Vergesst die Digitalisierung – die neue

January 8, 2018 | Author: Anonymous | Category: Kunst & Geisteswissenschaften, Kommunikation, Marketing
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Vergesst die Digitalisierung – die neue kollaborative Logik der Competence-Networking-Ökonomie für echte Erfolge! Wir brauchen keine technologische Transformation als Selbstzweck, sondern eine paradigmatische und qualitative Transformation der Ökonomie für echte Erfolge: Stellen Sie sich vor, wir könnten eine neue Ökonomie schaffen, die durch Veränderung unserer Denk- und Gestaltungsmuster u.a. besserer Produkte / Services ermöglicht, effizientere und effektivere Prozesse aufweist und ungenutzte Potenziale in unseren Netzwerken in hoher Skalierung hebt. Neben einer enormen Produktivität weist diese neue Ökonomie vor allem eine unglaubliche Plastizität auf, d.h. Agilität, Flexibilität und Innovationsfähigkeit. Last, but not least stellt sie den Menschen in den Mittelpunkt! 1. Vergesst die Digitalisierung! Heerscharen von Evangelisten missionieren das Land und machen klar: Unternehmen müssen sich wandeln. Recht haben sie! Die neuen Technologien, die zunehmende Komplexität und Geschwindigkeit der Ökonomie und die neuen Werte sind u.a. drei Treiber, die dem Wandel bzw. neudeutsch die Transformation alternativlos machen. Aber wohin sollen wir uns wandeln? In 95% Fällen lautet die Antwort des Zeitgeistes: Digitalisiert Euch! Ist das die richtige Antwort, nur, weil sie fast wie ein Mantra alle Medien und Veranstaltungen durchdringt? Auch wenn der Autor vor kurzem ein Loblied auf ein Buch zur „Digitalen Transformation“ geschrieben hat (Tim Cole) und ein weiteres auf ein Buch zur Dematerialisierung plant (Land, Kreutzer), ist die Antwort: Nein! Digitalisierung ist nur ein Enabler, mehr nicht! Zwei wichtige Botschaften: 

Wenn wir unsere Produkte, Prozesse etc. nur struktur-isomporph bzw. 1:1 digitalisieren, dann ist der Effekt oft gering und es kommt nicht immer eine Apple- oder Amazon-Success-Story raus, wenn wir technologie-fixiert agieren.



Zudem sind ganz wichtige Transformationen, z.B. der Kultur, Struktur, … nicht in erster Linie digital! Apple ist z.B. als reine Technologie-Transformation nicht zu verstehen! Apple ist auch ein Heilsversprechen und Ecosystem!

Bild 1: Nicht Digitalisierung als Selbstzweck, sondern verbesserte Wertschöpfung zählt

2. Jenseits der Digitalisierung … eine neue Drucker-Logik? Was aber ist dann die Heilsbotschaft für die Zukunft, wenn es nicht die Digitalisierung ist? Wenn Betriebswirte nicht weiterwissen, schauen sie auch gerne zurück auf ihre alten, immer noch relevanten Vordenker. Peter Drucker weist den Weg in die Zukunft: Zitat 1, Peter Drucker: Die größte Gefahr in turbulenten Zeiten ist nicht die Turbulenz, sondern mit der Logik von gestern zu handeln. Die neue Logik ist also entscheidend. Während wir in Deutschland noch der einfachen digitalen Botschaft hinterherlaufen („macht mal Facebook“), suchen die führenden Digitalisierer in den USA um Kurzweil und andere Gurus und auch einige ExilDeutsche wie Niels Pfläging bereits lange nach der neuen „ökonomischen Logik“ im Sinne Druckers hinter der Digitalisierung. Auch „Digitalisierungs“-Autoren wie Tim Cole oder Land/Kreutzer erkennen in der „Digitalen Transformation“ die Muster dahinter. Die „neue“ Logik wird vor allem an zwei Fronten gesucht: 

der neuen Kunden- und Marktschnittstelle und



der neuen Organisation.

