • Practicar los valores religiosos • Ganar el cielo

Objetivos Estrategias Estratégicos Planes -----------> Tácticos Operacionales Eficacia PolÃ−ticas Reglas y Procedimientos Eficiencia Acción Resultados Eficiencia = Cómo se hacen las cosas; de qué modo se ejecutan.

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“Hacer correctamente las cosas” Eficacia = Para que se hacen las cosas; cuáles resultados persiguen; cuáles objetivos se Logran. “Hacer las cosas correctas” Importancia de la Administración. Es imprescindible e inherente a la naturaleza humana. Se crea la organización como medio de satisfacer sus propias necesidades intelectuales, fÃ−sicas y espirituales. En este sentido la administración se aplica fundamentalmente a las organizaciones, ya que estas requieren ser administradas para garantizar su existencia, el alcance de sus objetivos y su sostenibilidad continua. La Administración es importante para el administrador porque le ayuda a definir las tareas administrativas, a definir y manejar estructuras, le enseña técnicas de manejo de recursos humanos y no humanos, le determina los principios de la administración que al aplicarlos le facilita la conducción de la organización. Es importante para la sociedad, porque ordena la correcta administración de las organizaciones; esto ha jugado un papel importante y efectivo en los paÃ−ses desarrollados, por lo que, para nuestros paÃ−ses es de primordial y urgente importancia la formación de administradores efectivos y eficientes. La amplitud del conocimiento administrativo permite la especialización de profesionales en algunos aspectos de la administración y a medida que se asciende en la organización, las nuevas responsabilidades se exigirán conocimientos, funciones y actitudes nuevas y diferentes. 1.2-La Administración es una Ciencia, un Arte o una técnica? “La admón. Es el arte de lograr que las cosas se hagan por medio de otros” Esto significa que se requiere imaginación, intuición práctica. Sin embargo, la administración tambien es una ciencia porque tiene su propio objeto de estudio, principios, leyes y marco conceptual. La ciencia de la administración ha tenido un avance continuo debido a que con el desarrollo de la sociedad , las organizaciones empresariales y las instituciones se han vuelto sumamente complejas, lo que conlleva a desarrollar nuevos métodos de análisis que permiten presentar soluciones a los problemas que diario se presentan. La Administración... ¿Ciencia, Técnica o Arte? o ¿Profesión?”

Creemos luego de una lectura sobre el tema en cuanto a la duda sobre si la administración es: ciencia, arte o tecnologÃ−a obedece a una insuficiencia en su grado de categorización epistemológica, dado que hay un desconocimiento de campo en el que se encuentra la administración. Pasamos a escribir las caracterÃ−sticas y elementos que conforman una ciencia, una técnica y un arte, según Valladares Rivera, el cual tiene una postura en que la administración es arte y luego citaremos a Kliksberg que tiene un pensamiento cientificista y no cree en que la administración sea un arte. Ciencia:

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Definición: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teorÃ−a referente a verdades generales. Objeto: Conocimiento del mundo búsqueda de la verdad. Método: Investigación. Observación. Experimentación. Encuesta. Fundamento: Leyes generales. Principios. Técnica: Definición: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicación utilitaria. Objeto: Aplicación o utilidad práctica Método: Instrumentos. Procedimientos Conocimientos cientÃ−ficos. Fundamento: Principio y reglas de aplicación práctica. Arte: Definición: Conjunto de técnicas y teorÃ−as, cuyo objeto es causar un placer estético a través de los sentidos. También se dice de la virtud, habilidad o disposición para hacer bien una cosa. Objeto: Belleza. Habilidad Expresión. Método: Técnicas. TeorÃ−as. Emotividad. Creatividad. Fundamento: Reglas. Según Valladares Rivera “La administración es indudablemente un arte y que la aplicación artÃ−stica de los conocimientos seguirá siendo tal vez la mayor pericia de un gerente. Aunque el estado de la ciencia en la administración puede llamarse inexacto, también es una ciencia aunque no en el sentido lato de las ciencias fÃ−sicas o naturales”. En cuanto a la profesión nos dice: “...no podemos decir que técnicamente que la administración es una profesión, de acuerdo con los criterios establecidos, a pesar de que sin duda su profesionalismo y por tanto su aceptación, aumentaran en el futuro. El grado de adelanto del progreso hacia la profesionalización dependerá de la adopción del enfoque cientÃ−fico o de sistemas para la administración, asÃ− como de la teorÃ−a de la organización, de la aclaración de los fines del negocio, del grado en que los gerentes y las organizaciones participen en los sistemas de los que forman parte y de la conveniencia del profesionalismo entre los gerentes”. Kliksberg a la pregunta ¿Qué es una ciencia? Nos da la siguiente explicación: Ciencia: es una actitud de conocer, de investigar, de buscar el porque de algo .Por naturaleza ciencia significa comprensión y explicación de la realidad. El cientÃ−fico presupone que la realidad existe de modo tal que es comprensible y explicable a nivel de las categorÃ−as de raciocinio humano. La ciencia no crea las cosas ni los objetos, por el contrario las cosas y los objetos están y la ciencia busca solamente conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento. 5

Ese nivel explicativo contiene varias dimensiones: el descubrimiento del objeto, su explicación a nivel funcional, su historia, su nacimiento y evolución y dinámica que devendrán. Las tres dimensiones de la ciencia son las siguientes: La historia o evolutiva. La presente o actual. La predictiva o futura. Las dimensiones se imbrican sobre dos campos cientÃ−ficos: el de la explicación cientÃ−fica y el de la evaluación. Ahora pasamos al concepto de técnica para analizar el grado de relación que existe entre ambos términos. La técnica es un complemento de la ciencia, su objetivo es la operación de la realidad o bien su transformación, a través de normas o procedimientos que se ejercitan sobre la realidad de los objetos. La técnica trata de obtener determinadas modificaciones en las cosas, o determinado comportamiento de los individuos. La relación es clara. La ciencia explica determinada realidad. La técnica se propone transformarla, pero sólo podrá operar sobre ella de modo eficiente si parte de la comprensión de su naturaleza, dinámica de funcionamiento, e interrelaciones. El conocimiento técnico se estructura, a partir del conocimiento cientÃ−fico. Lo que queda por explicar es el Arte, el arte no busca explicaciones ni comprensión como la ciencia ni tampoco transformación u operatividad. Kliksberg nos dice: “La actividad artÃ−stica trata de trascender el nivel de la mera utilización en la relación del hombre con los hombres y con el medio. Trata de llegar a las esencias, y de rescatar la belleza y el sentimiento”. “Al igual que la actividad cientÃ−fica, la actividad artÃ−stica no transforma de por sÃ− la realidad. Pero tampoco se limita, salvo en formas mecánicas del arte, a copiarla. El artista interpreta la realidad a través de la subjetividad concreta, y con ella le añade el rasgo de originalidad. Su actividad obtiene esencias de las cosas impregnadas por las notas de su subjetividad”. Haciendo una sÃ−ntesis; sobre la ubicuidad de la problemática de la administración, Kleisberg nos escribe; que el encuentra dos tipos de problema más relevantes y son los problemas causados por simples confusiones semánticas, y problemas ligados a errores de concepto, si bien da muchos ejemplos tanto terminológico como conceptuales, de ineficiencia sobre bibliografÃ−a con respecto a la administración concluye definiendo a la administración como... “un conjunto de conocimientos referentes a las organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicación cientÃ−fica de su comportamiento , y nociones atinentes a su tecnologÃ−a de conducción”,y completó la definición anterior conceptualizando a las organizaciones como instituciones sociales; su centro es un sistema de actividades a cargo de los componentes de la organización que se caracteriza por su coordinación consciente, racionaliza y expectativas fijas de comportamiento recÃ−proco; el conjunto de relaciones entre las actividades de la organización, constituyen su estructura, que es estable en el tiempo, tienen hacia determinados fines, cuyo proceso de fijación varÃ−a al igual que el grado de cooperación de sus integrantes con los mismos, según el tipo de organización y tienen una relación de interacción permanente con el medio. Teniendo en cuenta el contenido de la administración y las caracterÃ−sticas del fenómeno que se ocupa: “las organizaciones”, y aplicando al caso las caracterizaciones de los conocimientos cientÃ−ficos, técnicos y artÃ−sticos, formuladas, cabe concluir que: • existe la posibilidad de un conocimiento cientÃ−fico de las organizaciones, o sea, de estructurar una ciencia 6

de la administración. Dicha ciencia partirÃ−a de una premisa: las organizaciones, como todo otro fenómeno del mundo de lo natural y de lo social encausan su comportamiento dentro de determinadas regularidades y se propondrÃ−a la explicación de dichas regularidades, su modo de presentación, su dinámica. TenderÃ−a a crear teorÃ−as explicativas del comportamiento de la organización aplicables en la dimensión de reproducción, actualidad y predicción. UtilizarÃ−a, además, para desarrollar sus estudios, el método cientÃ−fico, más acorde con las caracterÃ−sticas del fenómeno organizativo. • Existe también la posibilidad de un conocimiento técnico de las instituciones, o sea, de una tecnologÃ−a administrativa. Las técnicas de administración deberÃ−an basarse en las conclusiones atinentes al fenómeno organización, descriptas en el punto anterior, alcanzadas por el conocimiento cientÃ−fico, y su objetivo serÃ−a el de orientar el comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de sus áreas y componentes, hacia los objetivos deseados. Las técnicas se integrarÃ−an con cuerpos de normas, conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organización. • Las caracterÃ−sticas de conocimiento artÃ−stico no guardan relación con el contenido de la administración. La administración no entraña una actitud de carácter espiritual, desarrollada por métodos intuitivos-vivenciales, ni su objeto es desde ya la creación artÃ−stica. Los errores cometidos por diversos autores al asignarle la calificación de arte, obedecen al desconocimiento lingüÃ−stico o conceptual de las diferencias que guarda con el conocimiento artÃ−stico”. 1.3-Funciones administrativas. En general, las funciones administrativas se resumen en el proceso administrativo. Un proceso es un flujo de actividades relacionadas que se desplazan hacia un propósito u objeto. Este proceso consta de cuatro funciones básicas: 1.-Planeación. Consiste en determinar por anticipado que es necesario hacer para alcanzar los objetivos. Cómo, cuándo, dónde y quien debe realizar un proyecto. Incluye elaborar pronósticos, establecer metas, seleccionar procedimientos para llevar a cabo decisiones. En resumen: Qué hacer y como hacerlo. 2.-Organización. Es la manera de cómo se arregla y distribuye el trabajo entre los miembros de la empresa. Implica dividir en partes la empresa y asegurarse de que estas partes encajen. AquÃ− se da la división del trabajo y la departamentalización. Una función importante la constituye la administración de recursos humanos, es decir la función que administra la contratación, selección, entrenamiento, desarrollo y evaluación del personal. 3.-Dirección. Son actividades que alientan a los sub-ordinados a trabajar por el logro de los objetivos de la empresa. Comprende: -Liderazgo. -Motivación. -Comunicación. 4.-Control.

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Se refiere al conjunto de actividades que aseguran que el desempeño real sea acorde con lo esperado. Los gerentes controlan: -Recursos Humanos. -Recursos financieros. -Inventarios. -Comunicación, etc. 1.4-LA ADMINISTRACIà N Pà BLICA Y PRIVADA. La administración pública son las diferentes funciones administrativas llevadas a cabo de manera exclusiva a las diferentes instituciones que forman parte de la estructura del Estado. O sea, es la administración aplicada a las diferentes instituciones del estado, tales como INE, INAA, TELCOR, CORREOS DE NICARAGUA, MINSA, ETC. Mientras que la administración privada se refiere a las funciones administrativas que se lleva a cabo a las diferentes instituciones privadas que existen en el paÃ−s. O sea, las instituciones que no pertenecen al Estado. Comparación entre Administración Pública y Privada Mucho se ha discutido sobre la administración pública, es una disciplina independiente de la administración privada y por el contrario ambas son partes de una disciplina general llamada “administración”. Existen suficientes motivos para pensar que esto último es lo correcto y que no justifica en forma alguna la existencia de dos disciplinas separadas. Sin embargo, podemos conocer que dentro de cada esfera en particular, existen situaciones especÃ−ficas que lo caracteriza, asÃ− como que, tienen grandes analogÃ−as. Diferencias: Pfiffner dice que: una caracterÃ−stica que distingue al administrador público del privado es aquel que no esta constantemente bajo la zozobra de los estados de pérdidas y ganancias, como lo está su hermano en el terreno de los negocios. El poder público proporciona servicios que son, en gran medida intangibles. Por los cuales el consumidor individual no paga honorarios. Por éste motivo y con el objeto de encontrar un instrumento de evaluación, se han hecho esfuerzos serios para establecer normas de eficiencia administrativa, pero hasta la fecha tanto el público como el administrador se encuentran sin medios precisos para conocer la intensidad y calidad de las actividades encomendadas al Estado. La doctrina de las limitaciones constitucionales en los paÃ−ses democráticos establece una arma de supervisión sobre el administrador público; el poder legislativo y judicial se encargan de supervisar la rama ejecutiva, pero a nadie escapa que dicha forma es tan elástica que sigue en pie el problema de la valuación de la actividad administrativa en el campo gubernamental. Otra diferencia que se desprende es la tendencia legislativa de los funcionarios públicos. Un administrador público tiene que estar seguro de que sus acciones se ajusten a las prescripciones legales. En consecuencia, debe consultar constantemente los códigos y reglamentos que indican la forma de proceder. El administrador privado, también consulta códigos y reglamentos para proceder pero con distinto fin para 8

encontrar la forma de hacer lo que se propone sin ser sancionado. Las leyes sirven al administrador público para saber que es lo que hacer y al privado que es lo que no debe hacer. AquÃ− el público esta en ventaja con respecto al privado. Dimock dice que la administración pública se caracteriza porque es menos idónea que la privada, porque la limitan sus responsabilidades, que están enmarcadas en reglamentos que no pueden cambiar a voluntad. Además esta sujeta a cambios imprevistos o premeditados de polÃ−tica, lo cual se traduce en cambios de administración. El remedio para estas desventajas creación de servidores públicos profesionales permanentes, que ocupen los puestos de mas alta jerarquÃ−a, y proveer de ciertas autonomÃ−as a la administración para alejarla de estas influencias. Los problemas se acentúan en la administración pública debido a las condiciones polÃ−ticas gubernamental, las restricciones legales etc., que están por encima de una autonomÃ−a administrativa y la libertada de acción. Una distinción muy común entre ambos tipos de administración es aquella que se refiere a los fines. Desde el punto de vista objetivo, es indiscutible que existe una distinción tajante el objeto del gobierno es servir a los ciudadanos, procurar la continuidad de los servicio. En cambio el propósito de la empresa privada es la obtención del lucro. Sin embargo, no puede negarse que existen empresas privadas que trabajan no solo con fines no lucrativos, sino que aun desarrollan actividades que, en principio, corresponden al Estado. Donham dice que, a pesar de su gran similitud existen diferencias entre la administración pública y la privada, principalmente por lo que respeta al material humano. En el gobierno existe mas continuidad y definición en el mandato que en la empresa privada, pues los limites de la acción están con frecuencia claramente definido en leyes y reglamentos muchas veces sancionadas por el congreso y la interferencia de éste; la responsabilidad ante el ejecutivo; los controles generales definidos, etc., son caracterÃ−sticas que le dan poco parecido con los negocios privados. Los poderes polÃ−ticos de las dependencias gubernamentales son radicalmente diferentes de las compañÃ−as privadas. Stamp describe cuatro diferencias: Primero: Afirma que el juicio de los empleados gubernamentales que están en contacto con el público es muy limitado, pues la administración pública no puede hacer discriminaciones de ninguna especie entre personas. Esta uniformidad en el tratamiento a todo lo largo de la administración se llama el “principio de la estabilidad o consistencia”. Tal obligación no existe en la administración privada, excepto en aquellas empresas en que sus negocios dependen del mantenimiento de un estándar absolutamente exacto; no existe compulsión alguna para servir a determinada gente, por lo que no tiene que preocuparse de este principio. Segundo: es lo que llama el principio del control financiero. Desde el punto de vista constitucional, el control financiero es una autoridad ejercida sobre la actividad del estado a través de la tesorerÃ−a o la oficina del presupuesto y este control ejerce influencia represiva de todas las dependencias de gobierno. No es posible a una dependencia de gobierno experimentar en nada que requiera un gasto, pues sus egresos, están perfectamente definidos en cantidad y en propósitos. Dicha influencia represiva no existe en las empresas privadas. Tercera: es el “principio del reembolso marginal”. Todos sabemos que los gastos en las empresas privadas se hacen de acuerdo con la tendencia general de lucro. Este principio es sólo de las empresas privadas. Cuarto: es el de la “responsabilidad Del reembolso marginal”.Es bien sabido que hasta el último acto del mas humilde servidor público, se realiza a la luz de la suprema autoridad, que es el congreso, a lo largo de una serie infinita de pasos en una amplia escala jerárquica, de la responsabilidad ministerial, es necesario para 9

los jefes administrativos, justificar los actos de su departamento. Y éste hecho tiene una influencia extraordinaria en su personal y en todo el carácter de la administración. Similitudes: Pfiffner afirma que los problemas de administración y organización corren por los mismos canales, independientes de que se trate de un organismo gubernamental o de una empresa privada y Nathan Isaacs encuentra muchos parecido entre “poder”, que es el fin de los polÃ−ticos y “ganancias” que es el fin de los hombres de negocio. Para llevar las tareas del Estado, la administración pública tiene exactamente los mismos problemas básicos que la administración privada: puede hacer caso omiso del lucro. Emplear la fuerza, etc., y aun asÃ−, el mismo gobierno tiene dificultades para compartir con las empresas privadas en la selección de personal. Denninson decÃ−a que los hombres que hayan tenido la oportunidad de estudiar las actividades Públicas y privadas y que hayan sabido hacer correctamente los análisis y las comparaciones cientÃ−ficas, descubren por lo común, que la diferencia entre una organización y una pequeña es mucho mayor que la diferencia entre una organización pública y una privada. Las diferencias que se encuentran entre la administración pública y la privada, pierden su significación con la transferencia de gran número de administradores privados a los puestos públicos. Posiblemente el problema más difÃ−cil en esa transferencia de habilidades no ha estado en la administración considerada especÃ−ficamente. La dificultad verdadera es que los administradores privados deben hacer un ajuste de su pensamiento y experiencia para entender las actividades más complejas de la administración pública. La administración pública ha aprovechado los servicios de los administradores privados. El administrador tiene un lugar clave en el esquema de las organizaciones sea público o privado. Es el administrador quien toma los resultados de la administración cientÃ−fica, los arregla en un nuevo patrón y luego obtiene productos más baratos y abundantes con los que se pueden satisfacer más necesidades. En el gobierno, como en la industria, los hombres que planifican y organizan sus engranajes esenciales en el mecanismo complicado de la civilización moderna. Cuando se adentra uno de las raÃ−ces de la motivación individual se hace difÃ−cil probar una diferencia sustancial entre burócratas gubernamentales y privados. No hay una psicologÃ−a distintiva que esta correlacionada con un grupo u otro, a pesar de las divergentes ideas sociales, polÃ−ticas y económicas que pueden expresar su elección profesional entre gobierno y empresa privada. El administrador gubernamental confiesa el mismo incentivo que mueve al administrador privado: “El deseo de acumular riquezas y proveer seguridad para la familia y para el mismo”, mientras el jefe de la empresa privada sostiene igualmente como el burócrata gubernamental, que “su paÃ−s en sÃ− es el incentivo”. SEMINARIO EN CLASES. ¿Es la Administración una ciencia o un arte? Justifique su respuesta. 1.5.-ADMINISTRACION Y SOCIEDAD: EL AMBIENTE EXTERNO, LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ETICA A.-OPERAR EN UNA SOCIEDAD PLURALISTA La sociedad pluralista, es aquella en la que mucho grupos organizados representan diversos intereses. Cada grupo influye sobre otros, pero ninguno ejerce un poder excesivo. 10

Primero el poder de la empresa se mantienen en equilibrio por la acción de grupos diversos, como son los de protección del ambiente. Segundo los intereses de la empresa se pueden expresar al incorporarse a las cámaras de comercio. Tercero, la empresa participa en proyectos con otros grupos responsables para mejorar la sociedad. B.-EL AMBIENTE EXTERNO ECONOMICO En ocasiones se piensa que le ambiente económico solo interesa a los negocios cuya misión, aprobada por la sociedad, es la producción y distribución de bienes y servicios que la población desea y por los que puede pagar. C.-CAPITAL Casi todas las clases de organizaciones necesitan capital: maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo y efectivo. Parte de esto o puede producir la propia organización. 4.-TRABAJO Otro insumo del medio económico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laboral. 5.-NIVELES DE PRECIOS La parte de los insumos de una empresa recibe la clara influencia de los cambios de los niveles de precios. Las polÃ−ticas fiscales y los clientes son parte esencial de una empresa. 6.-EL AMBIENTE EXTERNO TECNOLOGICO La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnologÃ−a lo usa, tecnologÃ−a se refiere a la suma total del conocimiento que ese tiene de las formas de hacer las cosas. 7.-LA REPERCUSION DE LA TECNOLOGIA: BENEFICIOS Y PROBLEMAS Algunos beneficios de la tecnologÃ−a son: mayor productividad, estándares mas altos de vida, mas tiempo de descanso y una mayor variedad de productos. Los cambios tecnológicos drásticos son llamados revoluciones. 1.16.-EL AMBIENTE EXTERNO SOCIAL El ambiente social se compone de actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educación, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados. El ambiente polÃ−tico legal es principalmente, el grupo de leyes, regulaciones y agencias gubernamentales y sus acciones, las cuales afectan a toda clase de empresas en grados variables. El concepto de la responsabilidad social requiere que las organizaciones consideran las repercusiones de sus acciones sobre la sociedad. 1.17.-EL AMBIENTE EXTERNO POLITICO LEGAL Las leyes se aprueban como resultado de las presiones y los problemas sociales. Pero lo que preocupa es que una vez sancionadas, con frecuencia permanecen en los libros despues de que ha desaparecido la necesidad que socialmente se percibe en ellas.

