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Zur Kompetenz älterer Mitarbeiter im Vergleich zu jüngeren Kollegen: Eine Herausforderung für die berufliche Bildung? 7. Fernausbildungskongress 2010 der Helmut‐Schmidt Universität 7 Fernausbildungskongress 2010 der Helmut Schmidt Universität Hamburg, 7.‐9. September 2010, 13‐15 Uhr, Raum 401
Prof. Dr. S. Kauffeld
Übersicht
1 1.
Weiterbildung für ältere und jüngere Mitarbeiter: A Ansatzpunkte zur Optimierung k O i i Prof. Dr. S. Kauffeld
2.
Alterseffekte in teilautonomen Arbeitsgruppen – Welchen Einfluss hat das Alter auf die Teamkompetenz? Dipl.‐Psych. A. Neininger l h
3.
Fit für den demografischen Wandel? Fit für den demografischen Wandel? Teamentwicklung im Gesundheitswesen Dipl.‐Psych. N. Lehmann‐Willenbrock
Arbeits‐, Organisations‐ & Sozialpsychologie Prof. Dr. Simone Kauffeld
2
Übersicht
1 1.
Weiterbildung für ältere und jüngere Mitarbeiter: A Ansatzpunkte zur Optimierung k O i i Prof. Dr. S. Kauffeld
2.
Alterseffekte in teilautonomen Arbeitsgruppen – Welchen Einfluss hat das Alter auf die Teamkompetenz? Dipl.‐Psych. A. Neininger l h
3.
Fit für den demografischen Wandel? Fit für den demografischen Wandel? Teamentwicklung im Gesundheitswesen Dipl.‐Psych. N. Lehmann‐Willenbrock
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Jugendwahn endet spätestens 2020 „Der in Personalabteilungen grassierende Jugendwahn endet spätestens 2020. Dann werden die geburtenstarken Jahrgänge, die vor 1972 geboren sind, in Rente gehen. Und spätestens dann braucht der Arbeitsmarkt ältere Mitarbeiter. Hierzu braucht es eine Strategie – denn schon 2015 wird jede dritte Erwerbsperson älter als 50 Jahre sein. p Aber die hat in Deutschland bislang kaum ein Unternehmen.“ ( (Klingholz, 2004) g , ) (Direktor des Berlin‐Instituts für Weltbevölkerung und globale Entwicklung)
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Fachkräftemangel hat „dramatische Ausmaße“
Industrie schlägt Alarm – Fachkräfte verzweifelt gesucht. Jedes fünfte Unternehmen muss bereits Aufträge absagen … Derzeit sind etwa 95 000 Ingenieur ‐ Stellen unbesetzt. Die Folgen für die deutsche Volkswirtschaft sind verheerend. Die Personalabteilungen setzen wieder auf ältere Mitarbeiter. (22.04.2008) Unternehmensbeispiel
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Aktueller Umgang mit dem „Altern der Belegschaft“ Möglichkeit 1: „Problem ignorieren“ In Deutschland fühlen sich nur 31 3 % der Betriebe vom In Deutschland fühlen sich nur 31,3 % der Betriebe vom Problem des demographischen Wandels betroffen. Möglichkeit 2: „Sich jünger machen“ 43 % der Betriebe stellen mehr jüngere Mitarbeiter ein. 17,5 % der Betriebe versuchen, sich von älteren Mitarbeitern durch Frühverrentung zu trennen. Konsequenz: In 41 % der untersuchten Unternehmen gibt es keine Beschäftigten über 50 Jahre! (Betriebspanel des IAB, 2002; Eckardstein, 2004) (BIBB, 2005) Arbeits‐, Organisations‐ & Sozialpsychologie Prof. Dr. Simone Kauffeld
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Älterwerden im IT‐Beruf? Es gibt nicht viel Ältere, irgendwann sind sie „einfach weg“ Über 40‐jährige praktisch nicht vorhanden (Daten aus 13 IT‐Betrieben) Durchschnittsalter liegt seit Jahren zwischen dem 30. und 40. Lebensjahr (Branchendaten) Mitarbeiter gehören in der Softwareentwicklung ab 40 zu den Älteren Ältere entwickeln sich in Führungspositionen oder arbeiten in speziellen Ä Nischen „Ich sterbe mit dem Programm“ (Zitat eines Programmierers)
