vem pratar vi egentligen om? - Samordningsförbundet Trelleborg

VEM PRATAR VI EGENTLIGEN OM? En kartläggning och analys av unga i Trelleborg med svårigheter att ta sig in på arbetsmarknaden 2015

Eva Nilsson Lundmark & Ingvar Nilsson [email protected] & [email protected]

På uppdrag av:

INNEHÅLL 1. Sammanfattning ...................................................................................................................................................................................2 2. Utanförskapet är omfattande, växande och dyrt ...................................................................................................................6 3. Målgruppen.......................................................................................................................................................................................... 10 4. Hur många är dom? .......................................................................................................................................................................... 27 5 Vad kan man göra? ............................................................................................................................................................................ 31 6. Ensam är inte stark .......................................................................................................................................................................... 43 7. Ett socialt investeringsperspektiv på samverkan .............................................................................................................. 48 8. Ett strategiskt perspektiv på samverkan och sociala investeringar .......................................................................... 54 9. Framtiden är idag.............................................................................................................................................................................. 58

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

1

SVÅRIGHETEN FÖR UNGA TRELLEBORGARE ATT TA SIG IN PÅ ARBETSMARKNADEN INTE ÄR ENBART EN ARBETSMARKNADSPOLITISK FRÅGA. DET ÄR EN LÅNGSIKTIG TVÄRSEKTORIELL FRÅGA SOM OFTAST STARTAR TIDIGT I LIVET; FÖRST I FÖRSKOLAN, SOM DÄREFTER ACCELERERAR UNDER SKOLTIDEN OCH SLUTLIGEN MANIFESTERAS I DET UNGA VUXENLIVET SOM ETT ARBETSMARKNADSPOLITISKT PROBLEM. DET ÄR EN FRÅGA SOM RÖR DE FLESTA KOMMUNALA FÖRVALTNINGAR SAMT ETT FLERTAL REGIONALA OCH STATLIGA MYNDIGHETER FRÄMST SJUKVÅRDEN, ARBETSFÖRMEDLINGEN, FÖRSÄKRINGSKASSAN OCH RÄTTSVÄSENDET. KONSEKVENSERNA AV ATT INTE TA ETT HELHETSGREPP KRING DETTA ÄR MÄNSKLIGT LIDANDE, STORA KOSTNADER OCH BETYDANDE INEFFEKTIVITET I DE OFFENTLIGA SYSTEMEN

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

2

1. SAMMANFATTNING 1.1 DET FINNS EN GOD JORDMÅN OCH EN BRA GRUND ATT BYGGA PÅ Trelleborg är en kommun som ligger på framkant i landet då det gäller arbete med att reducera utanförskapet för unga. Det finns mängder med goda idéer som redan är genomförda och massor med goda idéer som är på väg att förverkligas. De operativa framgångarna är stora. Massor av unga människor har fått jobb och man börjar få bukt med kostnaderna kring försörjningsstöd. En unik och mönsterbrytande insats. Men utmaningarna inom detta område är stora och det förefaller som om att just i Trelleborg är förutsättningarna goda för att ta ännu ett steg och förflytta frågan upp på en strategisk nivå och ta ett samlat grepp kring denna stora och komplexa målgrupp. Det finns idéer, det finns vilja, det finns erfarenheter. Man har ett lösningsfokuserat synsätt i många organisationer. och inte minst – det finns människor med kompetens, mod och passion som är beredda att driva dessa frågor. 1.2 DET ÄR MÖRKAST STRAX INNAN GRYNINGEN Det finns flera hundra unga Trelleborgare som av olika skäl inte kommer in på arbetsmarknaden eller riskerar att hamna i en sådan situation. Många av dem befinner sig i eller riskerar att hamna i ett långvarigt eller i värsta fall permanent utanförskap. Detta är i många fall onödigt. Det leder till ett stort mänskligt lidande och skapar stora och onödiga samhällskostnader. Det finns i grund och botten ingen brist på resurser kring dessa unga, men en stor del av de resurser som finns används mindre effektivt än vad som är möjligt. Trots att ett stort antal kompetenta, duktiga, hängivna och professionella personer arbetar intensivt med att lösa/hantera detta problem. I princip alla berörda vill väl. Och i de allra flesta fall gör man en massa bra saker. Och ändå finns problemet och det förefaller öka. Detta är ingens fel. Det handlar främst om organisation och ledning samt strukturer och systemfrågor. Det finns mängder med bra saker att bygga på, massor med kompetens och massor med goda krafter. Men ingen har överblick över helheten. Det existerar heller inget strategiskt perspektiv vare sig på allt det goda sociala samverkansarbete som sker och inte heller kring alla de goda samverkansaktiviteter och projekt som bedrivs. Det finns som en följd av detta, vare sig någon struktur för och inte heller någon strategisk ledning kring dessa frågor. 1.3 MÅLGRUPPEN UNGA UTANFÖR ARBETSMARKNADEN I Trelleborg finns det ett stort antal unga upp till 29 års ålder som står utanför eller riskerar att hamna i ett långvarigt utanförskap på arbetsmarknaden. Det handlar om flera hundra som misslyckats i skolan och som av olika skäl inte kommer in på arbetsmarknaden. Ett stort antal unga missbrukar droger, framförallt cannabis. Den psykiska ohälsan är utbredd. Målgruppen är utomordentligt heterogen och bär med sig utmaningar och underliggande svårigheter av det mest skiftande slag. Allt från språksvårigheter, via neuropsykiatriska problem, depressioner, svagt stöd från sina ursprungsfamiljer till kriminalitet och missbruk. De flesta har det gemensamt att de har misslyckats eller är på väg att misslyckas i skolan. Gemensamt för gruppen är också att bakom eller under de ytliga symptom eller problem man kan se kring målgruppen, såsom arbetslöshet, skolmisslyckanden eller bristande motivation, döljer det sig nästan alltid en komplex och långvarig problembild. Det finns ingen ”quick fix” kring huvuddelen av denna målgrupp.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

3

Ingen i Trelleborg vet hur många dessa unga totalt är. Man är överens om att det handlar om många. Det finns rikligt med statistik, men varje myndighet och aktör har sitt eget system och det är i princip omöjligt att i dagsläget skapa sig en heltäckande bild av situationen. Det man med säkerhet kan säga är att gruppen är stor, består av många hundra unga människor och att deras svårigheter nästan alltid är sammansatta och komplexa. 1.4 SAMVERKANSFRÅGAN Kring denna grupp av unga utanför arbetsmarknaden finns ett stort antal (fler än 20) olika aktörer. De allra flesta av dem gör ett gott, stundtals utomordentligt gott arbete. Men eftersom de flesta i målgruppen har en komplex och/eller sammansatt, samt i vissa fall en diffus problematik, är behovet av samverkan utomordentligt stort. Det finns ett flertal olika samverkansplattformar kring målgruppen i kommunen. Ingen aktör har överblick eller kunskap om alla dessa olika samverkansplattformar. Det finns inte heller någon övergripande och strategisk ledning kring all denna samverkan. Det finns flera goda exempel på samverkansplattformar som fungerar bra. Det dominerande mönstret är dock att samverkansklimatet skulle behöva utvecklas och att detta – om man inte gör något - kan leda till olika former av samverkansfriktioner. Inte minst på ledningsnivå. Detta leder till risk för en låg effektivitet i samverkansarbetet. 1.5 DET SOCIALA INVESTERINGSPERSPEKTIVET Det är slående hur mycket resurser som finns kring dessa unga människor då det väl uppstått problem. Däremot förefaller insatserna sättas in sent, ofta utan samordning mellan olika aktörer och inte alltid vare sig med långsiktighet eller uthållighet. Det förefaller generellt sett saknas ett socialt investeringsperspektiv kring ungas utanförskap även om enskilda aktörer har ett sådant synsätt och agerande. Verksamheten präglas i tämligen hög grad av ett reaktivt mönster och i de fall man antar ett socialt investeringsperspektiv är detta ofta operativt, d.v.s. man löser enskilda konkreta problem för definierade målgrupper. Det förefaller inte finnas ett systematiskt strategiskt socialt investeringsarbete syftande till att förhindra framtida utanförskap för målgruppen genom förändring av strukturer, styrsystem eller resursfördelnings- och ersättningsystem. 1.6 KOSTNADERNA FÖR DETTA Detta leder till låg kostnadseffektivitet i det övergripande samverkansarbetet med målgruppen och att stora grupper av unga i onödan befinner sig utanför arbetsmarknaden mer än vad som skulle vara nödvändigt. Detta leder vid sidan av det rent mänskliga lidandet, till höga kostnader. Kostnader som kan undvikas. Kring målgruppen finns mängder av insatser, ofta goda insatser, men insatser som alltför ofta kommer för sent, utan samverkan och utan långsiktighet och uthållighet. Låt oss ge några exempel. Varje ung människa som kommer in i arbetslivet ett år senare än sina årskamrater, till följd av skolmisslyckanden kostar samhället ungefär 500 000 kronor. I Trelleborg finns det cirka 450 unga med studiebevis utan gymnasieexamen. Om 200 av dem blir ett år försenade in i arbetlivet (en försiktig beräkning) blir prislappen för detta cirka 100 Mkr. Det finns idag cirka 50 unga som står i vänteläge för neuropsykiatrisk utredning. Om denna vänteprocess fungerar som en trigger för långvarig psykisk ohälsa för fem av dem, kan samhällets kostnad för detta uppgå till 50 Mkr eller mer. Detta går i många stycken att undvika.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

4

1.7 FRAMTIDEN Det finns alltså stora behov i Trelleborg av insatser kring unga som inte kommer in på arbetsmarknaden. Det finns också mycket att bygga på i form av kompetens, erfarenhet, vilja och starka goda krafter. Det behövs en strategisk ledning på högsta nivå både kring samverkansfrågorna och för att få ett strategiskt perspektiv på det sociala investeringsarbetet. Det handlar om att få till stånd en överblick över situationen och att leda detta arbete på en övergripande nivå. Vi har mött en arena där det finns mycket bra som görs både ur ett arbetsmarknads- och samverkansperspektiv. Men vi har också genomgående sett hur det saknas ett helhetsperspektiv kring dessa frågor liksom det vi kallar ett strategiskt perspektiv. Vi har i föregående avsnitt pekat på behovet av både ett sådant perspektiv och någon form av ledningsfunktion kring detta. Detta leder till ett antal frågor: *

Vilken aktör kommer att ta tag i frågan om nästa steg?

*

Vem har rollen och ansvaret för att skapa överblick kring situationen?

*

Vem ska ta det nödvändiga strategiska greppet?

Vi hoppas och är övertygade om att de kloka beslutsfattarna i Trelleborg kommer att ta dessa steg inom kort. Steg viktiga inte bara för det som sker i Trelleborg utan som en fortsatt rollmodell för andra kommuner i landet kring hur man kan agera kring denna svåra och viktiga fråga.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

5

2. UTANFÖRSKAPET ÄR OMFATTANDE, VÄXANDE OCH DYRT 2.1 RAPPORTENS BAKGRUND OCH SYFTE Det finns i Trelleborg, liksom i de flesta andra städer, en stor grupp unga med betydande och långvariga svårigheter att komma in på arbetsmarknaden. Många aktörer arbetar kring målgruppen men det finns ingen samlad bild av gruppens storlek eller problembild. Inte heller kring vilka behov som finns för att hantera detta. De olika insatser som görs idag är inte heller alltid helt koordinerade med varandra. Erfarenheten från många andra håll är att gruppen är heterogen, den är komplex och ytterst varierande vad avser behov och möjligheter att ta sig in på arbetsmarknaden. Det finns ett starkt behov av att få en helhetsbild av detta Det finns också en stark önskan om att göra något samlat kring målgruppen. För att kunna göra detta måste man emellertid ha en uppfattning om gruppens omfattning, problembild och behov. Det finns också en viss risk att man snabbt rusar in i olika lösningar utan att ha en sådan helhetsbild. Att fortsätta som idag är oerhört kostsamt för samtliga berörda aktörer och samhället i stort. Gruppen unga vuxna (18-29) som av olika skäl står utanför arbetsmarknaden är en mycket heterogen grupp med *

Varierande utbildning

*

Varierande hälsa - psykiskt och somatiskt

*

Varierande motivation

*

Varierande närhet till arbetsmarknaden

*

Varierande kontakter med och förtroende för den offentliga sektorn och dess insatser

Man kan egentligen inte prata om detta som en grupp. Det handlar om en mycket heterogen samling unga med några få gemensamma drag. Man är ung och man har inte lyckats att komma in på arbetsmarknaden. Därför kan man knappast kring denna målgrupp utan kartläggning vare sig få en bild av dess omfattning, dess behov eller hur väl dessa tillgodoses idag Vi har fått i uppdrag av Samordningsförbundet i Trelleborg att göra en kartläggning och analys kring denna grupp. Denna rapport är en presentation av de resultat vår analys givit. Syftet med är att kartlägga och få en helhetsbild av målgruppen utifrån *

Omfattning

*

Mekanismer bakom

*

Problembild

*

Behovsbild

*

Vilka insatser som finns idag

*

Olika aktörers bild av målgruppen och de utmaningar man står inför

Kartläggningen ska ge underlag för att fatta beslut om avgörande vägval och insatser kring målgruppen utifrån ett helhetsperspektiv. Kartläggningen ska anlägga ett strategiskt perspektiv och ett socialt investeringsperspektiv på frågan

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

6

Arbetet har skett som en kombination av inläsning av befintliga dokument. Intervjuer (de flesta i gruppform) med (tror vi) i stort sett alla de aktörer som kommer i kontakt med målgruppen. Totalt cirka 60 personer. Olika workshops har genomförts där våra preliminära slutsatser diskuterats. Skriftliga enkäter har skett med intervju- och workshoppersoner. 2.2 ETT STORT ELLER LITET PROBLEM? Är då detta ett stort eller litet problem? Svaret beror på vem man frågar. Socialpsykiatrin har mellan 25 och 50 unga som patienter. Kön för neuropsykiatrisk utredning vid BUP uppgår till cirka 50 personer. Polisen säger att det finns flera hundra unga som är brukare och/eller missbrukare av cannabis. Det finns flera hundra unga som inte fullgjort gymnasiet eller erhållit examen. Det finns något eller några hundra unga med varierande grader av psykisk ohälsa. Det hör till sakens natur att varje sådan sifferuppgift dels är en sorts färskvara. Den förändras snabbt. Och vi vet sällan hur många individer vi talar om totalt eftersom det inte finns någon samlad statistik över gruppen. Låt oss här svara på detta genom att ge två konkreta räkneexempel. 2.2.1 KOSTNADER FÖR SKOLMISSLYCKANDEN Varje år föds ungefär 480 barn i Trelleborg. Mellan 12 % och 13 % av dem kommer i vuxenlivet - om Trelleborg är en ”riksnormalkommun” och om framtidens utanförskap ser ut som dagens – att hamna i ett långt eller livslångt utanförskap. För en årskull innebär detta lite drygt 60 barn. För dessa barn kommer vi i vuxenlivet att tappa deras produktionsförmåga, de behöver olika stödinsatser från samhällets sida och de behöver försörjas. Kostnaderna för detta i ett tjugoårsperspektiv(från 23 till 42 års ålder) framgår av diagrammet nedan. Vi ser då att den totala kostnaden för detta uppgår (diskonterat till nuvärde med 4 %) till drygt 600 Mkr. Detta är kostnaderna för en årskulls ungas förväntade framtida utanförskap. Efter den kommer en ny årskull, och efter den …. DIAGRAM 2.1 DE LÅNGSIKTIGA KOSTNADERNA FÖR EN ÅRSKULLS FÖRVÄNTADE UTANFÖRSKAP I TRELLEBORG

I tabellen nedan ser vi samma resultat i sifferform, Vi ser då att kostnader redan under den första mandatperioden (23-26 års ålder) uppgår till 160 Mkr varav ungefär 75 Mkr utgör kostnader för de

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

7

offentliga myndigheterna. Lek nu med tanken att man inom ramen för samordningsförbundet arbete till en kostnad av 5 Mkr, startade ett projekt riktade mot gymnasieungdomar med kognitiva funktionsnedsättningar (cirka 10% av populationen beräknas ha detta) syftande till att reducera skolmisslyckandena och därmed arbetsmarknadsmisslyckanden. Lek vidare med tanken att detta skulle reducera andelen som misslyckas i skolan med en fjärdedel. Den långsiktiga vinsten av detta skulle uppgå till 150 Mkr. Redan den första mandatperioden skulle samhällsvinsten bli 40 Mkr, varav t.ex. kommunens vinst skulle bli 8 Mkr TABELL 2.1 DE LÅNGSIKTIGA KOSTNADERNA FÖR EN ÅRSKULLS FÖRVÄNTADE UTANFÖRSKAP I TRELLEBORG FÖRDELADE PÅ OLIKA TIDPUNKTER OCH AKTÖRER

Netto allt Arbetsförmedling Försäkringskassa Kommun Landsting Rättsväsende Övriga Produktionsvärde Summa

23 -2 490 547 -5 051 086 -8 234 893 -4 541 021 -1 893 445 -1 188 229 -19 178 400 -42 577 621

24 -4 885 305 -9 907 899 -16 153 059 -8 907 388 -3 714 065 -2 330 757 -37 619 169 -83 517 641

26 -9 402 043 -19 068 309 -31 087 470 -17 142 768 -7 147 926 -4 485 673 -72 400 206 -160 734 396

30 -17 438 949 -35 367 980 -57 661 169 -31 796 478 -13 258 004 -8 320 046 -134 288 205 -298 130 831

32 -21 008 593 -42 607 585 -69 464 051 -38 305 019 -15 971 834 -10 023 107 -161 776 164 -359 156 353

37 -28 798 506 -58 406 328 -95 221 077 -52 508 385 -21 894 135 -13 739 640 -221 762 197 -492 330 267

42 -35 201 246 -71 391 743 -116 391 475 -64 182 517 -26 761 834 -16 794 359 -271 066 343 -601 789 517

2.2.2 VÄRDET AV SNABBARE INTRÄDE PÅ ARBETSMARKNADEN Många unga, särskilt de som inte lyckas i skolan, fastnar i gapet mellan skola och arbetsliv och deras inträde på arbetsmarknaden riskerar att ta alltför lång tid. En intressant fråga är; Vad vore det värt att i en samverkansprocess förkorta denna introduktionstid? I exemplet nedan har vi utgått från en grupp på 10 skolavhoppare och tänkt oss att vi kan förkorta deras tid i utanförskap med 4 år. Vad kan det vara värt om vi dessutom tänker oss att de kommer in på extrema låglönejobb? Svaret finner vi i diagrammet nedan. Vi ser då att samhällsvinsten för dessa tio personer under fyra år uppgår till mer än 20 Mkr.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

8

DIAGRAM 2.2 SAMHÄLLSVÄRDET AV ATT FÖRKORTA UTANFÖRSKAPSTIDEN FÖR TIO SKOLAVHOPPARE MED FYRA ÅR

I tabellen nedan återfinns samma kalkyl i sifferform. Vi ser då att de olika offentliga aktörerna skulle tjäna cirka 10 Mkr i form av mindre kostnader om man lyckades. DIAGRAM 2.3 SAMHÄLLSVÄRDET AV ATT FÖRKORTA UTANFÖRSKAPSTIDEN FÖR TIO SKOLAVHOPPARE MED FYRA ÅR FÖRDELAT PÅ AKTÖRER OCH OLIKA TIDPUNKTER

Netto allt Arbetsförmedling Försäkringskassa Kommun Landsting Rättsväsende Övriga Produktionsvärde Summa

1 175 000 546 250 1 111 333 795 583 16 875 0 2 856 000 5 501 042

2 343 269 1 071 490 2 179 923 1 560 567 33 101 0 5 602 154 10 790 505

3 505 067 1 576 529 3 207 413 2 296 129 48 703 0 8 242 686 15 876 527

4 660 641 2 062 143 4 195 385 3 003 400 63 705 0 10 781 660 20 766 933

Vi kan alltså se att kostnaderna för utanförskapet är stort oavsett om man väljer att betrakta en hel årskull eller en grupp individer. Detta leder med automatik till de viktiga följdfrågorna. Vad vore det värt att kunna reducera detta utanförskap. Och vilken form av samverkan mellan olika aktörer krävs för att lyckas med detta?

