TRABAJO PRACTICO N° 1 DIRECCION DE PERSONAL TEMA:

TRABAJO PRACTICO N° 1 DIRECCION DE PERSONAL TEMA: INTRODUCCION A LA DIRECCION DE PERSONAL • Orígenes históricos, desarrollo e importancia de la Dirección de Personal. El campo de la administración de los recursos humanos no apareció de improviso. Por el contrario, evolucionó durante largo tiempo, hasta adquirir sus características actuales. No es posible señalar el momento en que se dio inicio a las técnicas de administración de personal porque la existencia en este campo es condición necesaria para la existencia de la civilización. Ninguna asociación humana puede prescindir de las técnicas necesarias para la división del trabajo y la especialización en determinadas labores. ADMINISTRACION EN LA ANTIGUEDAD: cuando se analizan los problemas técnicos que enfrentaron los ingenieros y arquitectos de la más remota antigüedad, se descubren de inmediato los problemas de separación de labores que debieron resolver. Los constructores de las pirámides de Egipto recurrieron sin duda alguna a la violencia para manejar al personal a su cargo, pero también a otras técnicas: quizás a la selección de personal, escogiendo individuos especialmente vigorosos; quizás la capacitación, enseñando a jóvenes ágiles y diestros el manejo de instrumentos; seguramente a la motivación, reforzando por medio de las creencias religiosas el celo de los obreros. ADMINISTRACION PRECOLOMBINA: aún antes de la conquista española, varios grupos indígenas habían establecido diversos organismos que entrañaban la resolución de complejos problemas de administración de los recursos humanos. Tanto la sociedad azteca como la inca habían establecido sistemas de correo relativamente eficientes antes del contacto con los europeos. ADMINISTRACION COLONIAL: la etapa colonial supuso el inicio de una nueva mentalidad, enfocada sobre todo a la obtención de beneficios comerciales para la metrópoli. Con mucha frecuencia, los yacimientos importantes se encontraban en regiones de suma aridez, a gran distancia de regiones agrícolas con buen suministro de agua y alimentos. Es probable que después de iniciar las operaciones de explotación de yacimientos con métodos violentos, los administradores se hayan debido rendir a la evidencia de que sus obreros serían más productivos si contaban con mejores servicios y organización. Aunque la violencia desempeñó un papel destacado al inicio o en el curso de muchas operaciones coloniales, ciertas técnicas de administración de personal con frecuencia injustas, pero adaptadas a la época, permitieron establecer operaciones de considerables magnitud y complejidad. En general, en el campo de la administración de recursos humanos como en tantos otros, América Latina ha experimentado una evolución muy influenciada por el mundo occidental, pero se sigue caracterizando por su peculiar idiosincrasia y estructura social. LA REVOLUCION INDUSTRIAL: a mediados del siglo XVIII la aparición de maquinarias complejas en el seno de la sociedad inglesa dio inicio al fenómeno conocido como Revolución Industrial. Primero en Inglaterra y poco después en Europa y América del Norte, surgieron grandes organizaciones comerciales dedicadas a varias actividades como los hilados y tejidos, la fundición y la industria naval. Estas 1