Bücher wie „The Service-Dominant Logic“, „Organization for Complexity“ und „Exponential Organization“ sind drei Beispiele für diese Suche nach der neuen Logik. Und sie lassen sich auf eine einheitliche neue Logik reduzieren. Die Autoren der S-DLogik deuten das schon an, wenn sie jenseits der materiellen Alt-Logik formulieren: „Def. 1“: Wertschöpfung nach der neuen Service-Dominant Logic: "… organizations, markets, and society are fundamentally concerned with exchange of service - the application of competences (knowledge and skills) for the benefit of a party" In dieser abstrakten, nicht materiellen Logik besteht also Ökonomie nicht mehr aus Produkten, die in Fabriken produziert und dann konsumiert werden, sondern aus Services auf der Basis von Kompetenzen mit Fokus auf den Kunden. Ein perfekter Fit zu der „Everything as a Service“-Logik („EaaS“) der neuen Ökonomie. Der „ersten“ Logik der S-D-Vordenker fehlte aber trotz ihres Erfolges zunächst noch etwas Entscheidendes: der Netzwerk- und Ecosystem-Gedanke, denn die neue Ökonomie ist nicht nur dual eine Service- und Wissens-/Kompetenz-Ökonomie, sondern vor allem eine kollaborative Netzwerk-Ökonomie. Nur in agilen, intra-und inter-organisationalen Netzwerken, die unsere Kunden und Partner einschließen, wird es uns möglich sein, die Herausforderungen der neuen komplexen und schnellen Ökonomie zu meistern. Das aber wurde in den neuen Arbeiten der Service-DominantLogic nachgeholt und auch die Vordenker der neuen Organisation wie Laloux, Ismail und Pflaeging setzen auf neue autonome Netzwerke als Träger der Wertschöpfung.

3.1 Auf zur neuen Logik: Die Welt in ihrer Essenz erkennen! So lassen sich die verschiedenen neuen Logiken der Markt- und Kundeninteraktionen und der neuen Organisationen in einer Sicht harmonisieren. Erweitern wir also Def. 1: „Def. 2“: Wertschöpfung nach der neuen, erweiterten Logik ist - vereinfacht - die kontextsensitive (= individuelle …) Co-Kreation von Services (& allem anderen) - zum Vorteil der Kunden (& aller anderen Beteiligten!), - durch die … Vernetzung (Matchen, Synchronisierenm …) von Kompetenzen - im Rahmen von offenen, …, kollaborativen Kompetenz-Netzwerken (Plattformen). Bild 2 illustriert diesen Wandel der Logik, wo die Welt als Netzwerk von KompetenzNetzwerken und Wertschöpfung als Kompetenz-Vernetzung bzw. CompetenceNetworking interpretiert wird. Service ist nur eine Form des Competence-Networking. Wir sprechen daher in diesem Zusammenhang nicht von einer Service-DominantLogic, sondern von einer Competence-Network- und Competence-Networking-Logik (C-N), um die Gleichgewichtigkeit von Service = Competence Networking und der Basis für Services etc. = Competence Networks ohne Dominanz zu transportieren.

Bild 2: Wertschöpfung in der neuen und alten Logik! Im ersten Schritt ist die C-N-Logik nur eine neue abstrakte Weltsicht, die hinter dem Materiellen die Essenz sieht (wir schaffen Werte durch Vernetzung von Kompetenz) und auf jegliche Form von Wertschöpfung anwendbar ist. Die hier vereinfacht wiedergegebene neue Betrachtung reduziert alle Aspekte der Ökonomie im großen, vereinheitlichten Bild auf ihre Essenz, denn Produkte, Services, Kommunikation, Mitarbeiter, Abteilungen, Unternehmen, Märkten und Gesellschaften sind in ihrer Essenz nur „Kompetenzen“, „Netzwerke“ und „Kompetenz-Vernetzung“, so wie für Luhmann Gesellschaften in der Essenz nur Kommunikation waren (wobei er da irrte, Kommunikation ist auch Kompetenz, aber nicht jede Kompetenz ist Kommunikation!).