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

9

3. MÅLGRUPPEN En av de viktigaste aspekterna för att lyckas med att integrera människor in på arbetsmarknaden är att ha en tydlig och realistisk bild av den målgrupp man ska arbeta med. Allt för ofta har man en alltför grumlig eller ytlig bild av målgruppen och dess situation. En konsekvens av detta är att man skapar sig orealistiska föreställningar om vilka mål som kan uppnås eller vilka resurser och kompetenser som krävs för att lyckas med arbetet. Det är också viktigt att de olika aktörerna har en gemensam och realistisk bild av hur målgruppen ser ut innan arbetet inleds på allvar. 3.1 VEM PRATAR VI OM? Vid de intervjuer och workshops vi genomfört har nedanstående bild växt fram. Vi ser en i högsta grad blandad grupp av unga. De svårigheter och utmaningar man ställs inför varierar starkt. Det är också så att beroende på vem man frågar får man olika svar – som man ropar får man svar. Det den ene ser som ett neuropsykiatriskt problem ser den andre kanske som att fattigdomsproblem och den tredje som ett missbruksproblem

Den mest dominerande bilden är att gruppen är utomordentligt heterogen. Det är en mångsidig och komplex grupp med mängder av olika behov. Bilden uppvisar en blandning av symptom och orsaker, konkreta problem och mer abstrakta, enkla tydliga problem och komplexa och sammansatta. Vi förstår direkt att många olika aktörer är involverade i arbetet med målgruppen. Aktörer som alla har lite olika definitioner av centrala begrepp som t.ex. när man är anställningsbar”. Eller har olika bilder av vad målet är med en insats – t.ex. ”egen försörjning”. Vad innebär det? Tillsvidareanställning, anställning med lönebidrag eller att någon annan offentlig aktör tar över försörjningsansvaret? Detta betyder med all sannolikhet att insatser för att jobba med gruppen måste bygga på just olikheten kring den behovsbild som finns. Det ställer också krav på att det borde finnas någon aktör med uppgift att EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

10

ha uppsikt över helheten dels så att inte någon eller några delgrupper ramlar mellan stolarna men också för att inte olika aktörer ska dubbelarbeta Bilden praktiskt taget ropar på behovet av samverkan – både rent operativt i vardagen, men framförallt strategiskt på ledningsnivå. 3.2 ÄR DET INDIVIDENS ELLER SAMHÄLLETS PROBLEM? Det vore lätt att beskriva arbetet kring personer med en diffus men svårartad arbetslöshetsproblematik som ett individbaserat arbete utifrån individbaserade problem. Den enskilde individens utsatthet och sårbarhet är ju det mest uppenbara. Men då glömmer man det sociokulturella sammanhang individen befinner sig i. Ett samhälle där entydiga mekanismer förstärker den enskildes marginalisering i allt från fattigdom, hemlöshet, svaga sociala nätverk till utstötningen från arbetsmarknaden. Mekanismer som förstärker utsattheten och den sociala problematikens konsekvenser. De personer vi här pratar om är utsatta för marginaliseringsmekanismer i samhället som är bl. a. är kopplat till skolmisslyckanden. I en TCO-rapport1 där man studerar ungas utanförskap på arbetsmarknaden säger man tydligt att det finns en stark överrepresentation av skolmisslyckanden bland unga långtidsarbetslösa, de som uppbär försörjningsstöd och aktivitetsersättning. Noga räknat säger man att bland unga i åldern 20-24 år som uppbär ekonomiskt bistånd har 70 % ett skolmisslyckande bakom sig. Gruppen som är ekonomiskt inaktiv eller står utanför arbetsmarknaden är bland de som inte fullgjort gymnasiet 4-5 gånger större än de som fullgjort gymnasiet. 53 % av de som inte fullgjort gymnasiet är vid 24 års ålder ekonomiskt inaktiva (d.v.s. är inte i arbete). I en annan studie från TCO2 anges att de som endast har grundskola eller avbryter gymnasiestudierna föreligger en överrepresentation kring socialbidrag med 50 % och med arbetslöshet med 60 % samt en underrepresentation på arbetsmarknaden med 25 %. Man säger också att de som inte snabbt efter ungdomstiden får arbetslivserfarenhet riskerar lägre framtida inkomst och får svårare att få heltidsanställning och/eller tillsvidare anställning. Socialstyrelsen anger i en annan rapport 3 att avhopparna från gymnasiet har mellan 4 och 5 gånger större sannolikhet än de som fullgör gymnasiet att vare sig komma in på arbetsmarknaden eller fortsätta sina studier. För de som inte alls börjar gymnasiet är sannolikheten för ett sådant utanförskap mellan 7 och 8 gånger högre än för gruppen som fullgör gymnasiestudierna. Man säger också att bland de som fullgör gymnasiestudierna är det endast en liten del (5-10 %) som efter fyra år vare sig studerar eller arbetar. Man säger också i rapportens kapitel 7 att utbildningskarriären avgörs redan i grundskolan. Låga betyg efter grundskolan ger dramatiskt ökad risk för självmord, narkotikamissbruk, brottslighet, beroende av ekonomiskt bistånd och tidigt föräldraskap. IFUA säger också något om trenden för unga som inte fullgör gymnasieskolan. Bland de som var födda 1970 och inte hade gymnasiekompetens hade 70 % jobb vid 21 års ålder. 7 år senare hade denna siffra sjunkit till 30 %, vilket säger något om utvecklingen av de formella kompetenskraven på

1

TCO, Vägar till arbete, TCO, 2011

2

TCO-rapport nr 2 2011

3

Socialstyrelsen, Social rapport 2010 EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

11

arbetsmarknaden. I de olika studierna är mönstret likartat även om detaljerna skiljer sig åt. Det förefaller dock rimligt tryggt att påstå följande. 

Det finns en klar och entydig koppling mellan misslyckanden både i grundskolan och gymnasieskolan och misslyckanden på arbetsmarknaden.



Om man ska kvantifiera så förefaller sannolikheten för utanförskap vara minst 4 gånger större bland de som misslyckas i skolan än de som lyckas.



Detta mönster verkar accelerera och förstärkas vilket kan förklaras utifrån arbetsmarknadens allt strängare krav på formell kompetens.



Vid sidan av utanförskapet på arbetsmarknaden uppstår för de som misslyckas i skolan en mängd andra följdproblem för denna grupp som leder till ökad välfärdskonsumtion och ökade samhällskostnader.

Men detta är också mekanismer som försvårar rehabiliteringen, återhämtningen och återgången till ett mer normalt liv. Vem ger en missbrukare förstahandskontrakt till en lägenhet? Hur återtar en person med en lång historia av utanförskap och försörjningsstöd sin normalitet inför sådana marginaliseringsmekanismer? Detta illustreras i figurens vänstra sida nedan.

Förstärker utsattheten och den missbrukets konsekvenser

Samhällets Marginaliseringsmekanismer Fattigdom Hemlöshet Svaga sociala nätverk Arbetslöshet

Försvårar effektiv rehabilitering

Samhällets Organisering

Individens Sårbarhetsperspektiv Missbruk Ensamhet Kommunikationssvårigheter

Försvårar rehabilitering och återgång till ett ”vanligt liv”

Stuprörslogiken Resursbrist Kortsiktighet

Förstärker utsattheten

Men för den enskilde är problemen värre än så eftersom det sätt vi organiserat samhället på försvårar klientens rehabilitering. Stuprörslogiken gör att ingen aktör anser sig ha eller har kompetens att ha ett helhetsansvar. Den slutsats man kanske kan dra av detta är att både samhällsutvecklingen i stort och vårt sätt att organisera och leda de offentliga systemen förstärker utsattheten och marginaliseringen av personer med komplex och sammansatt problematik. Detta försvårar dessutom deras rehabilitering och återhämtning. 3.3 DEN KOMPLEXA KARTAN OCH BEGREPPET HELHETSSYN Marginalisering och utanförskap är alltså ett komplext fenomen som samtidig sker i många olika dimensioner och där synliga symptom och underliggande orsaker i regel är inflätade i varandra på ett stundtals svåröverskådligt vis. EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

12

Ofta har många olika aktörer och professioner varit involverade i människors resa mot utanförskap. I regel utan att samverka med varandra på ett mer systematiskt sätt. De insatser som görs uppfattas ofta som fragmenterade. Det är inte ovanligt att de personer det gäller känner sig överkörda och föga lyssnade på. Man skulle kunna säga att få ser helheten i den enskildes situation. Det är inte ovanligt att människor av det slag vi här diskuterar har haft kontakt med 20, 30, 40 eller fler olika personer. Alla med olika perspektiv på och kunskap om deras problem. Det som för den ene är ett ordningsproblem i skolan är för den andre en neuropsykiatrisk problematik. Det som uppfattas som ett missbruksproblem på ett ställe ser hos en annan aktör ut som övergrepp och misshandel. Polisen ser kriminalitet och bostadsföretaget störning och uteblivna hyror. Få har kunskap om eller ser helheten i dessa människors liv. SJUKSKÖTERSKA

KURATOR SKÖTARE

SOCIONOM IFO

ARBETSFÖRMEDLARE

KRONFOGDE DOMARE

LÄKARE

BOSTADSFÖRETAG BISTÅNDSBEDÖM

Somatisk vård DISTRSKÖT

HANDLÄGG FK SKULDSANERARE

Försörjning

ADVOKAT

PSYKOLOG SJUKGYMNAST

GOD MAN

VÅRDARE

PSYKOTERAPEUT

FÖRVALTARE

KURATOR

Kriminalvård

POLIS

Psykiatrisk vård

ARBETSTERAP

ÅKLAGARE

LÄKARE

BARNMORSKA

Socialt utsatta barn & familjer

SSK AVGIFTNING

SJUKSKÖT BOENDESTÖD SKÖT Boende BOENDE BEHHEM HANDLED SYSS

Beroendevård

ARBETSVÄGLED

OSA-HANDLED

Sysselsättning MARIA UNGDOM ALKOHOLTERAPEUT

BEHHEM

SOCIONOM

IFS

Missbruksvård BOENDESTÖD

RSMH

SYOKONSULENT SPECILAPEDAGOG

LVU

Social liv & sammanhang Familj & Sociala nätverk SOC BARN/UNGA

Skola & utbildning BUP

FÄLTASSISTENT Ingvar Nilsson [email protected]

LÄRARE

SKOLSKÖTERSKA KURATOR

ELEVASSISTENT

MOBBINGTEAM 9

Vi vet från många studier att förebyggande arbete, prevention och utvecklad samverkan i regel är en lönsam affär4. Likväl är det ofta svårt att få sådan långsiktig, uthållig samverkan till stånd hur många rationella ekonomiska argument som än presenteras. Vi är övertygade om att detta till stor del har att göra med olika perspektiv, kunskap och synsätt när man som beslutsfattare ställs inför denna typ av resultat. *

Man ser inte vinsterna eftersom man saknar kunskap om helheten (illustrerad ovan) och därmed den totala kostnadsbilden.

*

Man tror inte på vinsterna. Man tror att kalkylerna är överdrivna.

*

Man ser vinsterna och tror på dem, men tror att någon annan får dem. Man ser sig själv (på saklig grund eller ej) som förlorare i ett Svarte-Petterspel.

*

Man ser vinsterna, tror på dem, tror att man själv kan få dem, men det ligger för långt fram i tiden för att det ska ha betydelse för dagens beslut.

Detta har naturligtvis att göra med bristen på helhetssyn, bristen på långsiktighet och bristen på tilltro till dessa personers egen förmåga att med rätt stöd ta ansvar för sitt liv samt den sociala stämpling som sker av utanförskapets människor.

4

I slutet av rapporten återfinns en litteraturlista med rapporter som tar upp detta tema. Dessa rapporter återfinns också på www.socioekonomi.se EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

13

3.4 DIFFUS ELLER KOMPLEX OCH SAMMANSATT Det typiska för den här målgruppen är att många bär med sig en problematik som inte bara är svårartad och utgör ett arbetshinder i sig utan att den också är komplex, sammansatt och består av många olika delar som är hopvävda med varandra. Det kan handla om saker som; 

Ringa kunskap om hur samhället fungerar.



Litet eller inget socialt nätverk – svaga familjesystem. Man kommer från multibelastade familjer med ett negativt socialt arv.



Sociala fobier och sociala svårigheter kring till synes enkla vardagshandlingar som att besöka läkare, tandläkare osv.



Ingen framtidstro, slocknad blick.



Betydande behov av livsstilsförändringar kring kost och motion.



Stort behov att bli sedd, bli någon, någon som bryr sig.



Stort behov av jag stärkande insatser, med både svag självkänsla och svagt självförtroende.

Det framgår ganska klart av exemplen ovan att målgruppen kan ha en mycket sammansatt problembild. Den består av många olika delar och delarna samverkar och förstärker varandra negativt. Man kan här tala om att det i utanförskapet uppstår negativa synergieffekter. Av detta kan man också tämligen enkelt och direkt dra slutsatsen att partiella lösningar inte fungerar. Om självkänslan är svag eller om man bär på svåra sociala fobier, kognitiva svårigheter eller har en neuropsykiatrisk funktionsnedsättning så är kanske en traditionell kompetensutveckling eller utbildningsinsats kanske inte meningsfullt. Det kan till och med vara så att den bara leder till ännu ett misslyckande och bekräftar den dåliga självkänslan. Då hamnar man i ett läge där denna insats inte bara är verkningslös och ineffektiv. Den bidrar till att förstärka och fördjupa utanförskapet. Men det kan vara värre än så. Ett komplext och sammansatt arbetshinder som identifierats går att analysera och åtgärda. Men ett arbetshinder som är diffust är än svårare att tackla. Diffusa arbetshinder kan vara osynliga eller svårupptäckta. De är svåra att upptäcka, fånga och förstå. Och ofta är det inte riktigt klart vad som är manifesta symptom och vad som är de underliggande orsakerna till dessa symptom.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

14

För att arbeta med de både diffusa och komplexa arbetshinder som ofta utmärker målgruppen, krävs en kartläggningsfas där man identifierar dessa hinder och därefter analyserar dem och deras samspel. Därefter krävs att man förstår vad som är ytliga symptom och vad som är underliggande orsaker. Detta är vad man brukar kalla helhetssyn eller multikompetens. Det som ofta är avgörande för framgång i ett samverkansarbete är att möta personen där han/hon är och anpassa aktiviteter och process efter individen. Nedanstående citat fångar kärnan i ett framgångsrikt synsätt.

