Les déterminants de la stratégie marketing et de la performance à l’export des PME Tunisiennes Par : Salem Ben Brahim Maitre assistant à la FSEG de Tunis Université de Tunis El Manar- Tunisie e mail :
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Les déterminants de la stratégie marketing et de la performance à l’export des PME Tunisiennes
Résumé La performance à l’export de la PME suscite un intérêt croissant en marketing d’exportation. Les travaux récents intègrent diverses dimensions internes considérées comme cruciales pour la réussite des PME des PME à l’export. La présente recherche intègre, dans un modèle conceptuel et analyse au moyen d’une modélisation par équations structurelles, l’impact des caractéristiques de la PME sur la stratégie marketing et la performance à l’export telles que perçues par ses dirigeants. Les résultats montrent l’absence d’effet de
sur…..Les avantages technologiques ont par contre un effet
positif sur l’adaptation de la stratégie marketing qui agit sur la performance à l’export. Mots clés : Performance à l’export, stratégie marketing à l’export, déterminants internes, équations structurelles, analyse factorielle confirmatoire, PME manufacturières Tunisiennes. 1- Introduction L’exportation est la modalité d’internationalisation préférée des PME qu’elles soient issues des pays développés ou des pays en développement. En dépit du manque de ressources, elles font valoir la souplesse de leur structure organisationnelle qui leur permet de s’adapter plus rapidement aux besoins des marchés extérieurs (Lages et Montgomery, 2004). L’une des questions centrales dans la littérature du marketing d’exportation consiste à savoir pourquoi certaines entreprises sont plus performantes que d’autres (Cavusgil et Zou,1994 ; Morgan et al, 2004 ; Navarro et al ; 2010 ; Lages et al, 2008 ; Camison et al, 2010)). S’agit-il de la conséquence du mode de gestion des ressources qu’elles détiennent, de l’effort d’daptation de la stratégie marketing à l’export(SME), de l’importance du budget alloué à l’export ou des caractéristiques structurelles de l’entreprise ? Les recherches menées dans ce domaine l’ont été dans leur majorité dans les pays occidentaux et peu d’efforts de recherche ont été consacrés à l’examen des facteurs déterminant la performance à l’exportation(PE) dans les pays émergents (O’Cass et Julien, 2003 ; Ben Brahim, 2009). C’est ce qui justifie la nécessité d’examiner les antécédents de la performance et de la SME des PME, dans un pays émergent comme la Tunisie, dont le tissu industriel est majoritairement constitué de PME et qui mise sur les exportations pour réaliser le développement économiquel.
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L’objectif visé consiste à déterminer les facteurs qui agissent sur la SME et celles qui agissent sur la PE des PME exportatrices Tunisiennes. A cette fin, nous élaborons un modèle conceptuel qui met en relation les différentes variables intégrées dans les recherches antérieures et nous recourons aux équations structurelles pour le valider. Les variables susceptibles d’affecter la PE les plus citées dans les recherches, théoriques et empiriques, antérieures sont la taille, l’âge et l’expérience internationale et les ressources de l’entreprise, les obstacles rencontrés sur les marchés étrangers, ainsi que la SME (Aaby et Slater, 1989 ; Cavusgil et Zou, 1994). L’impact de ces variables sur la PE est saisi soit directement (Cavusgil et Zou, 1994), soit indirectement à travers la SME (Bijmolt et Zwart, 1994 ; Leonidou et al, 2002). 2 – Cadre théorique et hypothèses de recherche Le fondement théorique du présent travail est issu de la théorie du marketing d’exportation qui s’appuie, entre autres, sur les approches théoriques des ressources, de contingence, de l’organisation industrielle et de l’apprentissage organisationnel. A ce titre, Lado et al. (2004), avancent que les recherches en marketing d’exportation s’articulent, entre autres, autour des paradigmes des ressources de base et de contingence. L’approche de contingence repose sur le postulat selon lequel l’entreprise est confrontée aux changements de l’environnement qu’elle doit anticiper et auxquels elle doit s’adapter pour se maintenir et performer. Ndjambou (2008) et Robertson et Chetty(2000) stipulent que les ressources doivent s’aligner avec d’autres facteurs de contingence de l’entreprise et particulièrement avec la stratégie, ce qui génère une meilleure performance. Dow (2006), affirme que l’entreprise a besoin de déceler les différences entre le marché domestique et les marchés étrangers pour déterminer le degré d’adaptation de la SME. La théorie de l’organisation industrielle suggère que les sources de l’avantage compétitif et d’une performance élevée sont induites par la capacité de l’entreprise à répondre avec succès aux conditions concurrentielles prévalant sur le marché, en développant une stratégie de marketing appropriée (Zou et Stan, 1998; O’Cass et Weerawardena, 2010). Plus récemment, l’approche par les ressources, stipule que ce sont les ressources et les compétences de l’entreprise qui sont à l’origine de l’avantage compétitif. Cette approche a suppléé la théorie de l’organisation industrielle (Balbanis et al, 2004). Elle considère l’entreprise comme une combinaison de ressources dont les attributs et la nature déterminent sa stratégie et sa performance (Barney, 1991; Navarro et al, 2010; Beleska-Spasova et al., 2011). 3
Nous aborderons dans ce qui suit, successivement, les déterminants de la SME ainsi que les facteurs qui déterminent la PE.