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Gründe, warum es so nicht weitergehen wird …. 1. Wandel der Altersstruktur erwerbstätiger Personen: Jü Jüngere, gut qualifizierte Arbeitskräfte werden spätestens ab 2015 t lifi i t A b it k äft d ät t b 2015 knapp, vor allem in den neuen Bundesländern. 2. Aufhebung des Rentenalters: Zur Erhöhung der Erwerbstätigenquote Älterer 3. Allgemeines Gleichstellungsgesetz (AGG): Das Alter ist nun auch in Deutschland ein verpöntes Differenzierungsmerkmal (Kocher, 2005) (Ilmarinen, 2006; Allmendinger & Ebner, 2006; Müntefering,2006; Landau et al., 2007)
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Risiken und Stärken älterer Arbeitnehmer Risiken älterer Arbeitnehmer Einbußen der Körperkraft Verschlechterung der Gesundheit
Stärken älterer Arbeitnehmer Handhabung komplexer organisatorischer Modelle; Durchführung weitreichender Zeitplanungen
Nachlassen der Sinnesleistungen
Herabgesetztes Erleben von Eigenbetroffenheit in p potenziell belastenden Situationen
Einbußen der Geschwindigkeit der Informationsaufnahme
Erhöhte Toleranz für alternative Handlungsstile
Einbußen der Reaktionsgeschwindigkeit Verringerte Leistungskapazität des Arbeitsgedächtnisses Abnahme der geteilten Aufmerksamkeit
Strategien der Energieeinsparung im Sinne einer Entscheidungs- und Handlungsökonomie Bessere Einschätzung eigener Fähigkeiten und deren Grenzen Mehr Bedacht bei Entscheidungen und Schlussfolgerungen Mehr Sinn für das Machbare (Möglichkeiten und Grenzen gleichzeitig sehen) Geringere Belastung durch private Probleme
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Leistungs‐ und Lernpotenziale Älterer Defizitmodell des Alterns Altern ist ein irreversibler Prozess, bei dem körperliche und psychische Fähigkeiten stetig nachlassen Altern als kontinuierlicher Verlust von Leistung und körperlichen Funktionen
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Leistungs‐ und Lernpotenziale Älterer Defizitmodell des Alterns
Kompetenzmodell des Alterns
Altern ist ein irreversibler Prozess, bei dem körperliche und psychische Fähigkeiten stetig nachlassen
In mehreren Studien konnte kein signifikanter Zusammenhang zwischen Alter und Arbeitsleistung in verschiedensten Berufen gefunden werden (McEvoy & Cascio, 1989; W ld Waldmann &A Avolio, li 1986)
Altern als kontinuierlicher Verlust von Leistung und körperlichen Funktionen
Erklärungsansätze: • • •
healthy worker effect effect“ „healthy Partielle kognitive Leistungsabnahme Kompensation funktionaler Beeinträchtigungen; SOKModell
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Handlungsfelder und Lösungsansätze
Weiterbildung Altersdifferenzierte Arbeitsgestaltung Altersheterogene Teams Führung Fitness
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Handlungsfelder und Lösungsansätze
Weiterbildung Altersdifferenzierte Arbeitsgestaltung Al Altersheterogene Teams h T Führung Fitness
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Ausgangssituation Benachteiligung älterer Beschäftigter bei der beruflichen Weiterbildung besonders gravierend: Weiterbildung besonders gravierend:
Deutlicher Rückgang der Beteiligung an Weiterbildung im Jahr 2007 bei Deutlicher Rückgang der Beteiligung an Weiterbildung im Jahr 2007 bei bereits über 45‐jährigen auf 44%, bei der Gruppe der 55‐64‐jährigen auf 27% (von Rosenbladt & Bilger, 2008)
Münchner EdAgeStudie zum Weiterbildungsverhalten Älterer: Jüngere nehmen 1,7 Mal häufiger teil als Ältere ( Ä Schmidt et al., 2009)
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Warum ist die Weiterbildungsbeteiligung bei Älteren gering? Annahme seitens der Unternehmen, dass sich bei Älteren eine Qualifizierung A h it d U t h d i h b i Ält i Q lifi i nicht mehr lohnt, da die verbleibende Beschäftigungsdauer gemessen an der Weiterbildungsinvestition zu kurz ist.