3.2 Die neue C-N-Logik: Vom Neu-Erkennen zum Neu-Gestalten! Wirklich spannend ist die C-N-Logik, wenn aus einer Betrachtungsperspektive ein neues Gestaltungs-Paradigma wird, also die neue Logik bzw. das Paradigma „normativ“ wirkt und die Welt nicht mehr nur im Sinne der C-N-Logik interpretiert, sondern qualitativ neu gestaltet wird. Wäre es nicht schön, wenn wir uns auf Essenz konzentrieren könnten? Oder wäre es nicht noch schöner, wenn wir in der Essenz unsere Wertschöpfung systematisch optimieren könnten? Die Silicon-ValleyDigitalisierer sind auf einem guten Weg, auch wenn Information nicht Kompetenz ist: Zitat 2, Salim Ismail (Autor „Exponential Organization“): We are rapidly changing the filter through which we deal with the world from a physical, materially-based perspective to an information- and knowledge-based one. Sie sehen zumindest den neuen Filter. Was aber ist eigentlich Kompetenz? Wenn wir eine Definition des Autors von 2003 modifizieren kommen wir zu folgendem Ergebnis: „Def. 3“: Kompetenz im Netzwerk ist – in aller Kürze - die durch das Können, Wollen und Sollen eines autonomen Akteurs oder Netzwerks und seiner Umwelt (Kontext!) bestimmte Güte einer „relativen“ Fähigkeit - für „Kunden“ oder genereller für alle Beteiligten - co-kreativ im Netzwerk mit Partnern, unmittelbar oder mittelbar ... - durch kontextsensitive Vernetzung der Kompetenzen als Emergenz („Service“) - ganzheitlich bzw. umfassend vorhandene Bedürfnisse optimal (individuell …) zu befriedigen. Probleme zu lösen, … und so Werte (Gewinn, Glück!!!) zu schaffen und zwar nachhaltig wettbewerbsfähig / überlegen. Warum ist diese Definition so furchtbar kompliziert? Weil diese umfassende Definition das Fraktal der „Kompetenz im Netzwerk“ so beschreibt, dass alle Änderungen der neuen Wertschöpfung darin enthalten sind. Märkte und Organisationen werden so: 

„dematerialisiert“ bzw. auf Service/Kompetenz als Essenz reduziert  z.B. virtuelle Team-/Organisations-Strukturen statt Fabrikhallen  z.B. Mobilität und Sharing (Zugriff!) statt Auto und Besitz



offen, grenzenlos und vernetzt („1.0“)  z.B. agile, offene Strukturen statt Abteilungs- und Organisationssilos …  z.B. vernetzte Kommunikation, vernetzte Serviceangebote …



kontext- bzw. kundensensitiv, empathisch, sozial, individualisiert („2.0“)  z.B. Kunden-Teams on Demand, Task-Forces …  z.B. Mass Customization, kontextsensitive Apps und Social …



intelligent/smart, autonom und wertoptimal, („3.0“)  z.B. Autonome Roboter, Selbstmanagement von Teams, Matching …  z.B. Smart Services, Content Marketing, 3D-Produktion …



kollaborativ und vor allem kunden- bzw. partner-zentriert („4.0“)  Social Machines, Plattformen, A2A-, Peer-2-Peer-Network, …  kollaboratives Marketing, Influencer Marketing, Crowd Sourcing …

4.1. Die neue C-N-Logik verändert Schnittstellen, z.B. „Produkte“! Am besten wird die neue Logik bzw. die neue Qualität der Wertschöpfung anhand konkreter Beispiele klar. Beginnen wir z.B. bei der alten Metapher der „Produkte“ und nehmen wir Versicherungsunternehmen wie „AXA“ oder Supermarkt-Unternehmen wie „REWE“. In der alten „materiellen“ Welt verkauft das erste Unternehmen Versicherungen und das zweite Unternehmen Apfelsinen als Produkte. Eine 1:1Digitalisierung würde jetzt beiden Unternehmen vorschlagen, ein Portal, einen ECommerce-Shop und vielleicht auch noch eine schöne Facebook-Seite zu realisieren, was in der Realität natürlich alles schon geschehen ist. ABER: Hilft eine solche kanonische Digitalisierung AXA gegen Check24 und Rewe gegen Amazon Fresh? Wir springen in der Innovation zu kurz, wenn wir „Produkte“ und „Prozesse“ nicht radikal und qualitativ vom Kunden aus abstrahiert neu denken und gestalten und dabei die wirklichen Probleme von Kunden vernetzt erkennen und vernetzt im Netzwerk lösen. Digital 1:1 bzw. kanonisch Digitale Bedrohung bleibt! C-N-Neudenke der Services aus Kundensicht!

Axa Portal, Shop, FB, …

REWE Portal, Shop, FB, …

digitale Akte, …

Social Listening, …

Check24 und andere Vergleichsplattformen Mobilitätsgarantie

Amazon Fresh und andere Aggregatoren Commodity Service

Case Coach

Koch-Community

Trostpreis, …

REWE Parship, …

Wert?