2-1– Les déterminants de la SME Lages(2000), met en avant la pertinence de l’analyse de l’effet indirect des facteurs internes et externes sur la PE à travers leur influence sur la SME. Cette dernière est déterminée par l’âge, l’expérience internationale, les ressources et les obstacles que l’entreprise rencontre pour assurer le développement et le succès des activités d’exportation (Hoang, 1998). En se basant sur la perception des opportunités et des menaces du marché d’exportation, l’entreprise mobilise les ressources qu’elle détient pour élaborer la SME (O’Cass et Julian, 2002 ; Lado et al, (2004). Les développements qui suivent analyseront, successivement, l’impact des ressources, des obstacles et des caractéristiques de l’entreprise sur la SME. 2-1-1 Les ressources de l’entreprise Katsikeas et al (1996) et O’Cass et Julian (2003) soutiennent que les ressources de l’entreprise sont importantes dans l’élaboration et la mise en place de la SME Aaby et Slater(1989) ainsi que Naidu et Prasad (2004) soulignent que l’allocation de ressources adaptées à la SM réduit l’incertitude et conduit à une meilleure performance. Knight et Cavusgil(2004) montrent que le succès sur les marchés étrangers est largement déterminé par les ressources intangibles dans le domaine international. De même, Camison et Villar-Lopez(2010), soulignent que seules les ressources intangibles sont exploitables par la SME et que l’ajustement de leur combinaison aux différents marchés étrangers détermine la performance de l’entreprise. L’impact des ressources ou avantages sur la PE est saisi directement par certains chercheurs (Alvarez, 2004 ; Wilkinson et Brouthers, 2006) et indirectement, à travers la stratégie d’exportation, par d’autres (Cavusgil et Zou, 1994 ; Morgan et al, 2004 ; Dhanaraj et Beamish, 2003 ; Navarro et al, 2010). Dans le prolongement des travaux de Cavusgil et Zou, 1994 ; Morgan et al, 2004 ainsi que de ceux de Navarro et al, 2010, nous formulons l’hypothèse suivante H1 : Les ressources de l’entreprise agissent positivement sur la SME 2-1-2 Les obstacles à l’exportation
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Une barrière à l’exportation est tout élément ou facteur qui décourage les entreprises à s’engager, se développer ou se maintenir à l’exportation (Ortiz et Ortiz, 2010). Leonidou (1994) distingue entre les obstacles internes liés à l’entreprise et les obstacles externes liés à l’environnement. Les obstacles internes se rapportent à l’attitude des dirigeants et au manque de ressources sur les marchés étrangers et de personnel compétent (Creton, 1986). Ortiz et Ortiz(2010), regroupent les obstacles rencontrés par les PME Espagnoles en quatre groupes d’obstacles liés aux ressources, aux connaissances, aux procédures et aux barrières exogènes. Les recherches portant sur la perception des dirigeants des obstacles à l’exportation et de leur impact sur la PE indiquent des résultats contradictoires. Madsen(1987), trouve que la perception des obstacles a un impact négatif sur la SME et la PE alors que Zou et Stan(1998), trouvent que la perception des obstacles n’est pas reliée à la PE. Quant à Bellaaj et Akrout (2005) ils ont révélé que le manque d’information et de communication avec les marchés étrangers constituent des problèmes significatifs négativement corrélés avec la PE des PME tunisiennes du secteur des industries agroalimentaires. Nous nous situons dans la lignée de Madsen(1987) et formulons la seconde hypothèse de notre recherche : H2: Les obstacles à l’export influencent négativement la SME. 2-1-3- L’âge de l’entreprise Les recherches qui se sont intéressées à l’impact de l’âge de l’entreprise sur la PE ont abouti à des conclusions divergentes. Certaines recherches soutiennent que les entreprises les plus anciennes et les plus rodées, sont plus à même d’élaborer une stratégie adéquate et de réussir à l’export (Castonguay, 2005 ; Kaynak et Kuan, 1993). Des firmes anciennes mais innovantes peuvent être dynamiques et réussir à l’exportation. Cependant, les entreprises les plus jeunes disposant de plus d’ouverture sur l’extérieur, agissent avec dynamisme et pro-activité plus que les anciennes (Zahra, Ireland et Hitt, 2000). Contractor et al (2005), ne trouvent pas de relation statistiquement significative, entre l’âge de l’entreprise et la PE. En fait, ce n’est pas tant l’âge de l’entreprise qui affecte directement sa performance, mais c’est plutôt par le biais de son dynamisme, en termes de ressources et de compétences distinctives et de choix stratégiques à l’exportation. 5