Weit verbreitete Vorurteile gegenüber Älteren, dass sie weniger weiterbildungsfähig und willig sind weiterbildungsfähig und –willig sind.
Betriebsinterne Faktoren wie fehlende Weiterbildungsmöglichkeiten, anforderungsarme Tätigkeiten, qualifikatorische Sackgassen
Annahme der Älteren selbst, dass sie das Lernen nicht mehr schaffen Annahme der Älteren selbst dass sie das Lernen nicht mehr schaffen
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Modell des Trainingsprozesses Stufe 1 Analyse des Trainingsbedarfs Stufe 2 Festlegung der g g Trainingsziele
Stufe 5 Evaluation
Stufe 3a Festlegung des Bewertungsprozesses Stufe 3b
Stufe 4 Implementierung/Durchführung Stufe 3c
Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren für den Transfer
Entwicklung bzw. Selektion des kl b l k d Trainings
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Bedarfsanalyse für Trainingsinvestitionen
⇒ Mit der demografischen Analyse wird der spezielle Trainingsbedarf unterschiedlicher demografischer Gruppen aufgedeckt. Arbeits‐, Organisations‐ & Sozialpsychologie Prof. Dr. Simone Kauffeld
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Modell des Trainingsprozesses Stufe 1 Analyse des Trainingsbedarfs Stufe 2 Festlegung der g g Trainingsziele
Stufe 5 Evaluation
Stufe 3a Festlegung des Bewertungsprozesses Stufe 3b
Stufe 4 Implementierung/Durchführung Stufe 3c
Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren für den Transfer
Entwicklung bzw. Selektion des kl b l k d Trainings
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Ergebnis‐ und Prozessbezogene Evaluation Prozessbezogene Evaluation: Identifikation von Einflussfaktoren auf die Wirksamkeit einer M ß h Maßnahme Teilnehmer
Training
Umgebung/ Organisation
Technik
Ergebnisbezogene Evaluation: Überprüfung der Wirksamkeit einer Maßnahme Reaktion
Lernen
Verhalten
Trainingswelt
Organisationale O i ti l Ergebnisse Arbeitswelt
Evaluationskonzept aes4training® Arbeits‐, Organisations‐ & Sozialpsychologie Prof. Dr. Simone Kauffeld
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Ablauf einer Befragung mit aes4training®
07
Optimierung des Trainings Programms Trainings-Programms
01
Klärungsgespräch zu Evaluationszielen
02 06
Erstellung des Online-Fragebogens
Rückmeldung der Ergebnisse
03 05
DatenAuswertung
04
Versand des Online-Fragebogens
Online-Befragung der Teilnehmer
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01 Klärungsgespräch
Experten von 4 A‐SIDE konkretisieren gemeinsam mit dem Unternehmen die Fragestellung, um die Evaluationsziele zu erreichen. i h
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02 Erstellung des Online‐Fragebogens
Gemeinsam mit dem Unternehmen werden aus dem Pool von bewährten Skalen, Aussagen und Fragen des aes4training®Creators die passenden ausgewählt. Auf der übersichtlich gestalteten SoftwareOberfläche entsteht so Stück für Stück der Fragebogen.