organizaciones requirieron instalaciones cada vez mayores, debido al uso de nuevos dispositivos como la máquina de vapor. Esto se tradujo en la necesidad de coordinar los esfuerzos de grupos cada vez mayores, para conseguir que el trabajo resultara económicamente rentable. La Revolución Industrial significó un nivel cada vez más alto de mecanización de muchas labores y a su vez esto condujo a condiciones de hacinamiento, peligro y profunda insatisfacción. SIGLO XIX: a fines del siglo XIX se creó un departamento de bienestar que se puede considerar el antecesor directo de los actuales departamentos de personal. Los departamentos de bienestar contaban entre sus funciones con la de velar por determinadas necesidades de los trabajadores, como: vivienda, educación y atención médica, así como impedir la formación de sindicatos. Estos precursores de los actuales expertos en administración de personal también procuraban el mejoramiento de las condiciones laborales de los trabajadores. Los departamentos de bienestar señalan la aparición de la administración especializada en recursos humanos, en forma claramente diferenciada de las funciones de capataces, jefes de turno, gerentes de operación y puestos similares. ADMINISTRACION CIENTIFICA: una influencia en la administración de personal fue la llamada administración científica, investigada y elaborada por el estadounidense Frederick Taylor. Gracias a sus contribuciones, quedó demostrado que el estudio científico y sistemático de las labores podía conducir a mejoras en la eficiencia. La necesidad de proceder a especializaciones y a mejor capacitación quedaron demostradas gracias a las aportaciones de la escuela científica de administración y esto, a su vez, impulsó la creación de más departamentos de personal. En los nuevos departamentos de personal se contribuía en forma decisiva a la eficacia de la organización, pues en ellos se mantenían los salarios a niveles apropiados, se seleccionaban los candidatos para determinados puestos y se manejaban las quejas de diversos tipos. También se hicieron cargo de las negociaciones con los sindicatos y de procurar resolver varias de las necesidades del personal. Pero estos departamentos de personal no se consideraban esenciales para las organizaciones de las cuales formaban parte. Servían solamente como recurso informativo para que los ejecutivos de la organización tomaran decisiones. A medida que sus responsabilidades y aportaciones se incrementaron, la importancia de los departamentos de personal también creció. ADMINISTRACIÓN EN EL SIGLO XX: desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1.914−1.918) hasta la Gran Depresión (1.930−1.938) los departamentos de personal desempeñaron funciones de creciente importancia. Se concedió creciente atención a las necesidades de los empleados. La importancia de las necesidades de personal se hizo aún más relevante por el resultado de los estudios llevados a cabo en Estados Unidos en la planta Hawthorne de la Compañía General Eastern Electric durante ese período. Estos estudios demostraron que los objetivos de eficiencia postulados por la administración científica debían equilibrarse y dosificarse teniendo en cuenta las necesidades humanas. Estas conclusiones ejercieron un profundo y duradero efecto en la administración de personal. La Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial obligaron a concentrar la atención en áreas diferentes, pero prepararon el campo para avances ulteriores. ADMINISTRACION MODERNA: a partir de la década de 1.960 se han experimentado en Iberoamérica y en algunos otros países del mundo, cambios sociales de profunda importancia. Uno de ellos ha sido la incorporación masiva de las mujeres a la fuerza laboral. Muchas empresas latinoamericanas descubrieron, después de la Segunda Guerra Mundial, que el sector femenino podía suministrar personal tan calificado como el masculino. Otro cambio fue la reducción progresiva en el número de horas trabajadas en los establecimientos industriales. 2

La jornada de ocho horas era un sueño antes de la Segunda Guerra Mundial; hoy es una realidad para la gran mayoría de los trabajadores de América latina. También la acelerada revolución tecnológica experimentada en toda el área. Se pasó con gran rapidez a sociedades en las cuales el uso diario de avanzada tecnología es una realidad. Estas modificaciones en el entorno social llevaron a profundos cambios en la administración de personal. Los departamentos de personal se encuentran sometidos a mayor presión para complementar el pago de sueldos y salarios mediante servicios como asistencia médica y educación. Los departamentos de personal enfrentan toda una gama de nuevos desafíos. Por ejemplo: negocian con frecuencia paquetes de vivienda y seguros; determinan estrategias para optimizar el efecto de las nuevas tecnologías entre el personal; asimismo, mantienen indicadores de sueldos y salarios en determinadas zonas y actividades, llegando a ofrecer estadísticas con frecuencia más confiables que las proporcionadas por el sector oficial de varios países. • Principios y valores en los que se basa la relación laboral. Gracias a una sólida base en el campo de la administración de sus recursos humanos, se destaca ahora la necesidad de capacitar y de crear, no de perpetuar. Se busca ahora el desarrollo del personal mediante la capacitación; de igual manera, la evaluación del desempeño de los supervisores y gerentes de nivel intermedio se ve influida por el grado de éxito que obtengan en su manejo del personal. Estas evaluaciones, a su vez, se reflejan en las estrategias de compensación. En otra área, las ideas del personal conducen con frecuencia a mejoras en la productividad, a incrementos en la calidad, y a mayor seguridad en el lugar de trabajo. A medida que mejora la calidad de la vida laboral, se mejoran también las relaciones interpersonales. Si la estrategia global de la administración de los recursos humanos tiene éxito, ese hecho se reflejará en el mercado, al cual llegará la empresa con productos de alta calidad. Dicho en cortas palabras, una estrategia adecuada de administración de los recursos humanos conduce a que el departamento de personal pueda hacer frente a los desafíos sociales, organizativos, funcionales y personales. • Objetivos y políticas de personal. OBJETIVOS: Toda organización tiene alguna finalidad, alguna noción del porqué de su existencia y de lo que va a realizar; por consiguiente, deben definirse la misión, los objetivos y el ambiente interno que necesitan los participantes, de los que depende para alcanzar sus fines. Los objetivos son los puntos hacia los cuales las empresas encaminan sus energías y recursos. Si la organización es un medio de lograr los fines mediante la capacitación de los individuos, los objetivos son metas colectivas que representan aspectos socialmente significantes. Aunque muchas veces se representan como definidos por la acción, los objetivos también influyen en la actividad organizada, puesto que, al quedar bien establecidos, sirven como elemento vital en la legitimación de la acción. Las empresas son unidades sociales que persiguen objetivos específicos: su razón de ser es servir a esos objetivos. Para una organización, un objetivo es una situación deseada que debe alcanzarse. Vistos así, los objetivos empresariales tienen muchas funciones. Existen organizaciones dedicadas específicamente a conseguir ganancias para autosostenerse con los excedentes financieros y permitir el retorno a la inversión o capital, y organizaciones cuyos objetivos principales no son obtener ganancias. Por consiguiente, las organizaciones pueden dividirse en organizaciones 3