Ainsi, nous soutenons l’hypothèse suivante : H3 : L’âge de l’entreprise affecte positivement la SME. 2-1-4- L’expérience internationale de l’entreprise L’expérience internationale se rapporte à l’expérience accumulée par l’entreprise en tant qu’acteur dans le domaine des affaires internationales (Cavusgil et Zou, 1994). L’expérience internationale permet à l’entreprise de déceler les différences entre les marchés et de s’attaquer à chacun d’entre eux en tenant compte de ces différences, par une stratégie de marketing modifiée (Park, 2006). L’expérience à l’export permet à l’entreprise d’accumuler des connaissances sur les marchés étrangers, de répondre efficacement aux demandes des clients et d’accéder facilement aux informations relatives aux opérations internationales. De leur part, O’Cass et Julian (2003) et Camison et Villar-Lopez (2010), soulignent que l’expérience internationale détermine directement les choix inhérents à la SME. Quant à Madsen(1989), il note que l’expérience internationale conduit à une meilleure compréhension du fonctionnement des marchés qui se traduit dans la qualité d’élaboration de la SME. Par ailleurs, Cavusgil et Zou (1994) ainsi que Sousa et Bradley (2008) montrent que l’expérience internationale est positivement reliée à l’adaptation de la SME. En définitive, nous nous situons dans la lignée des travaux de O’Cass et Julian (2003) et Camison et Villar-Lopez (2010) et formulons l’hypothèse suivante : H4 : L’expérience internationale de l’entreprise affecte positivement la SME. 2-2- Les déterminants de la PE Plusieurs recherches ont mis en avant le rôle central de la SME dans la détermination de la PE (Aaby et Slater, 1989 ; Cavusgil et Zou, 1994). La SME est le moyen par lequel l’entreprise répond aux conditions internes et externes et qui lui permet de réaliser les objectifs visés à l’export. Nous analyserons, dans ce qui suit, dans un premier temps l’impact de la SME sur la PE et dans un deuxième temps, la relation entre la taille et la PE. 2-2-1- L’impact de la SME sur la PE La SM est élaborée et mise en œuvre par l’entreprise en réponse aux forces externes et en combinant les ressources dont elle dispose. L’accès aux marchés étrangers constitue un enjeu majeur pour la PME qui a tendance à recourir à l’adaptation de la SME (Lages et Montgomery, 2001).
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Les recherches en marketing se sont longtemps focalisées sur le débat standardisationadaptation de la SM sur les marchés étrangers. Standardisation et adaptation constituent les deux pôles d’un même continuum (Jain, 1989). Lages et Jap (2003), Leonidou et al. (2002) ainsi que Tantong et al. (2010), soutiennent que l’adaptation de la stratégie de marketing-mix affecte positivement la PE. Park(2006) et Lages(2000) notent que le choix du degré d’adaptation global de la SME est déterminé par une variété de facteurs internes et externes. Sousa et Bradley(2004) ainsi que Tantong et al. (2010), soulignent que selon l’approche de contingence, le degré d’adaptation de la SME est déterminé par les facteurs liés au contexte de l’entreprise. Lages et al (2008), stipulent, quant à eux, que l’adaptation de la SME est influencée par l’alignement des ressources et qu’elle nécessite la mobilisation d’un budget conséquent Mavrogiannis et al. (2008), en utilisant une mesure globale des composantes du marketingmix, trouvent que l’adaptation de la SME affecte positivement la PE des PME Grecques. Navarro et al. (2010) recourent aussi à une mesure globale du degré d’adaptation de la SME pour évaluer son impact sur la PE des entreprises espagnoles. De même, Zou et Cavusgil (2002), obtiennent une relation positive entre l’adaptation de la SM dans sa globalité et la PE. En se situant dans la lignée de ces recherches, nous émettons l’hypothèse suivante : H 5-: L’adaptation du produit, de la promotion et du prix, dans leur globalité et l’importance du budget à l’exportation affectent positivement la PE. 2-2-1- L’impact de la taille sur la PE La relation entre la taille et la PE a été largement étudiée par les spécialistes du marketing international. Mais les chercheurs ne s’accordent pas sur la nature de cette relation. Certains aboutissent à une corrélation positive entre la taille et la PE (Aaby et Slater, 1989 ; Calof, 1994 ; Dhanraj et Beamish, 2003 Sousa et Bradley, 2008 ; Douglas, 1996), d’autres ont trouvé une relation négative (Louter et al, 1991 ; Mavrogiannis et al, 2008)) alors que d’autres n’ont trouvé aucune relation significative entre la taille et la PE (Dubarry et Cardot, 1981, Katsikeas et al, 1996 ; Contractor et al(2005). En dépit du manque de convergence des résultats des recherches empiriques, Verwaal et Donkers (2002) et Hoang(1998), ainsi que Singh (2009) notent qu’une majorité de recherches avancent une relation positive entre la taille, mesurée par le nombre d’employés et la PE.