”Om jag vill lyckas med att föra en människa mot ett visst bestämt mål måste jag först finna henne där hon är och börja just där. Den som inte kan det, lurar sig själv när hon tror att hon kan hjälpa andra. All äkta hjälpsamhet börjar med ödmjukhet inför den jag vill hjälpa och därmed förstå att detta med att hjälpa inte är att vilja härska, utan att vilja tjäna. Kan jag inte detta kan jag inte heller hjälpa någon.”5 3.5 RÄTTEN ATT DEFINIERA VERKLIGHETEN Personer i eller med risk för att befinna sig i utanförskap har alltså påfallande ofta en problematik som både kan vara diffus, komplex eller sammansatt. Det diffusa gör att det kan vara svårt att se vad som är ytliga symptom och vad som är underliggande orsaker. Det sammansatta eller komplexa skapar två problem. Det ena är att det krävs en möjlighet att se hela problempanoramat för att kunna hantera det. Det andra är att organisationsstruktur och ersättningssystem måste möjliggöra samordning av insatserna för att de ska kunna vara effektiva. Låt oss illustrera med följande exempel: ”Jasmine är en utagerande tonårsflicka. Hon har stora problem under skoltiden. Hon har flera gånger blivit omhändertagen berusad av polisen och tagits in på avgiftning. Hon har varit på flera utredningar hos barn- och ungdomspsykiatrin. Föräldrarna lyckas inte riktigt hantera hennes beteende. I skolan har man haft stora problem med att hantera hennes agerande. Hon är inte

5

Sören Kirkegaard EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

15

obegåvad. Tvärtom hon är begåvad långt över genomsnittet. Nu är hon som 19-åring till föremål för arbetsmarknadspolitiska insatser.” Med utgångspunkt i bilden nedan måste man ställa sig frågan; Vad är Jasmines problem? Är det ett inlärningsproblem, ett neuropsykiatriskt problem, ett missbruksproblem, ett ordningsproblem, ett hälsoproblem osv.? Beroende på hur man ställer frågan får man helt olika svar. Varje perspektiv ger ett intressant bidrag till svaret, men inget perspektiv ger ensamt det fullständiga svaret.

Kampen om den sanna läran Vem har helhetssyn??? Ett neuropsykiatrisk problem

Ett integrationsproblem

Ett missbruksproblem

Ett polisiärt problem

Ett fattigdomsproblem Ett hälsoproblem

Ett ordningsproblem

Ett inlärningsproblem

Ett språkproblem

Ett social problem

Utgångspunkten i många samverkansprojekt är svårigheten att få tillträde till arbetsmarknaden. Det är framgång eller misslyckanden där som utgör startpunkten för olika insatser. Många gånger definieras problemet som ett kompetensproblem eller problem med att vara anställningsbar. Men tänk om detta bara är toppen på ett isberg? Tänk om det under ytan finns ett brett knippe av andra faktorer som bidrar till detta problem, men som för tillfället är otydliga eller rentav osynliga. I framgångsrika samverkansprojektet har man hanterat detta bl.a. genom att inte enbart arbeta med de mest uppenbara arbetshindren i form av kompetens, skolunderbyggnad m.m. Man har dessutom arbetat med att undersöka hur det ser ut under ytan. Inom vilka livsområden finns det hinder som behöver undanröjas? Hur ser dygnsrytmen ut? Hur ser den fysiska och psykiska hälsan ut? Vikten av regelbunden motion, sömn och mat. Man har kanske arbetat med hälsoperspektivet och haft friskvård som inslag i arbetet. Att våga göra saker tillsammans med andra kan vara ett första steg till förändring för att våga gå ut på en arbetsplats. Att göra sin röst hörd och att tala om vad man vill är för många deltagare i projektet ett stort steg. Kopplingarna till det som ibland kallas Freires frigörande pedagogik är tydliga. För dessa unga handlar det ytterst om att ta makten över sitt eget liv. Det kan ju också vara på det viset att de manifesta symptom man stöter på och som går att identifiera som konkreta arbetshinder för målgruppen utgör tecken på en underliggande problematik. Flickan med självskadebeteende kanske bär med sig en historia av övergrepp. Den utåtagerande pojken kanske har en obehandlad ADHD-problematik. Den deprimerade unga kvinnan kanske sörjer föräldrarnas skiljsmässa. EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

16

Den öl- och haschmissbrukande unge mannen kanske dövar sin ångest inför mammans psykiska sjukdomsbild. Erfarenheten säger att för att verkligen komma åt de underliggande orsakerna bakom ett utanförskap på arbetsmarknaden krävs att man gör en seriös kartläggning av hela den problembild man bär med sig. Om man missar detta är risken betydande att man sätter in åtgärder på den punkt som förefaller vara mest uppenbar i stället för på den plats där de egentliga orsakerna befinner sig. Vår bild är att överraskande många som, befinner sig i den form av utanförskap vi här undersöker bär med sig en inte utredd eller kartlagd problematik. Påfallande många av unga kan beskriva en köänsla av att vara sviken eller övergiven av vuxensamhället. 3.6 VARFÖR ÄR DET PÅ DET TA VISET? 3.6.1 OVANFÖR YTAN – ÄR DOM LATA? Då man ska fånga gruppen unga utanför arbetsmarknaden är det första man ser en grupp arbetslösa, kanske fångade i arbetsförmedlingens statistik. Men denna statistisk fångar inte alla de unga som hamnar under den statistiska radarn. Alla de unga som på olika sätt glider i kanten av eller utanför våra välfärdssystem. Vi ser kanske att en del av dem belastar våra olika försörjningsystem, kanske främst i form av ekonomiskt bistånd. Vi kanske också ser att en hel del av dem har någon form av problematik vid sidan av arbetslösheten såsom psykisk ohälsa, kanske en neuropsykiatrisk problematik, möjligtvis ett begynnande missbruk. Vi kanske också ser att arbetslösheten för dem kan fungera som en accelerator eller trigger kring denna sidoproblematik. Men det vi kanske allra mest ser är att de allra flesta av dem har misslyckats i skolan på ett eller annat vis. Kopplingen skolmisslyckanden och arbetslivsmisslyckanden är utomordentligt stark. Detta betyder naturligtvis inte att alla arbetslivsmisslyckanden är ”skolans fel”. Men det kanske betyder att skolan samtidigt fungerar både som ett sorts lackmuspapper och katalysator för sådana misslyckanden. Det är förmodligen så att skolan skulle kunna fungera som ett sorts ”early warning system” för framtida arbetslivsmisslyckanden.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

17

Men det vi kanske ännu mera ser är hur dessa ungdomar beter sig. I olika omgångar har det – främst inom media men även inom forskningen – diskuterats kring ungdomens passivitet och lathet. Det man fokuserar på är unga som är passiva, unga som är ”curlade” av sina föräldrar, unga som är bortskämda, unga som ratar jobb. Debatten har – som vanligt – pendlat mellan dom som tycker synd om unga och dom som tycker att det är väl bara att rycka upp sig. Vad är det då man ser? Man ser unga som förefaller vara passiva. Unga utan motivation. Unga som förefaller driva kring. De förefaller likgiltiga, håglösa och uppgivna. Man ser unga i avsaknad av grundläggande social kompetens. De tittar inte andra i ögonen. De vet inte hur man för sig i ett socialt sammanhang. Att ta av sig keps och luva på jackan, att skaka hand eller att säga hej då man kommer in i ett rum. De sitter lutade över sin smartphone och knappar in SMS. De kan uppfattas som sociala ufon eller analfabeter. Men man kan också ana en vilsenhet inför oss andra. Vi äldre, vi som tillhör samhället. Som om de vore av en helt annan sort. Dessa ungdomar finns. Dom är passiva, dom saknar social kompetens och dom är vilsna inför det samhälle dom inte vet om dom tillhör. Dom verkar inte vilja, verkar inte våga. Inte alla, inte alltid fullt ut, men tillräckligt många. Hur ska vi reagera inför detta? Med fördömande? Ryck upp dig, skärp dig, vakna upp – det är dags att bli vuxen!!! Eller med empati och medkänsla och i värsta fall ett sorts curlande medberoendebeteende? Stackars dig, klapp på huvudet strategin. Eller handlar det om att förstå varför det ser ut som det gör. Om många av de unga vi idag möter och som har betydande svårigheter att ta sig in på arbetsmarknaden uppvisar en här typen av mönster(i större eller mindre omfattning) handlar då inte lösningen om att förstå hur det blev så här? 3.6.2 UNDER YTAN – HUR KAN VI FÖRSTÅ DETTA? Under de intervjuer vi gjort och utifrån erfarenheter med likartade målgrupper i andra sammanhang har nedanstående bild växt fram. Någonstans, långt där nere under ytan, finns en eller flera tydliga eller otydliga, enskilda eller sammansatta grundorsaker till sakernas tillstånd. Det kan vara en icke upptäckt dyslexi, en omöjlig familjesituation med missbruk och/eller psykisk ohälsa, en ännu icke behandlad ADHD, långvarig och systematisk mobbing, språk- och/eller kulturbarriärer. Det kan handla om en bred uppsjö av grundproblem. Ofta inte upptäckta eller hanterade av det omkringliggande vuxensamhället. Detta leder för många unga till två saker. Den ena är att man tidigt konfronteras med upprepade misslyckanden. En erfarenhet som, bidrar till känslan av att vara annorlunda, avvikande, inte normal eller inte OK. Han i hand med detta uppstår eller uppträder en sorts existentiell förvirring om vem man är och i vilket sammanhang man befinner sig. En oklarhet över om man tillhör eller inte tillhör det omkringliggande samhället. En förvirring som tidigt skapar en grundläggande känsla av vi och dom. Så här skriver en ung man (19 år gammal) i Trelleborg till oss; ”När jag var 11 år så började bråken, jag blev mobbad för mitt utseende. Bråken eskalerade när jag var 12 år och övergick i slagsmål. Slagsmål var vanligt, men ingen vuxen på skolan tog tag i saken eller brydde sig. Föräldrarna kunde se att jag hade fått stryk på skolan och gjorde en polisanmälan som inte ledde till något. Mobbingen fortsatte hela grundskolan. På grund av mobbingen så stannade jag hemma från skolan. Depressionen blev djupare och jag hade mycket tankar på att ta mitt liv. Därav fick jag inte så bra betyg heller. Stödet hemifrån har inte funnits. Jag är idag arbetslös. Jag är sedan 10 månader inskriven arbetsmarknadsförvaltningen men det händer ingenting. Jag blir lovad saker men det händer ingenting.”

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

18

Hos många leder detta till att drömmar brister och illusioner försvinner. Man kan höra detta som att man ger upp tanken tidigt på att först lyckas i skolan och därefter få ett arbete. Men det handlar också om ett förlorat hopp om en god framtid. Man har tappat lusten och förmåga till uthållighet och att anstränga sig. Ibland handlar det om inställning till utbildning – en sorts kunskapsförakt. Hos några orealistiska förväntningar om vad vuxenlivet kan ha att erbjuda i stark kontrast i förhållande till vad man förmår. Rädslan för nya misslyckanden är stor och nästan förlamande hos en del. Detta gör att förmågan att hantera svårigheter och motgångar är låg. Många har tidigt definierat sig som udda och outsiders, personer utanför det gemensamma och kollektiva ”vi” som de andra tillhör. Bristen på stöd och att vara osedd, rentav osynlig är närvarande hos flera. Så här säger en person; ”Jag är körd. Med mina betyg, med mitt utseende, med mina kläder är det ingen som vill anställa mig. Jag vet inte ens hur man ska göra. Jag ser ingen framtid för mig. Ibland orkar jag inte ens stiga upp ur sängen. En gång hade jag drömmen om att bli kändis. Men det var för länge länge sedan…Egentligen är det nog aldrig någon som trott på mig.” Det är effekterna av alla dessa fenomen vi möter då vi ser den passive unge mannen helt utan social kompetens som skyggt gömmer sig under luvjackan, eller den aggressiva unga kvinnan som ilsket tuggar tuggummi och vägrar lämna den virala världen för att mötas öga mot öga IRL. Dom är livrädda för att misslyckas ännu en gång, att ännu en gång få bekräftat att dom är värdelösa och inte tillhör. Dom vågar inte och har gett upp både sina drömmar och hoppet om framtiden. Detta är naturligtvis ingen ursäkt, och ger inget frikort att fortsätta på samma vis. Det ger endast en ingång till att förstå hur vi ska kunna tackla denna grupp unga och ge dem en andra chans att ta sig in i samhället.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

19

3.6.3 NORMALITETENS BETYDELSE – ELLER EN SKOLA FÖR ALLA? En bild som växt fram i takt med intervjuerna i denna studie och som vi också stött på i ett antal andra kommuner är skolans normerande roll. Eller annorlunda uttryckt att utrymmet i skolan för ett avvikande beteende är tämligen begränsat. Detta gäller både de barn som är intellektuellt avvikande från det genomsnittliga oavsett om de är svagbegåvade eller det som man idag kallar särbegåvade. Men det gäller i lika hög grad som socialt, eller psykologiskt är avvikande. Man brukar prata om skolans kompensatoriska uppdrag “Alla barn och elever ska således ges den ledning och stimulans som de behöver i sitt lärande och sin personliga utveckling för att de utifrån sina egna förutsättningar ska kunna utvecklas så långt som möjligt enligt utbildningens mål,” skriver den reviderade Skollagen av år 2010. Detta är en viktig förändring i skolans styrdokument. Den anger tydligt att alla elever faktiskt är olika. Det är naturligtvis en grundprincip i svensk skola att alla elever har rätt till stöd och stimulans efter sina behov. Elever som har svårt med att läsa och skriva behöver—och har rätt till—lämplig hjälp. Men även elever som lär sig att läsa och skriva mycket snabbt och som har lättare än de flesta andra i skolan att förstå och lära behöver också—och har likaledes rätt till—en anpassad skolsituation. Dessa elever behöver stimulans som passar deras mer avancerade färdighets- och kunskapsnivå så att de inte tappar den lust att lära som ofta karaktäriserar dem. Vi får ett tämligen entydigt intryck efter våra intervjuer att utrymmet för det avvikande är mycket begränsat. Många pratar om att de avvikande eleverna kan uppfattas som störande i förhållande till det genomsnitt som utgör grunden för lärarens planering inför en lektion. Så här säger en ung kvinna om sin skoltid. ”Hela min skoltid hade jag känslan av att vara dum, inte förstå, inte hänga med. Läraren jagade mig. Ibland kändes det som mobbing. Mina kompisar retade mig för att jag inte fattade eller läste lika fort som dom. Jag tappade självförtroendet, jag blev tyst, jag blev ledsen. Lättnaden var stor då jag i 9:an fick diagnosen dyslexi och med detta både förståelse och stöd”

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

20

De ”udda” barnen

Huvuddelen av alla barn

Detta väcker naturligtvis frågan om huruvida vi i praktiken har en skola för alla, eller om vi har en skola för vissa. De elever som ligger inom normalfördelningskurvans inre delar. Vår bild är att många av de unga vi här pratar om och som i vuxenlivet har svårt att ta sig in på arbetsmarknaden också tidigt utsatts fören (förhoppningsvis omedveten) stigmatiseringsprocess under skoltiden ledande till en tidig outsideridentitet. Om det förhåller sig på det viset leder det till en del intressanta slutsatser för hur man bör arbeta tidigt för att förhindra framtida utanförskap 3.7 VARFÖR BLEV DET PÅ DETTA VISET 3.7.1 UTFÖRSBACKEN Samtidigt väcks också frågan; hur ser den utförsbacke ut som leder mot denna form av utanförskap för unga? Är det en jämn och kontinuerlig resa eller sker marginaliseringen i steg. Steg som de flesta av oss kan identifiera och känna igen. Den bild vi efter mer än trettio års arbete kring denna fråga fått är följande. Resan mot utanförskap kan börja redan på förskolan vid 2-3 års ålder kring de barn som inte fungerar i grupp, det fortsätter i skolan vid 6-7 års ålder t.ex. med de barn som inte kan sitta stilla. Det är ett nytt steg vid 10-12 års ålder då puberteten inträder och den stabila klassrumsmiljön i mellanstadiet ersätts av den ambulerande klassrumsmiljön i högstadiet. Vid 16 års ålder får vi en vattendelare mellan dem som har godkända betyg i de tre kärnämnena och de som inte har det. Vid 18 års ålder kan vi urskilja dem som har gått gymnasieskolan med godkända betyg från de övriga. Slutligen vid 29 års ålder ingår man enligt arbetsförmedlingens normer inte längre i gruppen unga.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

21

Överlämningsglappet – ny bild

Detta mönster återspeglas sedan i konsekvenser för skolnärvaro och skolresultat allt från oro och störande beteende i klassrummet och stundtals bli utvisad ur detta klassrum till rollen som korridorvandrare och i värsta fall avhoppare eller drop out Utifrån denna bild kan man göra ett antal antaganden eller påståenden; 

För det första: ju tidigare man kan intervenera desto lättare är det rimligtvis att bryta resan mot utanförskap, vilket också påpekas i den nationella strategin för samverkan kring barn och unga som far illa eller riskerar att fara illa.6



För det andra: ju längre man väntar med att ingripa desto större blir samhällskostnaderna för utanförskapet. Varje utanförskapsår kostar pengar, och ju fler år som går desto djupare och därmed dyrare tenderar utanförskapet att bli



För det tredje ju längre man väntar med att bryta detta utanförskap desto svårare blir det att bryta. Ju längre utanförskapet fortgår desto djupare fastnar man i en sorts outsider identitet

Resan mot utanförskap för den grupp av unga som vi här intresserar oss för inleds tidigt, för en del väldigt tidigt. Man hör kring gruppen ofta kommentarer som; vi såg det redan på dagis, Några av dem (de utagerande) blir tydligt synliga just genom sitt utagerande beteende. Andra, den tysta och inåtvända gruppen - unga med självskadebeteenden, ätstörningar eller depressioner - glider ofta förbi obemärkta

6 Socialstyrelsen, Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen (2007). Strategier för samverkan – barn och unga

far illa eller riskerar att fara illa. Stockholm: (reviderad upplaga).