con ánimo de lucro y organizaciones sin ánimo de lucro. Las empresas son un buen ejemplo del primer caso. Existen muchas palabras para expresar el objetivo: meta, fin, propósito, misión, estándar, directriz, blanco, cuota de resultados. Estos vocablos significan regularmente un estado de cosas que algunos miembros consideran deseables para la empresa y, por tanto, procuran dotarla de los medios y recursos necesarios para alcanzarlos a través de estrategias, técnicas y procedimientos. Los objetivos aceptados por las empresas aparecen en los documentos oficiales. Los objetivos son dinámicos y están en continua evolución, modificando las relaciones (externas) de la empresa con el ambiente o entorno y con sus miembros (internas), y son evaluados y modificados constantemente en función de los cambios del entorno y la organización interna de los miembros. En suma, los objetivos de una organización, que determinan la clase de bienes o servicios que produce y ofrece al ambiente, están sometidos a dificultades particulares de evaluación. Cuando el objetivo requiere un producto fácilmente identificable y mensurable, las evaluaciones y los reajustes pueden hacerse con rapidez, pero cuando los objetivos se vuelven intangibles y los productos difíciles de medir, a la sociedad se le dificulta establecer y reflejar la aceptabilidad del producto. Entonces, las señales que indican si los objetivos son inaceptables se tornan menos efectivas, y quizás tarden más en aparecer. POLITICAS: las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones específicas. Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso. Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más convenga a su filosofía y a sus necesidades. Una política de recursos humanos debe abarcar lo que la organización quiere en los aspectos siguientes: POLITICAS DE: *Investigación y análisis del Mercado de recursos Humanos. *Dónde reclutar. *Cómo reclutar. *Prioridad del reclutamiento Interno sobre el externo. *Criterios de selección y Patrones de calidad. *Grado de descentralización de

4

las decisiones para seleccionar personal. *Técnicas de selección. *Planes y mecanismos (centralizado y descentralizado) de integración de los nuevos participantes en el ambiente interno de la organización. *Establecimiento de los requisitos básicos de la fuerza de trabajo (intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, y condiciones de trabajo) para desempeñar el papel. *Determinación de la cantidad necesaria de recursos humanos y la distribución de estos recursos en función del afianzamiento en los cargos de la organización. *Determinación de la secuencia óptima de las carreras, definiendo las alternativas de oportunidades posibles en la organización. *Planes y sistemas para la evaluación continua de la calidad y la adecuación de los recursos humanos. *Diagnóstico y programación de la preparación y rotación constante de los recursos humanos para el desempeño de los cargos. *Mejoramiento de los recursos humanos disponibles, a corto y a mediano plazo, teniendo en cuenta la realización continua de potencial existente en posiciones más elevadas en la organización. 5