? ?    

Tabelle 1: AXA und REWE 1:1 digitalisiert oder aus Kundensicht C-N-neugedacht Wie könnte sich fiktiv Wertschöpfung im Rahmen einer neuen C-N.-Logik aus Kundensicht ändern? Zunächst gilt es zu klären: Was ist tatsächlich das Problem eines AXA-Kunden, z.B. bei einem Unfall? Möchte er Kosten ersetzt bekommen, die durch den Unfall entstehen? Das ist nur ein ganz kleiner Teil des Problems. In Wirklichkeit möchte der Kunde, dass das Problem in seiner ganzen Komplexität kein Problem für ihn ist, sondern das Versicherungs-Unternehmen zum ganzheitlichen Problemlöser wird. Wer stellt in Echtzeit die Mobilität sofort sicher, wer stellt vor Ort ein rechtsoptimales Auftreten gegenüber der Polizei und den späteren Verfahrensgegnern sicher, wer managt transparent und minimal störend die weitere Problemabwicklung? Hier ist mehr an Kompetenz und auch an unterstützendem Netzwerk gefordert als nur ein Versicherungsmitarbeiter, der durch eine Überweisung den „Schaden reguliert“ und dabei eine digitale Akte pflegt. Oder REWE: Gehen Kunden tatsächlich abendlich (gerne) in eine REWE-Filiale oder einen Online-Shop, um einzelne Produkte zu kaufen? Für Commodity-Produkte will eigentlich niemand einkaufen und oft ist nicht das einzelne Produkt entscheidend, sondern vernetzte Produkte, um z.B. die eigene Freundin durch die eigenen Kochkünste zu beeindrucken. Manchmal hat aber der Käufer gar keine Freundin, warum gibt es dann nicht lokale REWE-KochCommunities? Dann wird REWE zum Parship-Wettbewerber ;-) und AXA zum Anwalts-Netzwerk. Ganz so weit muss es nicht kommen, aber die Beispiele zeigen das Potenzial, wenn man das Materielle überwindet und Wert-Schöpfung neu denkt. Ob die Beispiele Sinn machen, können AXA und REWE bewerten, wenn sie ihre Kunden kennen. Hier soll nur verdeutlicht werden, dass man kreativer sein kann als 1:1 digital.

4.2. Die neue C-N-Logik verändert „Management“, z.B. „Strukturen“ Diese neue Sicht der Wertschöpfung beeinflusst natürlich nicht nur das Neudenken und die Neugestaltung von „Produkten“ und der Kundenschnittstelle, sondern alle ökonomischen Metaphern, was beispielhaft am „klassischen“ 7S-Modell und en einem zukünftigen Klassiker der neuen Organisation, Niels Pfläging, verdeutlich werden soll. Das 7S-Modell von McKinsey ist eines der alten „Big-Pictures“ für die Gestaltung eines Unternehmens. Diverse andere Klassiker wie das 5-Forces-Modell von Porter oder das Business Model Canvas ließen sich ebenfalls neudenken. Das 7-S-Modell benennt dabei 7 S-Kernvariablen, von Strategy über Structure bis zum Staff. In der Struktur haben wir früher in Alternativen wie Linien- oder Matrix-Organisation gedacht. Niels Pflaeging hat die „Organisation für Komplexität“ radikal neugedacht und auf Netzwerke und Kundenzentrierung gesetzt. Im Zentrum sind dabei in den inneren Netzwerken die Unterstützungs-Kompetenzen gebündelt (Marketing, HR, …), entscheidend sind aber vor allem die Netzwerke, die in der Peripherie mit Märkten und Kunden vernetzt sind.