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Aaby et Slater(1989), envisagent l’effet direct et indirect, à travers la SME, de la taille sur la PE alors que, les tenants de l’approche par les ressources soutiennent l’existence d’une relation directe positive entre la taille de l’entreprise et la performance (Barney, 1991). En ce qui nous concerne, nous soutenons, comme Aaby et Slater que la taille de la PME, influence positivement la SME (H6-1) ainsi que la PE (H6-2). H6-1 : La taille de l’entreprise exerce un impact positif su la SME H6-2 : La taille de l’entreprise influe positivement sur la PE. 2-3- Le concept de PE de la PME Le concept de PE a depuis les années soixante dix retenu l’attention des chercheurs en marketing international. Cependant, ce concept ne fait pas l’unanimité des chercheurs quant à sa définition, à sa conceptualisation et à sa mesure (Cavusgil et Zou, 1994 ; Katsikeas et al, 1996 ; Leonidou et Morgan, 2000, Lages et Jap, 2003 ; Bouslama, 2008). Ce constat semble trouver ses origines dans le fait que le concept de performance est du point de vue de l’entreprise un construit complexe (Lages et al, 2008). Il y a, en effet, un large consensus quant au caractère multidimensionnel du concept de la PE (Sousa, 2004. Papadopoulos et Martin, 2010). La PE est définie par Cavusgil et Zou (1994) comme le degré de réalisation des objectifs économiques et stratégiques de l’entreprise à travers l’élaboration et la mise en œuvre de la SME. La revue de la littérature révèle l’utilisation d’une large gamme d’indicateurs de mesure de la PE intégrant à la fois des indicateurs subjectifs et des indicateurs objectifs, (Zou et Stam, 1994 ; Bouslama, 2008 ; Sousa, 2004; Lages et al, 2005). Leonidou et al. (2002), constatent une tendance à l’utilisation croissante des mesures subjectives au détriment des mesures objectives. En outre, Louter et al (1991), notent que le succès est relatif et qu’il varie selon la perception du dirigeant. La satisfaction du dirigeant à l’égard de l’activité sur les marchés étrangers constitue la variable la plus étudiée dans la littérature du marketing à l’exportation (Cavusgil et Zou, 1998 ; Leonidou et al, 2002 ; Lages et Jap, 2003, Gertner et al, 2006). En effet, un grand nombre de chercheurs utilisent cette mesure subjective avec un bon niveau de fiabilité et de viabilité (Lages et Jap, 2003 ; Gertner et al, 2006 ; Navarro et al, 2010). La plupart des chercheurs s’accordent néanmoins sur l’impact positif de la SM sur la PE, mesurée par des indicateurs objectifs et subjectifs (Cavusgil et Zou, 1998 ; Katsikeas et al, 1996 ; Lee et Griffith, 2004 ; Lages et al, 2008 ; O’cass, 2003)
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Les recherches évoquées dans ce qui précède, nous incitent à combiner les deux approches objective et subjective et à recourir à la fois à des indicateurs économiques et stratégiques.