*Aplicación de estrategias de cambio con miras a la salud y la excelencia organizacional. *Evaluación y clasificación de cargos teniendo en cuenta el equilibrio salarial interno. *Investigaciones salariales teniendo en cuenta el equilibrio salarial interno. *Política salarial. *Planes y sistemas de beneficios sociales adecuados a la diversidad de necesidades de los miembros de la organización. *Criterios de creación y desarrollo de las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad implícitas en los cargos. *Criterios y normas de procedimientos sobre las relaciones con los empleados y con los sindicatos. *Registros y controles para el debido análisis cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos disponibles. *Medios y vehículos de información adecuados a las decisiones sobre recursos humanos *Criterios de evaluación y adecuación permanentes de las

6

políticas y los procedimientos de recursos humanos. • Actividades de organización, administración y dirección de personal. Expectativas de los trabajadores, demandas de la organización y requerimientos legales. Información, documentación e indicadores de gestión. Las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que sólo pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida que crecen, las organizaciones desarrollan sus propios objetivos, que se van independizando y aun diferenciando de los de las personas que las fundaron. La organización moderna se define como un proceso estructurado en el que los diferentes individuos interactúan para lograr objetivos comunes e influyen en los procesos de toma de decisiones en la organización. Tanto la organización como sus miembros están involucrados en una adaptación mutua. Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan, hecho que se refleja en el aumento de personal. Para poder administrar esa mayor cantidad de personal, se incrementa el número de niveles jerárquicos, lo cual produce un distanciamiento gradual entre las personas, con sus objetivos individuales, y la cúpula de la organización, con sus objetivos organizacionales. En la actualidad, con la llegada del tercer milenio, la globalización de la economía y la fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en las organizaciones exitosas a no administrar personas ni recursos humanos, sino a administrar con las personas, a quienes se les ve como agentes activos y proactivos, dotados no solo de habilidades manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. En consecuencia, es mejor hablar de la administración de personal para resaltar la administración con las personas, como socios, y no sobre las personas, como meros recursos. Las organizaciones se diseñan y administran según las teorías que predominan; se utilizan varios principios y presupuestos que configuran la manera como se administrarán las organizaciones y sus recursos. Una teoría de la administración puede establecer que el poder de la autoridad debe centralizarse en su totalidad en la cúpula de la organización, que la información debe seguir necesariamente la línea de autoridad y que el trabajo debe ser especializado. El empleo de estos principios y presupuestos determina los condicionamientos del comportamiento humano, que debe prevalecer en las organizaciones. Por consiguiente, es indispensable conocer algunas teorías que jalonan y orientan el encuadramiento de las personas en las organizaciones. LA TEORIA X Y LA TEORIA Y, DE MCGREGOR. Douglas McGregor, uno de los más influyentes behavioristas en la teoría de las organizaciones, se preocupó por distinguir dos concepciones opuestas de administración, basadas en ciertos presupuestos acerca de la naturaleza humana; la tradicional(a la que denominó teoría X) y la moderna(a la que llamó teoría Y). • Concepción tradicionalista de la administración: teoría X. Se basa en ciertas concepciones y premisas incorrectas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana, las cuales predominaron durante décadas en el pasado. Dentro de esa concepción tradicional del hombre, la labor de administración se ha visto restringida al empleo y al control de la energía humana únicamente en la dirección de los objetivos organizacionales. Para McGregor, estas presuposiciones y creencias todavía determinan el aspecto humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a comportarse según las expectativas de la teoría X: negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia, excesivas exigencias de beneficios económicos, etc. Según McGregor, ese comportamiento no es la causa sino el efecto de alguna experiencia negativa en alguna organización. • Nueva concepción de la administración: teoría Y. Se basa en un conjunto de supuestos de la teoría de la motivación humana. El hombre no es pasivo, ni contraviene los objetivos de la organización. Las personas poseen motivación básica, capacidad de desarrollo, patrones de comportamiento 7

