Abbildung 5

Hochschule für Wirtschaft und Recht

Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts (B.A.)

Thema: Die Deckungsbeitragsrechnung als wichtiges Controllinginstrument – Eine Analyse in der Facility Management Branche

Eingereicht von:

Marco Reimann

Matrikelnummer:

137203

Studiengang:

B.A. Business Administration

Studienschwerpunkt:

Controlling und Marketing

Erstgutachter:

Dr. sc. Hans-Jürgen Ulbig

Zweitgutachter:

Prof. Dr. Solveig Reißig-Thust

Abgabetermin:

14. September 2015 0

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................3 Tabellenverzeichnis ............................................................................................................................4 1. Einleitung .......................................................................................................................................5 1.1 Gliederung der Arbeit ...............................................................................................................5 1.2 Zielesetzung und Aufbau der Arbeit ...................................................................................5 2. Grundlagen und Instrumente des Controllings ...............................................................................5 2.1. Definition .............................................................................................................................5 2.2. Ziele und Funktionen ...........................................................................................................7 2.3 Instrumente des Controllings ....................................................................................................8 2.3.1 Strategisches Controlling .......................................................................................................9 2.3.2 Operatives Controlling .........................................................................................................10 3. Deckungsbeitragsrechnung als Instrument des Controllings ........................................................11 3.1 Notwendigkeit der Deckungsbeitragsrechnung ......................................................................11 3.1.1 Systeme der Kostenrechnung ...........................................................................................11 3.1.1.1 Vollkostenrechnung ..................................................................................................13 3.1.1.2 Teilkostenrechnung ...................................................................................................14 3.2 Grundlagen der Deckungsbeitragsrechnung ...........................................................................16 3.2.1 Die Auflösung der Kosten................................................................................................17 3.2.1.1 Die buchhalterische Methode....................................................................................17 3.2.1.2 Die mathematische Methode .....................................................................................18 3.2.1.3 Die Methode der kleinsten Quadrate (lineare Degression/Streudiagramm) .............18 3.3 Der Begriffe des Deckungsbeitrages.......................................................................................19 3.3.1 Der absolute Stückdeckungsbeitrag .................................................................................20 3.3.2 Der relative Deckungsbeitrag (engpassbezogen oder spezifische) ..................................21 3.3.3 Die Problematik des Deckungsbeitrages der relativen Einzelkosten ...............................22 3.4 Deckungsbeitragsrechnung .....................................................................................................22 3.4.1 Die einstufige Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing) ............................................23 3.4.2 Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Fixkostendeckungsrechnung) ..................25 3.5 Die Deckungsbeitragsrechnung als wichtiges Steuerungsinstrument .....................................29 3.5.1 Die Bestimmung des optimalen Produktionsverfahrens ..................................................30 3.5.1.1 Die Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens ohne Engpass .......................30 3.5.1.2 Die Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens mit Engpass..........................33 3.5.1.3 Die Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens auf Basis des relativen Stückdeckungsbeitrages ........................................................................................................35 3.5.2 Die Ermittlung der kurzfristigen Preisuntergrenze ..........................................................36 1

3.5.3 Die Entscheidung über Zusatzaufträge ............................................................................39 3.5.4 Die Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug (make – or – buy)..................40 4. Analyse und Aufbau einer Deckungsbeitragsrechnung am Beispiel der GIGUnternehmensgruppe in der Branche des Facility Managements .....................................................42 4.1 Facility Management ..............................................................................................................42 4.1.1 Marktbetrachtung des Facility Managements ..................................................................43 4.1.2 Die Unternehmensgruppe GIG ........................................................................................45 4.1.2 GIG international facility management GmbH ................................................................46 4.1.3 Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung ...........................................................................46 4.1.3.1 Trennung der Kosten .................................................................................................47 4.1.3.2 Konsolidierung von Bereichen und Verteilzeiten ....................................................47 4.1.3.3 Die Umlagen .............................................................................................................50 4.1.3.4 Die Deckungsbeitragsrechnung ...............................................................................52 4.1.4 Analyse der Deckungsbeitragsrechnung ..........................................................................53 5. Fazit ..............................................................................................................................................58 Quellenverzeichnis............................................................................................................................59 Anlagenverzeichnis ...........................................................................................................................61