3-Le modèle conceptuel Le cadre théorique, passé en revue dans ce qui précède, montre, d’une part que les variables affectant la PE les plus citées, sont la taille, l’âge et l’expérience internationale de l’entreprise, les ressources de l’entreprise, les obstacles rencontrés sur les marchés étrangers, ainsi que la SME(Aaby et Slater,1989; Cavusgil et Zou,1994), et que d’autre part, l’impact de ces variables sur la PE est saisi soit directement (Cavusgil et Zou, 1994), soit indirectement à travers la SME (Bijmolt et Zwart, 1994 ; Leonidou et al, 2002). Calantonne et al (2006) et Aaby et Slater(1989), relient directement la SME à la PE et indirectement les caractéristiques de l’entreprise à la PE à travers la SME. Cavusgil et Zou(1994), admettent que l’adéquation (fit) entre la stratégie et son contexte, interne et externe, a un effet positif significatif sur la performance de l’entreprise. Rundh (2007) soutient que la SME est déterminée par la taille, l’âge, l’expérience internationale et les ressources de l’entreprise ainsi que par les obstacles auxquels elle doit faire face. Pour ce qui nous concerne, nous soutenons comme Rundh(2007) que la taille, l’âge et l’expérience internationale de l’entreprise, les ressources et les obstacles à l’exportation influencent la SME qui à son tour agit sur la PE (Cavusgil et Zou, 1994). Quant à la taille de l’entreprise, elle est supposée avec la SME exercer un effet direct sur la PE (Mavrogiannis et al, 2008). La structure des relations entre ces variables est décrite dans le modèle conceptuel qui sera testé empiriquement dans le présent article se présente comme indiqué sur la figure n°1 Nous nous proposons ainsi, à travers ce modèle, d’analyser les relations entre les caractéristiques structurelles de l’entreprise (taille, âge et expérience internationale), ses ressources, les obstacles auxquels elle est confrontée, la SME et la PE de la PME Tunisienne en utilisant la méthode des équations structurelles par le logiciel Lisrel 8.0. L’objectif visé consiste à déterminer les facteurs qui agissent sur la SME et ceux qui déterminent la PE des PME Tunisiennes. 4- Méthodologie La présente étude est basée sur une enquête auprès d’un échantillon de PME tunisiennes partiellement exportatrices. L’échantillon est constitué de 206 PME manufacturières appartenant à différents secteurs, implantées dans le grand Tunis. Les entreprises ont été sélectionnées à partir du 9
répertoire des entreprises exportatrices du CEPEX. Cette approche a été appliquée à la PME du secteur des industries manufacturières dont l’effectif est compris entre 50 et 250 personnes. Ce choix est justifié par le fait qu’il est le secteur le plus exportateur tant par le nombre d’entreprises concernées que par le taux moyen du chiffre d’affaires à l’export de l’ensemble de ces entreprises (API, 2007). Notre étude porte sur les PME partiellement exportatrices avec des niveaux de performance différents. Nous avons, ainsi, écarté de notre étude les entreprises totalement exportatrices ainsi que la comparaison entre des entreprises exportatrices et des entreprises non exportatrices.
Figure n° 1 : Le modèle Conceptuel Ressources H1 Barrières H2 Expérience à l’international
H3
Stratégie Marketing à l’exportation (SME)
H5
Performance
H4 Age
5 H6-1
à l’exportation (PE)
H6-2 Taille
22222 2-111
Les objectifs de l’étude résident dans l’identification des facteurs explicatifs des choix de la stratégie d’exportation et des déterminants de la PE tout en validant la structure du modèle conceptuel. Ce modèle met en relation, d’une part, l’âge et l’expérience internationale de l’entreprise, les ressources et les obstacles avec la SME, et d’autre part, la taille de l’entreprise et la SME avec la PE.
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4-1- La collecte des données Les informations nécessaires pour l’analyse étant indispensables, d’où la nécessité de recourir à une collecte spécifique par le biais d’une enquête, par questionnaire, auprès des dirigeants d’un échantillon de 206 PME manufacturières partiellement exportatrices. Le questionnaire, a été élaboré à partir de la revue de la littérature. Il a été ensuite révisé et rectifié après avoir été testé auprès de deux enseignants et de huit responsables export de PME tunisiennes afin de s’assurer de sa clarté et de sa cohérence. 4-2-La mesure des variables La majorité des variables intégrées dans le modèle conceptuel sont définies comme des variables latentes mesurées par des échelles multi-items basées sur la perception des dirigeants. En effet, les décisions de la PME sont effectuées sur la base des perceptions, y compris la perception des performances de l’entreprise, (Katsikeas et al, 1996). Cette procédure est fréquente dans la littérature du marketing international et d’exportation (Lages et al, 2008 ; Mavrogianis et al, 2008 ; Anderson et Kheam, 1998 ; O’Cass et Julien, 2003). Les variables latentes se rapportent aux indicateurs de mesure de la PE, aux ressources, aux obstacles et au degré d’adaptation de la SME. Les indicateurs de mesure de la PE retenus dans la présente recherche sont issus, des travaux de Katsikeas et al. (2000), Lages et al. (2008) ; Mavrogiannis et al. (2008). Ces indicateurs ont été mesurés sur une échelle de Likert allant de 1 à 5. Il s’agit des indicateurs suivants : : Le taux de croissance des ventes à l’export (Sousa et Bradley, 2008 ; Mavrogiannis et al, 2008). Le taux de croissance du profit à l’export (Mavrogiannis et al, 2008; Katsikeas et al, 2000). La satisfaction du dirigeant quant à la croissance des ventes à l’export, (Katsikeas et al, 2000). La satisfaction du dirigeant quant à la profitabilité des exportations, (Katsikeas et al, 2000). La satisfaction du dirigeant quant à la compétitivité de l’entreprise, ( Lages et al, 2008). La satisfaction du dirigeant quant aux ventes à l’export, (Katsikeas et al, 2000). La satisfaction du dirigeant concernant le degré de réalisation des objectifs à l’export (Katsikeas et al, 2000 ; Mavrogiannis et al, 2008 ; Lages et al, 2008). La satisfaction du dirigeant a été mesurée sur une échelle de Likert allant de 1 « pas du tout satisfait » à 5 « tout à fait satisfait », (Camison et Villar-Lopez. 2010). La mesure de la SME, dans sa globalité, comporte les variables suivantes : 11
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L’adaptation de la promotion, (Navarro et al, 2010 ; Mavrogiannis et al, 2008).