adecuados y están capacitadas para asumir plenas responsabilidades. Dentro de esta concepción, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientación; es una administración por objetivos, no por controles. Esta teoría propone un estilo de administración bastante participativo y democrático, basado en los valores humanos. SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES HUMANAS. Basado en muchas investigaciones, Likert propone que se clasifiquen los sistemas administrativos en cuatro clases: • Sistema 1. Sistema autoritario fuerte. Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, en el que hay poca comunicación y se hace énfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones están centradas en la cúpula de la organización. • Sistema 2. Sistema autoritario benévolo. Consiste en un clima de confianza condescendiente en el que hay poca comunicación, castigos potenciales, poca interacción humana y algunas decisiones están centralizadas, y se basan en prescripciones y rutinas. • Sistema 3. Sistema participativo, consultivo. Consiste en un ambiente en donde hay más confianza, aunque todavía no es total. Existen algunas recompensas, hay interacción humana moderada, pequeña vinculación individual y una apertura relativa de directrices, y permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la organización. • Sistema 4. Sistema participativo de grupo. Consiste en un ambiente de completa confianza en el que los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, y en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay participación y vinculación grupal, de manera que las personas sientan responsabilidad en todos los niveles de la organización. DIRECCION DE PERSONAL. Los departamentos de recursos humanos de cada fábrica o cada unidad, a pesar de estar situados en diferentes localidades, están subordinados directamente a la dirección de recursos humanos, que mantiene el control sobre ellos, los cuales prestan servicios a las respectivas fábricas o a las unidades. La ventaja de esta situación radica en que proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicación de las técnicas en diversas localidades. No obstante, presenta la desventaja de que la vinculación y la comunicación se establecen a distancia; así mismo, las decisiones del órgano superior se toman desde lejos y, muchas veces, sin un conocimiento profundo de los problemas locales. Los departamentos de recursos humanos localizados en cada fábrica o unidad informan directamente al responsable en la fábrica o en la unidad y reciben asesoría y consultoría de la dirección de recursos humanos, que planea, organiza, controla y asesora los organismos de recursos humanos, los cuales a su vez reciben órdenes de los responsables en las fábricas o en las unidades. La ventaja de este esquema es que proporciona rapidez a la solución de problemas locales, presta asesoría técnica y pone en práctica planes elaborados en la casa matriz, adaptándolo a las necesidades de las fábricas o de las unidades donde se ejecutan. TEORIA DE LA EXPECTATIVA. Lawler III halló evidencias de que el dinero puede motivar no sólo el desempeño, sino también el compañerismo y la dedicación. Verificó que el escaso poder de motivación que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de él han hecho la mayor parte de las organizaciones. La incoherencia que presenta la relación entre el dinero y el desempeño en muchas organizaciones tiene varias razones, entre las cuales sobresalen: • Gran cantidad de tiempo y de trabajo ligados a aumentos salariales periódicos y modestos que pueden 8

dar la impresión de que sus ganancias son independientes del desempeño. • Los gerentes no establecen muchas distinciones en la evaluación del desempeño, en especial si ésta ocasiona diferencias salariales, quizá porque la confrontación con las personas evaluadas origina problemas en las relaciones. • La política salarial de las empresas está ligada a las políticas gubernamentales que buscan regular los salarios para combatir la inflación. • La idea que ha generado la escuela de relaciones humanas respecto del salario en sí y de las limitaciones psicológicas del modelo de homo economicus, difundido por la escuela de la administración científica de Taylor. Las conclusiones de Lawler III son: • Las personas desean ganar dinero, no sólo porque éste les permite satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque genera las condiciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y autorrealización. El dinero es un medio, no un fin. • Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener más dinero. += Si las personas creen que existe relación entre las diferencias de remuneración y el desempeño, el dinero podrá ser un motivador excelente. DEMANDAS DE LA ORGANIZACIÓN Y REQUERIMIENTOS LEGALES. La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de reciprocidad: la organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo recíproco, el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con justicia. La organización refuerza su expectativa mediante el uso de la autoridad y el poder de los cuales dispone, en tanto que el empleado refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en la organización o de limitar su participación. Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es. Algunos sociólogos se refieren a una norma de reciprocidad, en tanto que algunos psicólogos denominan a esto contrato psicológico. Este contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del individuo y de la organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo que establezca el trabajo a realizar y la recompensa a recibir. Aunque no exista acuerdo formal o cosa expresada claramente, el contrato psicológico es un acuerdo tácito entre individuos y organización, en el sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por la costumbre, serán observados y respetados por ambas partes. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativas que las personas mantienen consigo mismas y con los demás. En el fondo, cada persona representa sus propios contratos, que rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que ésta mantiene consigo misma. Una fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explícitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y explícitamente lo que quieren y lo que necesitan. El esclarecimiento de los contratos, tanto en las relaciones interpersonales, es importante para una efectiva experiencia interpersonal. Todo contrato presenta dos aspectos: • El contrato formal y escrito con relación al cargo que va a ser ocupado, al contenido del trabajo, al horario, al salario, etc.; 9