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Con relación a los negocios realiza dos funciones principales: los fomenta y los limita. Un rol del gobierno es regular los negocios, todo gerente esta rodeado por una maraña de leyes, reglamentos, jurisprudencia. Algunas se elaboraron para proteger a los trabajadores, a los consumidores y a las comunidades. Otras se crearon para obligar a cumplir los contratos y proteger los derechos de la propiedad. UNIDAD II: NATURALEZA Y AMBIENTE DE LA ORGANIZACIà N. Objetivos: 1.-Explicar los componentes del proceso de toma de decisiones y las habilidades requeridas para ejercer la dirección, considerando los factores endógenos y exógenos de la empresa. 2.-Explicar los Sistemas y sub-sistemas que actúan en una organización, los métodos y procedimientos que lo conforman. CONTENIDO. 2.1-La Organización: Concepto, caracterÃ−sticas y Sub-sistemas. 2.2-Los administradores y sus niveles. 2.3-Roles administrativos. 2.4-Influencia de las fuerzas ambientales: Ambiente Competitivo y Macro Ambiente. 2.1-La Organización: Concepto, caracterÃ−sticas y subsistemas. Concepto: Una organización es una ordenación sistemática de personas, realizadas para alcanzar un objetivo especÃ−fico. CaracterÃ−sticas: • Cada una tiene un propósito definido. • Todas estan compuestas por personas. • Todas desarrollan algún tipo de arreglo estructural sistemático que define y delimita el comportamiento de sus miembros. Las organizaciones por su naturaleza, prepósito y tamaño son heterogéneas, diversificadas y complejas. Hay organizaciones dedicadas al lucro, otras gratuitas, filantrópicas. Todas tienen en común una meta, un conjunto de recursos humanos y materiales, esfuerzos de coordinación y un ambiente donde viven, es decir, se manifiestan se desarrollan y son afectadas. Para que una organización se construya requiere de conocimientos, esfuerzos, tiempo y de los componentes humanos y materiales que deben de ser coordinados dinámicamente, es decir, organizados. La organización es un sistema abierto por su relación dinámica con el ambiente, puesto que recibe de él insumos, los transforma, elabora productos o servicios y los transfiere al ambiente nuevamente, siendo además, influenciada por factores endógenos y factores exógenos. 12

Subsistemas. La organización como sistema está constituida por tres subsistemas: A.-El Sub-sistema Gerencial Donde se ejerce la toma de decisiones y la dirección de los recursos a través de la estructura organizacional, las polÃ−ticas, procedimientos, reglamentos y otros elementos. B.-El sub-sistema social. Donde interactúan las personas para satisfacer sus necesidades personales, creando una cultura organizacional con sus valores, creencias y normas de conducta. C.-El sub-sistema técnico. Donde se usa y aplica la tecnologÃ−a, se establece el flujo de trabajo y se mide el desempeño. 2.2-Los Administradores y sus niveles. Los administradores juegan un papel importante en las organizaciones, son los encargados de fijar los objetivos, planear las estrategias, planificar las rutas de acción, asignar los recursos entre las distintas unidades, analizar las situaciones que les plantea el contexto tanto interno como externo de la organización. Los administradores en la práctica diaria de la teorÃ−a general de la administración necesitan de tres habilidades básicas: • Habilidad Técnica: Consiste en el dominio de la mecánica de trabajo, utilización y capacidad de utilizar los conocimientos, las técnicas, las herramientas, los métodos y los equipos necesarios en una disciplina especializada. • Habilidad Humana: Capacidad de comprender las actitudes y motivaciones de los recursos humanos para poder aplicar un liderazgo eficaz. • Habilidad Conceptual: Capacidad mental para comprender y dominar Ã−ntegramente el propósito, intereses, actividades, interacción entre el todo y las partes, combinación de variables endógenas y exógenas de la organización. De tal manera que se comporte y accione de acuerdo con los objetivos individuales, grupales y organizacionales. Anexo 1: Cuadro de Habilidades Gerenciales. Niveles administrativos. Lo que los gerentes hacen depende de su puesto en la empresa, de la naturaleza de la industria y de su propio ingenio. Los administradores se clasifican en tres niveles: A.-Alta dirección o alta gerencia, Se ocupa de la administración general de la empresa.

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Actividades a realizar: -Posición competitiva, reglas, estrategias. -Desarrollar estrategias corporativas. -Planeamiento estratégico. -PolÃ−ticas de la organización. B.-Gerencia media. Se ocupa del funcionamiento adecuado de las actividades dentro de la organización. Actividades a realizar: -Coordinar actividades y sub-unidades de la organización. -Actúan como vÃ−nculos entre la alta dirección y los niveles operativos. -Son responsables de la compra de materias primas y selección de personal. -Planeación del trabajo departamental. -Responsables de asegurar que no falte nada para la marcha del negocio. C.-Gerencia Operativa. Se encarga de hacer que se efectúe el trabajo. Actividades a realizar: -Actividades para producir bienes y servicios con eficiencia. -Se encargan del mantenimiento de las máquinas, de programar el trabajo y la elaboración de informes. -Supervisión directa. Cada uno de estos niveles requiere e los tres tipos de habilidades antes expuestas y con los rangos diferentes que se presentan en el anexo 1. 2.3-Roles Administrativos. Los roles administrativos se refieren a los comportamientos atribuibles a un trabajo posición. Henry Minsberg, concluyó que habÃ−a nueve roles diferentes pero altamente interrelacionados que los administradores desempeñan. Estos roles se clasifican en tres grandes grupos a saber: 1.-Roles Interpersonales. Funciones que son de naturaleza ceremonial y simbólica. • a.-Representante. LÃ−der simbólico; obligado a desempeñar una serie de funciones rutinarias de 14

carácter legal o social. Actividades: Ceremonias, requerimientos de status y solicitudes. • b.-LÃ−der: Responsable de la motivación y activación de los subordinados, responsable de la contratación de personal, entrenamiento y funciones derivadas. Actividades relacionadas a conducir y controlar el trabajo de sus subordinados. 1. c.-Enlace: Desarrolla y mantiene una red de contactos e informadores que proporcionan información. Cuando es necesario ponerse en contacto con otros individuos para completar el trabajo que llevan a cabo sus departamentos. Las actividades identificadas son: control de correspondencia, trabajo externo y otras actividades con personas ajenas. 2.-Roles Informativos. El Gerente es el personaje central que reúne, recibe y transmite información. 2. a.-Receptor o monitoreo: El gerente explora el ambiente en busca de información o actividades y acontecimientos que puede identificar oportunidades o amenazas al funcionamiento de la organización. Surge como el centro de información interna y externa de la organización. Actividades: Manejo de toda la correspondencia y contactos jerarquizados, relacionados principalmente con la recepción de información. • b.-Diseminador: Transmite la información recibida de fuera o de otros subordinados a los miembros de la organización. Actividades: Distribuir la correspondencia dentro de la organización con fines informativos, contactos verbales relacionados con los flujos de información a subordinados. 2. c.-Portavoz. En este caso el gerente representa al grupo ante personas dentro o fuera de la organización. Es decir, es portavoz de sus subordinados. Transmite información a individuos externos respecto a los planes, polÃ−ticas, acciones y resultados de la organización; funge como experto en la industria a la que pertenece la organización. Actividades: Juntas directivas, manejo de la correspondencia y contactos que se relacionen con transmisión de información al exterior. 3.-Roles de Decisión. El gerente tiene un papel importante en el sistema de toma de decisiones de la empresa. • a.-Empresario.

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Investiga la organización y su ambiente buscando oportunidades e inicia proyectos de mejora para generar cambios; supervisa tambien el diseño de ciertos proyectos. Actividades: sesiones de estrategia y revisión relacionadas con problemas y crisis. 3. b.-Asignador de recursos. Responsable de la asignación de todos los recursos de la organización, de hecho la toma o aprobación de las decisiones significativas de la organización. Actividades: calendarización; solicitudes de autorización, cualquier actividad relacionada con presupuestación y programación del trabajo de los subordinados. • c.-Negociador. Encargado de representar a la organización en las principales negociaciones. Actividades: negociador. 2.4-Influencia de las fuerzas ambientales: Ambiente Competitivo y el Macro Ambiente. Cuadro Anexo 2 La influencia de las organizaciones proviene de muchas partes. Las empresas tienen muchas relaciones con su medio ambiente, en dependencia de la forma y efectividad de estas relaciones la empresa puede establecer ventajas competitivas con el resto de empresas de su sector, la manera de cómo influye y se relaciona con cada uno de los actores y que se muestra en la siguiente. Grafica 1. Los elementos más generales del ambiente externo potencialmente pueden decidir en las decisiones estratégicas y los altos ejecutores pueden tener fortalezas internas e ideas únicas de sus metas, pero deben considerar los factores internos (Ambiente competitivo) y externo antes de tomar acciones. Grafica 2. Grafica 1. Grafica 2 MACRO AMBIENTE. Leyes y Regulación.Imponen limitaciones estratégicas y proporcionan oportunidades. El Gobierno influye a través de leyes fiscales, polÃ−ticas económicas y reglamentos para el comercio internacional. En muchos paÃ−ses el soborno, las mordidas son prácticas comunes a considerar para hacer negocios. El Gobierno puede ofrecer oportunidades estratégicas cuando hace cambios respecto a sus alcances y objetivos. EconomÃ−a.Se origina a través de interconexiones complejas entre las economÃ−as de diferentes paÃ−ses. El entorno económico afecta notablemente la capacidad de las empresas para funcionar de manera eficaz e influye en la selección de estrategias. 16

Las tasas de Interés y la Inflación influyen en la disponibilidad de fondos de capital, la capacidad de expansiones, en los precios, en los costos y la demanda de productos y servicios. Las tasas de desempleos afectan la disponibilidad de la mano de obra y los salarios además de la demanda de productos y servicios. Las condiciones económicas son difÃ−ciles de predecir y se modifican al pasar el tiempo. TecnologÃ−a.Actualmente, no se puede tener éxito si no se incorpora a la estrategia la tecnologÃ−a existente y las que continúan evolucionando. La nueva tecnologÃ−a crea productos nuevos, avanzadas técnicas de producción y mejores maneras de producir bienes y servicios. La tecnologÃ−a robótica ha creado autómatas que trabajan sin pedir aumentos de salario, no piden vacaciones, no se cansan, no hacen huelgas. Las nuevas tecnologÃ−as permiten también nuevas formas de Administrar y comunicarse. Eje. Sistemas de Información Administrativos (SIA) que se utilizan en el manejo de la información empresarial en cuanto sea necesario. Las telecomunicaciones permiten que las conferencias se realicen sin que las personas se muevan de su lugar. Las estrategias desarrolladas en torno a los adelantos tecnológicos crean ventajas competitivas. DemografÃ−a.Es la medida de las diversas caracterÃ−sticas de los pueblos: Grupos de trabajo, Organizaciones, PaÃ−ses, Mercados o Sociedades. Pueden describirse estadÃ−sticamente cuando se refieren a la edad, género, tamaño de la familia, ingresos, educación, ocupación y otros datos de sus miembros. Todas las empresas deben tener presente la demografÃ−a de la fuerza de trabajo al formular sus estrategias de R.R.H.H. El Crecimiento de la población influye en el tamaño y la composición de la fuerza de trabajo. Hacer comentarios sobre la composición de diversos grupos que componen las fuerzas polÃ−ticas, militares y económicas de Nicaragua. Hacer comentarios sobre la composición en cuanto a género de las fuerzas laborales del paÃ−s y sus implicaciones en cuanto a oportunidades y debilidades. Este esta compuesto por las organizaciones especÃ−ficas con las cuales interactúa la organización. AMBIENTE COMPETITIVO. Competidores.Compiten por los mismos clientes e intentan ganarse una participación de mercado a expensas de los otros; aquÃ− es cuando todos reaccionan y tratan de anticipar las acciones de sus competidores. 17

Las empresas, antes de iniciar operaciones deben formularse la pregunta: ¿Quién es la competencia? Existen diversos oponentes, los hay inferiores, superiores y de la misma talla, además de las internacionales, por lo que no debe descuidarse a ninguno de ellos. El siguiente paso (una vez que se sabe quien es la competencia) es analizar como compiten (precios bajos, nuevos productos, publicidad, etc.). a).- Nuevos Participantes: Barreras de Entrada, Patentes B).- Sustitutos Proveedores.Las organizaciones requieren de recursos del ambiente y convertirlos en productos o servicios para vender. Los proveedores proporcionan los recursos necesarios para la producción, los cuales pueden adoptar las forma de personas (escuelas, Universidades), información (investigadores, consultores), materia prima (productores, mayoristas y distribuidores), capital (bancos y otras instituciones). Los proveedores pueden elevar los precios o proporcionar bienes y servicios de mala calidad. Los sindicatos pueden ir a huelgas o exigir salarios mayores (tipos de contratación, salarios, condiciones de trabajo, seguridad, y apelaciones a juicios laborales, entre otros). Los trabajadores pueden realizar un trabajo defectuoso. Pueden reducir las utilidades de una organización, sobre todo si la empresa no puede superar los incrementos de precios a sus clientes. Las organizaciones están en desventaja si se vuelven excesivamente dependientes de cualquier proveedor fuerte. Los Clientes.Los clientes pueden ser los consumidores finales (productos finales al menudeo) o consumidores intermedios (productos intermedios o al mayoreo) de los bienes y servicios que ofrecen las empresas. Sin los clientes no puede sobrevivir ninguna empresa. Los clientes pueden exigir precios menores, mayor calidad, especificaciones únicas de los productos, un mejor servicio, etc. Estos pueden hacer que los competidores se enfrenten entre si (cuando cotiza un producto o servicio). A través del Servicio al Cliente las empresas proporcionan lo que ellos quieren o necesitan, en la forma en la que lo desean y a la primera oportunidad. Excelencia en el servicio al cliente es: • .- Velocidad para satisfacer y entregar los pedidos. • .- Disposición para cumplir las necesidades de emergencia. • .- Entrega de mercancÃ−a en buenas condiciones. • .- Prontitud para retirar los bienes defectuosos y sustituirlos con rapidez. • .- Disponibilidad de servicios de instalación, reparación y piezas de repuesto. • .- Cargos por el servicio (son gratis o se cobran aparte). El servicio al cliente representa una ventaja competitiva determinante para las empresas que trabajan y esfuerzan en el.

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Identifica oportunidades y amenazas. Debe conocerse y comprenderse como influye el ambiente en nuestras organizaciones, solo de esta manera se pueden tomar decisiones y ejecutar planes. Debe saberse mucho sobre el cliente: gustos y preferencias, poder adquisitivo, etc. Con esta información es posible hacer programas de producción, diseñar productos, desarrollar planes de mercadeo. La información del ambiente es clave para operar de manera exitosa un negocio. Para recopilar, seleccionar e interpretar información sobre el ambiente se usan una serie de técnicas y procedimientos: .- Rastreo ambiental: (Búsqueda y selección de información). .- Desarrollo de Escenarios: Descripción de un conjunto particular de situaciones). .- Pronósticos: (Métodos de predicción sobre la manera en que las variables modificarán el futuro). .- Benchmarking: (Proceso de comparación de las prácticas y tecnologÃ−as de la organización con otras compañÃ−as. El Cambio de usted mismo (adaptación ambiental).Los cambios que realizan las empresas son sus respuestas hacia el ambiente y depende del grado de incertidumbre; en este se ajustan las estructuras y los procesos de trabajo. Empowerment. Es el proceso de compartir el poder con los empleados, con lo cual aumenta en estos la confianza en su capacidad para desempeñar su trabajo, asÃ− como su noción de que sus contribuciones influyen en la organización. Hoy las organizaciones tienden a adoptar estructuras más flexibles para adaptarse al cambio o a circunstancias excepcionales. Adaptación a los lÃ−mites.Amortiguamiento: Enfoque que se utiliza para adaptarse a la incertidumbre. Del lado de la entrada las empresas establecen relaciones con las agencias de empleos para contratar ayuda parcial y temporal durante los periodos de mayor movimiento y cuando la demanda de mano de obra es difÃ−cil de predecir. Adaptación en el núcleo: Enfoque que establece procesos flexibles que les permiten la adaptación en su núcleo técnico. Adaptación de productos y servicios a la satisfacción de las demandas variables y cambiantes de los clientes. Influir en su propio ambiente (Cambiando el ambiente).Es cuando las organizaciones pueden desarrollar respuestas preactivas destinadas a cambiar el ambiente. Acción independiente

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Cuando la empresa actúa por su parte para modificar algún aspecto de su ambiente actual (reducción de precios de bienes y servicios en los nuevos mercados, relaciones públicas (reforestación), acción voluntaria (donaciones a los pobres, equipos deportivos), acciones legales (demandas contra pirateo de especialistas), acciones polÃ−ticas (buscar apoyo de diputados). Acción Cooperativa. Cuando 2 ó más empresas trabajan juntas usando estrategias cooperativas para influir en el ambiente (firma de acuerdos entre gerencia y sindicatos, entre proveedores y clientes, etc. Para relaciones futuras). Otras acciones: .- Contratación. (acuerdos para intercambio de bienes y servicios, información, etc. .- Cooptación. (Adaptación de nuevos elementos para prevenir amenazas). .- Coalición. (Unión de dos o más grupos, para actuar juntos y solucionar problemas. UNIDAD III.-LA ORGANIZACIà N DE LA EMPRESA. Objetivos: 1.-Analizar los diversos conceptos de la Empresa aplicados en nuestra sociedad. 2.-Caracterizar los diversos tipos de empresas existentes en la sociedad. Contenido: 3.1.-Concepto de Empresa. 3.2.-Clasificación de las empresas. 3.3.-La Pequeña y Mediana Empresa. 3.4.-Formas de emprender un negocio. 3.5.-Elementos o actividades claves de los negocios 3.6.-El medio ambiente empresarial. 3.7.-Valor y manejo de la información. 3.1.-Concepto de Empresa: Unidad económica que combina un conjunto de elementos humanos, técnicos y financieros, localizados en una o varias unidades técnicas y fÃ−sico-espaciales, ordenados según determinada estructura de organización y dirigidos a base de cierta relación de propiedad y control, con el fin de alcanzar unos objetivos determinados. 3.2.-Clasificación de las Empresas. 1.-Microempresas.