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L’adaptation du prix de vente, (Navarro et al, 2010 ; Mavrogiannis et al, 2008).
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L’adaptation du produit initial, (Navarro et al, 2010 ; Mavrogiannis et al, 2008).
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L’importance du budget alloué à l’exportation comparé aux concurrents, (Lages at al. 2008).
Le degré d’adaptation des éléments de la SME, est mesuré en utilisant une échelle de Likert en cinq points allant de 1 «aucune adaptation» à 5 «adaptation très élevée». L’importance du budget affecté à l’exportation comparativement aux concurrents a été mesurée sur une échelle de Likert à cinq points allant de 1 « largement plus faible » à 5 « largement plus important ». La variable taille de l’entreprise a été mesurée par le nombre d’employés à plein temps (Dean et al, 2000 ; Mavrogiannis et al, 2008). L’âge de l’entreprise est mesuré par le nombre d’années depuis lesquelles l’entreprise a été créée. La variable expérience internationale de l’entreprise est mesurée par le nombre d’années depuis le démarrage de l’exportation (Contractor et al, 2005; Dean et al, 2000). La variable ressources de l’entreprise, qui a été intégrée dans les recherches menées par plusieurs auteurs (Katsikeas et al, 2002 ; Camison et Villar-Lopez, 2010, etc.), a été saisie par sept items, qui se rapportent aux ressources organisationnelles, financières et technologiques: F1- Design et niveau de qualité élevé des produits (Hsu et al, 2008 ; Anderson et Kheam, 1998) F2- Equipements flexibles et une technologie de pointe (Mavrogiannis et al, 2008). F3- Capacité de modification des produits actuels et d’élaboration de nouveaux produits (Mavrogiannis et al, 2008 ; Hsu et al, 2008 ; Katsikeas et al, 1996)) F4- Ressources financières allouées au développement des activités d’exportation (Sousa et Bradley, 2008 ; Mavrogiannis et al, 2008 ; Hsu et al, 2008) F5- Capacité de répondre aux exigences en matière de qualité et de délais (Mavrogiannis et al, 2008 F6- Système d’information permettant de détecter les opportunités et les menaces sur les marchés d’exportation (Dhanaraj et Beamish, 2003). 12
F7- Personnel qualifié maitrisant les techniques d’exportation (Katsikeas et al, 1996) Les dirigeants ont été invités à évaluer, sur une échelle de Likert à cinq points allant de 1 « Beaucoup plus faible » à 5 « Beaucoup plus important», le niveau des ressources engagées à l’exportation comparativement aux principaux concurrents. L’impact des obstacles rencontrés à l’export sur la PE a été mesuré par une échelle en cinq points allant de 1 « impact négatif très élevé» à 5: « impact négatif très faible ». Cette variable regroupe cinq obstacles internes (obs1, obs2, obs3, obs9 et obs10) et cinq obstacles externes (obs4, obs5, obs6, obs7 et obs9). 4-3- Le traitement des données L’objet de notre recherche est orienté sur la détermination des facteurs explicatifs de la stratégie d’exportation et de la performance à l’export. Pour atteindre cet objectif, la méthode d’analyse des données recueillies a été effectuée selon une approche en deux étapes : analyse factorielle confirmatoire et estimation du modèle global. 4-3-1- Analyse Factorielle confirmatoire L’objectif de notre recherche est l’identification des ressources, des problèmes ou obstacles et des SME conditionnant la performance des PME Tunisiennes à l’export. Nous devons dès lors, recourir à des méthodes synthétiques qui prennent en considération les effets simultanés des déterminants de la PE que nous avons intégré dans le modèle conceptuel. Or, la plupart de ces variables sont des concepts construits non observables, tirés des recherches antérieures, donc non directement mesurables. Cela nécessite la génération d’items (à travers le questionnaire de l’enquête) qui sont à même de nous permettre de saisir les variables du modèle théorique. Une fois les échelles de mesure construites, elles doivent être validées, par une analyse confirmatoire, pour tester la validité et la fiabilité des construits du modèle de recherche, avant leur utilisation dans l’estimation du modèle théorique. L’analyse factorielle confirmatoire (AFC) s’intéresse à la structure latente des données et permet d’expliquer les corrélations observées entre variables à l’aide d’un nombre réduit de facteurs en mettant à l’épreuve des hypothèses quant à l’influence des variables latentes sur les variables observées et permet ainsi de tester des modèles théoriques. Cette technique est disponible dans le logiciel LISREL.