Bild 3: 7-S-Modell und Organization for Complexity Sie sorgen dafür, dass die oben genannten Eigenschaften der veränderten Wertschöpfung realisiert werden wie Offenheit (1.0), Kundenzentrierung (2.0), Agilität, Smartness (3.0), … Durch diese Neugestaltung kann die Organisation die Komplexität besser meistern. Radikale wie Sattelberger fordern schon noch weitergehend demokratische Unternehmen, wo das Netzwerk z.B. die Führung wählt. Der Autor dieses Beitrags hat analog bzw. in Übereinstimmung mit Pflaegings Konzepten im Rahmen von Forschungs- und Beratungsarbeiten für die Marine an einer Weiterentwicklung des Paradigmas des Network Centric Warefare gearbeitet. Beim Kompetenz-Netzwerk Marine wurde eine duale Organisation konzipiert, die Kompetenzen in Clustern / Centern bündelte und bei Bedarf in Kunden- bzw. MarktTeams abrief und vernetzte. In diesem Fall bestand der „Markt“ aus somalischen Piraten und Taliban und cross-organisationale Teams umfassten nicht nur NATOPartner, sondern auch externe Kompetenz-Organisationen wie das Robert-KochInstitut. Nur mit fluider Struktur kann der asymetrischen Bedrohung begegnet werden!

Bild 4: Analoge, duale Struktur im Rahmen des Kompetenz-Netz Marine Wichtig ist dabei, dass nicht nur Struktur verändert wird, sondern natürlich auch andere Kernvariablen, also auch Style („Management“ bzw. „Führung“), Systems, Skills etc. So brauchen wir neue Meta-Kompetenzen für die Kollaboration, wie wir von den Vordenkern der S-D-Logik lernen, die übrigens den Eigenschaften des KompetenzFraktals entsprechen! Kompetenz ist nur Kompetenz, wenn sie meta-kompetent ist!

Bild 5: Meta-Kompetenzen wie Adaptivität, Lernfähigkeit oder Kollaborationsfähigkeit Die Zahlen in den Klammern mappen die Meta-Kompetenzen der S-D-Logiker für die Kollaboration auf die klassischen Web-Paradigmen (1.0 bis 4.0). Das ist nicht zufällig: Die Transformation des Webs ist eine Transformation in Richtung einer Plattform für eine C-N-Ökonomie, aber erst wenn die Zentralisten wie Uber & Co durch wirkliche Dezentralität („Blockchain“) und Autonomie im Netz abgelöst werden. Ohne ein „semantisches“ und damit „smartes“ Web oder „kollaborative“ Protokolle werden aber weiter andere wie die Ubers die Shortcomings des realen Webs ausgleichen müssen.

4.3. Die neue C-N-Logik verändert Funktionen, z.B. „Produktion“, „HR“ Die Ubers sind also eine Brückentechnolgie, weil das Internet nicht ordentlich funktioniert ;-) Das Industrie 4.0 ist da schon weiter als das Internet und kapselt die Kollaborationsfähigkeiten in den sogenannten Industrie 4.0-Komponenten, die als digitale Zwillinge jedes Element der Produktion kollaborationsfähig machen. Auch sonst hat die oft gescholtene Industrie 4.0 gelernt und sich von einer frühen TechnikFixierung mittlerweile in Richtung einer neuen Logik der „kollaborativen Netzwerke“ gewandelt. Wenn man nun noch erkennt, dass diese neuen Netzwerke (durch Technologie) eine neue Qualität der Kompetenz realisieren, ist man bei der C-N-Logik. Eine solche Ummantelung der alten Wertschöpfungs-Komponenten mit Technologien für die neuen Meta-Kompetenzen einer kollaborativen Netzwerk-Ökonomie wäre auch ein generelles Lösungsmodell, um die Transformation der Ökonomie zu vereinfachen. Die C-N-Logic re-designt also nicht nur vertikal unsere Gestaltungsvariablen wie Struktur und Skills, sondern auch horizontal unsere Unternehmensfunktionen. Ein weiteres Beispiel schönes Beispiel findet sich im HR. So hat z.B. ein Team um Ralf Gräßler mit #CollaborativeHR Konzepte entwickelt, die dem C-N-Gedanken in der HR entsprechen. Danach ist HR keine isolierte Insel mehr für administrative Aufgaben (#AdminHR), sondern ein co-produktiver Kompetenzpartner für eine gemeinsame HRAufgabe, wo alle Beteiligten zusammen am Erfolg mitwirken (#CollaborativeHR).