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

22

ända tills det blir riktigt allvarligt. I denna grupp finns idag inte bara flickor utan även pojkar börjar uppvisa detta mönster. Stundtals fångas denna tysta grupp t.ex. av ungdomsmottagningen. Det generella mönstret vi sett vid intervjuerna och även i andra astudier vi gjort är att reaktionstiderna är utomordentligt långa. Det kan gå flera år mellan det att ett problem uppträtt till dessa att man först upptäcker det, därefter fattar beslut kring det för att slutligen göra något åt det. Det finns några brytpunkter som för denna grupp är mer kritiska än andra. För det första övergången till högstadiet. För det andra växlingen mellan grundskola och gymnasium. Särskilt för de som inte kvalar in på de nationella programmen. Och för det tredje tiden direkt efter gymnasiet för dem som inte har fullständiga betyg och som vare sig kvalar in på arbetsmarknaden eller högskolevärlden.

3.7.2 DET ÖDESDIGRA GLAPPE T Detta för över tanken till övergången skoltiden och vuxenlivet. Den bild som växt fram är att även om man under skoltiden hade ett antal svårigheter och problem som ledde till sviktande skolresultat och kanske sviktande hälsa så händer för de elever som misslyckats i skolan något helt nytt efter skoltidens slut, illustrerat i figuren nedan

Det ödesdigra glappet - hälsa Psykisk Hälsa

18 år

21 - 22 - 23 år TIPPINGPOINT

INGET JOBB

ACCELERATION

SKOLMISSLYCKANDE

STRUKTUR TILLHÖRIGHET RELATIONER SAMMANHANG

Tid

Skolan har för många av dessa elever en i viss mån hållande funktion som ger struktur, tillhörighet och sammanhang. Det är också här man har de flesta av sina relationer med jämnåriga. För den här studerade gruppen av unga upphör detta efter gymnasietiden. De går sällan till högre studier. Förr i tiden fanns lumpen och viss tillgång till enklare jobb. Så är det inte idag. I stället blir tiden 18-22 år en sorts existentiellt väntrum där man driver runt, inväntar något nytt. Hittar inget arbete, ingen färdriktning och bristen på sysselsättning och sammanhang och struktur skapar en acceleration i den psykiska ohälsans utveckling. Det blir en sorts tipping point. Resan mot en mer permanent outsideridentitet skjuter ordentligt fart under dessa år om inget görs EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

23

I all synnerhet som detta förlopp speglades i en motsvarande acceleration av kostnaderna för utanförskapet illustrerade i figuren nedan. Om vi inte gör något är risken betydande att dessa unga kommer att i hög grad stå utanför arbetsmarknaden och försörjas en stor del av sitt liv av det offentliga. Under skol- och ungdomsåren är det i hög grad familjen som bär denna kostnad. Men i vuxenlivet blir det samhället som får bära kostnaderna i ökande grad. Kostnader för försörjning, kostnader för olika insatser och inte minst kostnaderna för uteblivna produktionsvärden till följd av att dessa unga inte arbetar och bidrar till det gemensamma folkhushållet. Just tiden efter gymnasiet förefaller för dessa unga vara avgörande och det är juast under denna period man befinner sig i ett sorts ingenmansland mellan olika offentliga aktörer, där ingen direkt ser denna målgrupp som sitt ansvar. För gammal för skolan, för ung för arbetslivet. För frisk för att få vård, men inte tillräckligt frisk för att vara anställningsbar. I gapet mellan barn och ungdomstiden å ena sidan och vuxenlivet å den andra, mitt i denna diffusa grupp som idag kallas för unga vuxna.

3.8 DE TRE SAMVERKANSGLAPPEN För den hör gruppen av unga som rapporten handlar om och som riskerar att långvargit hamn utanför arbetsmarknaden har vi i intervjuer konstaterat att rent konkret uppstår det ett antal samverkansglapp till följd av strukturen i våra offentliga system, illustrerade i figuren nedan. Glapp som gör att dessa unga inte får det stöd de skulle behöva för att lyckas först i skolan och därefter i vuxenlivet Det första glappet handlar om samverkan mellan olika aktörer under skoltiden. Stöd syftande till att skoltiden ska leda till att man genomför den med godkända resultat. Det kan handla om stöd från socialtjänsten, från barn och ungdomspsykiatrin, från hjälpmedelscentraler e.t.c. Inte mitt bord effekten. Det andra glappet handlar om övergången mellan skola och arbetsliv där de som ingår i denna målgrupp alltför ofta upplever att de inte är fullt utrustade att ta sig in i arbetslivet. Man skulle kunna säga att skolan inte tar sitt överlämningsansvar. Samverkansglappet kan uppstå mellan skola och arbetsförmedling, med EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

24

arbetsgivare eller med olika former arbetsmarknadsinsatser från kommunens sida. Att stämma i bäcken effekten. Det tredje glappet uppstår i det tidiga vuxenlivet för de unga som inte kvalar in på arbetsmarknaden till följd av svaga skolresultat eller andra hinder såsom psykosociala problem, neuropsykiatriska problem eller något liknande. Här blir aktörer berörda såsom socialtjänst, försäkringskassa, arbetsförmedling och inte minst samordningsförbunden som ofta möter detta under rubriken ”unga 19-29 med en diffus arbetsmarknadsproblematik”. "Svarte Petter effekten".

Samverkansarenans aktörer Skolinterna resurser

Skola

Samordningsförbund

Arbetsliv

Som vi pekat på ovan förutsätter framgång kring denna grupp unga, helhetssyn och långsiktighet för att man ska lyckas. Detta förutsätter i sin tur att man kan lyckas mobilisera de aktörer som behövs på någon form av samverkansarena för att en sådan samverkan ska uppstå. Den första gruppen av aktörer är de skolinterna resurserna allt från lärare, via specialpedagoger till elevhälsan i olika former. Den andra gruppen av aktörer är andra delar av den offentliga sektorns resurser allt från socialtjänst till barn och ungdomspsykiatrin och arbetsförmedlingen. Den tredje gruppen av aktörer är de som har just till uppgift att fånga upp de människor som i sin kontakt med arbetsmarknaden ramlar mellan stolarna och där ett stort fokus i dag ligger på gruppen unga 19-29 med en diffus och/eller sammansatt arbetsmarknadsproblematik Men för att få en sådan samverkan att fungera krävs någon form av struktur för att organisera arbetet, vilket kan ske på många olika vis. Man skulle kunna säga att för att detta ska fungera krävs fungerande samverkansarenor mellan olika delar av den kommunala organisationen, mellan den kommunala organisationen och övriga delar av den offentliga sektorn samt mellan den offentliga sektorn och den privata och ideella sektorn. Det som är påtagligt i Trelleborg är att denna typ av samarbeta fungerar på ett operativ plan tämligen väl, stundtals mycket väl i enskilda projekt eller satsningar. Däremot har vi inte kunnat identifiera ett

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

25

strategiskt perspektiv kring dessa frågor där övergripande frågor kring uppdrag, mandat, roller, resurser m.m. diskuterats

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

26

4. HUR MÅNGA ÄR DOM? 4.1 HUR OMFATTANDE ÄR PR OBLEMET – SOM MAN ROPAR FÅR MAN SVAR Vi har nu diskuterat målgruppen - unga med svårigheter att ta sig in på arbetsmarknaden. Vi har sagt en hel del om deras bakgrund och de problem de bär med sig. Men hur många är dom egentligen? Svaret på frågan är ett ganska uppriktigt; det vet vi inte. Detta förhållande delas med i stort sett samtliga landets kommuner. I figuren nedan har vi med stöd av de intervjuer vi gjort och de workshops vi genomfört försökt pricka in en situationsbild hösten 2015. Det finns ett antal problem med denna bild. Det första är att bilden ständigt ändras. Det finns – vid sidan av de konjunkturella svängningarna - starka säsongsvariationer. För att inte nämna de engångschocker som uppstår – nu senast ensamkommande flyktingbarn. Inte minst i samband med skolstart och skolavslutningar. Det andra är att alla aktörer har sina unika statistiska system med olika mätmetoder och olika definitioner av om en ung människa ska in i målgruppen eller inte. Ett tredje problem är att alla i bilden nedan inte i strikt mening kan definieras som arbetslösa idag utan mera som en riskgrupp som t.ex. misslyckats i gymnasiet och just nu bor hemma och försörjs av sina föräldrar men som inom något år kanske dyker upp i kommunens försörjningsstöd. För det fjärde går det inte att avgöra vilka individer som är unika individer och vilka som förekommer i många olika rapporteringar fast under olika rubriker eller definitioner. Samma person kan dyka upp som missbrukare, med psykisk problematik, arbetslös och med oavslutat gymnasium ‹

Just nu pågår det ett samarbete mellan arbetsförmedlingen och kommunen kring en kvantitativ kartläggning av delar av målgruppen med anledning av det avtal man slutit med regeringen. Denna kartläggning har lett till den bild som visas i tabellen nedan

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

27

TABELL 4.1 INSKRIVNA ARBETSLÖSA I TRELLEBORG AUGUSTI 2015

Åldersgrupp 16-24

Kvinnor

Män

Summa

16-17

1

0

1

18-24

238

400

638

239

400

639

1012 1044

2056

Summa 16-24 år 25-54

25-54

55-

55-

Totalsumma

230

320

550

1481 1764

3245

Vi ser då att i åldersintervallet upp till 24 års ålder handlar det om 639 personer. Som är inskrivna som arbetslösa på arbetsförmedlingen. Av dessa är ungefär 62% män. Om man utgår från att det finns i genomsnitt 525 personer per årskull i intervallet 18-24 år innebär det att i dessa sju årskullar finns ungefär 3.675 (7*525) personer. Det betyder att 639 personer motsvarar ungefär 17%. Tittar man mer detaljerat på de data DUA-analysen så ser man att andelen utlandsfödd är ungefär 14% och andelen med någon form av funktionsnedsättning är cirka 15%. Merparten i gruppen (74%) har gymnasial utbildning. Men hur stor del av alla unga som står utanför eller är i stor risk för att stå utanför arbetsmarknaden handlar detta om? Svaret är fortfarande; det vet vi inte. Det enda vi vet är att 17% av dessa årskullar är inskrivna på arbetsförmedlingen. Siffrorna kan vara en överskattning eftersom en del av dessa kanske studerar och är inskriven för att söka extrajobb. Siffrorna kan vara en underskattning eftersom den inte inkluderar de som står så långt från arbetsmarknaden att de upplever att det inte är meningsfullt att skriva in sig. 4.2 DET STORA OCH DET LILLA PROBLEMET? Vissa saker går dock med säkerhet att säga. Vi formulerar oss i punktform 

vi talar om många hundra unga i Trelleborg som står utanför eller starkt riskerar att hamna utanför arbetsmarknaden



gruppen utmärks av stor heterogenitet – deras problem, svårigheter och utmaningar är starkt varierande



detta leder till slutsatsen att det behövs ett knippe av olika åtgärder för att tackla frågan



det finns redan idag ett brett knippe olika aktiviteter kring detta – minst ett tiotal olika aktörer är involverade



dock finns det ingen aktör som vare sig har en helhetsbild av målgruppen och än mindre alla de insatser som idag görs kring målgruppen – det finns vare sig strategisk ledning eller överblick kring området

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

28



en betydande del av de personer vi här pratar om förefaller ligga ”hyggligt nära arbetsmarknaden”. Å andra sidan är det den grupp som är lättast att få in i arbete



för delar av målgruppen förekommer i en eller annan form skolproblem som en del av deras svårighet. Ibland (ofta?) är detta ett uttryck för mer svårartade underliggande problem (NPF, missbruk, psykisk ohälsa, dyslexi, mobbing etc.)



den något mindre gruppen som står längre från från arbetsmarknaden (något eller några hundratal) utgör en större utmaning än den stora gruppen närmare arbetsmarknaden

Detta föder en intressant fråga sett ur ett policy- och resursfördelningsperspektiv; vilket är det stora och vilket är det lilla problemet? Låt oss lite förenklat anta att den gruppen av de unga utanför arbete som står närmst arbetsmarknaden och har minst inträdesbarriärer också är den stora gruppen. Låt oss vidare anta att det finns en mindre grupp som står längre från arbetsmarknaden men som har stora och betydande inträdesbarriärer på arbetsmarknaden. Vad leder det till för slutsatser? Det verkar ju rimligt att anta att den grupp som står närmast arbetsmarknaden också är den som är lättast att jobba med och lättast att få in i arbete. Om man mäter framgång som pinnstatistik av typen – fått arbete på ordinarie arbetsmarknad – är det tämligen enkelt att lyckas med denna grupp. Men hur är det med den gruppen som s tår längre från arbetsmarknaden. Utmaningen kring denna grupp består av några olika delar. Den ena delen är att denna målgrupp är mycket svåra att få in på arbetsmarknaden, ja rentav svår att få att röra sig i riktning mot arbetsmarknaden. Processerna med denna grupp är av en helt annan natur och betydligt mera djupgående och långvariga än med gruppen nära arbetsmarknaden. Om det med den enklare gruppen handlar om veckor och månader, kanske det med den svårare gruppen kanske om månader och i värsta fall flera år. Den andra delen handlar om att kostnaden för denna något mindre men betydligt mer komplicerade gruppen är betydligt högre än för den något mera lättbearbetade delen av målgruppen. I figuren nedan har vi gjort ett enkelt räkneexempel.

200 UNGA ETT ÅR SENARE IN I ARBETSLIVET = 100 MKR

DET STORA OCH DET LILLA PROBLEMET

50 UNGA I ETT LIVSLÅNGT UTANFÖRSKAP = 500 MKR

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

29

Om vi tänker oss en grupp på 200 unga vars svårigheter att komma in på arbetsmarknaden är rätt måttliga och att man når framgång inom, ett år för gruppen uppgår samhällskostnaden för deras utanförskap till cirka 100 Mkr. Om vi å andra sidan har en betydligt mindre grupp med olika former av mer djupgående problem som leder till att de utan insatser kommer att hamna i ett mer eller mindre livslångt utanförskap kommer kostnaderna för detta att uppgå till minst 500 Mkr (under förutsättning att de inte utvecklar någon svårartad sidoproblematik). Gruppen är alltså svårare att arbeta med än den lättplacerade gruppen men vinsterna av att lyckas är utomordentligt höga. Detta leder till ett antal intressanta frågor 

hur mäter vi på ett begåvat sätt framgång då vi ska arbeta med grupper med så olika problembild



vilka tidsramar för att nå framgång är rimliga för de olika målgrupperna



vilka kompetenser behövs för att effektivt arbeta med båda grupperna



vem bör ha ansvar för att dela upp ansvaret för olika målgrupper



vilka aktörer är bäst lämpade att göra jobbet



var är det samhällsekonomiskt mest kostnadseffektivt att satsa resurser för att göra detta

Så länge ingen aktör har överblick över hela kartan och ingen aktör har någon form av ledningsansvar för dessa frågor, kan det bli besvärligt att ta sig fram.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

30

5 VAD KAN MAN GÖRA? 5.1 MÅLGRUPPEN OCH DESS BARRIÄRER För att få en bild av vad som behöver göras för att bistå dessa unga människor att lyckas komma in i arbetslivet måste man ha någon form av förståelse för vilka problem och utmaningar de brottas med. Vad som är tydligt och relativt enkelt att hantera och vad som är mer diffust och svårt att hantera. Det är då viktigt att komma ihåg att vi talar om en grupp människor som – trots sin unga ålder – under kortare eller längre tid befunnit sig i någon form av utanförskap i skolan eller i förhållande till arbetsmarknaden. Det handlar om personer som har eller länge har haft svårt att ta sig in på arbetsmarknaden på egen hand. Man skulle rentav kunna prata om risken för ett kroniskt utanförskap. Dessa personer brottas med fyra grupper av problem, utmaningar eller barriärer. Det första och mest uppenbara och synliga problemet är bristande kompetens. En del av denna kompetens handlar om ren och konkret sakkompetens – att ha körkort, att kunna svenska, att kunna sitta i kassan etc. Denna kompetens är konkret, tydlig och tämligen enkel att tillföra. Det handlar om att kunna göra och utföra konkreta saker som krävs, för att t.ex. sitta i kassan i en butik eller köra en buss. Det är också ofta den här typen av kompetensbrister man brukar fokusera på i olika arbetsmarknadspolitiska program och insatser. Men den mer komplexa och subtila delen av kompetensfrågan – det andra problemet - handlar om saker som kulturkompetens, förstå undertexterna i umgänget med andra, förstå vad som krävs på en arbetsplats, arbetslivets spelregler i stort etc. Det handlar om att kunna det som behövs för att få ett arbete. Att kunna vara och fungera i stort på en arbetsplats. Kanske det vi brukar kalla social kompetens. Detta är både svårare att direkt upptäcka och svåra att åtgärda och förbises alltför ofta då man ska arbeta med denna målgrupp Det tredje problemet handlar om att kunna orientera sig i samhället och förstå dess spelregler samt de olika alternativ som är tillgängliga. Man har ingen karta över verkligheten och därmed kan man inte hitta och identifiera de alternativ som erbjuds. Detta problem har både en praktisk och existentiell dimension. Att konkret kunna orientera sig i samhället, veta vart man ska vända sig och vilka aktörer man behöver samspela med. Den existentiella dimensionen handlar om att förstå sin roll i detta sammanhang och vem man är.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