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02 Die Themenbereiche im aes4training®‐Creator
ergebnisbezogen prozessbezogen
1. Im aes4training®‐Creator sind die ergebnis‐ g und prozessbezogenen Themenbereiche dar‐ gestellt.
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02 Auswahl der Themenbereiche
1. Zu jedem Themenbereich gibt es verschiedene Skalen, die je nach Evaluationsziel ausgewählt werden. 1.
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02 Auswahl der gewünschten Aussagen
1. Jede Skala besteht aus mehreren Aussagen.
2. 1. 3 3.
2. Die Aussagen sind an‐ g und abwählbar. Dabei werden bestimmte wissenschaftliche wissenschaftliche Qualitätsstandards eingehalten, die im System hinterlegt sind hinterlegt sind. 3. Das System warnt beispielsweise bei der Unterschreitung einer h kritischen Anzahl von Aussagen.
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03 Versand des Online‐Fragebogens
Mit Hilfe einer Mit Hilf i Teilnehmerliste, die das Unternehmen zur V fü Verfügung stellt, werden t llt d Mailings mit dem Zugang zum Fragebogen verschickt. hi k
Die Anonymität ist vollständig gewährleistet, gg , da keine Anmeldung durch Personendaten g , erfolgen muss, sondern Zugriffscodes verwendet werden.
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04 Der Online‐Fragebogen
Das Firmen Logo kann in d F den Fragebogen integriert b i t i t werden.
Layout und Design der Umfrage können den Wünschen des Unternehmens ent‐ sprechend angepasst werden.
1. 2.
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04 Online‐Befragung der Teilnehmer
1.
2.
1 Di 1. Die Befragungsmaske ist B f k it selbsterklärend, übersichtlich und anschaulich. Der h li h D Teilnehmer benötigt keinerlei weitere Anleitung. 2. Der Teilnehmer kann jederzeit den Fortschritt bei der Bearbeitung seines Fragebogens seines Fragebogens sehen.
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04 Steuerung/Status der Online‐Umfrage
1. Status der Umfrage: Anzahl T il h Teilnehmer, eingeladene i l d Teilnehmer, abgeschlossene Umfragen
1.
2. Individueller Zugangsschlüssel
2. 3.
4.
3 Status der Teilnahme 3. Status der Teilnahme 4. Funktionen zur Steuerung der Befragung (Einladen, Erinnern, Bearbeiten, etc.)
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05 Datenauswertung
Die eingegebenen Die eingegebenen Antworten werden in einer angebundenen Datenbank gespeichert und werden gespeichert und werden ausgewertet.
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Ergebnis‐ und Prozessbezogene Evaluation Prozessbezogene Evaluation: Identifikation von Einflussfaktoren auf die Wirksamkeit einer M ß h Maßnahme Teilnehmer
Training
Umgebung/ Organisation
Technik
Ergebnisbezogene Evaluation: Überprüfung der Wirksamkeit einer Maßnahme Reaktion
Lernen
Verhalten
Trainingswelt
Organisationale O i ti l Ergebnisse Arbeitswelt
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Unterschiede zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern auf der ergebnisbezogenen Ebene Reaktion
Jüngere und Ältere unterscheiden sich nicht hinsichtlich ihrer Zufriedenheit mit dem Training.
Lernen
Jüngere und Ältere unterscheiden sich nicht hinsichtlich ihres Lernerfolgs, Jü d Ält t h id i h i ht hi i htli h ih L f l ihrer Einstellung zum Training und ihrer Selbstwirksamkeit.
Aber:
Jüngere und ältere Mitarbeiter unterscheiden sich im Verhalten.
⇒ Die Anzahl umgesetzter Trainingsschritte (Transferquantität) und der durchschnittliche Umsetzungsgrad (Transferqualität) unterscheiden sich.