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A.-Por su Tamaño: 2.-Pequeña y mediana empresa. 3.-Gran empresa. 1.-Nacionales. B.-Por su Origen: 2.-Extranjeras. 3.-Mixtas. 1.-Privada. C.-Por su aportación de Capital: 2.-Pública. 3.-Mixtas. A-1.-Microempresas. CaracterÃ−sticas: • Su organización es de tipo familiar. • El dueño es quien proporciona el capital. • Es organizada y dirigida por el propio dueño. • Generalmente su administración es empÃ−rica. • El mercado que domina es pequeño, casi siempre local. • Su producción es eminentemente artesanal. • Su número de trabajadores es muy bajo. A.2.-Pequeña y mediana Empresa. CaracterÃ−sticas: • El capital es aportado por una o dos personas. • Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa. • El número de trabajadores no sobrepasa los 50. • Utilizan maquinaria y equipo aunque el trabajo predomina sobre el capital. • Abastece un mercado más amplio. • Están en proceso de crecimiento. • Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del estado. • Su tamaño es pequeño mediano con relación a otras empresas de la industria. A.3.-Gran Empresa. CaracterÃ−sticas: • El capital es aportado por varios socios. • Forman parte de grandes consorcios o cadenas que monopolizan o participan en forma mayoritaria de la producción o comercialización de determinado producto. • Dominan el mercado con amplitud. • Cuentan con grandes recursos de capital que les permiten incorporar tecnologÃ−a avanzada. • Relativamente cuentan con mucho personal. • Llevan una administración cientÃ−fica. 21

• Tienen mayor facilidad para acceder a fuentes de financiamiento. B.1.-Empresas Nacionales. Son las que se forman por iniciativa y con aportación de capitales de los residentes de un paÃ−s. B.2.-Empresas extranjeras. Su capital es aportado por extranjeros aunque operen en el paÃ−s. Por lo general penetran a través de la inversión directa, estableciendo filiales en el paÃ−s donde desean operar. B.3.-Empresas Mixtas. Se forman por la asociación de capitales de varios paÃ−ses, incluyendo el del paÃ−s donde operan. Se les conoce como multinacional. C.1.-Empresa Privada: Se forman por aportaciones privadas de capital y sus principales caracterÃ−sticas son: • Su fin es obtener una ganancia. • La toma de desiciones se realiza según el objeto, considerando los riesgos y el mercado al cual se dirige la producción. • Los empresarios deben evaluar la competencia y realizar lo prioritario de acuerdo al principio de racionalidad económica. • Los medios de producción pertenecen a los empresarios. • Se contratan obreros por salario. C.2.-Empresa Pública: Se forma con la aportación de capitales públicos o estatales, debido a la necesidad de intervención del estado en la economÃ−a, con el objeto de cubrir actividades o áreas en las cuales los particulares no están interesados. Entre sus caracterÃ−sticas están: • La finalidad de la empresa no es obtener ganancias. • Su fin es satisfacer necesidades sociales. • Muchas de ellas son verdaderos monopolios. • Se ubican principalmente en el sector servicio. • El Estado toma las decisiones económicas. C.3.-Empresas Mixtas: Son las que se forman con la fusión de capital público y privado. 3.3.-LA PEQUEà A Y MEDIANA EMPRESA. Es aquella cuya propiedad y operación son independientes y no dominantes en su campo de acción. Su importancia radica en que proporcionan un porcentaje muy alto del Producto Interno Bruto y de la fuerza laboral. CaracterÃ−sticas de la Pequeña Empresa en Nicaragua:

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• El Dueño desempeña tareas, principalmente como Jefe. • El proceso de producción se basa en tecnologÃ−a que usan en su mayorÃ−a herramientas manuales. • Usan materia prima nacional o centroamericana. • Tienen un máximo de 30 trabajadores. • Tienen activos no mayores de U$ 30,000.00 dollares. Ventajas de la Pequeña Empresa: • El dueño es el Jefe. Esto significa que toma las decisiones sin tener que consultar, no tiene lÃ−mites organizativos y no le rinde cuentas a nadie. • Las recompensas probables son grandes en el sentido que no las comparten. • Representan la mayorÃ−a de los productos y servicios innovadores que se introducen en el mercado. (Dar satisfacción) Desventajas de la Pequeña Empresa: • Sus principales desventajas radican en que tienen más fracasos por liquidez, es decir; son más propensos a la quiebra y además, su quiebra implica la bancarrota del dueño. Causas del fracaso de las pequeñas empresas: • Falta de habilidad directiva. Ellos deben confiar en su propio juicio.(43 % de las quiebras). • Dificultad para retener a los buenos gerentes. Esto es debido a los problemas de sueldo y falta de oportunidades de ascenso. • Competidores agresivos. Si el negocio tiene éxito y si hay potencial de crecimiento, atrae competencia fuerte y ellos por su escaso capital no pueden enfrentar con éxito. • Falta de economÃ−a de escala. Su única defensa radica en tener un producto especial para un nicho de mercado. • Reglamentación gubernamental excesiva. • Financiamiento escaso. 3.4.-Formas para emprender un Negocio. A.-Compra de una pequeña empresa. B.-Inicio de un Nuevo negocio. C.-Las Franquicias. A.-Compra de una pequeña empresa: En este caso se deben de considerar los siguientes aspectos: 1.- ¿Por qué el propietario vende el negocio? -Para retirarse? -Por que no es rentable? En este último caso, cabrÃ−a una nueva pregunta: ¿Por qué no es rentable? Una vez respondida esta pregunta, analizamos si estamos en capacidad de superar la situación, en cuyo caso se puede comprar, si no es posible superar las dificultades no se realiza la compra. 2.-¿Qué planea hacer el vendedor? 23

En caso que el vendedor piense en el retiro, es posible comprar, pero si el vendedor, piensa fundar otra empresa similar, no es conveniente la compra puesto que los clientes actuales se irán con el y el valor de la empresa serÃ−a distinto y habrÃ−a que arrancar de cero. 3.-Establecer el precio de compra: Existen cuatro criterios para establecerlo. -Los activos. -Los Pasivos. -El capital Contable. -Las ganancias. B.-Inicio de un nuevo negocio: AquÃ− se deberán seguir los doce pasos siguientes: 1.-Definir el negocio y la fijación de los objetivos. Consiste en determinar el tipo de negocios que se va a emprender, ya sea de producción, comercialización o cualquier otro tipo de servicios. Una vez determinado el negocio, se plantean los objetivos que se pretenden alcanzar en cuanto a volúmenes de producción, de ventas, mercado a cubrir, rentabilidad esperada, etc. Los objetivos deberán ser realistas, es decir, basados en las condiciones existentes en el medio en que se va a operar y con los recursos con que se cuenta. Esto permitirá que los objetivos sean alcanzables en el plazo estipulado; asÃ− también los objetivos deben ser sujetos de medición para poder comparar los resultados obtenidos con los esperados. 2.-Evaluación del mercado. El análisis y evaluación del mercado nos va a permitir conocer: • ¿Qué necesidades del mercado no se han cubierto? • ¿Qué producto las puede satisfacer? • ¿Puede hacerlo el empresario? Como resultado del análisis vamos a tener definido completamente el producto o servicio que vamos a producir y comercializar, asÃ− como también su volumen, teniendo por tanto el tamaño de la planta o negocio. En este caso lo ideal es realizar una investigación de mercados. 3.-Determinar el costo de los activos requeridos. Para esto se requiere: • Listar los activos. • Calcular sus costos. • Se debe de considerar compra o venta de activos. 4.-Análisis de las necesidades del personal. Una vez conocidas y determinada las necesidades del personal, hay que formular las polÃ−ticas de selección, entrenamiento, supervisión y promoción de la fuerza laboral.

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5.-Preparar el Estado de Resultado Pro forma. • Es un Estado de Resultado estimado y proyectado para un perÃ−odo determinado, por lo regular cinco años. • Calculo de ventas y gastos futuros. 6.-Elegir la forma legal adecuada. Se debe consultar con un Abogado o Contador Público para los trámites legales correspondientes. 7.-Reunir el capital necesario. • Puede ser capital propio o de la familia. • Es importante el estado de resultado proyectado. 8.-Elegir una buena ubicación. El estudio de mercado junto con el análisis de los costos necesarios para la operación del negocio es la base para ello Debemos elegir aquella ubicación fÃ−sica que nos permita el mayor grado de eficiencia. 9.-Preparar el sistema contable. Esta es una actividad clave ya que nos permitirá ir registrando las operaciones diarias del negocio y asÃ− controlar los costos de producción y operativos, lo que nos permitirá saber si el negocio está rindiendo unidades. Al mismo tiempo es requisito indispensable exigido por el fisco para otorgar los permisos correspondientes. 10.-Elaborar el plan de mercadotecnia. No podemos asegurar las ventas sin un plan de mercadotecnia el que comprende los siguientes aspectos: • Productos. • Precio. • Plaza (mercados) • Marcas. • Publicidad y Propaganda. • Promoción (descuentos) 11.-Obtener los permisos necesarios. • Dirección General de Ingresos. • Registro Mercantil. • AlcaldÃ−a. • Ministerio de Salud • MARENA. • Etc. 12.-Iniciar el negocio. Una vez que hemos cumplido con todas las etapas anteriores, estamos listos para echar a funcionar el negocio. A partir de este momento se inicia el proceso administrativo.

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C.-Las franquicias. Es un arreglo de propiedad por el que el concedente de franquicia le permite al receptor que venda los productos del concedente bajo un marco de reglas estrictas, usar la marca o bien el anuncio del concedente y recurrir a él para que lo ayude en las actividades operativas y de mercadotecnia. A su vez el receptor le paga al concedente una cantidad, o pago de regalÃ−as por ser parte del sistema de franquicia. La mayorÃ−a de los expertos coincide en que el dueño de un negocio pequeño tiene más probabilidades de éxito si forma parte de un sistema de franquicias. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS FRANQUICIAS. Muchas veces lo que para el concedente es una ventaja, para el receptor es una desventaja y viceversa. Perspectivas para el Concedente. Ventajas: • Le permite expandir la distribución de un producto sin tener que llevar a cabo gastos de capital importantes. En este caso, el receptor corre con los gastos de construir y equipar las instalaciones. • Fuente de Ingresos. -Pago Inicial por la franquicia. -Porcentaje por las entradas operativas brutas. -Ganancias por ventas. En SÃ−ntesis: 1.-Se necesita poco capital. 2.-Rápida expansión. 3.-Orientación local. 4.-Receptores altamente motivados. 5.-Varias fuentes de ingresos. Desventajas: • Pérdida de control. • Si el receptor no le da el mantenimiento adecuado a las instalaciones, las consecuencias son negativas. • Renuncia a posibles ganancias. • Disputa con el receptor Perspectivas del Receptor. Ventajas: • Ayuda que proporciona el concedente al establecer un negocio. 26

• Recomendaciones de ubicación. • Ayuda para obtener financiamiento. • Entrenamiento inicial. • Asesoramiento contÃ−nuo. • Mercado Nacional, Anuncios Nacionales. • Investigación de Mercados. Nuevos productos. • Reputación del concedente. Desventajas: • Necesidad de gran cantidad de capital. • Paga mucho dinero al concedente. • Dificultad de adaptarse al mercado local. • Demasiado control por parte del concedente. Practicas fraudulentas. • La adquisición de franquicias sin valor. • Información engañosa sobre lo rentable de la franquicia. • Cobros ocultos al receptor. • Uso inadecuado de nombres de celebridades para promover las franquicias. • Promesas engañosas en lo que se refiere a la ayuda que se le dará al receptor. • Uso de técnicas de venta que implican el someter a la gente a fuertes presiones. 3.5.-Elementos o actividades claves de los Negocios. Todos los negocios desarrollan ocho actividades básicas al transformar las entradas y salidas comercializables. Los negocios rentables llevan a cabo estas actividades con mayor eficiencia que sus competidores. Estas actividades son: 1.-Desarrollo de Nuevas ideas. 2.-Obtener capital inicial y operativo. 3.-Obtención de materias primas, bienes y servicios. 4.-Contratar, capacitar y dirigir a los empleados. 5.-Llevar registros contables. 6.-Análisis de las oportunidades del mercado. 7.-Producción de Bienes y Servicios. 8.-Comercialización de Bienes y servicios. 1.-Desarrollo de nuevas ideas: Todos los negocios empiezan con una idea. Esta puede referirse a una tecnologÃ−a mejorada de producción o elaboración de un nuevo producto o servicio que satisfaga las necesidades cambiantes de los consumidores. Las ideas existen por montones, pero los empresarios transforman estas ideas en empresas comerciales. Las empresas con éxito empiezan con grandes ideas, pero para mantenerse en el negocio 27

deben seguir desarrollando estas ideas de manera continua. 2.-Obtener capital inicial y operativo: Se necesita dinero para emprender un negocio y comprar equipos de producción e inventarios. Este dinero inicial llamado capital se puede obtener de diversas formas: fondos personales, otros inversionistas, préstamos bancarios u otras instituciones de crédito. También se requiere dinero en efectivo a corto plazo para las operaciones normales. Pagos de Salarios, compra de materia prima o inventarios para determinadas épocas del año. 3.-Obtención de materias primas, bienes y servicios: Los negocios necesitan de entradas de materias primas para producir sus artÃ−culos. Las empresas comercializadoras necesitan comprar los artÃ−culos que ofrecerán a sus clientes. Ambas necesitan una serie de servicios como asesorÃ−a legal, publicidad, telefonÃ−a, mantenimiento de equipos, etc. indispensables para la buena marcha del negocio. 4.-Contratar, capacitar y desarrollar a los Empleados: Toda compañÃ−a necesita un buen sistema para encontrar gente con talento y convencerla de que trabaje para la empresa. Los programas de entrenamiento efectivo desarrollan la confianza del mercado y lo preparan para que ascienda en la organización, lo que ayuda a disminuir la rotación del personal. Además de contratar y entrenar empleados, la administración también consiste en estructurar y organizar los flujos de trabajos, motivar a los empleados, evaluar su desempeño, proporcionar liderazgo para la organización y, en general, tomar una enorme cantidad de decisiones. 5.-Llevar registros Contables: Para poder determinar la rentabilidad del negocio, la empresa debe de llevar un registro minucioso de los ingresos y los egresos. Los resultados de las operaciones se muestran en los Estados Financieros, los que a su vez requieren de una información constante de las ventas realizadas y los gastos incurridos en la producción de bienes y servicios. 6.-Análisis de las oportunidades del mercado: Todos los negocios necesitan estar al tanto de lo que sucede en sus mercados, de los cambios en los gustos y preferencia de los consumidores y del desarrollo en sus industrias. Esta información se obtiene a través de las investigaciones, del análisis de las cuentas nacionales del paÃ−s, de los infórmenes del gobierno, hablando con sus vendedores y leyendo las publicaciones comerciales. 7.-Producción de bienes y servicios: El verdadero negocio de una empresa es producir bienes y servicios. Sus ingresos dependen de las ventas de ellos. 8.-Comercialización de los bienes y servicios: No basta producir los bienes y servicios, hay que venderlos para obtener los ingresos con los que cubrirá sus 28

costos y a la vez obtener unas ganancias. Por lo general, las compañÃ−as gastan un 30% de su presupuesto en la comercialización o mercadotecnia. Siendo cuatro las áreas básicas: investigación y desarrollo de productos, precio, publicidad y promoción. 3.6.-El medio ambiente Empresarial. Los gerentes o directores de las empresas toman las decisiones en un medio ambiente siempre cambiante. Los directores deben elegir programas de inversión, establecer precios para sus productos y diseñar campañas de publicidad a pesar de la incertidumbre del cambien con el que se enfrentan. El mundo de los negocios de hoy, es un mundo de cambios. Estos cambios del ambiente empresarial se pueden clasificar de la siguiente manera: A.-Cambios Económicos. • Cambios en los precios. • Cambios en las tasas de interés. • Cambios en el déficit fiscal. • Tasa de desempleo. • Cambios en la Balanza de pagos. B.-Cambios Demográficos. C.-Cambios Sociales. A.-Cambios Económicos: La rentabilidad de las industrias y de los negocios individuales está supeditada a la salud de la economÃ−a nacional. Los directores observan continuamente el entorno económico para localizar los cambios importantes en producción, precios, tasas de interés y otros derivados. Entre los más importantes tenemos: 1.-Cambios en el Producto Interno Bruto: Esto tiene que ver con el ingreso nacional y por lo tanto con la capacidad de compra de la población. 2.-Cambios en los precios: Los cambios en los precios de bienes y servicios les indican a los productores si deben o no aumentar la producción o en otro caso disminuirla. También afectan los patrones de gastos y ahorros de los consumidores. Tenemos dos situaciones: • Inflación: Es la elevación constante de los precios y se origina fundamentalmente cuando la productividad del trabajo crece en menor proporción que el crecimiento de los salarios. También por la monetización del déficit fiscal. Hay que considerar además la inflación por expectativas. • Deflación: Es el caso contrario al anterior y surge con la depresión de la economÃ−a. 3.-Cambios en la tasa de interés: Hay que considerar que la inversión en la economÃ−a guarda una relación inversa con la tasa de interés ya que encarece el factor productivo capital. 4.-Cambios en el déficit fiscal: El déficit fiscal expresa la relación entre los ingresos y los egresos del sector público y su crecimiento es la causa fundamental de la inflación. 5.-Cambios en la Balanza de Pagos: Muestra el comportamiento de la economÃ−a con relación al sector 29

externo, las relaciones de intercambio comercial y es un indicador para el establecimiento de la tasa de cambio 6.-Tasa de desempleo: Es un indicador del nivel de los salarios y en consecuencia del costo de producción, asÃ− mismo, da una idea de la capacidad de compra de la población y permite la segmentación del mercado con base a los ingresos. B.-Cambios Demográficos. • Tasa de crecimiento de la población. • Estructura familiar. • Urbanización. • Migraciones. C.-Cambios Sociales. • Protección ambiental. • Cultura y costumbres. • Hábitos. • Estabilidad PolÃ−tica y Social. 3.7.-Valor y manejo de la Información. La información es vital para las organizaciones. El flujo de información les permite funcionar, coordinar sus partes y responder ante los nuevos retos. Se puede definir la información como: “un conocimiento que se transmite para ilustrar e informar”. Investigaciones realizadas demostraron que los Gerentes por lo regular utilizan cinco formas diferentes de comunicación: • Llamadas telefónicas. • Documentos. • Juntas programadas. • Juntas sin programar. • Recorridos de observación. La administración de los recursos de informaciones el nombre que se le ha dado a un nuevo campo que se ha desarrollado, después de reconocer el hecho de que la información es un recurso muy valioso que requiere de un manejo sistemático. Los sistemas de información Gerencial están integrados de flujos de información diseñados para mejorar la efectividad en la toma de decisiones. La información de buena calidad es: • Exacta. • Oportuna. • Completa. • Relevante en forma y contenido. • Disponible. COMPONENTES DEL SISTEMA. El sistema de información se refiere a encaminar de manera adecuada la información hasta el gerente. Para diseñar un sistema de información Gerencial se requiere:

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1.-Establecer los objetivos. 2.-Identificar restricciones. 3.-Determinar necesidades de información y sus fuentes. 4.-Desarrollar el sistema. Los Gerentes tomaran decisiones más efectivas en la medida que: 1.-Obtengan avisos tempranos de alerta respecto a los problemas que se avecinan. 2.-Obtengan la información que les ayude en la toma de decisiones. 3.-El sistema tome de manea automática las decisiones que no requieren de información o veto de los Gerentes. 4.-Se automaticen las operaciones rutinarias de oficina. SISTEMA DE INFORMACION ADMINISTRATIVA. (S.I.A.) Es un sistema formal que provee a los administradores de información para facilitar la toma de decisiones. ¿COMO SE DISEà A UN S.I.A.? Para diseñar un sistema de información administrativa se siguen los siguientes pasos: 1.-Analizar el sistema de decisión. • Identificar todas las decisiones de la admón. Para las cuales se necesita la información. • Incluye todas las funciones y niveles. 2.-Analizar los requerimientos de información. • Una vez realizado lo anterior, se procede a determinar cual es la información requerida para cada decisión. 3.-Agrupar las decisiones. • AquÃ− se pretende evitar la duplicidad. 4.-Diseñar el proceso de información. • Desarrollo real del sistema para recolectar, almacenar, transmitir y revertir la información. 5.-Desarrollar controles para el sistema. • Evaluación y seguimiento del sistema creado. Para que una SIA sea eficaz se requiere: • Estar preparado para la resistencia. 31

• Hacer que participen los administradores operantes. • Conjuntar beneficios y costos. • Incluir reversiones regulares. UNIDAD IV: PROCESO ADMINISTRATIVO. Objetivos: Relacionar cada uno de los componentes del Proceso administrativo y su aplicación en la dirección y gestión empresarial. Contenido: 4.1.-Generalidades del proceso administrativo. • Concepto. • Variables básicas. • Carácter cÃ−clico. 4.2.-El Proceso de Planeación. • Concepto, naturaleza y propósito. • Tipos de planes. • Pasos de la planeación. • JerarquÃ−a de la planeación. • Planeación estratégica. 4.3.-Toma de decisiones. • Concepto. • Tipos de decisiones. • Proceso de toma de decisiones. • Técnicas para la toma de decisiones. 4.4.-Proceso de Organización. • Conceptos y objetivos. • Principios de la organización. • Diseño organizacional. • Organigramas. 4.1.-Generalidades del proceso administrativo. Concepto. Es el conjunto de actividades concatenadas que al ser desarrolladas convenientemente, permite el logro de los objetivos de la organización. Tareas . Variables básicas de la organización.