31

PROBLEM

ÅTGÄRD

HÅRDA/KONKRETA KOMPETENSBRISTER

HÅRDA KOMPETENSSPÅRET

MJUKA/SUBTILA KOMPETENSBRISTER

MJUKA KOMPETENSSPÅRET

ORIENTERINGSFÖRMÅGA I SAMHÄLLET

VÄGLEDNINGSSPÅRET

PASSIVITET, SVAG SJÄLVKÄNSLA

MOTIVATIONSSPÅRET

MÅL

KUNNA GÖRA

KUNNA VARA

HITTA

ANSTÄLLNINGS -BAR

VILJA

Det fjärde problemet, slutligen, skulle vi kunna kalla motivationsproblemet. När man befunnit sig tillräckligt länge i utanförskap gröps självkänslan ut och hoppet försvinner. Då tillräckligt lång tid förflutit leder detta ofta till att man tappar tron på sig själv. Viljan har gröpts ur. Denna håglöshet och denna motivationsbrist kan, som vi tidigare diskuterat ha många olika bottnar och kan ibland vara det riktigt stora arbetshindret. För att hantera dessa frågor krävs att det stöd som sätts in är adekvat och korresponderar med de behov t ex en arbetsgivare har. I all synnerhet som de olika delarna vi här beskrivit i de flesta fall starkt hänger samman. Sålunda krävs i olika kombinationer för de flesta i den här aktuella målgruppen flera olika spår – ett motivationsspår, ett vägledningsspår och ett kompetensutvecklingsspår. Då många olika aktörer arbetar med målgruppen uppstår lätt ett antal friktioner eller samarbetsproblem. Ett sådant problem är att samma begrepp kan betyda väldigt olika saker i olika organisationer. Låt oss bara se på hur man drar gränsen för när man är ung, ungdom eller ung vuxen. Gränslinjerna dras olika i praktiskt taget alla olika organisationer. Ett annat problem är den fundamentala värdegrunden som kan skilja sig åt dramatisk allt från en starkt omvårdande och omhändertagande, hjälplöshetsframkallande syn, via en egenmaktinspirerande syn till en oempatisk kravsyn på den enskilde. En ytterligare utmaning är att man ofta har helt olika uppfattningar om vad det innebär att vara anställningsbar eller stå till arbetsmarknaden förfogande (om man ens vill använda dessa begrepp) samt vilka kompetenser som behövs för att räknas dit. Det kan handla om vilka tidshorisonter som är rimliga då man ska arbeta med målgruppen. Åsiktsskillnader som stundtals handlar om att man pratar om helt olika delmålgrupper Det är inte heller självklart att man är överens om de kort- och långsiktiga målen för arbetet med målgruppen. För några är målet självklart arbete på ordinarie arbetsmarknad, för andra att röra sig i denna riktning för ytterligare andra att reducera den psykiska ohälsan och därmed minska samhällets kostnader insatser av olika slag. Alla tre målen kan vara samhällsekonomiskt effektiva beroende på vilken delmålgrupp vi pratar om. Detta förstärker behovet av att få överblick över hela samverkansfältet och bli överens om någon form av tydlig uppdelning av roller, uppdrag och arbetsuppgifter samt vem som ska jobba med vilken målgrupp

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

32

5.2 ATT GÅ TILL BOTTEN Den målgrupp vi här diskuterar har som vi ovan diskuterat en komplex och sammansatt problembild, som dessutom ofta är väldigt diffus särskilt inledningsvis. Tyvärr har denna grupp erfarenhet av att mötas med olika former av traditionella kompetensutvecklingsinsatser som olika aktörer har att erbjuda. Insatser som på grund av de problem man bär med sig alltför ofta misslyckas och så kör man ett nytt varv i misslyckandets sociala onda cirkel, på det sätt vi ovan nämnt. För att lyckas krävs det att man tar ett betydligt djupare och bredare grepp. Man måste förstå och komma åt de underliggande orsakerna för att erbjuda rätt insats. Den dolda delen av isberget så att säga. Men för att skapa en sådan utvecklingsprocess krävs att man placerar in kompetensutvecklingsinsatserna i ett bredare sammanhang. Det är lätt att föreställa sig att misslyckanden för denna målgrupp handlar om vilja eller förmågan att lära sig. Det och inget annat. Ser man det så, är misslyckanden ett kompetensproblem och inget annat. Men viljan och lusten till lärande hänger ihop med att jag kan känna att jag är i ett sammanhang som jag kan hantera. D.v.s. att jag vet hur jag ska samspela med andra, vilka spelregler som gäller. Lärandet sker oftast i ett socialt sammanhang och i samspel med andra, direkt eller indirekt. På så sätt kan man säga att utveckling för den arbetslöse också förutsätter en social utvecklingsprocess. Man skulle alltså kunna säga att kompetensutvecklingssituationen inte bara är en inlärningssituation utan också en del av en social utvecklingsprocess. Fungerande samspel med andra förutsätter och bygger på en rimligt trygg självkänsla och en rimligt korrekt självbild av vem jag är och hur jag fungerar i samspel med andra. Det måste finnas någon form av grundläggande trygghet för att detta samspel ska kunna fungera. För att vara trygg i mig själv behöver jag alltså lära känna mig själv mina styrkor och svagheter och få positiv återkoppling från omvärlden så att jag kan stärka självförtroende och självkänsla. Vi talar då om jordmånen för en god psykologisk utvecklingsprocess. För att kunna hantera sin tillvaro behöver man förstå vilket sammanhang man är i. Här kan det handla om att förstå hur det fungerar i samhället Sverige. Hur det ser ut, vad som finns för mig, vad jag har för roll. Att förstå sitt totala livssammanhang. Om detta är oklart ger det knappast grund för att utvecklas psykologiskt och socialt. Med hjälp av pyramiden nedan skulle man kunna säga att framgång i arbetsrehabiliteringsprocessen för denna målgrupp bygger på att man fungerar socialt med andra, vilket i sin tur bygger på att man utvecklas psykologiskt och mänskligt vilket i sin tur bygger på att man ur ett existentiellt perspektiv har hittat sin plats eller varje fall förstått sin plats i tillvaron.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

33

Vår bild efter de intervjuer vi gjort i detta uppdrag är ganska tydlig. Man måste arbeta med pyramidens alla delar och utgå från att en människa i utanförskap (med diffus och/eller sammansatt problematik)kan känna sig vilsen, är oklar över sitt sammanhang, saknar en god självkänsla och inte kan de sociala koderna där man vistas. Detta leder till att man inte kommer att lyckas i ett traditionellt kompetensutvecklingsarbete. Sålunda förutsätter framgång i rehabiliteringsarbetet, ett arbete på pyramidens alla nivåer. Det förutsätter också kompetenser att jobba med alla dessa nivåer och att få dessa nivåer att samspela. Där av kravet på de många olika perspektiven och infallsvinklarna i det konkreta arbetet. Många saknar kunskap om hur samhället fungerar och vilka skyldigheter och rättigheter man har som medborgare. Hur ser samhällskartan ut och var befinner jag mig förhållande till den. Grundläggande existentiella frågor för en människa. Vad finns det för möjligheter för mig och vad finns det för förväntningar och krav? Eftersom många av de personer vi här skildrar, bär med sig känslan av misslyckanden från skoltiden, är det ofta viktigt att bidra till att bryta denna känsla och skapa nya och mer positiva erfarenheter. En förutsättning för att kunna gå vidare. Man måste aktivt jobba med att hitta intresseområden och resurser hos individen som ger möjligheten att lyckas. Ett konkret uttryck för det lösningsfokuserade synsättet. Först efter detta kan man börja söka alternativ för hur personen ska gå vidare till studier, praktik eller arbete. 5.3 NÄRHET TILL ARBETSMARKNADEN OCH VEM HAR ANSVAR FÖR VAD 5.3.1 DETTA VERKAR ENKELT, MEN VÄNTA TILLS JAG HAR FÖRKLARAT Detta föder frågan om vad som är framgång i arbetet med den målgrupp som vi här diskuterar. Ett första enkelt svar vore – att komma in i arbete. Gärna ett osubventionerat arbete på heltid, med en tillsvidareanställning. Men är detta en rimlig, meningsfull och konstruktiv målsättning för alla i målgruppen? Låt oss titta på figuren nedan. EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

34

I denna har vi skiktat målgruppen, inte primärt efter deras problem, utan efter deras närhet till arbetsmarknaden. Vi presenterar detta som en sorts trappa där det högsta trappsteget (även högsta vinsten på arbetsmarknaden) är tillsvidareanställning i ett konventionellt icke subventionerat arbete. I själva verket ser resan in i arbetslivet för de som står långt från arbetsmarknaden ofta ut som i figuren nedan. Har man aldrig varit inne i arbetslivet och/eller dessutom stått utanför arbetsmarknaden länge, har man förmodligen problem både med motivation och kompetens. Man saknar ofta grundläggande kunskap för att orientera sig kring dessa frågor. Många upplever sig ha brister i en sådan omfattning att man inte riktigt ser hur man skulle kunna få ett arbete.

I en kommun där man startat ett projekt för just målgruppen unga utanför arbetsmarknaden, men ganska långt ner på vår ”trappa” bad vi i en skriftlig enkät att de som arbetade med målgruppen göra en skattning av vilka arbetshinder de uppfattade fanns hos målgruppen – person för person. Svaret återfinns nedan och omfattar 50 ungdomar. Vi ser att de i genomsnitt har fem arbetshinder av olika slag. 25% har sju arbetshinder eller fler. Vi ser också att skolproblem i form av icke fullgjord grundskola och avbrutna studier är ett dominerande inslag liksom någon form av neuropsykiatrisk problematik och/eller inlärningssvårigheter liksom en bakgrund i dysfunktionella familjer. Det är ganska lätt att se att målsättningen då man ska arbeta med den här gruppen av unga kanske måste formuleras lite annorlunda än då man arbetar med gruppen betydligt närmare arbetsmarknaden.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

35

Att arbeta med en grupp av detta slag med målsättningen att man på relativt kort tid, ska gå från utanförskap till ett konventionellt icke subventionerat lönearbete är kanske både naivt och orealistiskt. Dessutom kan det uppfattas som starkt oetiskt att ge människor förhoppningar som är orimligt högt ställda. En sådan strategi leder snarare till ännu ett misslyckande för delar av målgruppen, vilket sannolikt förvärrar dess situation. Det blir ännu en bekräftelse på att man inte duger och är värdelös. Framgång bör snarare mätas i de steg man förflyttar sig i riktning mot arbetsmarknaden. Alltifrån att man motiveras, till att man skaffar sig konkreta kompetenser som språk, körkort, taxikort eller vad det kan vara. Sådana stegförflyttningar kanske inte med enkelhet låter sig mätas. Men i framtiden kommer de kanske att öka sannolikheten att ta sig in på arbetsmarknaden, vilket naturligtvis är oerhört viktigt som långsiktigt mål. En långsiktig social investering, som tills vidare kanske befinner sig i en inkubations- eller mognadsfas. Vi ser alltså att man direkt kan definiera två olika mål för åtgärder för den ytterst heterogena målgrupp vi här diskuterar. Det ena är lätt att mäta och konkret, att få arbete. Det andra är svårare att mäta, diskuterbart, men inte desto mindre viktigt, att förflytta sig närmare arbetsmarknaden. Det ena uppnåbart på ganska kort sikt (ett halvår eller ett år), det andra betydligt mera långsiktigt. Samtidigt är det kanske så att den målgrupp som står närmast arbetsmarknaden och är lättast att lyckas med i ekonomiska termer är det mindre problemet, och att den svårhanterade målgruppen som kostar stora pengar under lång tid är det större problemet. 5.3.2 KANSKE KAN MAN VARA DELVIS GRAVID? Detta föder en diskussion om framgångsbegreppet. Vad är värdet av att jobba med unga långtidsarbetslösa om de inte lyckas nå målet – vanligt arbete. Ibland kan ju effekten av en insats bli att man långsiktigt närmar sig målet arbetsmarknaden. Men den kortsiktigt mätbara effekten är att t.ex. den psykiska ohälsan minskar något och att man till följd av detta konsumerar mindre sjukvårdstjänster. Den EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

36

fråga man kan – och kanske bör - ställa sig är; Vad är värdet av att partiellt lyckas föra unga i riktning mot arbetsmarknaden, men inte lyckas hela vägen? Låt oss illustrera med Sanna. Hon har en funktionsnedsättning som lett till skolmisslyckanden, som i sin tur leder till att hon aldrig kommer in på arbetsmarknaden. Vid sidan av att hon inte kan arbeta kommer hon att behöva livslång försörjning från samhällets sida. Låt oss nu anta att man gör en insats under skoltiden som först leder till tydligt förbättrade skolresultat och därefter leder till att hon under hela sitt vuxenliv kan arbeta men med 50 % lönesubventioner för att kompensera hennes låga produktivitet – en följd av hennes funktionsnedsättning. Vilka ekonomiska effekter leder detta till? I diagrammet nedan ser vi att detta leder till en långsiktig samhällsvinst på cirka 2.2 Mkr (den svarta linjen i diagrammet nedan). Vinstens dominerande del består av de tillkommande produktionsvärden som uppstår och delvis av minskade insatser kring Sanna. Men vi ser också att det uppstår tillkommande kostnader – kostnader för den lönesubvention hon uppbär under sitt yrkesverksamma liv. DIAGRAM 5.1 DE EKONOMISKA EFFEKTERNA AV ATT GÅ FRÅN HELT UTANFÖRSKAP TILL ARBETE MED 50 % LÖNESUBVENTIONER 4 000 000

3 500 000

3 000 000

Kr, Ackumulerat/Diskonterat

2 500 000

2 000 000 Produktionsvärde

1 500 000

Finansiell 1 000 000

Reala insatser Summa

500 000

0

500 000

30

29

28

26 27

25

23 24

21 22

19 20

16

År

15

13 14

12

10 11

8 9

6 7

4 5

2 3

1

1 500 000

17 18

1 000 000

I tabellen nedan ser vi effekterna av detta för olika aktörer och kan se att det är kommunen som blir den stora vinnaren. Men också att arbetsförmedlingen får en nettokostnad för hela perioden på cirka 2.5 Mkr. Ett uttryck för de lönesubventioner som utbetalas för Sanna. Vi kan då se att en finansiell investering i Sanna på cirka 2.5 Mkr inte utgör en nettoförlust (eller kostnad) utan snarare en social investering, som dels skapar en omfördelningseffekt och som dels ger en nettovinst för samhället (i allt väsentligt en real vinst) med ungefär samma belopp.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

37

TABELL 5.1 DE EKONOMISKA EFFEKTERNA AV ATT GÅ FRÅN HELT UTANFÖRSKAP TILL ARBETE MED 50 % LÖNESUBVENTIONER FÖRDELAT PÅ OLIKA TIDPUNKTER OCH OLIKA AKTÖRER

Arbetsförmedling Försäkringskassan Kommunen Landstinget Rättsväsendet Övriga Produktionsvärde Summa

4 -533 798 12 793 428 662 15 562 7 340 3 146 539 083 472 788

8 -990 091 23 729 795 083 28 864 13 615 5 835 999 893 876 930

12 -1 380 131 33 077 1 108 302 40 235 18 979 8 134 1 393 796 1 222 391

15 -1 635 026 39 186 1 312 993 47 666 22 484 9 636 1 651 214 1 448 153

20 -1 998 539 47 898 1 604 909 58 263 27 483 11 778 2 018 327 1 770 119

30 -2 542 897 60 945 2 042 051 74 133 34 968 14 986 2 568 074 2 252 260

Det kan vara värt att observera att vi här har en tydlig omfördelningseffekt mellan olika offentliga aktörer. Arbetsförmedlingen gör ett ”underskott” på cirka 2,5 Mkr (kostnaderna för lönesubventioner) medan kommunen gör en vinst på mer än 2 Mkr (mindre insatser och mindre försörjningsstöd). 5.3.3 FRAMGÅNG UR ETT STRATEGISK T PERSPEKTIV Det finns idag, vilket vi kommer att se längre fram, ett flertal olika insatser, samverkansstrukturer, projekt m.m. i kommunen som jobbar med olika delar av målgruppen. I någon mån kan man säga att de ”styckat marknaden” mellan sig. Men denna ”styckning” har inte föregåtts av vare sig en övergripande analys eller strategi. Ibland finns det luckor i trappan, ibland råder trängsel på ett trappsteg. Och det ligger i sakens natur att man gärna ligger så högt upp på trappan som möjligt, i all synnerhet om framgång ska mätas utifrån det lättmätbara kriteriet ”vanligt arbete”. Detta, som man skulle kunna kalla pinnstatistikens förbannelse. Detta i en värld där olika aktörer inte har vare sig en gemensam och helhetsbetonad bild av den verklighet man har att tackla eller någon ledningsfunktion som kan eller har tagit beslut om vilka aktörer som ska arbeta med vilka delar av målgruppen. Det finns inget som talar för att detta leder till effektivt arbete i stort eller en effektiv resursanvändning. 

För varje sådant steg bör man formulera och konkreta vilka mål som ska uppnås för att gemensamt nå det långsiktiga målet – unga in i arbete och utan försörjningsbehov från samhället.



För att detta ska vara möjligt bör man utveckla metoder för hur man på de olika nivåerna kan och bör mäta framgång.

Det går mot bakgrund av detta att dra några preliminära slutsatser om man vill arbeta rationellt och effektivt kring denna fråga. 

Det bör finnas någon aktör som har strategisk överblick – med helhetssyn och långsiktighet kring denna fråga och målgruppen.



Utifrån detta bör man skapa någon form av myndighetsöverskridande strategi för hur man ska arbeta med frågan.