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Umgesetzte Trainingsschritte und Umsetzungsgrad Jüngere Mitarbeiter haben im Durchschnitt 3,50 Schritte nach dem Training umgesetzt Ältere Mitarbeiter (50 plus) haben im Durchschnitt 2,49 Schritte nach dem Training umgesetzt.1 Wi Wie gut ist den Mitarbeitern die Umsetzung der t i t d Mit b it di U t d Trainingsschritte gelungen?²
Jüngere Mitarbeiter
72%
Ältere Mitarbeiter Jüngere Mitarbeiter Ältere Mitarbeiter
75%
70%
80%
90%
N=408; Jüngere Mitarbeiter: n= 370; 1der Unterschied zw. alt und jung ist statistisch signifikant; ²d U t ² der Unterschied zw. alt und jung ist statistisch nicht signifikant hi d lt d j i t t ti ti h i ht i ifik t
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Ergebnis‐ und Prozessbezogene Evaluation Prozessbezogene Evaluation: Identifikation von Einflussfaktoren auf die Wirksamkeit einer M ß h Maßnahme Teilnehmer
Training
Umgebung/ Organisation
Technik
Ergebnisbezogene Evaluation: Überprüfung der Wirksamkeit einer Maßnahme Reaktion
Lernen
Verhalten
Trainingswelt
Organisationale O i ti l Ergebnisse Arbeitswelt
Evaluationskonzept aes4training® Arbeits‐, Organisations‐ & Sozialpsychologie Prof. Dr. Simone Kauffeld
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Katalysatoren und Barrieren des Lerntransfers Erfolgsfaktoren
Person
-
0
+
Motivation zum Lerntransfer Erwartungsklarheit Leistungsverbesserung durch Anstrengung S lb i k Selbstwirksamkeit k i Ergebniserwartungen
Training
Trainings-Arbeits-Übereinstimmung Trainings Arbeits Übereinstimmung Transfer-Design
Ältere Mitarbeiter sind schlechter Ältere Mitarbeiter sind besser
N=408
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Katalysatoren und Barrieren des Lerntransfers Erfolgsfaktoren Arbeitsumfeld
-
0
+
Möglichkeit der Wissensanwendung Persönliche Transferkapazität P iti F Positive Folgen l b beii A Anwendung d Negative Folgen bei Nicht-Anwendung Positive Einstellung des Vorgesetzten zum Training Unterstützung durch Vorgesetzte Unterstützung durch gleichgestellt Kollegen Offenheit für Änderungen Ä im Team Feedback
Ältere Mitarbeiter sind schlechter Ältere Mitarbeiter sind besser Arbeits‐, Organisations‐ & Sozialpsychologie Prof. Dr. Simone Kauffeld
N=408 36
Ablauf einer Befragung mit aes4training®
07
Optimierung des Trainings Programms Trainings-Programms
01
Klärungsgespräch zu Evaluationszielen
02 06
Erstellung des Online-Fragebogens
Rückmeldung der Ergebnisse
03 05
DatenAuswertung
04
Versand des Online-Fragebogens
Online-Befragung der Teilnehmer
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Zusammenfassung und Fazit Ältere und jüngere MA unterscheiden sich nicht hinsichtlich ihrer
Zufriedenheit und ihres subjektiv eingeschätzten Lernerfolgs. Ältere weisen eine geringere Transferquantität, aber eine höhere Transferqualität auf als jüngere MA. f l f l Ältere sind nicht weniger geeignet an Trainingsmaßnahmen teilzunehmen als Jüngere als Jüngere. Ältere können Trainingsinhalte besser mit ihrer Arbeit verknüpfen. Ältere nehmen mehr Barrieren im Arbeitsumfeld wahr (Transferkapazität, Unterstützung durch Vorgesetzte, positive Folgen bei Anwendung, Feedback) Prozessbezogene Evaluation hilft hilft, Ansatzpunkte für Optimierungen zu finden
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damit eine Vision wahr werden kann …
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Vielen Dank für Ihr Interesse!
Technische Universität Braunschweig Institut für Psychologie Abteilung für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie Spielmannstr.19 38106 Braunschweig www.tu-braunschweig.de/psychologie/abt/aos Prof. Dr. Simone Kauffeld •
[email protected]
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