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Carácter cÃ−clico del Proceso administrativo. 4.2.-Proceso de planeación. Concepto: Es la primera función del proceso administrativo que debe de ser ejecutada de primero, antecediendo a las otras para cimentar las bases que orienten los esfuerzos hacia el éxito empresarial. Es un proceso que utilizamos para relacionar hechos, seleccionar metas y determinar la mejor manera de seguirlos. Necesidad de planear: Todos tenemos metas en la vida, tanto los individuos como las organizaciones. Pero para llegar a esas metas existen varios caminos que podemos tomar. Estos se conocen como opciones o alternativas, pero ¿Cuál tomar? Para decidir la opción más favorable o conveniente tenemos que establecer premisas, investigar situaciones, hechos, elaborar pronósticos, prever contingencias posibles y visualizar los resultados que deseamos alcanzar. Todo esto permitirá reducir riesgos, incertidumbres e inferir acciones (planes) orientados hacia el futuro que conduzca a metas fijadas. Por todo lo anterior, la organización necesita de la planeación para establecer metas, utilizar los recursos racionalmente, elaborar planes económicos, señalar a cada miembro qué debe hacer, como hacerlo y cuando hacerlo, para controlar y medir el desempeño y seguir a las otras funciones del proceso administrativo. Para hacerle frente al ambiente cambiante, para determinar un modelo o ámbito de acción o los ejecutivos tomadores de decisiones en los distintos niveles jerárquicos de la organización para planear la mejor atención de los usuarios o consumidores, en fin, para alcanzar con eficiencia y eficacia los objetivos organizacionales. Propósitos de la planeación. • Visualizar el futuro. • Seleccionar y establecer los objetivos organizacionales. • Facilitar el logro de los objetivos. • Minimizar riesgos y reducir incertidumbres. • Aclarar las consecuencias probables de las decisiones. • Prever los cambios y considerar el impacto de esos cambios. • Salvar la brecha que nos separa de donde estamos y donde queremos estar. • Orientar los esfuerzos coordinados hacia una misma dirección. • Formular polÃ−ticas, normas y procedimientos de acciones necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales. • Proporcionar cursos de acción para minimizar desperdicios, reducir costos siempre crecientes, utilizar nuevos medios tecnológicos que faciliten y mejoren los métodos de trabajo y manejo de volúmenes de operación e informaciones. • Facilitar la función de control, la comparación de los resultados de la ejecución con las metas para evaluar el desempeño. • Lograr el éxito empresarial, orientando los esfuerzos hacia la satisfacción máxime de los consumidores o usuarios de los bienes o servicios que la organización produce. Tipos de planes: 33

Concepto de plan: Es una acción o conjunto de acciones especÃ−ficas, propuestas para ayudar a la organización al logro de sus metas. A.-Según su amplitud. • Planes Estratégicos • Planes Operacionales. • Planes de uso permanente. • PolÃ−ticas. • Reglas. • Normas. • Procedimientos. • Planes de un solo uso. • Programas. • Proyectos. • Presupuestos. • Clasificación: B.-Según su Naturaleza funcional. • Planes estructurales. • Planes operativos funcionales. C.-Planes según su especificidad. • Planes especÃ−ficos. • Planes Operacionales. D.-Según el tiempo. • A corto plazo. • Mediano plazo. • Largo plazo. Planes según su amplitud: A.-Planes estratégicos: Se diseñan de acuerdo con el propósito y misión de la empresa para cumplir a mediano y largo plazo y con los objetivos organizacionales y tiene una amplitud o cobertura mayor que los panes operacionales. B.-Planes Operacionales: Cubren perÃ−odos más cortos de tiempo, pueden ser de un año, semestrales, mensuales y semanales y proporcionan los detalles a ejecutar en apoyo a los planes estratégicos. Este se subdivide a su vez en: • Planes de uso permanente: Son utilizados de manera permanente en toda la organización, para orientar las decisiones y las acciones que se repiten varias veces, ahorrando tiempo y esfuerzo y un tratamiento similar en la toma de decisiones. Eje. Proceso para obtener empleo. Estos planes son: • PolÃ−ticas: Son guÃ−as generales de acción para canalizar el pensamiento administrativo en la toma de decisiones. • Normas: Son pautas que regulan la acción de manera más especÃ−fica. Se utiliza en los procedimientos para encausar las actividades a realizar y en los reglamentos para pautar las atribuciones, deberes y derechos. 34

• Reglas: Designan una acción especÃ−fica y requerida que determina lo que debe o no hacerse. Eje. No entrar. • Procedimientos: Describe un conjunto de acciones pormenorizadas de manera secuencial y relacionadas para hacer una tarea en particular que se ejecutan respectivamente, ya sea a menudo o periódicamente. Eje. Procedimiento de compras, Procedimientos de pagos, etc. • Planes de un solo uso: Son los utilizados para desarrollar una determinada obra o tarea por esa misma vez. Eje. La construcción de una bodega, Construcción de un CDI. Etc. Estos planes son: • Programas: Son cursos de detalles de acción que comprenden metas, polÃ−ticas, procedimientos, reglas, asignación de recursos humanos y no humanos y otros elementos necesarios para su ejecución. • Proyectos: Son partes que están comprendidas de manera independiente dentro de un programa. Pose una extensión limitada y directa, bien definida en recursos y en tiempo. Eje. Dentro del programa de desarrollo comunitgario, la construcción de una escuela de primaria. • Presupuestos: Son los planes de recursos financieros que se requieren para la ejecución de una determinada acción o conjunto de acciones en un perÃ−odo de tiempo determinado. • Planes de naturaleza funcional: Estas se dividen en: ♦ Planes estructurales: Son planes diseñados según el nivel jerárquico de la estructura orgánica. O sea, planes de alta dirección, planes de dirección intermedia, planes de los niveles de lÃ−nea. O bien, planes de departamentos, planes de división y planes de sección. ♦ Planes operativos funcionales: Son planes operativos que se diseñan según la función. Eje. Plan financiero, plan de compras, plan de ventas, plan de contratación de recursos humanos. • Planes según su especificidad: Estos se dividen en: ◊ Planes especÃ−ficos: Tienen objetivos especÃ−ficos, son a corto plazo, claros, sin lugar a malos entendidos. Eje. Plan para incrementar la producción en un 30% en un año de plazo. ◊ Planes Direccionales: Van dirigidos a alcanzar una meta definida a corto plazo. Identifican directrices generales, no enmarcan la decisión dentro de objetivos sin cursos de acción especÃ−ficos. Eje. Aumento de las utilidades globales de la empresa en un plazo de seis meses. • Planes según el tiempo: Se dividen en: • A corto plazo: Comprenden los que abarcan un año o menos. Eje. El presupuesto anual de gastos, plan de compras mensuales. • A mediano plazo: Son los que abarcan más de un año hasta menos de cinco años. Eje. Remodelación estructural de un complejo Universitario con duración de tres años. • A largo plazo: Comprende los planes mayores de cinco años. Eje. Un plan de energÃ−a geotérmica, dura más de cinco años y requiere de muchos recursos. Pasos fundamentales de la Planeación: • Conciencia de la oportunidad de planear: No es parte de la planeación real, pero sÃ− indica el momento en que se siente la necesidad de planear, se es conciente de que la oportunidad es el punto de 35

partida de la planeación. • Establecimiento de objetivos y metas: Se establecen los objetivos de toda la empresa y de sus unidades, o bien, los objetivos del plan de cambio, si fuese especÃ−fico. • Desarrollo de premisas básicas de Planeación: Se identifican, establecen, conocen las premisas crÃ−ticas de planeación tales como: pronósticos, polÃ−ticas básicas, planes existentes, suposiciones que pueden afectar los planes, factores del ambiente, etc. Cuanto más congruente sean los métodos de planeación, más coordinada y efectiva será la planeación de la empresa. • Identificación de alternativas: Se buscan y determinan cursos de acción, considerando las premisas y metas. Es preferible un número reducido de alternativas para facilitar el análisis. • Evaluación de las alternativas: Se comparan las alternativas a la luz de las metas buscadas, sus puntos fuertes y débiles, amenazas y oportunidades. Se analiza el riesgo, la incertidumbre, recuperación de la inversión, maximizar las utilidades, recursos a emplear. AquÃ− se plantean la realidad presente y futura de cada opción. • Elección de una alternativa: Es el punto real de la toma de decisiones. Es la elección de la alternativa más idónea. • Formulación de los planes de apoyo: Se formulan todos los planes derivados que apoyan el plan aprobado. • Cuantificación presupuestaria de los planes: Se prepara e presupuesto de cada plan para garantizar los recursos necesarios para su ejecución. A.-Planes Operacionales. Es el proceso de la visión del futuro organizacional, en el que se definen los procedimientos y operaciones a ejecutar para el logro de los objetivos organizacionales futuros plantados por la estrategia. • CaracterÃ−sticas de la planeación estratégica: ♦ Responde a las preguntas fundamentales: ¿En qué negocios estamos? ¿En qué negocios deberÃ−amos estar? ¿Quienes son nuestros clientes? ¿Quienes deberÃ−an ser? • Es un marco de referencia para una planeación más detallada y para la toma de decisiones ordinarias. • Supone un ámbito de tiempo mayor que otros tipos de planes. • Orienta las energÃ−as y Recursos hacia actividades prioritarias. • Requiere de la participación activa de la alta Dirección. • Pasos del proceso de planeación estratégica: • Definir la Misión de la Organización: Toda empresa tiene una misión o propósito que cumplir ante la sociedad. La misión debe cuidadosamente definir el espacio de su producto o servicio. • Visión del Futuro. (Establecimiento de los objetivos organizacionales): El desarrollo de la visión es un proceso que prevé a la organización con un sentido claro de cómo pueden ser las cosas en el futuro, 36

un sentido de propósito, de desarrollo de quipo y motivación organizacional. Se establecen objetivos a largo plazo. • Análisis de los recursos de la organización: Este análisis debe de proporcionar las fortalezas y debilidades de la organización, debe de revelar las ventajas competitivas que la empresa tiene con sus competidores presentes y futuros, debe determinar la situación limitante de sus recursos y de sus capacidades. • Análisis del ambiente: Identificar y analizar los diferentes factores del ambiente: polÃ−ticos, sociales, económicos, el ecosistema y de mercado, que pudiesen incidir en la organización. La idea es desarrollar escenarios futuros de la empresa y su impacto de tal manera que se pueda prever un futuro sin sorpresas. • Hacer predicciones: Es el esfuerzo detallado de predicción de las posibles ocurrencias de eventos futuros tanto de factores externos como internos (requerimientos de capital, gestión de ingresos, estimación de gastos, inversión en equipos, pronósticos de ventas, etc.). Existen muchas técnicas para hacer esto como los modelos económicos de predicción, la extrapolación de tendencias, modelos de regresión, simulación por computadoras, etc. • Análisis de las oportunidades y amenazas: El análisis de los recursos de la organización y la predicción de factores internos y externos constituyen una base de datos que permiten analizar las oportunidades y amenazas. • Identificación y evaluación de estrategias alternativas: Disponiendo de la información que resulte de los análisis anteriores, fundamentalmente las oportunidades y amenazas, se procede a identificar opciones estratégicas, las posibles y factibles que respondan a la situación presente y a la visión futura de la empresa. Luego se evalúan para conocer su alcance económico, necesidades de recursos y su impacto. • Selección de la estrategia: Una vez evaluadas las estrategias alternativas, se selecciona una, la más consistente con la misión y objetivos de la organización y que corresponda a sus capacidades. • Instrumentación de la estrategia: Se procede como último paso, a la elaboración del programa, polÃ−ticas, planes tácticos y operacionales, presupuestos y los procedimientos necesarios que garanticen el desarrollo de la estrategia. Toda organización debe de estar en función de la estrategia, si algún área no desarrolla la actividad que le corresponde de la estrategia, el esfuerzo total podrÃ−a caerse. CASO PRÓCTICO DE MISION DE UNA EMPRESA Mientras corrÃ−a esa mañana Isabó González iba pensando. Ella y Carlos Rojas se habÃ−an reunido para desayunar y habÃ−an charlado, durante tres horas, sobre la idea de formar Comunicaciones Mundo Pequeño. Los dos pensaban que serÃ−a muy provechoso que se hicieran socios. Decidieron que por el momento, los dos conservarÃ−an sus empleos, pero que, en las próximas seis semanas, harÃ−an un esfuerzo serio para desarrollar un concepto viable para Comunicaciones Mundo Pequeño. Todos los dÃ−as se comunicaban por correo electrónico, usando la red Compu-Serve. La pelota estaba ahora en la cancha de Isabó. TenÃ−a que definir una misión para la sociedad Comunicaciones Mundo Pequeño y hacerse ricos y famosos (como habÃ−a dicho Carlos) no servÃ−a. “Es una verdadera paradoja-musitó-, El mercado de las computadoras se mueve a MuchÃ−sima velocidad. Necesitamos una misión que sea lo bastante concreta como para dirigirnos, pero lo suficientemente flexible como para que nos permita seguir el ritmo de los cambios del mercado que podamos pronosticar. Quizás podrÃ−a encontrar ayuda en el Teléfono de la Red de Amigos PsÃ−quicos…” Isabó dio la vuelta en la marca que indicaba 2.5 millas.”Estoy corriendo más rápido que Bill Clinton-pensó-, pero él, cuando menos, ya habÃ−a decidido cuál era su misión. Quizá si me enfoco como si fuera un rayo láser…”. Y, ¿Ahora Qué? 1.-Defina una misión para comunicación mundo pequeño. Esta misión debe: • Referirse a una necesidad o anhelo real del mercado. 37

• Aprovechar plenamente las capacidades de Isabó y Carlos. • Tomar en cuenta la falta de instalaciones y de capital, y • Reconocer que es probable que los cambios sigan sucediendo con rapidez en el mercado de las computadoras. 4.3.-Toma de decisiones. 4.3.1.-Concepto. 4.3.2.-Tipos de decisiones. 4.3.3.-Proceso de tomas de decisiones. 4.3.4.-Técnicas para la toma de decisiones. *Concepto: Es un proceso en que l administrador escoge entre dos o más alternativas. Una de las caracterÃ−sticas comunes de los administradores es la responsabilidad por la toma de decisiones. Las principales dificultades en la toma de decisiones se presentan por las siguientes razones: • Riesgos. • Falta de información. • Información distorsionada. • Habilidades limitadas. *Tipos de decisiones. A.-Decisiones Programadas. Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias y en la medida en que se ha desarrollado un método definido para manejarlas. Una vez que el problema estructurado se define, su solución es evidente o por lo menos reducida a muy pocas alternativas que son familiares y que han sido exitosas en el pasado. El administrador se apoya en un procedimiento, regla o polÃ−tica sistemática las que ya fueron definidas en la planeación. Eje. El procedimiento de compra. La contratación de personal. B.-Decisiones no programadas. Tiene como caracterÃ−sticas que son únicas y no recurrentes. Se les denomina decisiones gerenciales. No son delegables. Por lo general comprometen los recursos de la organización por un perÃ−odo largo de tiempo. Eje. La creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto. La fusión con otra empresa. La compra de un negocio. Pasos del proceso racional de toma de decisiones: • Asegurarse de la necesidad de una decisión: La necesidad de la decisión surge de la existencia de un problema o en especial, una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real. • Identificar los criterios de decisión: Enumerar los factores relevantes para la decisión, los cuales 38

están determinados por los objetivos de la organización y los del tomador de decisiones. • Ponderar los criterios: Asignar un peso a cada criterio para priorizar su importancia en la decisión. • Desplegar las alternativas: Hacer una lista de todas las alternativas viables que podrÃ−an utilizarse para resolver el problema. • Evaluar las alternativas: Determinar las ventajas y desventajas de cada alternativa, esto en base a los criterios ya identificados. • Seleccionar la mejor alternativa. *Cualidades personales para la toma efectiva de decisiones. • Experiencia: Los éxitos y fracasos pasados conforman la base para la acción futura. Cuando se enfrenta a un problema, el administrador recurre a su experiencia para resolverlo de una forma que haya funcionado en el pasado. • Juicio: Se refiere a la habilidad de evaluar información de manera inteligente. Está constituida por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Los que tienen buen juicio lo demuestran a través de sus habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. Se ha presupuesto que un buen juicio se desarrolla de la siguiente manera: Basado en la información disponible y en su experiencia anterior, el tomador de decisiones genera creencias conformadas por hechos, opiniones y conocimientos en general. • Creatividad: Designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver problemas que otros pasan por alto. A su vez le permite un mayor desarrollo de alternativas. *Toma grupal de decisiones. Ventajas: • Información y conocimientos más completos. Los grupos pueden ofrecer mayores aportes tanto en calidad como en diversidad. • Incrementan la aceptación de una solución. • Incrementan la legitimidad. Desventajas: • Requiere de mucho tiempo. • Hay presiones de aceptación. • La responsabilidad es ambigua. *Técnicas para la toma de decisiones grupales. A.-Técnica nominal de grupo: • Los miembros se reúnen como un grupo, pero, antes de cualquier discusión, cada miembro escribe sus ideas sobre el problema de manera individual. • Este perÃ−odo de silencio es seguido por la presentación al grupo de una idea por cada miembro. Cada miembro toma su turno, presentando una sola idea hasta que se presentan y registran todas las ideas. • El grupo discute las ideas para aclararlas y evaluarlas. • Cada miembro del grupo, de manera silenciosa e independiente, asigna una calificación a las ideas. La 39

decisión final está determinada por la idea con la calificación total más alta. B.-Técnica Delpy. • El problema es identificado y se puede a los miembros que den soluciones potenciales a través de una serie de cuestionarios diseñados de una manera cuidadosa. • Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e independiente. • Los resultados del primer cuestionario son compilados en una oficina central, donde son transcritos y reproducidos. • Cada miembro recibe una copia de los resultados. • Después de ver los resultados se piden nuevas soluciones a los miembros. Los resultados generan nuevas soluciones o provocan cambios e3n la posición original. • Se repiten los pasos cuatro y cinco con la frecuencia necesaria para alcanzar el consenso. En ambas técnicas se debe de aislar a los miembros del grupo. 4.4.- Proceso de Organización Objetivos: Contenido: 4.1.-Introducción. 4.2.-Concepto. 4.1.-Introducción. A medida que las organizaciones edifican niveles jerárquicos sucesivos, surge la necesidad de proporcionar coordinación. Los autores de administración de los años 60`s afirmaban que esas estructuras rÃ−gidas y formales de la organización servia para mejorar la compañÃ−a. En la actualidad esto ha cambiado drásticamente, debido a la competencia internacional, los avances tecnológicos en el transporte, las telecomunicaciones, los sistemas de información, la percepción que tiene el hombre del ambiente y la forma de hacer negocios indica otra cosa. En los 80's las organizaciones se habÃ−an reestructurado para orientarse más a los clientes, al mercado y a la productividad. Ahora la tónica del éxito y el crecimiento rápido es trasladar responsabilidades que se consideraban claves y por lo tanto responsabilidades de confianza a los individuos a los empleados, para que estos tengan poder de decisión y de actuación, algo que a permitido flexibilidad y capacidad de adaptación rápida. Y no es algo antojadizo, ya que poco a poco el mundo como lo conocÃ−amos (la Era Industrial) hasta la Era de la Información, donde los trabajos y las organizaciones ya no son las mismas, los trabajos ya no son para siempre, ya no son tan estables, ahora las empresas requieren contratar los servicios de los profesionales de otro tipo (pueden observar a las personas que trabajan en los bancos, ya no hay gente madura, solo hay jóvenes) y solo para trabajos especÃ−ficos, el contrato es solo para ese trabajo y no para toda la vida, es por eso que las organizaciones como las conocemos hasta ahora están desapareciendo en nuestras narices, es la nueva Era de la Información la que impulsa y dicta a las organizaciones la forma como deben estructurarse y conformarse para ser más eficientes, más eficaces y más rápidas. Incluimos también el tema de la administración de los Recursos Humanos, bajo una perspectiva global y muy generalizada, además del tema de la ética, muy valorado y poco entendido.