• El contrato psicológico que la organización y el individuo esperan ganar con una nueva relación. Es importante, tanto para la organización como para el individuo, que las partes exploren los dos aspectos del contrato y no sólo el formal. El concepto de contrato surgió en la psicología de grupo. La vida como todo es una serie de acuerdos y pactos (contratos) que las personas mantienen consigo mismas y con los demás. El contrato ha llegado a ser un medio utilizado para la creación y el intercambio de valores entre las personas. INFORMACION, DOCUMENTACION E INDICADORES DE GESTION. La productividad es una medida de la capacidad de la organización para transformar adecuadamente insumos en productos (bienes y servicios), que cumplen con los requisitos del cliente. Como indicador, es la relación que existe entre los productos generados y los insumos consumidos. La productividad se aplica con enfoque de sistema, es decir que contempla un conjunto de elementos que trabajan por un objetivo. La empresa es un sistema abierto porque interactúa con el entorno, de quien recibe demandas y a quien da respuestas. Requiere sistemas de retroinformación para orientar la toma de decisiones sobre las acciones a ejecutar lo cual requiere la disponibilidad de sistemas de información, que soporten los sistemas de control, como base a la orientación de la toma de decisión correspondiente. La productividad se define, se controla su logro y la medición es basándose en un indicador global sistémico que puede tener connotación total o parcial. Depende de factores tecnológicos, administrativos y psico−sociales. La medición del avance hacia el logro de resultados plantea el uso de los conceptos de eficiencia para medir el consumo de insumos y la efectividad para medir el logro de resultados. INDICADORES FUNCIONALES DE GESTION. Los indicadores funcionales de gestión son expresiones cuantitativas que nos permiten analizar cuan bien se está administrando la empresa o unidad, en aspectos como el uso de recursos (eficiencia), cumplimiento de programas (efectividad) y satisfacción de los clientes internos y externos (eficacia). Indicador es la relación que existe entre dos variables. 1.5. El enfoque sistémico aplicado a la Dirección de Personal. La preocupación fundamental por construir modelos más o menos definidos que interactúen con el ambiente de manera dinámica, y cuyos subsistemas también marchen en una completa interacción, tanto interna como externa, se inicia con la teoría de los sistemas. Los subsistemas que hacen parte de una organización están ligados e interrelacionados, al tiempo que el macro sistema ambiental interactúa de manera conjunta con los subsistemas y con la organización. Las organizaciones son sistemas abiertos. Sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propósito. Todo sistema requiere materia, energía o información obtenidas en el ambiente, que constituyen los insumos o entradas (inputs), de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) que retornan al ambiente. Entradas Salidas 10

oo insumos resultados Ambiente. Ambiente (Importación) (Exportación) Retroalimentación Por consiguiente, sistema consta de cuatro elementos esenciales: • Entradas o insumos. Todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente circundante. Las entradas proporcionan al sistema los recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición. • Procesamiento u operación. Es el núcleo del sistema; transforma las entradas en salidas o resultados. Regularmente, lo constituyen subsistemas especializados en procesar cada clase de recurso o insumo recibido por el sistema. • Salidas o resultados. Son el producto de la operación del sistema. Mediante estas salidas, el sistema envía el producto resultante al ambiente externo. • Retroalimentación. Es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentación (feedback) constituye una acción de retorno. La retroalimentación sirve para lograr que el sistema funcione dentro de determinados parámetros o límites. Cuando el sistema no llega a esos límites, ocurre la retroalimentación positiva; la retroalimentación negativa tiene lugar cuando el sistema sobrepasa tales límites. Los sistemas se clasifican en abiertos y cerrados, según el modo de cómo interactúan con el ambiente. El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, las cuales son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto); por esta razón el sistema cerrado también se denomina mecánico o determinista. El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo, las cuales no están muy bien definidas, y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Por esta razón los sistemas abiertos son también llamados orgánicos. Manteniendo el enfoque sistémico, se considera a la organización como un sistema abierto en el cual ingresan varios tipos de recursos (materiales, financieros, humanos, etc.) y del que salen algunas especies de productos o salidas (productos, servicios, informaciones). Es decir, el sistema abierto mantiene una constante interacción con el ambiente externo, efectuando cambios: las entradas de recursos e informaciones ingresan en el sistema que produce resultados, salidas, productos, servicios e informaciones. Se ha utilizado este enfoque entrada−procesamiento−salida del sistema como una medida de rendimiento del sistema. *Reclutamiento. *Selección Al interactuar con el ambiente, el sistema es afectado por las restricciones y limitaciones que el ambiente le impone. Estas restricciones son muy diversas, desde las relacionadas con el precio de los productos o servicios, en el aspecto tecnológico, la demanda de mano de obra, etc. El sistema no actúa libremente, sino dentro de ciertos límites impuestos por el ambiente en que se encuentra. 1.6. El papel de los mandos y su relación con la Dirección de Personal. El principio de unidad de mando es aquel que establece que nadie debe tener más de un jefe, es decir que cada 11