2

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Die Entwicklung des Controllings ................................................................................6 Abbildung 2: Ziele des Controllings Quelle: .....................................................................................8 Abbildung 3: Unterschiede operatives und strategisches Controlling ................................................9 Abbildung 4: Einteilung der Kostenrechnungssysteme nach Verrechnungsumfang und Zeitbezug 2 ..........................................................................................................................................................12 Abbildung 5: Progressive und retrograde Kalkulation......................................................................15 Abbildung 6: Formeln zur Errechnung des einfachen Deckungsbeitrages .......................................20 Abbildung 7: Aufspaltung der Fixkosten für die differenzierte Produkterfolgsrechnung ................26 Abbildung 8: Definition Facility Management .................................................................................43 Abbildung 9: Marktentwicklung im Bereich FM in Deutschland.....................................................44 Abbildung 10: Konsolidierungsebene (Datev) .................................................................................50 Abbildung 11: Umlage Bereichskostenstellen ..................................................................................51 Abbildung 12: Umlage Kostenstellen „Verteilzeiten“ ......................................................................52 Abbildung 13: Abbildung des Rohertrags ........................................................................................54 Abbildung 14: Abbildung des Rohertrags, des DB I und des DB II .................................................55 Abbildung 15: Abbildung des DB II und des DB III ........................................................................56 Abbildung 16: Abbildung des DB II und des DB III aus kumulativer Sicht des vorherigen Halbjahres .........................................................................................................................................57

3

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Abbildung einer einstufigen Deckungsbeitragsrechnung ................................................24 Tabelle 2: Aufstellung der Erfolgsrechnung mit variablen Kosten und mehrfach gestuften Fixkosten als retrograde Rechnung in Anlehnung an Hieke, Hans...................................................27 Tabelle 3: Absatzzahlen, Marktpreise, variable Kosten und Fixkostenanteile Absatzzahlen, Marktpreise, variable Kosten und Fixkostenanteile ..........................................................................28 Tabelle 4: Mehrfach gestufte Erfolgsrechnung (mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung) auf Basis von variablen Kosten ........................................................................................................................29 Tabelle 5: Produktionsprogramm......................................................................................................31 Tabelle 6: Ermittlung des Betriebsergebnisses .................................................................................31 Tabelle 7: Entscheidung aufgrund der Vollkostenrechnung .............................................................32 Tabelle 8: Gewinnermittlung auf Basis der Teilkostenrechnung des alten Produktionsprogramme 32 Tabelle 9: Deckungsbeitragsrechnung zur Ermittlung des optimalen Produktionsprogrammes ......33 Tabelle 10: Produktabsatzmengen ....................................................................................................34 Tabelle 11: Optimales Produktionsprogramm mit höchstem Stückdeckungsbeitrag .......................34 Tabelle 12: Bearbeitungszeit.............................................................................................................35 Tabelle 13: Ermittlung der relativen Deckungsbeiträge und der Gesamtzeit ...................................36 Tabelle 14: Deckungsbeitragsermittlung des neuen Produktionsprogrammes .................................36 Tabelle 15: Eckdaten zur Entscheidung über Zusatzaufträge ...........................................................39 Tabelle 16: Eckdaten zur Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug ..............................41 Tabelle 17: Beispiel eines Konsolidierungskreises ...........................................................................49

4

1. Einleitung 1.1 Gliederung der Arbeit Die vorliegende Arbeit gliedert sich in 3 Hauptteile – die Kapitel 2-4. Nach der Einleitung beschreibt Kapitel 2 die wesentlichen Grundlagen des Controlling und seinen Instrumenten – das strategische und operative Controlling. Kapitel 3 widmet sich der Deckungsbeitragsrechnung als Instrument des Controllings. Hier werden die Notwendigkeit und die Grundlagen der Deckungsbeitragsrechnung erläutert sowie die Arten des Deckungsbeitrages aufgezeigt, um in ausgewählten Fallbeispielen die Notwendigkeit des Deckungsbeitrags als Steuerungsinstrument zu analysieren. In Kapitel 4 wird eine Deckungsbeitragsrechnung anhand eines Praxisbeispiels der Aufbau einer Deckungsbeitragsrechnung erörtert und kurz analysiert. Im Schlussteil - Kapitel 5 – erfolgt eine kurze, abschließende Schlussbemerkung zu den Erkenntnissen aus dem Inhalt dieser Arbeit.