Bild 6: Vom #AdminHR zu #CollaborativeHR 4.4. Die neue C-N-Logik verändert Produktivität, „Netzwerke“ und „Kompetenz“ Solche Maßnahmen nutzen digitale Technologien, aber vor allem gestalten sie Wertschöpfung radikal neu und verbessern sie qualitativ, weil sie Produkte, Strukturen und Funktionen „essentiell“ neu im Denkmuster der Kompetenz-Netzwerk- und Kompetenz-Vernetzungs-Logik denken und gestalten. Darum geht es bei AXA/REWE, Pflaeging, der Marine oder Gräßler, aber auch vielen anderen wie Grabmeier, Stoffel/Arnold, Korb & Co, die noch im letzten Kapitel erwähnt werden sollen Zum Schluss sei dabei nochmals darauf hingewiesen, wo die ungenutzten Potenziale der „alten“ Logik liegen, um sich nicht in den Details der Beispiele zu verlieren. Ungenutzte „Netzwerke“ und ungenutzte potenzielle Kompetenzen und KompetenzVernetzungen zu aktivieren, das ist – neben der Vermeidung von Verschwendung durch Fehlallokationen - die Quintessenz der höheren Produktivität. Essentialisierung ist also auch Erweiterung. Auch das soll kurz noch einmal konkretisiert werden.

In Abbildung 7 ist dargestellt wie aus Abteilungen und kollaborativen Strukturen Kompetenz-Netzwerke werden und aus transaktionalen und sozialen Beziehungen am Schluss wirkliche partnerschaftliche Co-Kreation.

Bild 7: Von der Abteilung zum Netzwerk, von der Transaktion zur Co-Kreation Beispiel Marketing: 





In vielen Unternehmen ist Marketing noch ein Service-Silo. Zwar werden so Pressemitteilungen geschrieben und Events als Dienstleistung organisiert, aber eine marktorientierte Ausrichtung des Unternehmens findet so nicht statt Im zweiten Schritt wird dann #CollaborativeMarketing neu ausgerichtet und mit der Fachseite vernetzt, z.B. durch die Zwiebel-Organisation von Pflaeging. Ein so aufgestelltes Marketing kann das Unternehmen marktorientiert ausrichten. Einen entscheidenden Produktivitätsschritt im Marketing wird aber erst dann realisiert, wenn auch der Markt zum Kollaborateur im Netzwerk wird. So haben viele Unternehmen ihre Kunden noch nicht als Promotoren aktiviert und auch keine Influencer an sich (lose) gebunden.

Wenn wir die unternehmenszentrierte Transformation marktzentriert durchdeklinieren, landen wir bei Plattformen der unterschiedlichsten Art, von Marktplätzen über Communities bis 3D-Farmen. Alle Varianten heben die alte materielle Trennung auf. Damit in den erweiterten Netzwerken aber wirklich eine optimale Wertschöpfung gelingt, muss sich auch die Art der Relation und Kompetenzvernetzung ändern:   

Die alten transaktionalen Beziehungen der Adam-Smith-Logik reduzierten die Kompetenzvernetzung auf Produkt, Arbeit, … gegen Geld Das Cluetrain-Manifest entdeckte Märkte (und Organisationen) als Gespräche. Erst wenn wir aber in unseren Netzwerken in co-kreativen Kontexten partnerschaftlich co-kreativ zusammenwirken, entsprechen wir der C-N-Logik.

So wandeln sich quantitativ / qualitativ Netzwerke, Kompetenzen und Networkings.

4.4. Die neue C-N-Logik verändert Agilität, Flexibilität, Innovation Neben der höheren Produktivität durch die ungenutzten Potenziale von Netzwerken, Kompetenzen und Kompetenz-Vernetzung war das zweite Heilsversprechen in der Einleitung auch eine höhere Agilität, Flexibilität und Innovation. Ohne diese Begriffe hier ideologisch abgrenzen zu wollen, kann man grundsätzlich danach unterscheiden, wie Organisationen auf Veränderungen reagieren:   

Sie verändern die Art der Kollaboration (innerhalb eines vorgegebenen Rahmens), sind also kunden- und kontextsensitiv Sie verändern Strukturen und bilden z.B. On-Demand-Teams wie bei Apollo 13, wenn in den vorhandenen Sttrukturen ein Problem nicht gelöst werden kann Sie betreiben echte „Produkt“- oder „Struktur“-Innovation.