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4.2.-Concepto de organización. Es un mecanismo encaminado a obtener un fin, el que fue previamente definido en la planeación. Es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social con el fin de lograr la máxima eficiencia en la realización de los planes y objetivos señalados. Organizar: Es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas que son requisito previo para la ejecución económica y efectiva del plan. 4.4-EL DISEà O DE LA ORGANIZACIà N COMO FUNCION DIRECTIVA La función de organización es la parte del proceso de administración que comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas de una empresa o de una organización para asegurar que se identifican todas la tareas necesarias para lograr los objetivos y que estas se ordenan y asignan de la forma adecuada para realizarlas. La organización como función administrativa se identifica con el concepto de diseño organizativo, es decir, con todo el conjunto de actividades necesarias para configurar una estructura organizativa eficiente. Para De la Fuente, el diseño organizativo se puede definir como un proceso de ordenación de las caracterÃ−sticas estructurales de la organización, para conseguir o mejorar su rendimiento, el cual pone de relieve que la creación de la estructura formal debe fundamentarse en unos principios reguladores, conformes a la razón de ser de la propia organización. El principio de unidad de objetivo dice que una estructura organizativa es efectiva si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la organización y asegura la eficacia de la organización. El principio de eficiencia declara que una estructura de organización debe permitir la obtención de los objetivos propuestos con el mÃ−nimo conste. A la hora de diseñar o modificar la estructura de una organización esta se apoyará en la filosofÃ−a empresarial y en la concepción vigente a cerca de las caracterÃ−sticas de las organizaciones, de la naturaleza del individuo y su comportamiento en el trabajo, etc. Como resultado se han producido distintas aproximaciones al diseño organizativo como el enfoque contingente, que es el que goza de mayor aceptación y se muestra como una actividad dinámica o compleja que ha de tener en cuenta con las variables contextuales de la organización. El diseño organizativo configura el interior de la organización, obteniendo como resultado una estructura eficaz y eficiente. Constituye una actividad compleja y dinámica, un proceso integrado por un conjunto de actividades interrelacionadas, entre las que podemos identificar las siguientes: • Determinar que tareas es necesario desarrollar para alcanzar los objetivos generales de organización. • Agrupar esas actividades en unidades orgánicas. • Asignar estos grupos de actividades a un administrador o responsable, y conferirle la autoridad necesaria para llevar a cabo sus cometido. • Diseñar y procurar los mecanismos de coordinación, mando y comunicación. A esas facetas es a lo que se denominan parámetros de diseño estructural, los cuales responden a las dos dimensiones básicas del proceso de diseño estructural, que son la división del trabajo y la coordinación que se requiere en consecuencia. 41

Dividir el trabajo permite la especialización de las tareas y la creación de unidades organizativas encargadas de grupos de actividades especificas, que se dan tanto en el sentido horizontal (departamentalización), como en sentido vertical (jerarquÃ−a); esto significa que hay coordinar las actividades diversas que han resultado como consecuencia de esa división, coordinación que es necesaria en ambos sentidos. Deducimos pues los parámetros del diseño organizativo pueden ser agrupados en dos grandes categorÃ−as de decisiones: Especialización y Coordinación. Mediante las decisiones de diferenciación la gerencia busca dividir la tarea básica en grupos de actividades manejables para su administración. La diferenciación se da en ambos sentidos y puede conducir a la realización efectiva de partes de la tarea global, que luego no ensamblen correctamente de modo que se pueda garantizar la eficacia del conjunto. Como consecuencia de todo esto es necesario un esfuerzo de integración o coordinación de actividades, al que corresponden el segundo de decisiones de diseño. 4.4.-DIFERENCIACIà N Y AGRUPACIà N DE ACTIVIDADES. DEPARTAMENTALIZACION. La organización ha sido definida como resultado de dividir el trabajo y coordinarlo. El principio de división del trabajo propugna el reparto de las distintas actividades que componen una tarea global entre varios individuos pero no es útil bajo cualquier forma posible, sino solo bajo la condición básica de la especialización, es decir, de manera que cada elemento de la estructura se dedique a un conjunto de tareas concretas. La especialización tiene varias ventajas como la permisión de alcanzar gran destreza en la dientes tareas; ahorrar esfuerzo y tiempo al no tener que dejar una actividad para pasar a otra, etc. La división del trabajo facilita la utilización de instrumentos especializados, siendo la base de la mecanización y la automatización de las actividades humanas. El inconveniente fundamental es una excesiva división del trabajo que puede dar problemas severos de motivación y rendimiento. El diseño de la organización en sentido horizontal; se conoce como departamentalizacion y se define como el proceso de agrupamiento de actividades en secciones como fines directivos y debe responder a un principio de funcionalidad de los elementos u órganos estructurales; la cual supone la adecuación de los medios a los fines de la organización, es decir, de la división del trabajos a los objetivos de la empresa. Existen varios criterios con los que es posible departamentalizar una organización pero todos responden a los dos orientaciones básicas: De enfoque interno y enfoque externo. DEPARTARMENTALIZACION DE ENFOQUE INTERNO. La departamentalización de enfoque interno consiste en las bases de agrupación cuya finalidad es el logro de la eficiencia interna, pero que no suelen ser ágiles para responder a necesidades especÃ−ficas o demandas externas cambiantes. • La departamentalización por funciones empresariales: Consiste en agrupar las tareas de la empresa tomando como base las funciones básicas de la actividad económico-empresarial. Es posible identificar en toda organización las funciones elementales que exige el ciclo transformación input - proceso - output en el mundo de los negocios. Este criterio suele utilizarse en todas las estructuras, en un único nivel o en 42

mas de uno. VENTAJAS • Las resultantes de la especialización. • La unión de especialistas técnicos permite formar una masa crÃ−tica de conocimientos y habilidades sustanciales. • Es un esquema que permite absorber el crecimiento de la empresa. • Se ha mostrado adecuado en ambientes estables y en actividades en las que la estrategia exige productos de calidad elevada. INCONVENIENTES. • El peligro de caer en una excesiva especialización. • La dificultad de coordinar especialistas. • El riesgo de abandonar sin solución los problemas difÃ−ciles de definir y encajar como propios de una función. • La acumulación de decisiones en los niveles altos. • El énfasis en la especialización tiende a mermar la importancia de la autoridad, por lo que se dan problemas de elusión de responsabilidades y falta de disciplina. • La departamentalización por procesos: Es una forma frecuente de estructuración de actividades que tradicionalmente ha sido utilizada en el ámbito de la producción industrial, en la que los materiales, los equipos, las tareas y las personas se agrupan en base a funciones técnicas. El análisis de procesos, y el logro de una mayor orientación de la organización hacia los mismos constituye una cuestión ineludible en el diseño de la organización. • La departamentalizacion numérica: Consiste en agrupar por numero de individuos. Es muy simplista, ya que solo tiene utilidad en actividades que requieran muy poca cualificación. • La departamentalización por tiempos: Consiste en agrupar las tareas y las personas por tunos de trabajo. • La departamentalizacion por habilidades: Representa una forma de agrupación en la que el elemento común lo constituye una existencia de conocimientos, disciplinas profesionales o habilidades compartidas por el personal. El criterio de agrupación no responde a consideraciones propias de la actividad, sino el factor humano que abr de llevarlo a cabo. • La departamentalizacion por bienes de equipo: Tiene como base de agrupación la utilización de un determinado tipo de maquinaria. DEPARTAMENTALIZACION DE ENFOQUE EXTERNO La departamentalización de enfoque externo también se denomina “Propósito”, centra su atención en las metas u objetivos que se persiguen con las actividades de la empresa más que en las actividades en si mismas. • La departamentalización por productos, establece como criterio para dividir el trabajo y constituir unidades el de los productos o lÃ−neas de productos que ofrece la organización. En las organizaciones que ofrecen diversidad de productos de consumo masivo, esta forma de departamentalización se utiliza 43

profusamente, como un mecanismo para ordenar racionalmente la variedad de salidas del sistema. En determinadas actividades, se habla de departamentalización por proyectos o programas que constituyen los productos singulares propios de la organización. La estructura de productos suele combinarse con la funcional, primero se divide el trabajo por productos y luego, dentro de cada uno, se establece una departamentalización por funciones. VENTAJAS • La departamentalización por productos facilita la coordinación de las actividades funcionales especializadas, orientándolas hacia la finalidad común que el producto representa. • Hace factible el manejo de una gran variedad de productos, lo que promueve la diversificación, en lugar de frenarla. • Facilita la innovación, al permitir colaborar a especialistas diversos bajo un producto común. • Permite una forma de administración sumamente descentralizada, donde se concede autonomÃ−a a los responsables de cada producto para el logro de sus objetivos ( Administración por objetivos ). • Todos estos aspectos la hacen adecuadas en situaciones de ambiente inestable. DESVENTAJAS • La posible pérdida de control de la dirección general sobre las unidades. • La posibilidad de incurrir en costes elevados al duplicar funciones y también por requerirse un alto número de directivos. • La posibilidad de que las diferentes lÃ−neas de productos se desarrollen de forma desequilibrada. • La posibilidad de que se produzca una competencia interna excesiva entre productos, más que frente a los competidores. • La departamentalización por áreas geográficas o territorial, consiste en la agrupación de todas las actividades que se desarrollen o afecten a un espacio geográfico determinado bajo la dirección de un responsable del área. Es frecuente en aquellas actividades donde el conocimiento actualizado y particularizado del mercado es muy importante porque ofrecen productos en condiciones variables, que deben ajustarse a cada clase de demanda. VENTAJAS Las ventajas varÃ−an según las áreas de actividad del negocio. • En el área comercial es donde hay mayores ventajas debido a la proximidad del mercado, etc. • En el área financiera no se obtienen particulares mejoras en la obtención y control de los recursos financieros. • En el área productiva las mayores ventajas que se ofrecen son de tipo económico. DESVENTAJAS • Se necesitan muchos directivos. • Se dificulta el control a alto nivel. • Se tiende a duplicar innecesariamente muchos servicios y actividades. • La departamentalización por clientes, es otro criterio de agrupación basado en la segmentación del mercado donde el factor determinante del éxito de la organización es la proximidad al cliente y la 44

capacidad de adaptarse a sus exigencias. La principal desventaja es la infrautilización que determinados clientes pueden hacer de las instalaciones y del personal especÃ−ficamente destinado a ellos en ciertos momentos. • La departamentalización por canales de comercialización, establece la división del trabajo en unidades que reflejan la forma en que el producto llega al consumidor final. Esta estructura refleja las exigencias de una época de dura competencia en la que los aspectos de la comercialización se han convertido en un factor determinante del éxito. DISEà O DEL SISTEMA DECISOR: LA RED DE AUTORIDAD La red de autoridad va a permitir tanto la diferenciación en sentido vertical del trabajo de coordinación, como la integración de actividades a través del ejercicio de la supervisión directa, la planificación y el control. En el plano de la organización, la presencia de una autoridad surge como una de las caracterÃ−sticas inseparables del concepto de organización y un requisito imprescindible para que ésta funcione con eficacia. La autoridad da lugar a la creación de una estructura escalar que es la diferenciación vertical de la organización: Esto es lo que ha reflejado el tradicionalmente denominado principio de jerarquÃ−a, según el cual la organización aparece como un entramado de conjuntos, en el que cada uno esta comprendido dentro del otro conjunto de orden superior y asÃ− sucesivamente hasta alcanzar el máximo nivel jerárquico de la empresa, lo que conforma una red de autoridad. La autoridad se define como el derecho legal a mandar sobre los miembros de la organización, esto es, a dirigir las actividades de otras personas. En cualquier organización pueden aparecer puestos que mantengan respecto de otros ciertos tipos de relaciones que no son de tipo lineal o ejecutivo. Las relaciones organizativas formales pueden clasificarte: • Relaciones lineales o jerárquicas: Son las relaciones entre jefe y subordinado. • Relaciones asesoras o de Staff : Son relaciones de apoyo y asesoramiento a la lÃ−nea, con el fin de facilitar el buen desempeño y equilibrar los flujos de trabajo. • Relaciones funcionales o mixtas: Suelen ser las caracterÃ−sticas entre especialistas y lÃ−nea jerárquica. El PODER es la capacidad para influir sobre el comportamiento de otras personas, de manera que este se modifique en el sentido deseado por la persona que ejerce el poder. Los conceptos de autoridad y poder deben ir enlazados para garantizar un ejercicio real de la autoridad en el seno de la organización, permitiendo una administración efectiva. Las diversas manifestaciones, que corresponden a las bases y fuentes del poder son: • Poder de sanción Es la capacidad del individuo para otorgar recompensas o penalizaciones, tanto materiales como inmateriales para que refuercen el comportamiento de los subordinados. A su vez este se divide: ♦ Poder de recompensa: Poder para premiar. ♦ Poder coercitivo: Poder para castigar. • Poder legÃ−timo o legal Es la capacidad para afectar a los comportamientos en aquellos asuntos propios del trabajo, esto es, todo aquello incluido relativo al ámbito de autoridad del directivo. • Poder de referente Es la capacidad que muestran algunos individuos para inspirar conductas, 45

apareciendo como modelos dignos de ser imitados. Los directivos han de ser sensibles de su comportamiento, ya que si este no es el adecuado, se desautorizan a si mismos al exigir a sus subordinados valores y comportamientos que ellos mismos no siguen. • Poder de experto Deriva de la experiencia, del conocimiento, de la inteligencia, de la competencia y de la capacidad del sujeto. Cuando los subordinados piensan que su superior cuenta con habilidad y competencia para satisfacer sus necesidades a través del trabajo, aumenta la propensión a seguir sus instrucciones, a veces se denomina autoridad profesional. • Poder de información Surge como consecuencia del hecho de que un individuo maneje o posea acceso a la información que no es de conocimiento común, de manera que condicione el comportamiento. El concepto de responsabilidad: La persona a la que se otorga una responsabilidad se compromete en el buen fin de su tarea y han de rendir cuentas de los resultados obtenidos ante las instancias que poseen autoridad sobre ella. Toda autoridad implica una responsabilidad, cuanto mayor sea la autoridad de un sujeto mas amplia es su responsabilidad. La responsabilidad existe aun cuando no se posea autoridad, surge por el hecho de que un individuo entre a formar parte de una organización, e implica un compromiso y unas obligaciones a cumplir. La responsabilidad acompaña a la autoridad, el subordinado es responsable ante su superior pero también la organización es responsable ante la sociedad y el estado, etc.…. El diseño de la estructura de la autoridad, a la hora de diseñar el sistema de autoridad de organización, se plantean una serie de cuestiones relativas a que configuración otorgarle a los parámetros expresivos de dicho sistema. Los elementos en el diseño de la red de autoridad de cualquier organización son: • La cadena de mando representa una secuencia interconectada y continua de relaciones de dependencia que se extienden desde la cúspide de la organización hasta su base y que refleja la naturaleza escalar de la organización. El diseño de la estructura debe de procurar la creación de una cadena interrumpida de mando, de manera que todo miembro de la organización quede conectado por ella. Muchas veces, la cadena de mando es demasiado larga y lenta y se pueden obtener mejores resultados mediante el contacto directo, sin embargo, el obviar la cadena de mando puede provocar que los superiores directos se ofendan y que lesione la autoridad y la posición del directivo. En ambos casos, el escalón intermedio es desautorizado, por lo que su autoridad quedara minada. Los directivos responsables de una organización han de ser conscientes de cuando las elusiones de la cadena de mando han de ser tenidas en cuenta por su significación. Sin embargo, cuando los saltos en la cadena de mando se concentran reiteradamente en algún lugar de la jerarquÃ−a es indicativo de un problema. • La unidad de mando sostiene que cada subordinado debe de responder ante un solo jefe, en caso contrario el subordinado se encontrara ante ordenes contradictorias, sufrirá tensiones en su trabajo y es posible que no cumpla ninguna de la instrucciones recibidas. No siempre es fácil de realizar en la practica; asÃ−, en el desempeño de su trabajo, un individuo no solo se vera condicionado por los estándares de rendimiento establecidos por la organización y controlados por su superior inmediato sino que también se sentirá presionado por otras influencias como las de los grupos informales, los sindicatos, etc. La mayorÃ−a de las veces cuanto mas se aproxime una estructura a la unidad de mando, tanto mas clara se volverá la dirección para los subordinados. • El ángulo de control se refiere al número de adecuado de subordinados que pueden ser efectivamente controlados por un jefe. Este principio establece que el número de subordinados que pueden ser 46

eficazmente dirigidos por un superior es limitado y su número varÃ−a con las circunstancias. Parece que el ángulo de control tiende a ser menor si se dan las siguientes circunstancias: • Cuanto mas diversa sea la tarea de la unidad orgánica. • Cuando mas incierto y variable sea su trabajo. • Cuanto mayor complejidad, responsabilidad y discrecionalidad involucren los puestos subordinados. • Cuanta mayor experiencia, profesionalismo e iniciativa posean los subordinados. • Cuanto menos normalizados estén los procedimientos de trabajo. • Cuanto mas difÃ−cil sea la comunicación entre jefes y subordinados, por razones diversas. El ángulo de control varÃ−a en sentido inverso con el grado de incertidumbre de la tarea. Bajo esta óptica, pueden distinguirse entre el ángulo de autoridad ejecutivo, propio de los niveles directivos de la organización y el Angulo de autoridad operativo, que se da en los niveles inferiores de la organización. • La delegación es el proceso en virtud del cual los directivos asignan tareas a sus subordinados, confiriéndoles la autoridad y la responsabilidad necesarias para llevarlas a cabo. La delegación ha de atenerse a unas condiciones o normas básicas: Ha de ser integra, clara y suficiente. • La centralización consiste en la concentración de autoridad y poder de decisión en los niveles altos de la jerarquÃ−a. la centralización es conveniente en aquellas actividades en las que el conocimiento técnico puede permitir una mejora sensible a la eficiencia, ya que ello supondrÃ−a operar a un volumen de actividad mayor y obtener economÃ−as de escalas. En tales casos, interesa centralizar la actividad y dotar a la unidad responsable de medios técnicos suficientes, lo que no seria factible operando de forma dispersa y a menor escala. • La descentralización es la dispersión de la autoridad y el poder de decisión hacia los niveles mas bajos. Suele convenir a las organizaciones que han seguido un proceso de crecimiento y que llegan a un punto en el que se observa la necesidad de reestructurar las actividades para garantizar una toma de decisiones efectiva. Al descentralizar, estar organizaciones pueden asignar las diversas clases de decisiones a directivos funcionales especializados en dichos temas; los problemas se resuelven mas rápidamente, al poderse tomar la decisión de forma inmediata por un responsable directo próximo al problema. Los altos directivos se ven descargados de decisiones rutinarias y pueden dedicarse al rol de empresario. La descentralización resuelve los problemas que se derivan de una estructura excesivamente centralizada y existe el peligro de abusar de ésta, llegando a una configuración estructural que propicie una falta de control sobre las distintas unidades del negocio. No existe una configuración universalmente buena o mala y será el análisis de las circunstancias de cada caso lo que permitirá elegir el modelo mas conveniente. La combinación de los parámetros descritos determinan la fisonomÃ−a piramidal de la estructura organizativa y se distinguen entre dos puntos. ♦ Estructuras altas Autoridad centralizada. ♦ Estructuras planas Descentralizadas. 4.4.- Proceso de Organización Objetivos: Contenido:

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4.1.-Introducción. 4.2.-Concepto. 4.3.-à tica y responsabilidad corporativa. 4.4.-El organigrama. 4.5.-Autoridades en los organigramas. 4.6.-Clasificación de los organigramas. 4.7.-Diseño de los organigramas. 4.1.-Introducción. A medida que las organizaciones edifican niveles jerárquicos sucesivos, surge la necesidad de proporcionar coordinación. Los autores de administración de los años 60`s afirmaban que esas estructuras rÃ−gidas y formales de la organización servia para mejorar la compañÃ−a. En la actualidad esto ha cambiado drásticamente, debido a la competencia internacional, los avances tecnológicos en el transporte, las telecomunicaciones, los sistemas de información, la percepción que tiene el hombre del ambiente y la forma de hacer negocios indica otra cosa. En los 80's las organizaciones se habÃ−an reestructurado para orientarse más a los clientes, al mercado y a la productividad. Ahora la tónica del éxito y el crecimiento rápido es trasladar responsabilidades que se consideraban claves y por lo tanto responsabilidades de confianza a los individuos a los empleados, para que estos tengan poder de decisión y de actuación, algo que a permitido flexibilidad y capacidad de adaptación rápida. Y no es algo antojadizo, ya que poco a poco el mundo como lo conocÃ−amos (la Era Industrial) hasta la Era de la Información, donde los trabajos y las organizaciones ya no son las mismas, los trabajos ya no son para siempre, ya no son tan estables, ahora las empresas requieren contratar los servicios de los profesionales de otro tipo (pueden observar a las personas que trabajan en los bancos, ya no hay gente madura, solo hay jóvenes) y solo para trabajos especÃ−ficos, el contrato es solo para ese trabajo y no para toda la vida, es por eso que las organizaciones como las conocemos hasta ahora están desapareciendo en nuestras narices, es la nueva Era de la Información la que impulsa y dicta a las organizaciones la forma como deben estructurarse y conformarse para ser más eficientes, más eficaces y más rápidas. Incluimos también el tema de la administración de los Recursos Humanos, bajo una perspectiva global y muy generalizada, además del tema de la ética, muy valorado y poco entendido. 4.2.-Concepto de organización. Es un mecanismo encaminado a obtener un fin, el que fue previamente definido en la planeación. Es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social con el fin de lograr la máxima eficiencia en la realización de los planes y objetivos señalados. Organizar: Es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas que son requisito previo para la ejecución económica y efectiva del plan. 4.3.-à tica y Responsabilidad Corporativas 48

Objetivo de la ética: Identificar tanto las reglas que gobiernan el comportamiento humano como los “bienes” que vale la pena buscar. Todas las decisiones éticas están guiadas por valores subyacentes del individuo. Los valores: son principios de conducta como ser cuidadoso, honesto, cumplir las promesas, buscar la excelencia, la lealtad, la justicia, la integridad, respeto por los demás. à tica: es un sistema de reglas que gobierna el ordenamiento de valores. Una cuestión ética: es una situación, problema u oportunidad en la cual un individuo tiene que escoger entre varias opciones que tienen que ser evaluadas como correctas o equivocadas. à tica de negocios: comprende los principios morales y normas que guÃ−an el comportamiento en el mundo de los negocios à tica de los Negocios Transacciones hechas por personas ligadas al Gobierno con información restringida, el soborno, ignorar información financiera fraudulenta,, mentir a los colegas y clientes, etc. son formas de hacer negocios tomando ventajas competitivas para aumentar sus utilidades o mejorar sus posiciones personales. “Todo mundo esta de acuerdo en que mentir es inmoral, pero la falsedad durante una negociación de compra está ampliamente considerado como no estar mintiendo, puesto que si todas las partes saben que los demás están mintiendo no hay engaño y en consecuencia no hay pecado”. El Ambiente à tico Normas à ticas Corporativas.El ambiente ético de una organización se refiere a los procesos a través de los cuales se evalúan y se toman las decisiones con base en lo bueno y lo malo. Muy a menudo la responsabilidad de los actos poco éticos se cargan precisamente a la persona que los cometió. Pero el ambiente tiene una profunda influencia. Muchas veces cuando las organizaciones desarrollan una influencia negativa sobre el desempeño de los trabajadores, estos se ven forzados por el ambiente a realizar actos que se enfrenta a la ética. p.e. Si el jefe dice, “logren ventas especÃ−ficas u objetivos de utilidades, tales; creo que la gente hará su mejor esfuerzo por cumplir esas instrucciones, incluso si esto significa sacrificar sus propios valores. Puede no gustarles, pero lo consideran como parte del trabajo”. Investigar y Comentar el caso Huaca 1 y 2. (buscar en diarios de la época) *Códigos de à tica Cuando la organización establece un compromiso corporativo para el comportamiento ético, lo hace a través de un Código de à tica (declaraciones de valores) por escrito y deben ser hechos a la medida de cada empresa. Es lo más común en nuestros dÃ−as, aunque en ocasiones solo son para cubrir apariencias; cuando se logra implementarlos, pueden llegar a cambiar el clima ético de la empresa.

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Estos códigos comúnmente son elaborados por el departamento legal de cada empresa. Los códigos de ética abordan temas como: .- Conducta de los empleados. .- La comunidad y medio ambiente. .- Accionistas. .- Clientes. .- Proveedores y contratistas. .- Actividad polÃ−tica y tecnologÃ−a. *Responsabilidad Social Corporativa Los debates por cuestiones como: .- la igualdad de oportunidades. .- control de la contaminación. .- conservación de la energÃ−a y recursos naturales. .- protección de los consumidores y trabajadores. Representan parte de la responsabilidad social y corporativa de las empresas. “El mensaje que aparece en los Cigarrillos”, ¿Qué tipo de Responsabilidad es?, ¿Qué evita? Pirámide de la Responsabilidad Social corporativa *El Organigrama.Describe de manera gráfica los puestos en la compañÃ−a y como están organizados. Muestra el retrato de la estructura de mandos y las diversas actividades que realizan diferentes personas. Los organigramas informan los siguientes aspectos: 1.- Los cuadros representan trabajos distintos. 2.- Los tÃ−tulos en los cuadros muestran el trabajo desempeñado por cada unidad. 3.- La presentación de informes y las relaciones de autoridad se indican mediante lÃ−neas que muestran las 50

conexiones superior-subordinado. 4.- Los niveles de administración están indicados por el número de capas horizontales en la gráfica. Todas las personas o unidades que están en el mismo rango y que reportan a la misma persona, están en un mismo nivel. Los organigramas nos indican las diferentes unidades de trabajo que poseen (diferenciación de tareas, aptitudes y métodos de trabajo) las organizaciones, también nos indican el grado de integración que poseen (el nivel de coordinación del trabajo en el producto total). Organigrama (ver grafico anexo) 4.4.-La autoridad en las Organizaciones.Es fundamental para que funcionen las organizaciones. Es el derecho legÃ−timo de tomar decisiones y a decir a la gente que debe hacer. Reside en los puestos más que en las personas. Al director de una organización se le confiere la autoridad sobre la misma, independientemente de quienes hayan ocupado ese puesto. A.-El Consejo Directivo.- Accionistas, los dueños. Eligen un consejo directivo para vigilar la organización y eligen además un Presidente: que toma las grandes decisiones que afectan a la organización. Los consejos directivos desempeñan 3 conjuntos de obligaciones: 1.- Seleccionar, evaluar, recompensar y quizás reemplazar al Director General. 2.- Determinar la dirección estratégica de la organización y revisar su comportamiento financiero. 3.- Asegurar la conducta ética y la responsabilidad social y legal. B.-El Director Ejecutivo en jefe Ocupa la cúspide de la pirámide organizacional. â ¢ Su autoridad es conferida por el Consejo Directivo. â ¢ Es el responsable ante el consejo y sus propietarios del desempeño de la organización. â ¢ El Director de Operaciones, Director Financiero poseen sus propios equipos de alta dirección y se reúnen regularmente para tomar decisiones como una sola unidad. Niveles de JerarquÃ−a.En el 1er. nivel de la dirección de una organización los llamados gerentes estratégicos a cargo de toda la organización. En el segundo nivel esta la administración intermedia, estos gerentes están a cargo de las plantas o 51

gerencias. En el nivel más bajo están los administradores inferiores y trabajadores. (Gerentes de oficinas, gerentes de áreas, supervisores, y otros gerentes). Actualmente la cantidad de niveles se ha reducido en las empresas por ser poco eficiente y lenta. • Tramo de Control Se refiere a la cantidad de personas que se reportan directamente a un ejecutivo o supervisor, quien debe monitorear y vigilar su desempeño. Organización vertical: Mantenimiento constante del tamaño y tramos cortos. Organización plana: Tramos amplios con menos niveles a quien reportar. *El tramo óptimo es aquel que maximiza la eficacia: 1.- Es lo suficiente corto como para permitir a los gerentes mantener control sobre sus subordinados y el trabajo esta bien definido. 2.- El gerente es muy capaz y brinda el apoyo necesario. 3.- Los subordinados están muy bien capacitados y tienen acceso a la información. 4.- Los trabajos son similares y las medidas de desempeño son comparables. 5.- Los subordinados prefieren autonomÃ−a. *Delegación.Es la asignación de autoridad y responsabilidad a un subordinado de nivel inferior. Implica que las cosas y trabajos se hagan a través de otros, puede ocurrir entre 2 individuos en cualquier tipo de estructura con respecto a cualquier tarea. *Responsabilidad: Es la asignación de una tarea que se tiene que realizar. Cuando se delega responsabilidad de trabajo, también debe delegarse autoridad suficiente para que se lleve a cabo dicho trabajo. *Exigibilidad: Significa que el jefe tiene el derecho de esperar que el subordinado efectúe el trabajo y el derecho a tomar acciones correctivas en caso de que el subordinado falle. *Pasos de la delegación Efectiva La delegación de trabajo ofrece ventajas importantes, ya que el gerente ahorra tiempo al derivar parte de sus responsabilidades a alguien más y quedar libre para dedicar energÃ−a a las actividades más importantes. *División del Trabajo.-

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Significa que en lugar de que un solo individuo realice todo el trabajo, este se divide en una serie de pasos que un individuo termina por separado. Los individuos se dedican a desempeñar parte de una actividad en lugar de hacer toda la actividad. La lÃ−nea de ensamble de producción en la que cada empleado hace una y otra vez la misma actividad estandarizada, es un ejemplo. *Descentralización.Cuando se delega una responsabilidad y autoridad, se descentraliza la toma de decisiones. En las organizaciones descentralizadas se toman decisiones a niveles bajos (en los niveles de la gente afectada y que tiene mayor conocimiento del problema) esto es muy importante cuando el ambiente de negocios se desarrolla a las velocidades de hoy. La estructura horizontal El Departamento.Surge cuando la organización se vuelve cada vez más compleja y no es más que una subdivisión de la organización. Tiene la responsabilidad de las principales actividades de la empresa, es el que trata directamente con los bienes y servicios primarios de la organización, hacen cosas, venden, brindan servicios al cliente, etc. *Actividades: .- Diseño de productos. .- Fabricación. .- Ensamblado. .- Distribución, etc. Los gerentes de los departamentos cuentan con mucha autoridad y poder dentro de la organización y son responsables directos al final de los resultados de sus decisiones. *La organización funcional. AquÃ− los trabajos y departamentos están especializados y agrupados de acuerdo con las funciones de negocios y habilidades que requieren: .- Producción. .- Marketing. .- Recursos Humanos. .- Investigación y Desarrollo. .- Finanzas. .- Contabilidad. 53

Es una estructura organizada alrededor de la cadena de valor de la empresa. La cadena de valor son las relaciones entre las actividades separadas que realiza una empresa para crear un producto/servicio. *Organización Funcional y de Productos A.-Organización Funcional: 1.- Servicio de MecanografÃ−a. 2.- Departamento de compras central. 3.- Departamentos separados de marketing, producción, diseño e ingenierÃ−a en toda la empresa. 4.- Departamento de salud central en la ciudad. 5.- Departamentos de inspección, mantenimiento, y provisiones en toda la planta. 6.- Departamento de estadÃ−stica universitario que enseña estadÃ−stica para toda la Universidad. A.-Organización de Producto: 1.- Cada mecanógrafa esta asignada a un jefe. 2.- Cada división cuenta con su propia unidad de compras. 3.- Cada grupo de producto cuenta con especialistas en marketing, diseño, producción e ingenierÃ−a. 4.- El distrito escolar y la prisión tienen sus propias unidades de salud. 5.- El equipo de producción efectúa su propia inspección, mantenimiento y aprovisionamiento. 6.- Cada departamento contrata maestros de estadÃ−sticas para enseñar a sus propios estudiantes *Unidad de Mando.Cuando las organizaciones son sencillas el concepto de unidad de mando se refiere a que un subordinado solo tiene un superior ante quien es directamente responsable. Nadie se reporta a dos o más jefes; en caso contrario un subordinado o empleado puede enfrentarse a peticiones conflictivas o prioridades de varios superiores. Es decir según la teorÃ−a clásica debe existir una clara separación de actividades y un supervisor responsable de cada actividad. Pero la unidad de mando crea, bajo ciertas circunstancias un grado de inflexibilidad que afecta el desempeño de una organización. *Autoridad de Staff.Se ha creado para apoyar, ayudar, asesorar y por lo general para reducir algunas de las cargas de información y actividades que tienen ejecutivos de nivel superior y que no pueden encargarse de todo a la vez. Para ello tienen personal a cargo de las áreas que consideran más importantes de su organización. .- Departamento de Compras. (El que esta al mando de este tiene autoridad lineal)

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.- Asistente. .- Administrador de la Unidad # 1. .- Administrador de la Unidad # 2. Ejemplo: El Rector de la American College y sus vice-rectores. Los vice-rectores son su staff 4.6.-CLASIFICACIà N DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas Se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su ámbito, por su contenido y por su presentación. • Por su naturaleza 1.-Micro administrativo Corresponden a una sola organización, pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman. 2.-Macro administrativo Involucran a más de una organización. 3.-Meso administrativos Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o más organizaciones de un mismo sector. • Por su ámbito 1.-Generales Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y caracterÃ−sticas, por lo tanto, presentan toda la organización y sus interrelaciones; se llaman también carta maestra. 2.-EspecÃ−ficos Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la organización, por lo tanto, representan la organización de un departamento o sección de una empresa. • Por su contenido  1.-Integrales Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización asÃ− como sus relaciones de jerarquÃ−a o dependencia. 2.-Funcionales Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico: 55

3.-De puestos, plazas y unidades Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, asÃ− como el número de plazas existentes o necesarias. También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas. • Por su presentación 1.-Verticales Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización. 2.-Horizontales Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por lÃ−neas se disponen horizontalmente. 3.-Mixtos La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.  4.-De Bloque Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico. 4.7.-DISEà O DE LOS ORGANIGRAMAS SÃ−mbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama 1ro. LÃ−neas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de lÃ−nea o mando, comunicación y la vÃ−a jerárquica.   Las lÃ−neas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación. Cuando la lÃ−nea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Cuando la lÃ−nea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. 2do. LÃ−neas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales. • Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

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• Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. 3ro.Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar. 4to. Las lÃ−neas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura. 5to. Los cÃ−rculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número. UNIDAD V: ESTUDIO Y ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES. Objetivos: Contenido: 5.1.-Objeto de estudio de las organizaciones. 5.2.-Concepto de las organizaciones. 5.3.-CaracterÃ−sticas de las Organizaciones. 5.4.-Elementos que componen la organización. 5.5.-CaracterÃ−sticas y definiciones. 5.6.-TipologÃ−a de las organizaciones. 5.7.-Estilo de conducción de las organizaciones. 5.8.-Formas JurÃ−dicas de las organizaciones. 5.9.-La Administración y Organización en Latinoamérica. 5.1.-OBJETO DE ESTUDIO: El objeto de estudio de la administración son: las organizaciones, su dirección, las técnicas de dirección, la transformación y adaptación de las organizaciones, la teorÃ−a de la organización y de la administración. 5-2.-CONCEPTO DE LAS ORGANIZACIONES: El análisis de los conceptos y del objeto de la administración nos lleva a realizar seguidamente una aproximación al conocimiento de los entes (organizaciones) dentro de los cuales se desenvuelven las actividades de los seres humanos. Las primeras organizaciones fueron las familias y pequeñas tribus nómades; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Más tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolución de las organizaciones se ha acelerado cada vez mas, produciéndose cambios abismales en éste campo. La sociedad se transformo de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeños grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizadas por el surgimiento de grandes organizaciones formales, encontrándonos hoy en este siglo en 57

la era de los servicios. Es decir desde siempre los grupos y las organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia. Si bien podemos encontrar una multiplicidad de definiciones respecto de las organizaciones, para facilitar dicha tarea podemos remitirnos a las distintas perspectiva, concepciones u ópticas de lo diferentes autores que las han definido, debiendo tener en cuenta el paradigma cientÃ−fico al cual perteneció cada autor al momento de definirlas. Por ello podemos tomar la distinción que ha hecho Santiago Barcos, según el cual tales concepciones u ópticas desde donde diversos autores las analizan pueden clasificarse como: 1.- Organizaciones concebidas como instrumentos; 2.- Organizaciones concebidas como escenarios de interacción social; 3.- Organizaciones concebidas como sistemas vivientes. 1.- Se explica y describe a las organizaciones como objetos o instrumentos mecánicos diseñados desde afuera para lograr ciertos fines y objetivos. Los autores que postulan ésta concepción ponen énfasis en la estructura formal, las explican por sus fines y por su racionalidad limitada. La mayor parte de los trabajos de Taylor, Weber, Simon, etc, responden a esta concepción. Una definición que hace a esta concepción es la de Etzioni al expresar que “Las organizaciones son instrumentos; han sido creada para servir a una o mas finalidades especificas” (esto no quiere decir que dicho autor las conciba como instrumento únicamente, también para Etzioni la organización es un sistema viviente). 2.- Como lugar donde los individuos y los grupos de modifican unos a otros (escenarios de interacción), las organizaciones no pueden ser explicadas a través de sus objetivos porque estos emergen de las interacciones, al igual que las normas internas que las regulan. En ésta concepción se las puede ver desde un conjunto de conductas individuales y grupales, o desde un rol de actor social; como instituciones, como cultura y como productos históricos. Es decir que en este enfoque podemos distinguir a su vez (siguiendo a Dunlop y Gore) tres aproximaciones. • La primera está centrada en la búsqueda de una legalidad para la conducta de los individuos y los grupos, donde entender la organización implica entender las caracterÃ−sticas personales de los individuos que las forman y la manera en que se relacionan entre sÃ− (escuelas de la relaciones humanas, Mayo, Maslow, Lippit, etc.). • La segunda es la llamada escuela institucional donde la legalidad no es producto de factores psicológicos, sino un producto histórico que depende de la interacción con el medio. Lo relevante puede ser explicado por las decisiones reales tomada por actores reales. Liderazgo; Motivación; Comunicación; etc, carecen de sentido asilados del contexto, de los autores y de los factores personales, polÃ−ticos y estructurales que conforman la institución (Michels, Clarck, etc.) • La tercera aproximación se refiere a la organización como cultura, real campo de interacción social, donde la conducta humana está parcialmente prescripta por formas de vidas creadas y sostenidas de manera colectiva. Las organizaciones son productos históricos; entenderlas es entender un sistema cultural y, como este, condiciona las acciones de sus miembros (Morgan, Scott, etc.). 3.- Atendiendo al funcionamiento de las organizaciones, a las relaciones con el medio y a los conceptos provenientes de la teorÃ−a general de los sistemas, algunos autores las explican e incluso las definen como 58

sistemas vivientes. En este punto creemos pertinente definir primero que es un sistema: todo organizado y unitario compuesto de dos o mas partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineados por limites identificables que los separan de su suprasistema ambiental. Dunlop y Gore aquÃ− también identifican tres grupos de concepciones: • Aquellas que tratan a las organizaciones como organismos que intentan adaptarse a un entorno dado y están gobernadas por normas impuestas por el esfuerzo adaptativo (Lorsch, Kast, Rosenzweig, etc.) • Aquellas que consideran distintas clases de organizaciones como especies de selección por el ambiente que crecen o declinan de acuerdo con leyes ecológicas (Dunn, Aldrich, etc.) • Aquellos que consideran a las organizaciones como sistema de relaciones que comparten caracterÃ−sticas similares con los sistemas vivientes, también definidos como sistema de relaciones. Esta perspectiva está basada en la cibernética, donde las organizaciones son una especie de categorÃ−a capaz de abarcar a los sistemas (Ackoff, Miller, etc.) A continuación veremos algunas definiciones de esta concepción en general: *Kast y Rosenzweig: “La noción de interrelación presupone un sistema social. Por ello se puede afirmar que las organizaciones se orientan a ciertos objetivos y metas ( gente con un propósito), son sistemas psicosociales (gente que trabajó en grupos), son sistemas tecnológicos (gente que utiliza conocimientos y técnicas), e implica la integración de actividades estructurales (gente que trabaja junta)”. *Ackoff: “La organización es un sistema con algún propósito, el cual es parte de un sistema mayor que lo comprende y que en algunas de las partes (las personas) tienen sus propios propósitos”. Existen infinidad de conceptos pero podemos encontrar en todas ellas caracterÃ−sticas en común: 1.- El comportamiento de las organizaciones se orienta a metas y fines que los miembros del grupo conocen de alguna manera. 2.-Utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus tareas. 3.- Implican actividades estructurales e integradas, es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. 4.-No se encuentran aisladas, el medio externo (tecnológico social, polÃ−tico, legal, económico y ético) influye sobre ellas, como ellas influyen sobre el medio. La base para legitimar una organización o un sistema social es que haya una ideologÃ−a común. Para concluir dicho tema podemos decir que siempre dentro de un paradigma cientÃ−fico hay una definición aceptada y ésta es la de Talcott Pasons citada por Etzioni: “Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construida o reconstruida para alcanzar fines especÃ−ficos. Corporaciones, ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones se encuentran entre ellas tribus, clases, grupos étnicos, grupos de amigos y familiares se excluyen del concepto” (estas últimas se excluyen porque surgen por obra del azar o la casualidad o por un esquema de tipo tradicional de relaciones). 5.3.-CARACTERà STICAS DE LA ORGANIZACIà N 59