1.2 Zielesetzung und Aufbau der Arbeit

Zielsetzung der Arbeit ist es, die verschieden Arten der Deckungsbeiträge und Deckungsbeitragsrechnungen zu analysieren und aufzuzeigen und ihre Bedeutung als wichtiges Steuerungsinstrument des Controllings für Entscheidungsfindungen darzulegen

2. Grundlagen und Instrumente des Controllings 2.1. Definition Durch die rasche Entwicklung des Bereiches Controlling in den 70er Jahren in Deutschland hat sich bis heute keine einheitliche Definition durchgesetzt. Der Begriff des Controlling oder des Controllers wird oft mit dem deutschsprachigen Wort Kontrolle oder Kontrolleur beschrieben. Dabei ist der Tätigkeitsbereich des Controllings eher ein aufgabenübergreifendes Lenkungsinstrument zur zielgerichteten 5

Unternehmensentscheidung und –lenkung und hat sich in den Jahren stark verändert. Die folgende Tabelle zeigt die Entwicklung des Controllings von Anfang der 50er Jahre bis heute.

Abbildung 1: Die Entwicklung des Controllings Quelle: Controlling, Hans Jung, 2014, 4.Auflage, DeGruyter Oldenbourg (Verlag), S. 5

Hans Jung beschreibt in der Tabelle die einzelnen Phasen der Controlling-Entwicklung und zeigt auf, welche bedeutenden Veränderungen in den einzelnen Jahrzehnten stattgefunden haben. Heute ist das Controlling ein umfangreiches Steuerungsinstrument für das gesamte Unternehmen, sowie zwischenbetrieblicher Vorgänge.1 Das Controlling dient der unternehmerischen Entscheidungs- und Lenkungsvorgänge mit intentionalem Reporting und Berichtswesen.2 Immer mehr Unternehmen bedienen sich der Funktion

des

Controllings

und

etablieren

deren

Tätigkeitsbereiche

in

deren

Unternehmensprozesse. Dabei beschränkt sich das Tätigkeitsfeld des Controllers nicht nur auf Kostenrechnungen und –kontrolle oder der Buchhaltung, sondern wirkt vielmehr unterstützend

und

koordinierend

in

allen

Managementplanungen

der

Unternehmensführung und –leitung.3

1

Vgl. Controlling, Hans Jung, 2014, 4.Auflage, DeGruyter Oldenbourg (Verlag), S. 11

2

Vgl. zur Entwicklung des Controllings z. B. Horvath, P., a. a. O. (FN 2), 28–75; Peemöller, V. H., a. a. O. (FN 2), 39–44; Serfling, K., a. a. O. (FN 2), 18–24; Weber, J., Ursprünge, Begriff und Ausprägungen des Controllings, in: Mayer, E./Weber, J. (Hrsg.), Handbuch Controlling, 1990, 3–32. 3 Vgl. Leseprobe – Praxiswissen Controlling, Grundlagen – Werkzeuge – Anwendungen, Andreas Preißner, Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG; Auflage: 6. Auflage (1. Juli 2010), http://bilder.buecher.de/zusatz/08/08187/08187998_lese_1.pdf, S.6

6

2.2. Ziele und Funktionen Wie bereits zuvor erwähnt hat der Controller eine unterstützende Funktion zur zielgerichteten

Unternehmensführung

und

–steuerung

und

ist

hierbei

für

die

Informationsver- und –erarbeitung zuständig. Der Bereich Controlling ist Bestandteil der Unternehmensführung oder ist ihr direkt zugeordnet. Wesentliche Aufgaben des Controllings sind hierbei die zielorientierte Bereitstellung von Informationen an die Unternehmensleitung. Zusätzlich nimmt der Bereich mitwirkende Funktionen an Planungsund Steuerungsvorgängen wahr.4 „Koordinations- und Abstimmungsaufgaben stehen im Mittelpunkt seiner Aktivitäten.“5 Wichtig zur erfolgreichen Unternehmensführung ist, das Controlling langfristig in allen Unternehmensbereichen einzusetzen, um mit zielgerichteten Entscheidungen oder Handlungen entgegen wirken zu können. Weitere Aufgaben eines Controllers sind beispielsweise:  Beratung und Unterstützung des Managements und der Unternehmensführung  Berichtswesen, Reporting, Bewertung und Auswertung erzielter Resultate in Bezug auf Planungen und Zielvorgaben  Durch interne betriebliche Kontroll- und Revisionsvorkehrungen, Sicherstellung der zur Verfügung stehenden Geldmittel6 Zur Unternehmensführung ist es wichtig im Bereich des Controllings klare Ziele zu definieren, um einen geplanten und gewünschten Zustand bestmöglich umzusetzen. Um diesen Zustand zu erreichen ist es sinnvoll strategische Ziele zu definieren, diese in Teilziele aufzugliedern und im operativen Controlling umzusetzen. Um eine langfristige Beständigkeit des Unternehmens zu gewährleisten, ist es von entscheidender Bedeutung durch klare Controllingziele eine Verbesserung der Gesamtzielerreichung zu erlangen, die sich anhand von Umsatz-, Gewinn- und Rentabilitätssteigerung erkennen lassen. Die folgende Grafik zeigt wie die Gesamtziele aufeinander aufbauen und im Zusammenhang zueinander stehen.7