En del av detta bör vara att man delar upp ”marknaden” på ett sådant sätt att man klargör vilken eller vilka aktörer som bör ha ansvar för trappans olika steg.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

38



För varje sådant steg bör man fundera ordentligt hur man mäter framgång både på kort och på lång sikt, liksom att man definierar svaret på frågan; framgång för vem.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

39

5.4. AKTÖRERNA 5.4.1 ETT MYLLER Vi har nu konstaterat några saker. För det första att gruppen av unga utanför arbetsmarknaden är en stor grupp, och att ingen enskild aktör idag kan tala om exakt hur stor den är. Den består av ett stort antal olika delgrupper med inbördes mycket olika behov. Många gånger är dessa diffusa och/eller komplexa/sammansatta vilket innebär att fungerande stödstrukturer kräver samverkan för att lyckas. Dessutom har vi konstaterat att målet för insatser för delar av denna grupp inte alltid med självklarhet är arbete på den ordinarie arbetsmarknaden, i varje fall inte på kort sikt. Vilka är då de aktörer som idag arbetar kring gruppen? I figuren nedan har vi försökt identifiera ett antal av de viktigaste aktörerna kring gruppen i Trelleborg. Man kan utan överdrift påstå att det är ett myller av aktörer. Mängder av olika kompetenser och kunskaper, mängder med resurser. Aktörskartan spänner över kommunala, regionala och statliga aktörer. Aktörer som inte alltid har sammanfallande ml och uppdrag. Aktörer med olika spelregler och regelverk. Aktörer som definierar problem och målgrupper med stundtals olika logik och värdegrund. Några aktörer har ett utbildande uppdrag, andra ett vårdande uppdrag, ytterligare andra ett rehabiliterande uppdrag och några rentav av ett repressivt uppdrag. Den fråga man då ställer sig är detta en styrka eller är det ett problem? Svaret beror på.

Det skulle med självklarhet kunna vara en styrka eftersom resurserna är så stora och kompetensen så omfattande och bred. Men detta förutsätter att det finns en överblick över området så att insatser samordnas och koordineras för att få den effekt som är möjlig. Den helt dominerande bilden är dock att ingen aktör i systemet har överblick över denna helhet och ingen har vare sig mandat eller möjligheter att på ett övergripande plan se till att insatserna synkroniseras och sätts in där de gör bäst nytta. Det finns ett antal konkreta skäl till varför detta i vardagen blir svårt. Här några exempel EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

40



man har olika uppdrag och olika mål



man befinner sig ofta helt olika strukturer med helt olika regelverk och spelregler



man har olika värdegrund och synsätt



man har olika uppfattning om centrala begrepp



man har olika budgetar



man har olika uppfattning om vad som är framgång i arbetet, med målgruppen



man har olika uppfattning om var de insatta resurserna gör mest nytta, dvds vad menar man med begreppet effektivitet

Det är i praktiken inte lätt att få samordning till stånd. Låt oss ge två konkreta exempel 5.4.2 ÅLDERSGRÄNSER Åldersgränser ställer alltid till problem då man långvarigt ska arbeta med unga människor och flera aktörer tillsammans. I Trelleborg har man följande olika åldersgränser att förhålla sig till och anpassa sina insatser till •

Navigatorscentrum  24

•

Af  16 - 25

•

Ungdomsmottagningen  23

•

BUP  18

•

Vux psyk 18 

•

FK  29

•

Unga vuxna 16-29

•

Aktivitetsansvaret  20

Den fråga man måste ställa sig är; om jag under en längre tid ska jobba med en ung människa som både har psykisk ohälsa, en del utbildningsproblem och behöver stöd för att komma in på arbetsmarknaden. Hur ska jag synkronisera insatserna, vem har ansvar för detta och hur ska det gå till? Och hur ska vi hantera detta då ungdomen passerar åldersgränser hos de olika berörda aktörerna. Det skulle underlättas om åldersgränser vore synkroniserade, eller åtminstone om någon aktör hade ansvar för att hantera en sådan harmonisering, 5.4.3 FÖRSÖRJNING Detta blir ännu tydligare om man samtidigt funderar över hur dessa unga ska försörjas. I en tidigare studie i Trelleborg gjordes ett försök att kartlägga alla de olika försörjningskällor som kan finnas. Vi ser i figuren nedan att även här är antalet vägar stort. Det vi vid den kartläggningen kunde konstatera var att ingen enskild aktör kunde med säkerhet säga att bilden var komplett. I regel är kunskapen om den egna organisationens ersättningsformer, ersättningsnivåer och regler för att få ersättning goda. Men kunskapen om sidoaktörernas regelverk betydligt mindre. Ibland obefintligt.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

41

Allt detta skapar naturligtvis en del problem då man ska samordna insatserna och då försörjningsfrågan stundtals kan vara helt avgörande för att lyckas i detta arbete. Vad gör man åt detta då incitament och spelregler ger helt skiftande budskap till den enskilde. Och vem har överblick kring detta och kan ge en samlad rådgivning för att den enskilde ska hamna rätt? 5.5 SLUTSATSER Det finns alltså en stor uppsättning aktörer som jobbar, var och en utifrån sina utgångspunkter, med målgruppen unga med (risk för) utanförskap på arbetsmarknaden i Trelleborg. Detta arbete är, såvitt vi kan se bra, stundtals ledande i förhållande till de flesta andra kommuner i landet. Men det är ett arbete med ett utpräglat operativt fokus. Bristen på strategisk överblick är stor liksom behovet av en mer övergripande samordning av insatserna. Denna brist på övergripande samordning leder sannolikt till betydande ineffektivitet med risk för resursslöseri. En lösning är att ytterligare utveckla det samarbete som redan finns idag kring flera delar av målgruppen och som på operativ nivå stundtals är väldigt framgångsrikt. Ett samarbete som också sker på en övergripande och strategisk nivå. Låt oss därför gå vidare genom att undersöka samverkansperspektivet på denna fråga.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

42

6. ENSAM ÄR INTE STARK 6.1 ATT SAMVERKA 6.1.1 PROBLEM, ORSAKER OCH KONSEKVENSER AV BRISTANDE SAMVERKAN För huvuddelen av de offentliga organisationernas verksamheter överensstämmer linjeorganisationernas uppdrag, mandat och kompetens med de problem man har att tackla. För många av de unga människor vi här diskuterar stämmer det inte. Det förekommer dålig matchning mellan dessa faktorer. Som en följd av detta ramlar individer mellan stolarna. De får inte det stöd de behöver eller har rätt till, får felaktigt stöd eller får stödet för sent. Det händer också att insatser kring individen inte samordnas och att de rent av motverkar varandra. De unga människor vi här pratar om snurrar ofta runt i det offentliga vård- omsorgs- försörjnings- och rehabiliteringssystemet. Skattningar pekar på att det på riksnivå handlar om många hundratusen människor. Det finns cirka en miljon människor i åldern 18 - 65 år som av olika skäl inte arbetar, är arbetslösa eller inte ingår i arbetskraften (de flesta komplexa och/eller diffusa). I Trelleborg har vi konstaterat att det handlar om många hundra unga människor kanske en bit över 1.000 Praktiskt taget alla dessa människor har en viss förmåga till arbete, en viss produktionskapacitet som nästan aldrig tas tillvara. Nästan alla dessa människor försörjs av de offentliga försörjningssystemen (akassa, sjukpenning, sjukersättning, ekonomiskt bistånd m.m.). De flesta är högkonsumenter av välfärdstjänster. I en ständig rundgång återkommer de år efter år. På handläggarnivå kallar man dem därför ibland för ”perenner” (återkommer år efter år), ibland för eterneller (försvinner aldrig). 6.1.2 ORSAKERNA Det finns många olika orsaker till detta. En sådan orsak är att man inte har någon helhetssyn kring den enskilde. Denne tvingas runt i ett ständigt gatlopp mellan olika aktörer som alla har sin speciella syn på det problem personen bär med sig. Det som för den ene utgör ett medicinskt problem, är för den andre ett försörjningsproblem och för den tredje ett matchningsproblem på arbetsmarknaden. Den enskilde tvingas därför till ett ineffektivt och ofta fruktlöst kretslopp mellan dessa olika aktörer som alla har sina olika synsätt på problemet. Bakom detta problem finns alla de regelverk som förhindrar att man skapar samlösningar. Försäkringskassan får ibland inte köpa rehabilitering för en viss klient trots att detta vore både klokt och samhällsekonomiskt lönsamt. Arbetsförmedlingens rehabilitering kan ibland inte sätta in åtgärder om personen inte är handikappkodad osv. Våra olika organisationers uppdrag sätter pinnar i hjulet. Ibland kan till och med det kortsiktiga mål som sätts upp för det närmaste budgetåret motverka de långsiktiga uppdragen för våra organisationer. En annan orsak till detta är att man ofta, både på chefs- och handläggarnivå har bristande kunskap om varandras uppdrag, mandat och kompetenser. Detta leder stundtals till att man har felaktiga eller orimliga förväntningar på varandra. Det kan också handla om att man inte har kunskap om hos vilken aktör som vilka kompetenser står att finna, vilket leder till att man inte kan lotsa den enskilde till rätt instans i rehabiliteringsprocessen.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

43

6.1.3 KONSEKVENSERNA Konsekvenserna av detta är många. För det första far den enskilde ungdomen illa. Han blir ofta felaktigt bemött, får felaktig behandling och blir stundtals kränkt. För de offentliga organisationerna innebär det att man till viss del inte kan lösa sitt uppdrag. Det innebär också att man bli onödigt ineffektiv i sitt arbete. Som en följd av detta uppstår samhällsekonomiska förluster och de olika insatserna blir onödigt dyra för samhället. Detta i sin tur undergräver tilltron till de offentliga systemen, både hos de klienter som inte får det stöd de förväntar sig och hos de personer som utifrån kan beskåda denna ineffektiva resursanvändning. För berörd personal innebär detta en massa frustration över att de i regel goda arbetsinsatser man gör rinner ut i sanden på grund av att de andra offentliga aktörernas insatser inte samordnas med de egna åtgärderna. För Försäkringskassan innebär detta onödigt långa och dyra sjukskrivningar samt ett flertal onödiga sjukbidrags- och sjukersättningsbeslut. För sjukvården betyder det onödigt minskad folkhälsa men också onödiga vårdinsatser och sjukvårdskostnader för personer som blockerar vården för andra patientgrupper. För Arbetsförmedlingen betyder det onödigt hög arbetslöshet och onödigt låg förvärvsfrekvens. Och för socialtjänsten innebär det att onödigt många människor saknar egen försörjningsförmåga, helt eller delvis, vilket leder till minskade kommunalskatteintäkter och ökade kostnader för ekonomiskt bistånd. Ovanstående leder naturligtvis också till risken för ett ökat Svarte - Petterspel mellan de olika organisationerna kring de kortsiktigt olönsamma och svåra klienterna. Detta i sin tur riskerar att leda till konflikter mellan de olika organisationerna. Vilket i sin tur motverkar samverkan och förstärker det fruktlösa Svarte - Petterspelet. 6.1.4 MOTIV FÖR ATT SAMVER KAN En viktig utgångspunkt för att värdera begreppet framgång är att utgå från de motiv som brukar anföras för att inleda en samverkansaktivitet. Bakom dessa motiv kan ofta på ett indirekt vis målen för samverkan urskiljas. Därmed kan vi få en infallsvinkel till framgångsbegreppet. Vi tycker oss se att det finns tre tydliga skäl att samverka och som brukar anföras: 

Det etiska motivet; samverkan är en metod som gör att individens fallande mellan stolarna samt gatloppet mellan olika aktörer reduceras och om vi kan minska den enskildes lidande och smärta är det vår moraliska plikt att göra detta.



Verksamhetsmotivet; man kan som enskild aktör inte lösa uppgiften på egen hand. Man är beroende av alla aktörers samverkan för att kunna lösa sin uppgift.



Effektivitetsmotivet; samverkan är en metod som gör att man kan lösa sin uppgift mer kostnadseffektivt. Samverkan är helt enkelt en metod där begreppen bättre och billigare för en gångs skull går hand i hand.

Om detta är avgörande motiv för att samverka borde det återspeglas i hur man ser på framgång i samverkan. Man kan också ställa sig frågan; För vems skull ska vi samverka? Eller med andra ord; Vilka skulle tjäna på en ökad samverkan? Den första och mest uppenbara gruppen är brukaren, patienten, klienten. För honom innebär samverkan ett bättre liv och högre livskvalitet. Genom helhetssyn antar man att Svarte - Petterspelet kring honom upphör och alla goda krafter kan då dra åt samma håll.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

44

Samverkan ger också ett positivt resultat för personalen, de som jobbar med klienten. Genom samverkan får de på ett bättre sätt uppleva hur deras ambitioner och ansträngningar ger resultat. Man upplever en större arbetstillfredsställelse. För de enskilda myndigheterna och för den offentliga sektorn i stort innebär samverkan att man genom att ge bättre resultat för mindre pengar också ökar sin trovärdighet. Detta kan uppstå genom mindre konsumtion av offentliga tjänster, mindre belastning på de offentliga försörjningssystemen eller ökade offentliga intäkter. Slutligen kan man konstatera att samverkan är något som gynnar skattebetalarna och därmed samhället i sin helhet. Vi får mer valuta för våra skattepengar och genom den ökade trovärdigheten ökar också legitimiteten för den offentliga sektorn och därmed också indirekt betalningsviljan för den gemensamma välfärden. Dessa fyra perspektiv (individen, myndigheten, personalen och samhället i sin helhet) bör också återspeglas då man diskuterar samverkan. 6.2 SAMVERKANSKONSTELLATIONERNA I TRELLEBORG Trelleborg är en kommun där man kommit långt både i att på nyskapande vis arbeta med arbetslöshetsfrågan både i allmänhet och i synnerhet kring unga, men också kring samverkansfrågan har man kommit en bra bit på väg. Mängder med goda och framgångsrika samverkansinitiativ har tagits Vi har under detta arbete försökt identifiera alla de olika former av samverkanskonstellationer som finns idag kring den aktuella målgruppen eller delar av den. Resultatet finns sammanställt i figuren nedan. Kring denna bild kan man säga flera olika saker. Den första är att antalet sådana samverkansplattfomar är stort. Vi vet faktiskt inte om bilden är fullständig – vi tror vi täcker de flesta men inte alla. Det finns ingen sådan heltäckande karta. Det andra är att kartbilden är en sorts färskvara. Samverkanskonstellationer uppstår, tas i drift och försvinner. Och det är nog så det ska vara.

Dessa olika samverkansplattformar är av mycket olika slag. Allt från små tillfälliga öar av samverkan mellan enskilda personer under en kortare period till stora fasta strukturer med egen budget och ledningsorganisation.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

45

Det är många involverade kring dessa unga. Vad innebär detta? Är det ett problem, eller är det en styrka. Fördelen med dagens struktur är att den består av ett antal av varandra relativt oberoende aktörer vilket ger en viss robusthet inför strukturelle förändringar hos olika huvudmän. Nackdelen är att ingen har överblick över helheten. En del konstellationer trampar varandra på tårna. För en del målgrupper uppstår stora luckor och personer ramlar mellan stolarna. Återigen ser vi bristen på helhetssyn och överblick som ett genomgående tema. Det finns ingen egentlig samordning kring detta viktiga arbete på ett övergripande plan. Detta leder till den viktiga frågan; vilken form av överblick, samordning och ledning skulle vara av ett sådant slag att den både gynnade målgruppen och bidrog till en större effektivitet i arbetet med målgruppen. En annan aspekt är att civilsamhället och i viss mån de privata företagen (näringslivet) är underrepresenterade och stundtals frånvarande i samverkansarbetet. De har ofta tillgång till arenor som inte det offentliga systemet har. Och dessutom är de ibland de arbetsgivare som skulle kunna anställa de arbetslösa En annan fråga är vilka målgrupper som mer än andra tendera att ramla mellan stolarna och inte få stöd. En bild som växt fram under detta arbete är att de personer som har en tydlig och entydig problematik ofta får stöd. Skälet är enkelt. Det går i regel att härleda vilken offentlig aktör som har ansvar för frågan. Diabetes sjukvården, missbruk missbruksvården osv. Annorlunda förhåller det sig för dem som har en sammansatt eller diffus problematik. För dem finns det i regel ingen enskild ansvarig aktör kring situation just till följd av det diffusa och sammansatta. Så det paradoxala som inträffar är att de som har mest behov av insatser och samlat stöd tenderar att få det minst. Effekterna för individen och samhället blir påtagliga och kostsamma. Det kan handla om svårigheter som samsjuklighet, diffusa sjukdomstillstånd, svårupptäckta tillstånd eller icke diagnosticerade tillstånd 6.3 EN FUNGERANDE SAMVER KAN 6.3.1 INGEN DANS PÅ ROSOR All samverkan innebär att man gör avkall på en del av sin autonomi för att uppnå vissa mål. Detta är av erfarenhet inte lätt. Det finns ibland en föreställning att samverkan är ett sorts harmoniskt tillstånd. Så är det inte. Samverkan är en ständig förhandlings- och kommunikationsprocess mellan olika mer eller mindre starka aktörer som ska väva samma egna och den egna organisationens mål med andras och mer övergripande samhällsmål. Med andra ord ingen dans på rosor. Fungerande samverkansstrukturer är oftast uppbyggda av drivande personer med en stark passion för den samverkan som är aktuell. Detta är naturligtvis en förutsättning för att lyckas men gör samtidigt samverkansprocesser mycket sårbar. Ofta blir det så att då man byter personer faller processen samman. Utmaningen är att skapa stabila, och i varje fall delvis, personoberoende arenor för samverkan kring den här aktuella målgruppen där långsiktighet och helhetsperspektiv utgör dominerande inslag och att man satsar resurserna där de gör mest nytta – utanför det kortsiktiga stuprörsperspektivet. En utmaning ligger i att inte kasta friska pengar efter sjuka. Här befinner man sig i Trelleborg på början av en lång, kanske mycket lång resa. 6.3.2 DET FINNS ETT BEHOV AV ATT UTVECKLA SAMVERKAN Även om det i Trelleborg hos många aktörer finns en stor strävan om att samarbeta har det under vårt arbete framkommit att det finns ett antal friktioner i samverkansarbetet som bör hanteras för att samverkan ska kunna fortsätta utvecklas. Vi väljer här att peka på friktionernas art snarare än att