Con respecto a las caracterÃ−sticas de las organizaciones podemos encontrar tres concepciones diferentes lo cual no quita que encontremos en ella ciertas similitudes, la Weber, Etzioni (siendo ésta la de mayor aceptación actualmente) y la de Solana. Según Etzioni las organizaciones se caracterizan principalmente por: 1.- División del trabajo, del poder y de la responsabilidad. Estas divisiones han sido deliberadamente planeadas para alcanzar ciertos fines. a) L a división del trabajo se verifica en la existencia de distintas áreas a las que se les asigna diversas funciones, para lo cuál desarrollan diferentes actividades. Por ejemplo, la gerencia de personal o la gerencia de comercialización. Ambas gerencias se subdividen a su vez en áreas menores generalmente llamadas departamentos: de reclutamiento, de selección, de control, de ventas, de investigación del mercado. Los departamentos también pueden subdividirse aún más hasta llegar al nivel de la tarea que ejecuta cada trabajador en su puesto de trabajo. b) La división del poder se verifica en el hecho de que todos los miembros de una organización no poseen el mismo poder y en la existencia de niveles jerárquicos de autoridad formal. Por ejemplo, el jefe de departamento de selección depende del gerente del personal. En los niveles superiores se concentra el poder y la autoridad. c) La división en la responsabilidad en las comunicaciones es una consecuencia de las divisiones del trabajo y del poder de tal manera, cada nivel de la estructura tendrá determinados tipos de mensajes y de información en los que actúa como emisor, canal o receptor. 2.- La presencia de uno o más centros de poder. O sea, un subgrupo de personas dentro de la unidad social aludida que controla los esfuerzos concertados en la organización, dirige tal esfuerzo hacia los fines, conforma a la estructura y los procesos de trabajo, y los revisa o remodela para aumentar la eficiencia. 3.- Sustitución de personal. Las personas que no satisfacen lo que espera de ella pueden ser sustituidas, y sus tareas, asignadas a otras personas. Las organizaciones pueden cambiar al personal que ocupa los diversos puestos de trabajo, también trasladándolo o promocionándolo a otros, por ejemplo, a un trabajador se lo puede ascender de jefe de una determinada sección a la gerencia a la cuál pertenece dicho departamento. 5.4.-ELEMENTOS QUE COMPONEN LA ORGANIZACIà N. Carlos Eduardo MartÃ−nez Fajardo dice que, de manera universal se puede identificar: 1.- El sistema gerencial: este, se refiere a la aplicación del proceso administrativo en la producción eficaz de las producciones, comprende las funciones básicas de los gerentes, consiste en la aplicación de conceptos, criterios y técnicas de planeación, organización, dirección, evaluación de subsistema de mercadeo, finanzas, proveedores, servicio al cliente, liderazgo del talento humano, según demandas cambiantes del ambiente. “El proceso administrativo comprende las relaciones de poder de la dirección, por ésta razón y por el 60

carácter técnico en nuestro idioma es seleccionado y formado las funciones básicas de la gerencia en las siglas P.O.D.E.R.”. P lanear: estratégica y operativamente. O rganizar: diseñar y rediseñar la estructura. D ecidir la ejecución de actividades y dirigir el talento humano. E valuar y controlar resultados eficaces. R eprogramar y reportar mediante un sistema de información. En el Sistema de Evaluación de Eficacia Organizacional se aplica este enfoque del análisis de capacidad administrativa en cada una de las siguientes variables estrategias seleccionadas: • Capacidad del trabajo humano y potencial. • Eficiencia actual y potencial del capital • Eficiencia de los recursos fÃ−sicos actual y potencial • Productividad, calidad y capacidad de innovación tecnológica actual y potencial. • Eficacia en la interacción con variables externas estratégicas: mercadeo, clientes, competidores, ventas. 2.- Objetivos y resultados: los objetivos son los fines los resultados son las realizaciones de esos objetivos deseados. En este sentido las organizaciones presentan un carácter teleológico que las obliga a prever formal o informalmente, por anticipado, el resultado final esperado de su acción. La dinámica de la estructura social global a la cuál pertenecen las organizaciones establece unos fines como consecuencia de las relacion4es de poder, por ejemplo, entre el gobierno, los empresarios, los gremios, lo cuál condiciona su comportamiento y contribuye a definir los objetivos internos de la organización. El proceso de formulación de objetivos es dinámico y varia según el tipo de organización, conlleva a la lucha de poder y la confrontación de intereses de los diversos grupos e individuos en interacción. Tipos de objetivos: A.- la productividad es un objetivo principal. B.- De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de lucro. C.- Según el alcance en el tiempo existen objetivos estratégicos o de largo plazo y tácticos o de corto plazo. D.- De acuerdo con los participantes involucrados podemos establecer objetivos individuales, de grupo, de subgrupo, de los dirigentes, de los trabajadores, de los clientes o consumidores. E.- Según las áreas de actividad de las organizaciones se deben establecer objetivos de producción, de mercadeos, de personal, financieros. F.- Por el grado de eficiencia: cantidad, calidad, costos, precios y beneficios. G.- Por el grado de eficacia: productividad, eficiencia e impacto social. 61

3.- Estructura formal interna: comprende: • una estructura jerárquica de relaciones de autoridad y trabajo entre las personas que integran la organización. • La división, especialización y estandarización del trabajo. La estructura jerárquica y las normas de comportamiento formal se definen a través de reglamentos o estatutos aprobados legalmente, de acuerdo con las estructuras jurÃ−dicas. El conjunto de relaciones de autoridad determinan una estructura jerárquica formal compuesta de los siguientes elementos: ♦ *Relaciones de autoridad o poder. ♦ *Relaciones de trabajo: funciones a nivel de cargo, actividades de las unidades organizacionales, tareas individuales. ♦ *Flujo de información y comunicación. *Autoridad: es poder legitimizado, es la capacidad coactiva de dar órdenes y los mecanismos de poder para hacer cumplir órdenes. Tipos de autoridad: *Formal: consiste de acuerdo con Weber en la autoridad racional legÃ−timamente establecida, esta se hace legÃ−tima mediante la aceptación, por consenso y formalización a través de las normas, de los estatutos. *Técnica o funcional: se refiere al poder que se deriva del conocimiento especializado en un área determinada. *Informal: es el poder que aparece espontáneamente por la relación entre dos o más personas y la posibilidad de una de ellas de influir en la acción de la otra. 4.- Recursos: Los medios o factores que utilizan las organizaciones en su proceso de producción se pueden clasificar en: * Humanos: Las personas proporcionan la mano de obra, la fuerza de trabajo intelectual y fÃ−sica, el capital humano que requieren las organizaciones. Por su ubicación dentro de la estructura interna el recurso humano se clasifica en: *Personal directivo, y *Personal dirigido. El estudio administrativo de este factor ha dado lugar a un área prioritaria de apoyo a la producción que es la Administración de Personal, las Relaciones Industriales o la Gerencia de Recursos Humanos que comprende las funciones de selección, evaluación, capacitación, desarrollo de talento, compensación, retiro, etc... El trabajo humano puede apoyarse en cerebro, los músculos, los miembros, los métodos, las herramientas y máquinas. Constituye un factor complejo ya que abarca múltiples dimensiones: 62

*Técnica: requiere de conocimientos y trabajos especializados. *Económica: el trabajo se orienta a la producción racional de bienes y servicios y genera un salario o contraprestación. *Psicológica: del trabajo se deriva un comportamiento mental, o de actitud, un estado de satisfacción o insatisfacción, colectivamente determinada el clima de motivación de la organización. *FisiologÃ−a: el trabajo origina desgaste, fatiga y consecuencia fÃ−sica en el largo plazo, por ello es necesario estudiar los movimientos y posiciones repetitivas en la jornada normal del trabajador. Se puede clasificar el trabajo individual, tareas y funciones a nivel de cargo, y trabajo de grupo actividades coordinadas. En este punto Santiago Barcos, menciona también como parte activa de la organización a los dueños, accionistas o socios dependiendo de la forma jurÃ−dica que la organización adopte; y agrega que la cantidad de personal de tiempo completo que se desempeña en una misma organización es el indicador más usual para medir el tamaño de la misma. Los miembros no permanentes, no se consideran generalmente, al medir el tamaño de la misma. Los miembros no permanentes, no se consideran generalmente, al medir el tamaño. Entiende por otro lado, que existen organizaciones que prestan servicio a determinadas persona, quienes son admitidas temporariamente para que actúe sobre ellas, es decir, las personas son elementos a procesar. Ejemplo de las mismas son los hospitales que actúan sobre los pacientes, las universidades sobre los alumnos. En estos casos, a las personas aludidas se las considera parte del mercado al que atiende la organización, pero no recurso humano de la mima. También los clientes, competidores y proveedores se vinculan con la organización, pero tampoco se los considera elementos de la misma, salvo la aclaración efectuada anteriormente. * Financieros: Constituye la capacidad de inversión total de la organización, sus activos, sus bienes y derechos negociables, su capacidad de endeudamiento, el análisis del comportamiento financiero. La administración financiera ha desarrollado un conjunto de conceptos y técnicas aplicables en la programación y evaluación del rendimiento del capital invertido a corto, mediano y largo plazo. Las mas utilizadas en el análisis del comportamiento financiero son: *Punto de equilibrio. *Origen de fuentes o aplicación de fondos. *Presupuestos. *à ndices de sensibilidad de rendimientos. *Sistema Du Pont de control financiero (relaciona las razones de actividad y el margen de beneficio sobre las ventas). El análisis de la información financiera mÃ−nima de la organización se origina en el estado de ingresos y egresos-estado de pérdidas y ganancias y en el balance general que en las organizaciones modernas se realiza a través de un proceso de información contable totalmente sistematizado. * FÃ−sicos: Son los factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la producción, por ejemplo, máquinas, herramientas, materiales, instalaciones, vehÃ−culos, inmuebles, etc. Santiago Barcos denomina estos recursos como “materiales” e incluye dentro de éstos a los financieros como una categorÃ−a especial. Distingue estos recursos de los naturales y energéticos, la tierra, el agua, la 63

luz solar, etc., la energÃ−a en todas sus manifestaciones, y los combustibles. à stos últimos se diferencian de los primeros porque por lo general la organización no es propietaria de estos últimos. * Tecnológico o capacidad tecnológica: es un conjunto de instrumentos y métodos que crea, adapta y aplica cada organización en sus procesos de producción. Se clasifica en: *Hardware, o tecnologÃ−a dura o fÃ−sica, refriéndose a las máquinas y herramientas. *Software, o tecnologÃ−a blanda, refiriéndose al conocimiento técnico a los métodos, procedimientos, manuales, patentes, planos, gráficos, asistencia técnica aplicada a la producción. *TecnologÃ−a gerencial o administrativa, refiriéndose al conjunto de técnicas de gerencia. Santiago Barcos sobre éste recurso piensa que: “la tecnologÃ−a convierte el comportamiento espontáneo e irreflexivo en comportamiento deliberado y racionalizado”. * Ideas, conocimiento e información: esto implica los recursos que originan el intelecto del hombre y el avance cientÃ−fico y tecnológico clave para el desarrollo y evolución de las organizaciones. La información se define como el conocimiento que se requiere y utiliza para adoptar decisiones y permitir, asÃ−, el logro de objetivos o metas definidas. Mediante la información se comunican el conocimiento y la inteligencia. *Nombre, prestigio, sÃ−mbolos y marcas, etc.: El nombre, la imagen o el prestigio, los sÃ−mbolos, son la cara visible de la organización en el medio ambiente en que se insertan. Un sÃ−mbolo es la divisa, la figura, el emblema, el gráfico, etc, que sirve para representar, materialmente o de palabra, un concepto moral o intelectual por la afinidad o relación que existe o que se genera a fuerza de reiteración entre este concepto y aquella figura. Las organizaciones usan siglas, logotipos, como identificación o representación de las mismas. La imagen es la representación viva y eficaz de una cosa mediante el lenguaje, en comunicaciones orales, escritas, visuales, auditivas, etc. Las organizaciones necesitan generar una imagen en la sociedad, ésta se genera en nuestra mente porque aprehendimos la semejanza y la representación simbólica. La organización cuida su nombre a través de su accionar en la sociedad de su trayectoria, de su conducta frente a determinadas contingencias, y de las imágenes que generan adquieren prestigio fama o relevancia social. El prestigio representa la opinión que la gente tiene de la organización, como una especie de voz pública referida a la excelencia de la entidad a la confiabilidad en sus actos. Gozar de un buen prestigio es la clave para la supervivencia organizacional. 5.- Estructura externa o interacción con el ambiente: Las condiciones de la estructura social global, económica, polÃ−tica, ética, tecnológica, etc., determinan las variables eternas o del contexto con el cual debe interactuar dinámicamente la administración de las organizaciones. El ambiente cambia permanentemente, estos cambios se evalúan a través del comportamiento y proyección de una serie de variables no controlables directamente por la gerencia, pero con las cuales debe interactuar. Un ejemplo de ellas son las polÃ−ticas gubernamentales, la disponibilidad de recursos, la cultura, etc 5.5.-CARACTERISISTICAS Y DEFINICIONES: 64

El surgimiento y desarrollo de todo tipo de organismos asÃ− como la multiplicidad de relaciones entre ello, han dado lugar a la existencia de diferentes tipos de administración que a veces hacen confusas su clasificación. Sin embargo, la clasificación mas común es aquella, que atiende al sector económico que sirve, es decir, ateniendo a que el organismo sea de carácter público, privado o que reúna caracterÃ−sticas de ambos sectores. Se distinguen tres tipos fundamentales de administración: Administración pública, privada y mixta. Administración pública: Es la ejecución y la observancia de la polÃ−tica gubernamental, según ha sido delineada para autoridades competentes, y por lo tanto, a ella concierne los problemas, poderes, organización y técnicas que lleva implÃ−cita de las leyes y polÃ−ticas formuladas por la dependencia gubernamentales encargadas de ellos. La administración pública es la ley en acción: es la parte ejecutiva del gobierno. En consecuencia significa primordialmente las labores de las empresas civiles que se encarga, por mandato legal de tramitar los trabajos públicos que se les han asignado. Sin embargo, los negocios públicos pueden abarcar ámbitos polÃ−ticos distintos y en esa forma la administración pública puede ser de carácter internacional o nacional; puede ser de tipo federal o central, estatal o departamental, municipal o urbana. Puede abarcar también las actividades de tipo legislativo, puesto que existe mucho de administración en la elaboración de las leyes. Abarca asÃ− mimo las funciones de las cortes en su papel de administradores de la justicia; a las oficinas civiles y militares que dependen directamente o no del ejecutivo etc. En esta forma la administración pública puede ser de la rama ejecutiva, de la rama legislativa, de la rama judicial, de la rama militar, etc .Por lo que respeta a la actividad especifica de la aplicación, podrÃ−a a su vez, referirse a administración de personal, de presupuesto, de materiales, financiera, etc La administración concentra su estudio en aquellos aspectos de organización, procedimientos y método que son comunes a la mayorÃ−a de las oficinas administrativas. La aplicación del cuerpo de conocimiento de ésta disciplina a cualquier función especial como, la de salubridad puede conducirnos desde el nivel municipal al estatal, al nacional y aún al internacional. Puede tener idénticos problemas en áreas diferentes, como salubridad, educación o comunicaciones o puede ir de una función gubernamental como el arresto y detención de un delincuente, a una cuasigubernamental o cuasi-comercial, como la atención de una planta eléctrica. Administración privada: Concierne a las actividades de los particulares y en todos sus ordenes y es, por tanto, también muy amplia. La industria es, la ilustración más evidente de la administración privada, pero también la encontramos altamente desarrollada en los organismos eclesiásticos, los colegios y las instituciones privadas de beneficencia. Puede ser, de tipo internacional, como ciertas sociedades de carácter cultural, polÃ−tico y social, y los consorcios y carteles que se van más allá de las fronteras de un paÃ−s. Puede ser también de tipo nacional, regional o local. Pude ser bancaria, industrial comercial, agrÃ−cola, etc. Administración mixta: La administración mixta o cuasi-pública se refiere a las actividades de aquellos organismos que están bajo jurisdicción tanto del poder público como del sector privado, y a ellos corresponden las instituciones de participación estatal, descentralizadas o autónomas. 65

Por el ámbito que abarca, la administración mixta puede ser de carácter institucional, nacional y regional, y por la estructura del organismo al que sirve puede ser de tipo descentralizado, autónomo, semioficial, de participación etc. TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES:

. Una clasificación básica de las organizaciones puede darse por su propósito racionalidad económica de lucrativas o sin ánimo de lucro. • Por el producto. *De bienes: fabricación de bienes tangibles. *De servicios: salud, educativos, financieros, etc. • Por el tamaño del capital y número de trabajadores: *Microempresas: familiares, artesanales. *Pequeñas: menos de cien trabajadores. *Medianas: ciento de trabajadores. *Grandes: tipo de holding, miles de trabajadores. • Por el alcance espacial de su mercado: *Local o regional *Nacional. *Multinacional. • Por el origen del capital: *Privadas *Empresas públicas, del estado. *Mixtas. Podemos clasificar las organizaciones no lucrativas de acuerdo con la figura del estado, tradicionalmente como el ejército, organizaciones no gubernamentales sin ánimo de lucro, fundaciones, clubes sociales. Del estado o públicas con finalidad social y polÃ−tica centralizadas: *Ministerios. *Dptos. Administrativos *Establecimientos públicos. *Descentralizadas locales.*Dpto y municipios. Tradicionales:

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* Ejército. *Iglesia. De servicios no gubernamentales: *ONG. *Club. *Asociaciones. Existen también las organizaciones de autogestión o formas asociativas de empresa con ánimo de lucro que se caracterizan porque los recursos pertenecen a todos los integrantes quienes tienen participación en la distribución de beneficio por ejemplo las organizaciones cooperativas. 5.7.-ESTILO DE CONDUCCIà N DE LAS ORGANIZACIONES: A.-El Proceso administrativo: Funciones administrativa: Para nuestros fines, consideramos las fases de planeación, organización, dirección y control para establecer la necesidad de la capacidad administrativa de quienes participan activamente dentro del aspecto práctico de cada una de esas funciones. Revisemos casa una de ellas para establecer y reaccionar esa necesidad: • Planear: Es predeterminar un curso de acción a seguir para lograr los objetivos establecidos. Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes: *Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos. *Fijar los resultados finales deseados u objetivos. *Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas establecidas. *Formular presupuestos. *Establecer procedimientos. *Determinar polÃ−ticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones. • Organización: Tiene por objeto asignar y relacionar a la gente en la organización para el logro de los objetivos establecidos. à sta fase posee aspectos tales como: *Definir las funciones y actividades necesarias para el logro de los objetivos, integrarlas en unidades orgánicas y coordinadas entre sÃ−. *Jerarquizar la autoridad a cada jefe de cada una de esas unidades orgánicas *Definir cada puesto en cuanto a sus requerimientos, tareas y relaciones con los demás elementos de la organización. Estos aspectos no son rÃ−gidos e inflexibles sino deben estar acorde con cambios tecnológicos que afecten a la organización. • Dirección: por medio de esta función se busca hacer que la gente emprenda acciones efectivas hacia el logro de los objetivos establecidos. à sta función requiere: 67

*Delegar autoridad, o sea dar facultades para que otros decidan. *Motivar y persuadir al personal para que colabore y tome acciones efectivas. *Poner en práctica buenas relaciones humanas entre todo el personal. Esta fase se refiere sólo a problemas humanos. Una de las caracterÃ−sticas es que cuento con ciertos atributos y capacidades personales, tales como “don de mando”, “saber motivar” etc. • Control: es una función que busca asegurar que las realizaciones se conformen a los planes o normas establecidas. Requiere tener en cuenta lo siguiente: *Fijar normas o estándares que sirvan de base para evaluar las realizaciones. *Medir las realizaciones y compararse con las normas establecidas a fin de determinar cualquier posible desviación. *Tomar las medidas necesarias para evitar que se vuelva a incurrir en las mismas desviaciones. *Vigilar constantemente todo sistemas de control para que se evalúe su propio cumplimiento y mejoramiento. Los conocimientos de un Administrador: Generalmente se está de acuerdo en que se necesitan por lo menos tres tipos de conocimiento para llevar a cabo el Proceso de administración: los conocimientos técnicos, los humanos y los conceptuales. La mezcla apropiada de estos conocimientos varia a medida que un individuo avanza en la organización del nivel superior a los altos puestos administrativos. A medida que uno desciende en los altos niveles de la organización, hay menos conocimientos conceptuales; los supervisores en los niveles bajos necesitan poseer un gran conocimiento técnico porque con frecuencia deben entrenar y desarrollar a técnicos y a otros empleados en sus secciones. Parece ser en todos los niveles es el conocimiento humano. 5.8.-FORMAS JURà DICAS DE LAS ORGANIZACIONES: Los distintos tipos de sociedades comerciales se encuentran detallados en la ley de sociedades 19.250, reformada por la ley 22.903; según dicha ley la sociedad comercial tiene las siguientes caracterÃ−sticas: unión de dos o más o más personas, realizada de acuerdo con alguno de los tipos indicadores en la ley de sociedades, que efectúan aportes para formar el patrimonio de la sociedad para realizar actividades comerciales (producción o intercambio de bienes) con ánimo de lucro repartiendo entre los socios los resultados obtenidos. Dicha ley define a la sociedad comercial de la siguiente forma:”Habrá sociedad comercial cuando dos o mas personas, en forma organizada, conforme a uno de los tipos previsto en esta ley, se obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la producción o intercambio de bienes o servicios, participando de los beneficios y soportando las pérdidas”. Tipo de sociedades: Nuestra legislación ofrece distintos modelos de sociedades para que los socios puedan elegir aquel que más convenga a sus necesidades. Las diferencias fundamentales entre los distintos tipos de sociedades residen en: 68

*Importancia de los socios en la sociedad.. * Responsabilidad ante los compromisos sociales. *Forma de organización social. Teniendo en cuenta la importancia de los socios en la sociedad, podemos diferenciar: • Sociedades de personas: en las cuales tienen gran importancia las cualidades personales de los socios: *Soc. colectiva *Soc. en comandita simple. *Soc. de capital e industria. *Soc accidental o en participación. • Sociedades de capital: en las cuales no tienen importancia las cualidades personales de los socios, sino el aporte que realizan: *Soc. anónimas. *Soc. en comanditas por acciones. Además, existe otro tipo de sociedad que reúne caracterÃ−sticas de ambas, sin ser exactamente de una clase u otra:*Soc. de responsabilidad limitada. Otro elemento que debe tenerse en cuenta es la responsabilidad de los socios ante terceros. En materia de sociedades, la palabra responsabilidad tiene un significado especial a sociedad es responsable de sus propias obligaciones, es decir que debe hacer frente a sus compromisos (pagar sus deudas). Pero existen ciertos casos en que los socios también están obligados a hacer frente a los compromisos contraÃ−dos por la sociedad. Los distintos grados de responsabilidad son los siguientes: *Responsabilidad Subsidiaria: la persona responsable de pagar las deudas sociales es la sociedad, haciéndolo con sus propios fondos. En caso de exceder sus posibilidades, la responsabilidad recae sobre los socios. *Responsabilidad ilimitada: en caso de producirse la situación anterior, la responsabilidad de los socios es ilimitada ya que, no solo compromete el aporte entregado a la sociedad, sino también sus bienes particulares. *Responsabilidad solidaria: cuando las deudas sociales deben ser afrontadas con los bienes particulares de los socios, éstos se ayudan entre sÃ−, en forma solidaria. *Responsabilidad limitada: la sociedad responde las deudas contraÃ−das hasta el lÃ−mite que le permite su propio patrimonio. Los bienes particulares de los socios no se ven afectados. Sociedad Colectiva: CaracterÃ−sticas: -Clase: sociedad de personas. -Responsabilidad de los socios: solidaria, ilimitada y subsidiaria. -Denominación social: “S:C:” -Administración: la realiza la persona o personas indicadas/s en el contrato. -Decisiones sociales: se toman por acuerdo entre los socios.

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Sociedad en comandita simple: CaracterÃ−sticas: -Clase: sociedad de personas con algunas caracterÃ−sticas de las sociedades de capital. Tiene dos tipos de socios:*Comanditado: similares a los socios colectivos *Comanditarios: simples suministradores de capital, sin intervenir en la administración. -Responsabilidad de los socios: *Comanditados: solidaria, ilimitada y subsidiaria. *comanditarios: limitada, al aporte. -Denominación: se le agrega la abreviatura “S:C:S.” -Razón social: figuran los nombres de los socios comanditados, únicamente. Administración: corresponde solo a los socio comanditados (por ser los de mayor responsabilidad) -Decisiones sociales: se toman en forma similar a la de la sociedad colectiva. Sociedad de capital e industria: CaracterÃ−sticas: -Clase: sociedad de personas con dos clases de socios: *Socios capitalistas: realizan aportes para formar el capital social. Socios industriales: aportan trabajo. -Responsabilidad de los socios: Capitalistas: ilimitada, solidaria y subsidiaria. Industriales: no responden por las deudas sociales salvo cuando dejan en la sociedad sus ganancias. -Denominación social: se le agrega la abreviatura “S. C. e I.” -Razón social: se forman con los nombres de los socios capitalistas. -Administración: a cargo de los socios capitalistas. -Decisiones sociales: por acuerdo entre los socios. Sociedad accidental o en participación: CaracterÃ−sticas: -Se forman para realizar negocios transitorios. -Tienen dos clases de socios: gestor y participes. -No tiene denominación social, razón social, domicilio, ni tiempo de duración establecido. 70

-Toda la actividad la realiza el socio gestor, a su nombre personal, quien se ocupa de la administración social. Al finalizar la negociación “rinde cuenta” a los socios participes. -Responsabilidad de los socios: Gestores: ilimitada y solidaria. Participes: limitada al aporte. Sociedad anónima: CaracterÃ−sticas: -Clase: sociedad por capital donde los socios limitan su responsabilidad a la integración de las acciones suscriptas. -Responsabilidad de los socios: ilimitada y solidaria. -Denominación: se forma con el nombre de una o más personas de existencia visible y debe contener la expresión “S.A.”. -Administración: la gestión es confiada a mandatarios revocables, llamados administradores, que no responden por las deudas sociales con su patrimonio personal, salvo en caso de culpa que comprometa su responsabilidad. -Preponderancia del “capital” sobre el elemento humano. -Mayor control y fiscalización estatal en la constitución y actuación. -Decisiones sociales: por los accionistas de la sociedad. Sociedad comandita por acciones: CaracterÃ−sticas: -Clase: sociedad que tiene dos tipos de socios: Comanditados: responde igual que los socios de la sociedad colectiva. Comanditarios: limitan su responsabilidad al capital que suscriben. Sólo los aporte de los comanditarios se representan por acciones. -Responsabilidad de los socios: ilimitada y solidaria. -Denominación: se integra con la abreviatura “S.C.A.”. -Administración: podrá ser unipersonal, y será ejercida por socio comanditario o tercero. -Decisiones Sociales: las toman ambas categorÃ−as de socios. Sociedad de responsabilidad limitada: CaracterÃ−sticas: -Estas sociedades limitan la responsabilidad personal del socio y permiten una administración, control y 71

gobierno más sencillo, de intervención directa de los socios. -Los aportes limitan su responsabilidad al capital que suscriben, pero garantizan solidariamente su integración. -El capital social se divide en cuotas. -Los socios no pueden exceder de cincuenta. -La denominación puede contener de uno o más socios y debe expresar la indicación “sociedad de responsabilidad limitada” o la sigla S.R.L. 5.9.-LA ADMINISTRACIà N Y LA ORGANIZACIà N EN LATINOAMà RICA. A América Latina se la toma como unidad ecológicamente, porque a pesar de las diferencias económicas, polÃ−ticas, ideológicas, mantiene la raÃ−z europea e indÃ−gena en uno u otro sitio y que por su carácter cambiante han ido separando y acercando aleatoriamente los paÃ−ses que la conforman, ello nos lleva a concebir a Latinoamérica como unidad de análisis. Organizaciones Empresariales Latinoamericanas: Existen dos tipos de empresas: estatales y privadas, que derivan en nacionales e internacionales y locales. En Latinoamérica, la mayorÃ−a de las empresas son locales, cuyo capital y producción se hallan en su paÃ−s de origen, son empresas de familia o varias familias fundadas por un pionero o por dos o tres amigos que comienzan por una pequeña explotación pudiendo llegar a ser grandes empresas. En éste lapso se la puede clasificar como “boliche”, que es de reducida dimensión y su condición es más intuitiva que racional. En ésta etapa posee una organización precaria, con ausencia de planificación y el manejo de información es orientado a la evasión fiscal que al control de gestión. Llegado el momento en que la empresa deja de ser boliche, el dueño debe delegar funciones en técnicos y parte de su conducción, en gerentes profesionales para una mayor organización. En la Argentina, siendo empresas familiares, es frecuente ver como al no advertir el momento en que deben dejar de ser boliches y convertirse en empresas, muchos proyectos fracasan o interrumpen su crecimiento. Las empresas locales, fueron inicialmente de capital extranjero, internacionales o multinacionales que han liderado el avance hacia mejores prácticas organizativas, eran las únicas que contaban con sistemas presupuestarios e informativos, (hoy ya bastante generalizados) y que desde el punto de vistas administrativos y organizativo han contribuido al desarrollo empresarial. Las empresas estatales, entre ellas la de gran dimensión de cada paÃ−s, poco han contribuido al desarrollo de la administración en la práctica, porque contando con estructuras organizativas superabundantes, burócratas, deficitarias e ineficientes en la prestación de servicios o de la producción, han requerido y requieren un ajuste profundo en sus organizaciones. CaracterÃ−sticas del contexto Latinoamericano. *La inestabilidad y la aguda inflación: Los procesos inflacionarios han superado el margen de la maniobra de la operación normal de las empresas, llevándolo a la especulación sobre la explotación orientada hacia la productividad. AsÃ− muchos paÃ−ses, durante periodos prolongados han apostado al corto plazo, 72

ausentes de proyectos y con los planeamientos acordados por la inestabilidad y el alto costo del dinero. *La preeminencia del agro y el desarrollo de la industria: Por tradición, los paÃ−ses latinoamericanos han sido elaboradores de materias primas, algunos productores agrÃ−cola ganaderos como la Argentina, Uruguay, Paraguay) Brasil, Colombia, México, Ecuador y los paÃ−ses andinos dedicados a la minerÃ−a. En éstos paÃ−ses la tecnologÃ−a tardo en llegar y las prácticas organizativas modernas han tenido poco acceso por falta de recursos económicos. En el ámbito nacional, el desarrollo industrial debe ir paralelo al crecimiento agrÃ−cola-ganadero para logra un mayor enriquecimiento económico. *TecnologÃ−a: Como una consecuencia, la incorporación de tecnologÃ−a en América Latina se limitará durante largo tiempo a tres áreas: la infraestructura (transportes, energÃ−a y comunicaciones), la producción primaria e industrialización para la exportación y las industrias sencillas atraÃ−das por el mercado local (alimentos, bebidas, vestuarios, etc), siendo los proveedores de ésta tecnologÃ−a fabricantes extranjeros de la maquinaria y de los equipos. Esto genero una diferenciación entre ciencia y tecnologÃ−a, ya que en los paÃ−ses centrales, a principio de la revolución industrial, la investigación se basa en la aplicación de nuevos conocimientos a la producción y al proceso de producción, y en los paÃ−ses latinoamericanos, la ciencia está vinculada de la aplicación de conocimiento a la producción, siendo el eje el desarrollo tecnológico apoyado en la transferencia desde los paÃ−ses centrales. De allÃ−, se habla que en América Latina existe una dualidad entre ciencia y técnica que refleja una realidad unÃ−voca en un sistema económico y social. Para revertir ésta dualidad, las universidades deben crear una adecuado enfoque de investigación y las empresas latinoamericanas deben hacer mayores inversiones en investigación y desarrollo económico será mayor siendo la demanda el principal estimulo de la innovación, sobre todo en las empresas dinámicas por el alto grado de progreso técnico que llevan (aero-espacial, eléctrico, quÃ−mico, automotriz, de máquinas-herramientas). El papel del profesional en el desarrollo de las prácticas administrativas. A pesar de los avances habidos en América Latina, a la administración le resta un largo camino por recorrer. Ese camino debe ser recorrido por profesionales que aplique modelos adecuados a la realidad latinoamericana. Myrdal (ganador del premio Nóbel en economÃ−a) dice: “Los jóvenes economistas no deben desviarse a aplicar predilecciones del pensamiento económico de los paÃ−ses adelantados, ya que entorpecerÃ−an a los estudiosos de estos paÃ−ses en sus esfuerzos por acercarse a la realidad”. Conclusión: Conscientes de todas las limitaciones y complejidades que pueda significar el abordamiento del tema podemos decir que; luego de haber leÃ−do Klikberg y Valladares Rivera sobre la duda, si la administración es: ciencia, arte o tecnologÃ−a, Creemos que obedece como sostiene Klikberg a una insuficiencia en su grado de categorización epistemológica pero... en cuanto a los dos tipos de problema más relevantes que el encuentra en los conceptos de administración de los otros autores y nos describe que son; problemas causados por simples confusiones semánticas, y problemas ligados a errores de concepto. Opinamos que el también ha caÃ−do en el mismo error, en cuanto nos dice que: “La actividad artÃ−stica trata de trascender 73

el nivel de la mera utilización en la relación del hombre con los hombres y con el medio. Trata de llegar a las esencias, y de rescatar la belleza y el sentimiento”. Posesionándose en que el trascender sólo es subjetivo. No es que nuestro análisis, lo hagamos desde un punto de vista filosófico o epistemológico o estemos refutando el concepto de arte que expuso pero, al utilizar la palabra “trascender” cae él también en una confusión debido a que, trascender según José Ferrater Mora en su diccionario de filosofÃ−a plantea al término como un problema teológico y metafÃ−sico y à l nos dice, también que : “ Aparte del significado metafÃ−sico es digno de considerar el punto de vista primariamente gnoseológico acerca del concepto. Trascendencia, en el que desempeña un papel importante el modo de concebir la relación sujeto-objeto. En este caso el sujeto “trasciende” hacia el objeto en tanto objeto exterior cognoscible. Se dice entonces que el objeto es trascendente al sujeto y que este puede alcanzarlo cuando va “hacia el objeto”, AsÃ− la trascendencia gnoseológica del objeto presupone el trascender del sujeto hacia el objeto. Cuando la trascendencia del objeto es completa se sostiene una concepción realista del conocimiento,...” Con ello queremos decir que una concepción realista puede ser subjetiva pero también puede ser que el sujeto sea objetivo sobre el objeto a describir. Y es aquÃ− donde caemos también en otros términos que tienen discusión filosófica y lingüÃ−stica que son (real, realista, realidad). Y éste termino es utilizado también por Kliskberg cuando nos dice que: “.... El artista interpreta la realidad a través de la subjetividad concreta, y con ella le añade el rasgo de originalidad...”. Cayendo nuevamente en una confusión semántica y errores de concepto. Estos análisis son un tanto faraónicos para nuestro conocimiento debido a que recién estamos incursionando en el estudio de la administración. Pero... lo que si podemos decir es que, nosotros no negamos ni la ciencia ni la técnica pero creemos que la administración es también un arte. Entendemos que debemos analizar los componentes, en una forma de pensar sistémica y abierta, y no hacer énfasis de alguna manera en posiciones deterministas y fragmentarias, en contraposición a una visión de totalidad del concepto de la administración debido a que la misma penetra en casi todas las actividades humanas y cuyas zonas limÃ−trofes no está definida con claridad. Por otra parte creemos que el arte aplicado no es un arte referido a la pintura o música etc. Sino que es un arte exclusivamente volcado a la administración. Por lo tanto, para el equipo: “La administración es el proceso de crear y diseñar con una disciplina cientÃ−fica y debe mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en equipos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Con una adecuada utilización de los recursos disponibles”. 1 Clientes Grupos PolÃ−ticos Proveedores Asociaciones

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Comerciales. Gobiernos EMPRESA Inversionistas. Empleados Comunidades Nuevos Competidores Proveedores Organización Rivales Sustitutos Clientes Ambiente Competitivo Leyes y PolÃ−ticas. EconomÃ−a TecnologÃ−a DemografÃ−a Valores Sociales Macro Ambiente Control

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Dirección Organización Planeación Organización (Empresa) Planeación Organización. Dirección Control Responsabilidades Voluntarias: Sea un buen Ciudadano. Ayude Con recursos a la comunidad; Mejore la calidad de vida. Responsabilidades à ticas: Sea ético; La obligación de hacer lo que está bien, es justo y Equitativo. Evite el daño. Responsabilidades Legales: Obedezca la ley, La ley es la codificación de la sociedad de lo correcto e incorrecto. Juegue de acuerdo a las reglas del juego. Reglas del juego. Responsabilidades Económicas: Sea rentable. Es el cimiento sobre el que se Apoyan todas las más responsabilidades. Definir la meta en forma concreta. Seleccione a la persona para la tarea. Solicite las opiniones del subordinado Sobre enfoque sugeridos. Dé al subordinado autoridad, tiempo y Recursos 76

(gente, dinero, equipo) para desarrollar su tarea. Programe verificaciones para Revisar el avance. Continúe la verificación mediante la Discusión del progreso en intervalos apropiados. Proceso “n” Salidas Productos Servicios Entradas MP, MOD “requisitos” Proceso 1 Proceso 2

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