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L’AFC sert à valider les instruments de mesure des variables latentes et la théorie sur laquelle elles s’appuient. On distingue entre la validité convergente et la validité discriminante. L’analyse est qualifiée de confirmatoire dans la mesure où elle s’attache à reproduire adéquatement la matrice variance-covariance des variables initiales, tout en tenant compte des contraintes imposées par le modèle théorique. LISREL fournit un ensemble de tests statistiques qui permettent de se prononcer sur la qualité d’un modèle et de valider des hypothèses, (Ralph, 1999). Les indices les plus utilisés pour valider un modèle théorique sont X2/ ddl, RMSEA, GFI, AGFI, NNFI et RMR. 4-3-2- Estimation du modèle structurel L’estimation du modèle est effectuée en ayant recours aux modèles d’équations structurelles en utilisant le logiciel Lisrel 8. 80 Les modèles d’équations structurelles intègrent trois composantes. La première composante se rapporte aux relations entre les variables latentes expliquées et les variables latentes explicatives. La deuxième composante a trait aux modèles de mesure des variables explicatives. Quant à la troisième composante, elle concerne les modèles de mesure des variables expliquées ou exogènes. 4-4- Le modèle de mesure des ressources Pour cerner la variable ‘’Ressources de l’entreprise’’, nous avons pris en compte les facteurs liés à l’organisation, ceux liés aux ressources financières ainsi que ceux caractérisant les ressources technologiques. A la lumière de ces résultats, l’hypothèse H1 est décomposée comme suit : H 1-1 : Les ressourcent technologiques influencent positivement la SME (Dhanraj et Beamish, 2003 ; Mavrogiannis et al, 2008 ; O’Cass et Julian, 2003). H
1-2 :
Les ressourcent organisationnelles influent positivement sur la SME (Singh, 2009 ; Alvarez,
2004 ; Wilkinson et Brouthers, 2006 ; Navarro et al, 2010 ; Anderson et Kheam, 1998). Nos données ont été soumises à une AFC afin de préciser les relations entre les dimensions de la variable ressources de l’entreprise et les variables qui les mesurent. Concernant le test de fiabilité, le Rhô de Jöreskog indique que tous les facteurs ont un coefficient supérieur à 0,7, ce qui permet de conclure à la bonne fiabilité de l’échelle de mesure des ressources.
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Les indices d’adéquation, présentés dans le tableau de l’annexe, nous autorisent à valider le modèle de mesure incluant les ressources organisationnelles et les ressources technologiques. Le RMSEA est de 0,047, ce qui correspond au seuil d’acceptation de cet indice. Quant au GFI à l’AGFI, ils présentent des valeurs respectives de 0,99 et 0,95, ce qui indique un bon ajustement du modèle de mesure. 4-5- Le modèle de mesure des obstacles La variable ‘’Obstacles’’ est mesurée par sept items et se structure autour de deux dimensions « les obstacles internes » et « les obstacles externes ». La dimension obstacles internes est structurée autour de 5 variables alors que la dimension obstacles externes se regroupe autour de 3 variables. Le calcul du ρ de Jôrerekog, indique une valeur supérieure à 0,7 Les indices d’adéquation permettent d’accepter le modèle de mesure de la variable Obstacles étant donné que tous les indices d’adéquation respectent la norme reconnue. Compte tenu de ce résultat, l’hypothèse H2 a été scindée en deux sous-hypothèses : H 2-1: Les obstacles internes exercent un effet négatif sur la SME. H 2-2: Les obstacles externes influent négativement la SME. 4-6- Le modèle de mesure de la SME La SME définit les moyens d’action sur lesquels l’entreprise va appuyer sa compétitivité et assurer son développement à l’exportation. Elle intègre les quatre items suivants : adaptation de la promotion, adaptation du prix, adaptation du produit initial et importance du budget d’exportation. L’analyse factorielle confirmatoire indique que le test de fiabilité utilisant le Rhô de Jöreskog indique un coefficient supérieur à 0,7. Les indices d’adéquation de la variable SME dénotent d’une bonne adéquation entre les données et le modèle de mesure, ainsi que d’une faible incidence des résidus. 4-7- Le modèle de mesure de la PE Les indicateurs de mesure de la PE sont: Le taux de croissance des ventes à l’exportation, Le taux de croissance du profit à l’exportation, 15
La satisfaction du dirigeant quant à la croissance des ventes à l’export, La satisfaction du dirigeant quant à la profitabilité des exportations, La satisfaction du dirigeant quant à la compétitivité de l’entreprise, La satisfaction du dirigeant quant au volume des ventes à l’export, La satisfaction du dirigeant concernant le degré de réalisation des objectifs à l’export Les données relatives à la variable PE intègrent sept items et se structurent autour de deux facteurs : le facteur « croissance » et le facteur »compétitivité ». L’analyse confirmatoire nous a amené à éliminer la variable relative à l’indicateur «taux de croissance du profit». Il s’en suit que le facteur croissance regroupe trois items alors que le facteur compétitivité regroupe deux items. Le test de fiabilité de Jöreskog (Rhô) révèle que le facteur croissance présente un coefficient supérieur à 0,7. Par contre le facteur compétitivité a un coefficient Rhô de 0,6, ce qui est toutefois satisfaisant et permet de conclure à la bonne fiabilité de l’échelle de mesure de la PE. Les indices d’adéquation relatifs au modèle de mesure de la variable «PE» dénotent d’une bonne adéquation entre les données et le modèle, ainsi que d’une faible incidence des résidus. Comme la variable PE se structure autour de deux facteurs, les hypothèses H4 et H5 ont été éclatées en autant de sous-hypothèses que de facteurs de la performance : -
H5-1 : L’adaptation de la SME exerce un impact positif sur la dimension croissance de la PE de la PME.