4

Vgl. Controlling, Horváth, Peter, Vahlen; Auflage: 12., vollständig überarbeitete Auflage (19. Oktober 2011), S. 16 Controlling, Horváth, Peter, Vahlen; Auflage: 12., vollständig überarbeitete Auflage (19. Oktober 2011), S. 16 6 Vgl. Controlling, Hans Jung, 2014, 4.Auflage, DeGruyter Oldenbourg (Verlag), S. 38 7 Vgl. Controlling, Hans Jung, 2014, 4.Auflage, DeGruyter Oldenbourg (Verlag), S. 23 5

7

Abbildung 2: Ziele des Controllings Quelle: Controlling, Hans Jung, 2014, 4.Auflage, DeGruyter Oldenbourg (Verlag), S. 24

2.3 Instrumente des Controllings Durch unterschiedliche Beeinflussung unter anderem aus Politik, Technologie und Wirtschaft müssen Unternehmen häufig auf plötzliche Veränderungen in diesen Bereichen reagieren. Demzufolge ist ein gut aufgestelltes strategisches und operatives Controlling ein wichtiges Instrument. Das strategische Controlling zeichnet sich durch eine langfristige und das operative durch eine kurzfristige Sichtweise aus, beide stehen im Gleichgewicht zueinander und in ständiger Wechselwirkung.8 Dennoch unterscheiden sich die beiden Bereiche voneinander, diese Unterscheide wird in der folgenden Abbildung dargestellt.

8

Vgl. Controlling, Hans Jung, 2014, 4.Auflage, DeGruyter Oldenbourg (Verlag), S. 40

8

Abbildung 3: Unterschiede operatives und strategisches Controlling Quelle: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Strategisches-vs.-operatives-Controlling.html, 13.09.2015, 18:33 Uhr

In den folgenden Punkten wird näher auf die Begriffe strategisches und operatives Controlling eingegangen.

2.3.1 Strategisches Controlling Ein Unternehmen und deren Entscheidungsträger sind abhängig von dem ständigen Wandel der derzeit herrschenden Marktsituationen. In der Unternehmenswelt spielen mehrere

unternehmensbeeinflussende

Faktoren,

wie

beispielsweise

Kapitalgeber,

Lieferanten, Kunden, Wettbewerber oder auch Mitarbeiter eine entscheidende Rolle und können die Unternehmensziele stark beeinflussen oder sogar verändern. Demzufolge ist ein strategisch ausgerichtetes Controlling ein maßgebendes Instrument und sollte stets langfristig ausgerichtet sein. Die Zielsetzung des strategischen Controllings zeichnet sich durch eine kontinuierliche Sicherstellung der Existenz eines Unternehmens aus, indem versucht wird nach Erfolgspotenzialen zu suchen oder diese zu erhalten.9 „Strategisches Controlling dient letztendlich der Optimierung der strategischen Unternehmensführung und hat daher Einfluss auf den zukünftigen Erfolg.“10 Die Bereiche operatives und strategisches Controlling sind unmittelbar voneinander abhängig und bauen aufeinander auf. Demzufolge bilden strategische Vereinbarungen die Grundlage der operativen Tätigkeiten und versäumte Gelegenheiten oder Vernachlässigungen aus dem strategischen Bereich können im operativen Geschäft nur schwer ausgeglichen werden.

9

Vgl. Ratgeber Strategisches Controlling. Ein Handbuch für alle Entscheidungsträger in mittelständischen Unternehmen, Carsten Schwindt, Tectum Verlag (März 2003), S. 6-8 10 Ratgeber Strategisches Controlling. Ein Handbuch für alle Entscheidungsträger in mittelständischen Unternehmen, Carsten Schwindt, Tectum Verlag (März 2003), S. 8

9

Auch die Entwicklung von Erfolgspotenzialen sind Investitionen die zukünftig das operative Resultat maßgebend steuern.11