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

46

identifiera aktörer som mer än andra pekats ut som svåra att samarbeta med. Utpekande och skuldbeläggande för inte frågan framåt. Detta är de friktioner vi identifierat är följande 

maktfrågan – för att komma framåt i samverkansarbetet behöver alla aktörer vara beredda att släppa från sig viss makt och kontroll. Man kan inte vinna något om man inte satsar. Det finns inte utrymme för aktörer som inte är beredda, villiga eller kan lämna från sig makt och styrmöjligheter för att samverka



värdegrundsfrågan – varje organisation har sitt uppdrag som också påverkar hur man ser på de människor man möter. För att komma vidare i samverkansarbetet behövs det en rejäl dialog kring allt från människosyn och värdegrund till vilka krav man bör ställa på deltagarna



målsättningsfrågan – det finns stundtals väldigt olika bilder om vad målet med en insats kan vara. Behovet är stort att prata sig samman kring detta



perspektiv- och problemeformuleringsfrågan – det krävs en dialog om vad problemet är och hur man kan lösa det gemensamt i stället för kampen om rätten att definiera vilket problemet är och hur det ska lösas



ledningsfrågan – vem ska leda samverkansprocessen och hur ska detta ledande gå till



kontrollfrågan – rädslan över att tappa kontroll över situationen ofta sammankopplad med bristen på överblick och helhetssyn



kunskaps- och metodfrågan – det krävs mer kunskap om varandras uppdrag. Man har olika kunskaper om och synpunkter kring hur samverkan rent konkret ska utföras



budget- och ekonomifrågan – kampen om resurserna kring en fråga eller klientgrupp



personfrågan – även om jag har en egen agenda på min organisatoriska hemmaplan måste jag vara beredd att släppa delar av den i samverkansarbete. Det finns exempel på där samverkan har kört fast på grund av konflikter eller oenigheter mellan olika personer

*

värderingsfrågan – ovilja att samarbeta med olika typer av organisationer av ideologiska skäl

En tämligen självklar slutsats är att om man ska komma vidare i samverkansfrågan bör man tackla och lösa en hel del av dessa friktioner. Uppgiften att göra detta är i första steget en chefs- och ledningsfråga.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

47

7. ETT SOCIALT INVESTERINGSPERSPEKTIV PÅ SAMVERKAN 7.1 INLEDNING Att samverka kring de målgrupper vi här diskuterar är på sätt och vis ett socialt investeringsarbete. Man bygger upp en samverkansstruktur, vilket i uppbyggnadsskedet kostar tid och energi, för att på sikt kunna arbeta mera effektivt än tidigare. Detta sätter sitt fokus på hur man kan se på just sociala investeringar i detta sammanhang. Grundidén med sociala investeringar är enkel och illustreras i figuren nedan. Man tar en kostnad idag för att uppnå en effekt i morgon. Bättre verksamhet eller billigare verksamhet. Tanken är att investeringskostnaden idag ska vara mindre, i regel betydligt mindre än de intäkter man förväntas få i framtiden till följd av den sociala investeringen. Detta inberäknat en viss riskpremie för att allt inte går som man tänkt sig. Detta kan skegenom att investeringen leder till bättre insatser, mer träffsäkra insatser eller bättre samordnade insatser

EN SATSNING PÅ LÅNGTIDSARBETSLÖSA EN KORTSIKTIG KOSTNAD ELLER EN LÅNGSIKTIG SOCIAL INVESTERING KOSTNAD FÖR DEN SOCIALA INVESTERINGEN

INTÄKTER AV DEN SOCIALA INVESTERINGEN

Ofta uppstår ett antal merkostnader då man ska göra detta. Kring dessa merkostnader hör man inte alltför sällan reaktionen; det blir för dyrt. Då bör man rimligtvis – utifrån ett rationellt ekonomiskt tänkande (kommunallagen kapitel 8, första paragrafen som talar om god ekonomisk hushållning) ställa sig frågan – vad blir för dyrt? Att göra en investering eller att inte göra den. Som i alla investeringssammanhang måste man ställa två alternativ mot varandra; insats och intervention mot att avstå eller business as usual 7.2 DET BLIR FÖR DYRT För att denna typ av övervägande ska vara möjliga att göra måste man - som i alla andra investeringssammanhang - förfoga över rimliga kalkylmetoder för att värdera både intäkter och kostnader förknippade med investeringsbeslutet. Låt oss illustrera med ett exempel

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

48

Kim är en ung person med en viss och tydlig, men inte särskilt svår, psykiatrisk problematik. Om man inte gör en social investering och intervenerar under skoltiden och vid övergången mellan skola och arbetsliv är sannolikheten mycket stor att hon under de kommande femton åren inte lyckas ta sig in på arbetsmarknaden, måste försörjas av samhället och få en mängd olika insatser främst från primärvården, psykiatrin och kommunen för att kunna hantera sitt liv. I diagrammet nedan har vi gjort en överslagmässig kalkyl av vad detta skulle kunna kosta samhället under en femtonårsperiod. Vi ser då att total kostnaden för detta icke interventionsalternativ uppgår till cirka 5,7 Mkr. Av detta uppgår cirka 3,5 Mkr till förlorade produktionsvärden, cirka 1 Mkr utgörs av försörjningskostnader och 1,2 Mkr kostnader för olika insatser. Detta är alltså vad det kostar att inte agera kring Kim redan under skoltiden. Trots svårigheten att skatta antalet unga med den hör typen av tämligen måttlig problematik skulle man med hygglig säkerhet våga påstå att det finns ett hundratal (eller fler) ungdomar med Kims problematik i Trelleborg. Vi talar i så fall om kostnader på mer än 500 Mkr DIAGRAM 7.1 DE LÅNGSIKTIGA SAMHÄLLSKOSTNADERNA KOSTNADERNA FÖR EN PERSONS MÅTTLIGA UTANFÖRSKAP TILL FÖLJD AV VISS MEN INTE OMFATTANDE PSYKISK OHÄLSA UNDER EN FEMTONÅRSPERIOD

Resultat - per komponent

Kr, Ackumulerat/Diskonterat (4%)

7 000 000 6 000 000

Försörjning/Subvent ion

5 000 000

Produktionsvärde

4 000 000 Reala insatser/Projektkost nad Netto

3 000 000 2 000 000 1 000 000

35

34

33

32

31

30

29

28

27

26

25

24

23

22

21

0 Ålder 7.3 KOSTNADSSIDAN Låt oss nu anta att vi inte accepterar tingens ordning utan gör en social investering kring Kim för att förhindra detta förlopp. I detta fall kanske vi bygger upp en samverkans- och stödstruktur kring den målgrupp som Kim ingår i. Om vi vill ta reda på den sociala investeringens eventuella lönsamhet är nästa steg att göra en kostnadskalkyl för det preventions- eller rehabiliteringsprogram vi bygger upp. I figuren nedan ser vi i principiella termer hur en sådan kostnadskalkyl kan göras. I grund och botrten handlar den om att först se vilka kostnader interventionsaktören (eller aktörerna) har. Dessa kan i sin tur delas upp i projektgemensamma kostnader och individbaserade kostnader.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

49

Sociala investeringar – kostnader PREVENTIONS/REHABKOSTNADER PROJEKTGEMENSAMMA KOSTNADER

INDIVIDBASERADE KOSTNADER

HANDLEDNING PRODUKTIONSFÖRLUSTER GENERELLA STARTKOSTNADER PLANERINGSTID LEDNING

KOMPETENSUTVECKLING UTRUSTNING HANDLEDNING

ANDRA KOSTNADER ARBETSFÖRMEDLINGENS KOSTNADER LÖNEBIDRAG ÉRSÄTTNING) UTBILDNING HANDLÄGGNING PROJEKTRIGGNING LEDNING

KOMMUNENS KOSTNADER SCREENING KARTLÄGGNING & ANALYS UTBILDNING LEDNING

Därefter gäller det att se vilka andra aktörer som kan ha olika typer av kostnader för insatsen. Det är nästan alltid två typer av aktörer som är starkt involverade i denna typ av processer – kommunen och arbetsförmedlingen. Men naturligtvis kan helt andra aktörer – allt beroende på målgrupp – vara involverade alltifrån polis och kronofogdemyndigheten, via försäkringskassan till sjukvården. 7.4 INTÄKTSSIDAN Lyckas vi kommer denna investering att leda till positiva effekter. Det som vi här kallar den sociala investeringens intäktssida. Denna består av de kostnader som upphör eller reduceras och de intäkter som tillkommer. En del av vinsterna är utomordentlig direkta, konkreta och tydliga. Andra vinster är mer subtila, indirekta och kanske svårfångade. Låt oss börja med de direkta intäkterna i form av reducerade kostnader. Det handlar här främst om två typer av kostnader som upphör. Den första och den mest synliga är kostnaderna för dessa personer försörjning, i regel försörjningsstöd från kommunen. Den andra är alla de andra offentliga (ofta osynliga) kostnader som finns för en målgrupp som denna. Den intäkt som tillkommer är de produktionsvärden som uppstår då personer går från passiv försörjning till att aktivt bidra till folkhushållet, det som man kan kalla BNP-bidrag. De indirekta effekterna av denna typ av social investering är mycket mer svårfångade. En effekt är att man i de offentliga systemen lär sig och blir bättre på arbetsrehabilitering – en sorts produktivitetsvinst i det offentliga arbetet. En annan vinst som uppstår är förbättrad samverkan mellan de offentliga systemen EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

50

och näringslivet med samhällsvinster som följd. Men den kanske största indirekta vinsten uppstår i form av reducerat utanförskap, mindre sociala motsättningar i samhället och bättre samhällsklimat vilket både direkt och indirekt kan ge båda sociala och ekonomiska vinster. I detta ligger fenomen som stolthet, hopp, framtidstro och andra svårmätbara men utomordentligt viktiga vinster för ett fungerande välfärdssamhälle.

Vinsterna av den sociala investeringen KONKRETA VINSTER

INDIREKTA VINSTER

Produktionsvärden (skatteintäkter) Minskade insatser Minskade kostnader för försörjning

Metodkunskap Samspel det offentliga & näringsliv Samhällsklimat

OMFÖRDELNINGSEFFEKTER MELLAN AKTÖRER ÖVER TID FINANSIELLT - REALT Vid sidan av detta leder denna typ av åtgärder till betydande omfördelningseffekter mellan framförallt olika offentliga aktörer. Många gånger med kommunen som den verkligt stora vinnaren och arbetsförmedlingen som finansiären av den sociala investeringen och därmed i finansiella termer en förlorare. 7.5 VAD ÄR DETTA VÄRT? Låt oss nu fundera över vad det skulle vara värt för kommunen att göra en insats under skoltiden och vid övergång mellan skola och arbetsliv för att personer som Kim ska lyckas ta sig in i arbetslivet. Låt oss vidare anta att man skapar en struktur som kan jobba med 25 sådana elever och att den bemannas med tre personer på heltid. En sådan verksamhet kostar i runda tal 2,5 Mkr per år att driva. Det betyder att en årsplats för Kim kostar ungefär 100.000 kronor. Låt oss vidare anta att Kim behöver detta stöd under tre år. Totalkostnaden uppgår då till 300.000 kronor. Vi har ju tidigare sett vilken samlad samhällsvinst som uppstår om insatsen leder till önskad effekt. Låt oss här se på värdet av en lyckad intervention ur ett strikt kommunalekonomiskt perspektiv. I diagrammet nedan ser vi att den långsiktiga vinsten uppgår till cirka 1.8 Mkr. Av detta utgörs knappt 1 Mkr av minskade kostnader för försörjningsstöd och resterande del för minskade kostnader för olika kommunala insatser. Detta innebär en avkastning på sex gånger pengarna. Annorlunda uttryckt behöver man vara framgångsrik cirka 15% av fallen för att den sociala investeringen ur ett kommunalt perspektiv ska EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

51

passera break even under en femtonårsperiod. Om vi anlägger samma resonemang ur ett samhällsperspektiv räcker det med att vara framgångsrik i cirka 5% av fallen (300.000/5.700.000) DIAGRAM 7.1 DE LÅNGSIKTIGA KOMMUNALA KOSTNADERNA FÖR EN PERSONS MÅTTLIGA UTANFÖRSKAP TILL FÖLJD AV VISS MEN INTE OMFATTANDE PSYKISK OHÄLSA UNDER EN FEMTONÅRSPERIOD

Uteblivna/Tillkommande kostnader - Kommun 2 000 000

1 600 000 Utebliven försörjning

1 400 000 1 200 000 1 000 000

Utebliven insats

800 000 600 000 Netto

400 000 200 000

35

34

33

32

31

30

29

28

27

26

25

24

23

22

0

21

Kr, Ackumulerat/Diskonterat (4%)

1 800 000

Ålder Samtidigt kan det vara värt att notera att det finns en komplikation kring denna kalkyl – det potentiella omfördelningseffekterna. Om man sätter in stora insatser kring Kim i skolan riskera detta att leda till röda siffror i skolans budget de aktuella åren. Vinsterna kommer socialtjänsten och arbetsmarknadsförvaltningen till del i form av mindre kostnader några år senare. Så vi får två omfördelningseffekter att hantera. Dels mellan olika delar av de offentliga organisationerna. Det finns vinnare och förlorare. Och dels mellan olika tidpunkter. Korta säkra kostnader som byts mot långsiktiga osäkra vinster. Var och en förstår att ska detta leda till ett beslutsfattande som är effektivt både ur ett praktiskt och ett ekonomiskt perspektiv krävs att dessa båda omfördelningseffekter beaktas. En utpräglad strategisk ledningsfråga som handlar om både organisationsstruktur och styr- och uppföljningssystem liksom resursfördelningen i stort både i kommunen och mellan kommun och andra offentliga aktörer. 7.6 DET HANDLAR INTE OM RESURSBRIST Det sker mycket bra samverkansarbete idag i Trelleborg utifrån ett socialt investeringstänkande. Delar av detta är helt unikt sett ur ett nationellt perspektiv. Erfarenheten från detta fält säger att ett antal faktorer bör vara för handen för att det ska bli framgångsrikt. 

man bör agera tidigt – preventivt och proaktivt snarare än rehabiliterande och reaktivt



man bör agera samordnat och synkroniserat



man bör agera långsiktigt och uthålligt EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

52



man bör arbeta kunskapsbaserat



man bör agera utifrån en gemensam uppfattning om vad målet är och hur man mäter framgång



man bör arbeta utifrån en likartad värdegrund och människosyn

I mångt och mycket gör man detta i Trelleborg i de enskilda projekt vi sett. Framgången är god och avkastningen hög i de sociala investeringar man genomför. Man gör rätt. Men gör man rätt saker? Svaret på denna fråga är att det vet vi, och ingen annan heller. Skälet är att ingen har överblick över hela denna arena. Varje enskild aktör gör ett gott jobb och är sannolikt operativt effektiv. Men vi vet inte om resurserna på ett övergripande plan sätts in där de bäst gör nytta, Vi vet inte om det finns ett behov av att förflytta resurser mellan olika delar av detta system för att uppnå en högre resurseffektivitet. Däremot vet vi en sak. Det finns ingen brist på resurser om vi ser på frågan utifrån ett helhetsperspektiv. Däremot måste vi ställa oss frågan om resurserna är placerade och fördelade på ett sådant sätt att de ger bästa möjliga effekt. Detta lyfter behovet av att anlägga ett strategiskt perspektiv på frågan, vilket vi gör i nästa avsnitt,

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

53

8. ETT STRATEGISKT PERSPEKTIV PÅ SAMVERKAN OCH SOCIALA INVESTERINGAR 8.1 TVÅ PROBLEM – TVÅ LÖSNINGAR En slutsats som går att dra utifrån det vi funnit är att samverkan och ett socialt investeringsperspektiv både var för sig men än mer tillsammans kan vara ett svar på de problem som drabbar målgruppen unga med (risk för) utanförskap på arbetsmarknaden. Det finns, vilket vi tidigare konstaterat två mekanismer som driver på en sådana negativ utveckling - kortsiktigheten och stuprörstänkandet. Samverkan och sociala investeringar kan därmed både bidra till att reducera utanförskapet i samhället och öka effektiviteten i hur vi använder våra gemensamma resurser.