uno debe saber de quién depende y por consiguiente todo jefe debe saber quiénes dependen de él. Los principios básicos de la unidad de mando en la dirección de personal son: • Debe existir una jerarquía: en el cual las líneas de autoridad y responsabilidad suben y bajan a través de los distintos niveles con una base amplia en la parte inferior y una cabeza única en la parte superior. • Cada una de todas las unidades y personas en la organización deben responder en última instancia al funcionario administrativo máximo en el vértice de la jerarquía. • Cada función necesaria para lograr los objetivos propuestos se asigna a una unidad de esa organización. • Las responsabilidades que se le asignan a cada unidad deben ser bien difundidas y comprendidas. • Ninguna función debe ser asignada a más de una unidad de la organización. • Se deben aplicar métodos de organización consistentes en cada uno de los niveles de jerarquía. • Cada miembro de la organización desde el vértice hasta la base debe saber: • De quién depende. • Quiénes dependen de él. • Ningún miembro de la organización debe depender de más de un superior. • La responsabilidad requerida para una función debe ir acompañada de la autoridad necesaria para realizar dicha función. • Las unidades o individuos que dependen de un supervisor no deben exceder del número que puede coordinar y dirigir efectivamente dicho superior. • Las funciones de línea deben estar separadas de las asesoras. Los canales de mando no se violan con la existencia de unidades asesoras. • La administración debe ejercer el control, prestando atención a los problemas de la política de importancia excepcional y no revisando las acciones rutinarias de los empleados. • No se debe permitir que la organización se torne tan complicada que obstaculice la realización del trabajo. • Las designaciones formales de los puestos, subfunciones, áreas y cargos deben estandarizarse. INDICE TEMÁTICO • Orígenes históricos, desarrollo e importancia de la Dirección de Personal. • Principios y valores en los que se basa la relación laboral. • Objetivos y políticas de personal. • Actividades de organización, administración y dirección de personal. Expectativas de los trabajadores, demandas de la organización y requerimientos legales. Información, documentación e indicadores de gestión. • El enfoque sistémico aplicado a la Dirección de Personal. • El papel de los mandos y su relación con la Dirección de Personal. BIBLIOGRAFIA Administración de Recursos Humanos − Chiavenato, Idalberto. Segunda Edición. Mc. Graw Hill. México. 1.991. Estructuras Empresarias Dinámicas − Hermida, Jorge A. Primera Edición. Compañía Impresora Argentina S.A. Buenos Aires. Argentina. Septiembre 1.991. 1 12

13 Investigación de mercado de recursos humanos Reclutamiento Selección Integración ALIMENTACION DE RECURSOS HUMANOS APLICACION DE RECURSOS HUMANOS Análisis y descripción de cargos. Planeación y Distribución de Recursos Humanos. Plan de Carreras. Evaluación Del Desempeño. DESARROLLO DE RECURSOS

13

HUMANOS Capacitación. Desarrollo De Recursos Humanos. Desarrollo Organizacional. MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS Administración De Salarios. Plan de Beneficios Sociales. Higiene y seguridad En el Trabajo. Relaciones Laborales. Base de Datos. Sistema de Información.

14

Auditoria de Recursos Humanos. CONTROL DE RECURSOS HUMANOS Necesidades no satisfechas *Creencia de que el dinero satisfará las necesidades. *Creencia de que la obtención de dinero requiere desempeño. Motivación para el desempeño. Procesamiento u operación. (Conversión o transformación) ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Subsistema de alimentación de recursos humanos Subsistema de aplicación de recursos humanos Subsistema de mantenimiento de recursos humanos Subsistema de

15

desarrollo de recursos humanos Subsistema de control de recursos humanos

16