-
H5-2 : L’adaptation de la SME influence positivement la dimension compétitivité de la PE de la PME.
-
H 6-2- 1: La taille agit positivement sur la dimension croissance de la PE de la PME.
-
H 6-2 -2: La taille agit positivement sur la dimension compétitivité de la PE de la PME.
4-8- La mesure du modèle global Rappelons que notre modèle conceptuel d’analyse de la PE, dont la structure est reproduite dans la figure n° 2, intègre les ressources, les obstacles, la taille, l’âge, l’expérience internationale, la SME et la PE. Les relations entre les variables explicatives et les variables expliquées sont consignés dans le diagramme représentatif du modèle d’analyse inséré dans la page suivante. (figure n°2) 16
Le logiciel LISREL 8.80 estime les coefficients des relations entre les variables conformément aux hypothèses spécifiées par le chercheur et fournit aussi les tests de Student associés à chaque coefficient. La capacité du modèle à reproduire les données est évaluée à l’aide des indices d’adéquation (α2 / dl, RMSEA, …) Figure n° 2 : Structure du modèle global et Hypothèses de recherche Ressources
Ressources Technologiques H11
Ressources managériales
[Tapez une citation prise dans le document ou la
Performance à l’exportation (PE)
Stratégie de marketing à l’exportation
H12
Obstacles H21
H 5-1
( SME)
Obstacles internes
H 5-2
Obstacles Externes Caractéristiques structurelles
Age
PERFCROI
H22
H3 H 6-1
H4
Expérience internationale H 6-2- 1
Taille H 6-2-2 17
PERFCOMP
L’application de la démarche décrite précédemment aux données de l’échantillon fournit les résultats contenus dans le diagramme de causalité du modèle d’analyse (figure n°3) qui confirme la structure du modèle conceptuel. Figure n° 3 : Le modèle structurel
18
-
19
5- Analyse et interprétation des résultats Les équations structurelles rendent compte des effets directs des variables latentes explicatives sur les variables expliquées ou/et entre les variables expliquées. Les relations structurelles obtenues sont les suivantes : (1) PERFCROI = 0.71*STRMARK + 0.11*TAILLE, (0.099)
(0.049)
7.11
2.30
(2) PERFCOMP = 0.73*STRMARK + 0.092*TAILLE, (0.1)
(0.054)
6.69
1.70
Les deux équations (1) et (2) indiquent qu’il existe une relation positive significative entre la PE et la SME, c'est-à-dire entre le degré d’adaptation du produit, de la promotion et du prix de vente et l’importance relative, par rapport aux concurrents, du budget d’exportation ont un impact positif sur la PE(t>1,96) et (p≤10%). Un niveau d’adaptation élevé de la SME aux exigences du marché d’exportation et un budget plus important que celui des concurrents permettent à la PME d’obtenir une performance plus élevée à l’exportation. Ce résultat permet de valider l’hypothèse H5 (H
5-1
et H
5-2)
qui stipule que la SME exerce un impact positif sur la PE et de confirmer ainsi les
conclusions de plusieurs chercheurs (Lages, (2000); Lages, Jap et Griffith, (2008); Beleska-Spasova et al. (2011)) qui ont trouvé une relation significative entre la SME et la PE sur un échantillon de 267 entreprises anglaises.. L’équation(1) indique que la taille de l’entreprise influence positivement, de façon significative, la dimension croissance de la PE (t>1,96 et p