SOCIALA INVESTERINGAR

EFFEKTIV RESURSANVÄNDNING

LÅNGSIKTIGHET HEKLHETSSYN

SAMVERKAN

MINSKAT UTANFÖRSKAP

Ett socialt investeringsperspektiv baserat på de två begreppen helhetssyn och långsiktighet har på många ställen i landet kommit att bli början till en lösning på detta problem. På många platser i landet har man valt att skapa vad man kallar sociala investeringsfonder. I vissa fall har det gått enkelt och utan svårigheter, men på några platser har det lett till konflikter kring själva fondbegreppet. En del ekonomer hävdar (på saklig grund) att i kommunrättslig mening kan tidiga insatser inte definieras som en investering med vilket menas en tillgång som kan föras in i en balansräkning, och inte heller får man avsätta medel i en fond. Å andra sidan finns ett stort antal kommuner där berörda ekonomichefer klart och tydligt signalerar (även detta på saklig grund) att vi kan kalla dessa medel precis vad vill bara vi hanterar dem bokföringsmässigt på ett korrekt vis. Istället för dylika onödiga och ofruktbara diskussioner borde det viktiga vara att lägga fokus på att avsätta särskilda medel för ett socialt investeringsändamål. På ett likartat vis har olika samverkansprojekt under i alla fall de drygt 30 år vi varit verksamma inom detta område kommit att bli en sorts standardlösning på att människor faller mellan stolarna. Målgrupper identifieras, projekt initieras, de genomförs, de utvärderas och de glöms. Och så börjar man något år senare på nytt om med i stort sett samma problem och målgrupp. Vid kartläggningar vi gjort i olika kommuner av samverkansprojekt kring utanförskapets olika målgrupper är det tämligen ofta vi gemensamt hittat 50 samverkansprojekt eller mer. Ofta är samverkan i många av dessa projekt starkt personbundna till drivande eldsjälar och det strukturella inslaget svagt. Projektsjukan är utbredd och en EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

54

viss projekttrötthet förefaller vara utbredd. Och vad är än värre, ingen aktör har överblick över situationen och det sker ingen samlad ledning kring alla dessa samverkansaktiviteter. Det vore snarast en slump om ett sådant arbete vore effektivt. 8.2 JU BÄTTRE VI JOBBAR DESTO SÄMRE BLIR DET Det finns alltså rikligt med insatser på många ställen i landet både kring sociala investeringar och kring samverkan. Men insatserna präglas enligt vår mening nästan alltid av ett operativt perspektiv. Det vill säga det är konkreta insatser ofta riktade mot ett specifikt problem och det är insatser som uppstår som en reaktion på ett problem som finns. De utgår från att rådande strukturer och system existerar och kommer att fortsätta i stort sett i samma form som nu. Detta leder å ena sidan ur ett konkret klientperspektiv till att man gör nytta, ofta mycket nytta. Man kanske får skolkare och hemmasittare tillbaka till skolan, personer med samsjuklighet får adekvat stöd, elever med kognitiva funktionsnedsättningar får hjälp att klara skolan just där man sätter in det aktuella investerings och/eller samverkansprojekt. Men samtidigt uppstår en paradox. Denna paradox formulerades väldigt väl en gång av ett personligt ombud för personer med psykiska funktionsnedsättningar. Hon sa ungefär så här ”Ju bättre vi jobbar, och ju mer vi lyckas med våra klienter. Desto sämre bli det. Vi fungerar som städgummor åt systemet och tillåter system att fortsätta producera personer som faller mellan stolarna.” Vad menade hon med detta? Ombudens roll är ju att bistå personer som ramlar mellan stolarna att få rätt insats och insatserna samordnades. Jo, det hon sannolikt menade var att ju mer man lyckas med att göra detta, desto längre kan de etablerade systemen fortsätta att bete sig som nu och sända ut nya människor i utanförskap därför att ombudens arbete bidrar till att dölja de systemmisslyckanden som finns. Det finns alltså skäl till att behovet av sociala investeringar och samverkan uppstår. Och skälet är att det sätt på vilket vi organiserar, styr, följer upp och bedriver offentliga verksamheter inte alltid är det allra bästa. Just kortsiktigheten och stuprörstänkandet ställer till många problem för personer med behovsbilder som är komplexa och diffusa eller sammansatta. Därför är kanske ett mer systemförändrande och strategisk perspektiv nödvändigt om vi ska lyckas med dessa frågor på ett mer övergripande plan. Kanske är det så att då vi överväger en sådan insats att vi borde ställa frågan; ”Vad vill vi – vill vi rädda Patrik som håller på att misslyckas i skolan på grund av sin ADHD, eller vill vi bidra till att inga fler Patrik hamnar i detta läge.” Att rädda Patrik (och hans kamrater) kan vara det operativa målet för en insats. Att förhindra att flera Patrik drabbas i framtiden kanske är det strategiska målet. Vi måste kanske i detta arbete gå bortom det konkreta projektet och den konkreta insatsen och inte bara ställas oss frågan om hur vi ska bistå Patrik utan i än högre grad ställa oss frågan; Varför hamnade Patrik där han gjorde och vilken systemförändrande insatser behövs för att detta ska förhindras i framtiden? 8.3 ETT STRATEGISKT PERSPEKTIV – VAD ÄR DET? Det är detta som är ett strategiskt perspektiv. Att se helheter, att tänka långsiktigt, att gå bortom det näraliggande och det konkreta. Att förstå de underliggande krafterna och de strukturer som styr och påverkar skeendet. Kort och gott att se bortom krönet. I detta specifika sammanhang menar vi också att EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

55

man har, eller i varje fall borde ha, ett systempåverkande eller systemförändrande perspektiv. Med detta menar vi att man överväger om det är just de strukturer och de system vi agerar i som skapar de problem som vi försöker lösa, då är kanske lösningen inte i första hand lappa och laga kring konsekvenserna av detta utan att fundera på vilka systemförändringar som behövs. 8.4 STRATEGISKT PERSPEKTIV PÅ SOCIALA INVEST ERINGAR Då det gäller sociala investeringar i allmänhet och sociala investeringsfonder i synnerhet innebär ett strategiskt perspektiv att man går bortom det enskilda investeringsobjektet då man ska formulera mål och framgångsmått. Ur ett operativt perspektiv kanske målet för ett socialt investeringsprojekt är att ett visst antal hemmasittare ska återgå till skolan. Ett strategiskt perspektiv på samma fråga kanske blir att överväga hur resurser ska fördelas, organisationer ska förändras och framgång mätas i ett samarbete mellan skola, socialttjänst och fritidsverksamhet liksom barn och ungdomspsykiatrin för att elever i framtiden inte ska bli hemmasittare. Om man ser sociala investeringar på detta vis blir dessa investeringar inte målet för det man gör utan själva startpunkten. Målet blir att fundera över vilka strukturförändringar, vilka förändringar av styr- och uppföljningssystem och vilka förändringar av resursfördelningen i stort som blir nödvändiga att genomföra för att förhindra fortsatt utanförskap för berörda grupper. Det vill säga man har ett systemförändrande perspektiv på frågan. 8.5 STRATEGISK SAMVERKAN Då man talar om samverkan ur ett strategiskt perspektiv kanske det i första hand handlar om att gå från personbunden samverkan till mer strukturella former för samverkan. Att hitta nätverksmodeller och imaginära organisationer som just har detta systemförändrande perspektiv. Det kanske också på en lokal arena (som en kommun) handlar om att gå från enskilda projekt och enskilda problem och målgrupper och se hur mönstret av samverkansbehov ser ut. Och skapa någon form av övergripande strategisk ledning för hur alla dessa behov ska kunna samordnas på ett så effektivt sätt som möjligt. Och kanske handlar det också om att utifrån detta börja fundera över vilka strukturförändringar och förändringar av resursstyrning och uppföljning som behöver ske för att kunna agera mera effektivt. Kanske handlar det om att fundera över om kommunallagen formuleringar om en effektiv resurshushållning (kommunallagen kapitel 8 paragraf 1) betyder något mer än att hålla budget på årsbasis. Det strategiska perspektivet på samverkan handlar alltså både om en övergripande ledningsorganisation och ett systemförändrande perspektiv. Men det handlar också om att formulera gemensamma mål och handlingsplaner för att uppnå detta liksom att skapa gemensamma resurser och instrument för att uppnå dessa mål. 8.6 NÅGOT OM SVÅRIGHETERNA MED ETT STRATEGIS KT PERSPEKTIV Det är ganska lätt att se och hålla med om att ett strategiskt perspektiv är nödvändigt både kring sociala investeringar och samverkan om vi vill uppnå en varaktig, beständigt och effektiv förändring. Men det är i praktiken inte så lätt. Orsakerna bakom detta är flera. En orsak är naturligtvis vanan. Vi är fångna i ett tankemönster kring korta och konkreta mål – ettårsbudgetens och stuprörens förbannelse som kan få oss att bli årsbudgetsfundamentalister. Och att byta tankemönster och synsätt, vet vi alla är mycket svårt. EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

56

En annan förklaring är att då man går från det operativa till det strategiska perspektivet blir det gärna abstrakt, gärna fyllt av snygga formuleringar där man inte med lätthet ser innehållet. Risken för mycket prat och lite verkstad är stort. Det upplevs också ofta så att det operativa och konkreta är handlingskraftigt och slagkraftigt. Det är lättare att kommunicera och få stöd för målet ”20 hemmasittare tillbaka till skolan” än målet att skapa en systemförändring så att marginaliseringen av unga med kognitiva funktionsnedsättningar minskar. Av erfarenhet vet vi att det kortsiktiga konkreta nästan alltid vinner över det långsiktiga och abstrakta. Tanken med den fortsätta delen av denna skrift är att diskutera hur vi kan besegra denna strukturbevarande demon.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

57

9. FRAMTIDEN ÄR IDAG 9.1 EN SAMMANFATTNING Det finns väldigt mycket bra arbete i Trelleborg kring målgruppen unga som riskerar att hamna eller redan hamnat utanför arbetsmarknaden. Trelleborg är unik på många olika sätt för sitt arbete, inte minst inom arbetsmarknadspolitikens och migrationspolitikens områden. Man är operativt oerhört skicklig inom många av de områden vi här diskuterat. Trots detta finns det fortfarande ett antal utmaningar att möta och steg att ta för att bli ännu bättre. Vi har sammanfattat detta i bilden nedan. Låt oss utveckla tankarna. Den första observationen är att ingen, och då menar vi bokstavligen ingen, har överblick över situationen. Vare sig kring vilka målgrupper vi talar om, hur stora dessa är var för sig eller totalt, eller vad kostnaderna för detta är. Detta är en naturlig konsekvens av den stuprörsliknande situationen. Ingen aktör har i uppdrag att ha överblick.

E

GRUNDPROBLEM Överblick Samlad ledning Helhetssyn Långsik ghet Lärande Samverkansfrik oner

Nästa steg strategiskt perspek v

UTANFÖRSKAP INEFFEKTIVITET

Som nu Opera va insatser

En följd av detta är att det naturligtvis inte finns någon samlad ledning kring dessa frågor. Det finns god och fungerande operativ ledning kring enskilda projekt och insatser. Men ingen övergripande ledning kring frågor som har att göra med de långsiktiga målen, var insatta resurser ger mest effekt, var i åldertrappan insatser gör bäst nytta m.m. Detta har delvis att göra med att det inte – rent organisatoriskt - finns någon helhetssyn kring de människor det gäller oavsett om vi talar om problembilder eller symptombilder, om olika åldersintervall, eller olika avstånd eller närhet till arbetsmarknaden. Alla de goda insatser som görs sker utifrån de enskilda insatsernas och organisationernas perspektiv och målsättningar. Det finns inte heller gemensamma bilder av vad som är, hur man definierar eller mäter framgång inom detta fält. Det finns med säkerhet relevanta och viktiga mått bortom de enkla måtten godkänd i skolan och anställning på arbetsmarknaden. Mått som behöver utvecklas.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

58

Kopplat till detta finns en brist på långsiktighet och uthållighet. Många olika insatser spänner över korta tidshorisonter och man mäter ofta kortsiktiga och förhållandevis enkla framgångsmått. I själva verket är det kring denna typ av målgrupper stora behov av att definiera mer sofistikerade framgångsmått. Det sker mycket bra kring denna målgrupp i Trelleborg. Trots detta är det systematiska övergripande lärandet ganska begränsat. Många gånger känner man inte ens till ganska näraliggande framgångsrika projekt och deras metoder eller synsätt och vad som lett till framgång. Det organisatoriska lärandet kan och bör utvecklas vilket leder till potentiella effektivitetsförluster. Detta beror naturligtvis på att ingen aktör har detta ansvar. Kanske har detta att göra med de samverkansfriktioner vi stundtals stött på under denna studie. Det finns en del mer eller mindre dolda konflikter i de samverkansarbeten som sker idag. Det kan handla om olika synsätt, olika värdegrund, rena maktfrågor eller missförstånd. Man talar inte alltid väl om varandra och stundtals framhåller man sig själv på bekostnad av andra. Det finns en hel del inslag av typen; ”min fru förstår mig inte”. Sett mot bakgrund av detta vore det ju närmast en slump om de olika insatser som görs är effektiva i ett större perspektiv. Enskilda insatser görs bra, oftast bra mycket bättre än på många andra håll i landet. Men om de är effektiva är det i stort sett ingen som vet. Den operativa effektiviteten är förmodligen god, men den strategiska effektiviteten är höljd i dunkel. Förmodligen finns det här betydande effektivitetsvinster att göra. Detta leder naturligtvis – vid sidan av effektivitetsförlusterna - till betydande mänskligt lidande. Ett lidande som många gånger är onödigt. Detta ger oss anledning att fundera över det vägval man står inför i Trelleborg. Lite tillspetsat kan man antingen välja att arbeta ungefär som nu. Man utför ett knippe operativa åtgärder utan ett större strategiskt sammanhang. Det är inte dåligt. Det görs i stort sett alla kommuner i Sverige idag. Då man lyckas blir livet bättre för de som berörs. Men man kan också ta ännu ett steg, ett tämligen stort steg. Man kan bestämma sig för att ta ett strategiskt grepp kring dessa frågor. Det man inom förändringsteorin brukar beskriva som ett kvantumsprång. Inte ”more of the same” utan ”något helt nytt”. Man bestämmer sig för att skapa någon form av gemensam strategisk ledningsarena kring dessa frågor. Hur kan man då tänka? 9.2 FRAMTIDEN Det finns alltså stora behov i Trelleborg av långsiktiga insatser baserade på helhetssyn (samverkan) kring unga som inte kommer in på arbetsmarknaden. Det finns också mycket att bygga på i form av kompetens, erfarenhet, vilja och starka goda krafter. Men det behövs struktur, och kanske en övergripande ledning. Det behövs – som vi kan se det - en strategisk ledning på högsta nivå både kring samverkansfrågorna och för att få ett strategiskt perspektiv på det sociala investeringsarbetet. Det handlar om att få till stånd en överblick över situationen och att leda detta arbete på en övergripande nivå. Genom detta kan man få en högre effektivitet i arbetet, minska det mänskliga lidandet och minska kostnaderna för samhället. Då man pratar ledning i den här typen av sammanhang är det lätt att tanken går i riktning mot styrning och beslutsfattande och vanligt ”chefande”. Men ledning i en nätverksliknande miljö där samverkan äger rum bygger på helt andra principer än att besluta eller styra och ställa i mer konventionell mening. Då vi här talar om strategisk ledning av samverkan ser vi framför oss följande funktioner 

en aktör som intar ett helhetsperspektiv kring frågan där man utgår från individernas och målgruppernas behov och situation snarare än enskilda organisationers intressen

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

59



en aktör som har överblick över läget i stort, hur det ser ut, vilka aktörer som finns, hur de agerar och vilka behov av samverkan som finns,



förmåga att genomföra framtidsspaning och tidigt upptäckt av nya trender och mönster liksom en sorts handlingsberedskap att föreslå åtgärder inför det nya

*

initiativförmåga som innebär både rätten och skyldigheten att uppmärksamma andra aktörer på behovet av nya åtgärder

*

analysförmåga för att kunna förstå, beskriva och analysera de förändringar på denna arena som sker på ett sådant sätt att resultaten av analysen kan fungera som beslutsunderlag för berörda aktörer

*

en lärandefunktion som innebär förmåga och möjligheter att sprida kunskaper om ”best practice” inom preventions-, rehabiliterings-, och samverkansområdet

*

arenaskapande för att bjuda in och leda processer med olika aktörer för att gemensamt skapa lösningar kring samverkansfrågan

*

ett systemförändrande perspektiv som gör att man inte bara försöker fånga upp de systemmisslyckanden som skapar utanförskap utan också föreslå systemförändringar som bidrar till att reducera detta

Om ledningsmodellen i konventionellt sammanhang bygger på beslutsfattande skulle man kunna säga att ledning i den här typen av nätverksliknande sammanhang främst handlar om förmågan att skapa och driva olika former av samtal och dialoger. 9.3 NÄSTA STEG? Denna rapport är framtagen på uppdrag av samordningsförbundet i Trelleborg. Arbetet har skett i nära samarbete med Trelleborgs Kommun och många andra offentliga aktörer på denna lokala arena. Vi har beskrivit hur situationen ser ut för målgruppen unga med svårt att få tillträde till arbetsmarknaden. Deras situation, deras problem och hur man skulle kunna närma sig målgruppen. Vi har också pekat på hur samverkanssituationen ser ut samt hur man kan anlägga ett socialt investeringsperspektiv på hela samverkansfrågan, Vi har mött en arena där det finns mycket bra som görs både ur ett arbetsmarknads- och samverkansperspektiv. Men vi har också genomgående sett hur det saknas ett helhetsperspektiv kring dessa frågor liksom det vi kallar ett strategiskt perspektiv. Vi har i föregående avsnitt pekat på behovet av både ett sådant perspektiv och någon form av ledningsfunktion kring detta. Detta leder till ett antal avslutande frågor *

vilken aktör kommer att ta tag i frågan om nästa steg?

*

vem har rollen och ansvaret för att skapa överblick kring situationen?

*

vem ska ta det nödvändiga strategiska greppet?

Vi hoppas och är övertygade om att de kloka beslutsfattarna i Trelleborg kommer att ta dessa steg inom kort. Steg viktiga inte bara för det som sker i Trelleborg utan som en fortsatt rollmodell för andra kommuner kring hur man kan agera kring denna svåra och viktiga fråga.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

60

EFTERSOM UNGA MED SVÅRIGHETER ATT TA SIG IN PÅ ARBETSMARKNADEN INTE PRIMÄRT ÄR EN ARBETSMARKNADSPOLITISK FRÅGA UTAN EN LÅNGSIKTIG TVÄRSEKTORIELL FRÅGA LIGGER LÖSNINGEN PÅ DE PROBLEM SOM UPPSTÅR UTANFÖR DEN SNÄVT ARBETSMARKNADSPOLITISKA ARENAN EN STRATEGISK LEDNINGSFUNKTION VARS UPPGIFT DET ÄR ATT TACKLA DENNA UTMANING MÅSTE RIMLIGTVIS HA SIN UTGÅNGSPUNKT I DETTA OCH SE FÖRBI DET NÅGOT SNÄVA FOKUS SOM TENDERAR ATT PRÄGLA FRÅGAN IDAG.

EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON

61