Das kann man nun starrer oder weniger starr machen. Die Service-Dominant—Logic fordert, dass z.B. Services und Produkte nicht mehr einheitlich sind, sondern kundenindividuell im Kontext gemeinsam geschaffen werden. In der kompetenznetzwerk-basierten Kriegsführung entstehen Teams, so dass die Vernetzung ihrer Fähigkeiten sicherstellt, dass die neue unvorhergesehene Aufgabe gemeistert wird. Moderne Formen der Innovation sind gefordert, auch den Innovationsprozess nicht mehr in starre Skelette zu pressen, sondern in im lebendigen Unternehmen zu verankern. Damit haben wir verschiedene Zielszenarien für verbesserte Agilität.

Bild 8: Agilität von unterschiedlicher Reichweite, Zeitdimension Und was hat das mit Kompetenz und Kompetenz-Vernetzung zu tun? Die MetaKompetenzen von Vargo/Lusch (Offenheit, Vernetzungsfähigkeit, Empathie …) und unterstützende Kollaborations-Plattformen machen uns so anschlussfähig, dass wir schneller auf die Umwelt realisieren können. Das Matchen, Synchronisieren … und autonome Weiterentwickeln ist dem Fraktal der Kompetenz im Netzwerk inhärent!

5. Ausblick, Widmung und Danksagungen Mit diesem Big Picture verlieren wir uns nicht in einzelnen technologischen Inseln oder kurzeitigen Hypes, sondern erkennen die nachhaltige Transformation dahinter. Plattformen, Sharing, (Smarter) Service Logic, Exponential Organizations, Customer Experience, Customer Engagement, 3D-Manufacturing, Industrie 4.0-Komponente, Internet of Things, Cognitive Intelligence, … und alles andere, was Gartner & Co uns als Zukunft verkaufen: Am Ende sind sie jenseits der Technologie Instanzen einer neuen Wertschöpfungs-Logik, der kollaborativen Competence-Networking-Economy. Last, but not least, soll mit dem Meffert-Quadranten hier nur angedeutet werden, dass eine Kompetenz-Netzwerk-Logik zu Ende gedacht, den Gegensatz der Systeme (Sozial-Romantiker und radikale Libertäre) bzw. von Ego und Eco überwindet, weil man als nachhaltig und vernetzt denkendes Ego zum Eco wird. Das Heilsversprechen einer C-N-Logik gilt also nicht nur, weil wir komplexitätsfähiger und wertschöpfender werden, sondern weil Egoismus in einer kompetenten Ökonomie ein nicht intelligentes Verhalten ist bzw. eine Form von Inkompetenz. Das hätte VW wissen müssen …

Bild 7: Der vierte Meffert-Quadrant: eine bessere Gesellschaft als Emergenz Diesen Beitrag widme ich Tim Cole und dem Dream-Team Land/Kreutzer, wobei ich bei Letzteren auf ein überarbeitetes Kapitel 1.3 zum paradigmatischen Wandel hoffe. Danken möchte ich vor allem zwei Köpfen, die mich besonders inspiriert haben: Professor Wilhelm Dangelmaier und Professor Heribert Meffert. Danken möchte ich aber auch denweiteren Vordenkern, von denen ich Konzepte für die #NextEconomy erhoffe und die heißen für mich nicht Kurzweil, Vargo/Lusch, Solis oder Greenberg sondern für #NextMarketing Professor Heike Simmet, Anne Schüller, Bernhard Steimel, Mirko Lange, Christian Rätsch, Ralf Korb, Michael Zachau, für #NextOrganization Thomas Sattelberger, Niels Pflaeging, Stephan Grabmeier, Professor Lutz Becker, Michael Rajiv Shah, Guido Bosbach, Marco Petracca, für #NextHR Professores Wolfgang Jäger und Gunter Olesch, Dr. Ralf Gräßler, Gaby Hampel, Hendrik Kellermeyer, Wolfgang Tomek, Heiko Fischer, Franz Langecker, Daniel Pinnow, Professores Frank Widmayer und Christian Dries, Michael Tomoff, Roman Rackwitz, Dr. Jörg Niesenhaus, für #NextIT Heribert Kindermann, Cansever Sezer, Professor Tobias Kollmann, Heinz-Paul Bonn, für #NextIndustry/Logistics Professores Michael ten Hompel und Michael Henke, Robert Weber, Johann Soder, Karl Tröger. Danken möchte ich allen, die ich vergessen habe. Wir sehen uns am 19.2. Literaturhinweise … folgen, wenn ich Zeit habe.

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