2.3.2 Operatives Controlling Im Gegensatz zum strategischen Controlling bezieht sich das operative Controlling auf eine kurzfristige Betrachtungsweise anhand von Soll-Ist-Divergenzen in der Zeit der vorherrschenden Entwicklungsphase und unterstützt die Unternehmensführung bei kurzund mittelfristigen Planungen und Endscheidungen. Das operative Controlling hat eine Art Service-Funktion gegenüber der Unternehmensführung und ist deshalb nicht selbst verantwortlich für Planungen und Entscheidungen, sondern ist eher mitwirkend und unterstützend tätig. Weitere Aufgaben des operativen Controllings ist die Budgetierung und Versorgung der Führungsebene mit relevanten und zielgerichteten Informationen.12 Folgende Aufgaben werden dem operativen Controlling zugeordnet:  Budgetierung und Budgetkontrolle  Darstellung der Ergebnisse  Unterstützung der Planung  Informationsversorgung  Durchführung von Sonderprojekten  Kontinuierliche Soll/Ist-Vergleiche13 Zusätzlich zu den zuvor genannten Tätigkeiten werden dem operativen Controlling einige Controlling-Instrumente zugeordnet, diese lauten wie folgt:  Deckungsbeitragsrechnung  Kennzahlen  Kennzahlensysteme  Budgetierung  Kapitalflussrechnung  ABC-Analyse 11

Vgl. Ratgeber Strategisches Controlling. Ein Handbuch für alle Entscheidungsträger in mittelständischen Unternehmen, Carsten Schwindt, Tectum Verlag (März 2003), S. 8 12 Vgl. Operatives Controlling als integraler Bestandteil der Unternehmensführung, Matthias Wermter, Diplomarbeit 1. Auflage 2001, S. 17-18 13 Operatives Controlling als integraler Bestandteil der Unternehmensführung, Matthias Wermter, Diplomarbeit 1. Auflage 2001, S. 19

10

 Operative Planung (G+V, Bilanz, Liquidität)  Break-Even-Analyse  Investitionsrechnung  Prozesskostenrechnung Diese sind gängige Controlling-Instrumente und finden im Bereich des operativen Controllings weitreichende Akzeptanz.

14

In dem Punkt „Deckungsbeitragsrechnung als

Instrument des Controllings“ dieser Arbeit wird mit Hilfe eines Beispiels auf das Controlling-Instrument der Deckungsbeitragsrechnung näher eingegangen, deren Ziele erläutert und kritisch hinterfragt.

3. Deckungsbeitragsrechnung als Instrument des Controllings 3.1 Notwendigkeit der Deckungsbeitragsrechnung

Die Notwendigkeit der Deckungsbeitragsrechnung wird anhand der nachfolgenden Punkte näher erläutert.

3.1.1 Systeme der Kostenrechnung „Im Laufe der Entwicklung der Kostenrechnung haben sich vielfältige Möglichkeiten für ihre Gestaltung herausgebildet. Die spezifischen Regeln und Verfahren zur Verrechnung der gemessenen und erfassten Kosten auf ausgesuchte Bezugsgrößen werden als Kostenrechnungssysteme bezeichnen, die sich grundsätzlich nach zwei Merkmalen gliedern lassen: a) Zeitbezug der Kosten und b) Umfang der auf die Kostenträger verrechneten Kosten.“15

14

Vgl. http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/operative-Controlling-Instrumente.html, 13.09.2015, 18:27 Uhr 15 Hieke, Hans: Teilkosten- und Deckungsbeitragsrechnung, 1998, S.5.

11

Kostenrechnungssysteme werden demnach systematisiert gegliedert und lassen sich hinsichtlich des Zeitbezuges und des Sachumfanges aufteilen.

Abbildung 4: Einteilung der Kostenrechnungssysteme Quelle: 2 Entnommen aus; Hieke-Hans (1998), S. 6.)

nach

Verrechnungsumfang

und

Zeitbezug

2

Ableitend aus Abbildung 7 unterscheiden sich demnach die Systeme der Kostenrechnung in der Vollkostenrechnung und der Teilkostenrechnung in Abhängigkeit der zu verrechnenden Istkosten, Normalkosten oder Plankosten. In der Vollkostenrechnung und der Teilkostenrechnung wird die Verrechnung nach dem Sachumfang der Kosten unterschieden. Nach dem Zeitbezug hingegen ist zwischen der Istkosten-, der Plankostenund der Normalkostenrechnung zu trennen. Hierbei befassen sich die Istkosten- und Normalkostenrechnung mit tatsächlich aufgetretenen Kosten. Ihre Daten sind daher vergangenheitsbezogen. Die Plankostenrechnung hingegen befasst sich mit Daten aus zukünftigen, geplanten Kosten.16 Der Begriff Plankosten ist in der Literatur auch häufig als Oberbegriff für die Standardkosten und Prognosekosten zu finden

16

Vgl. Hummel/Männel (1986), S. 42 ff)

12

3.1.1.1 Vollkostenrechnung Die Vollkostenrechnung ist ein System der Kostenrechnung, die alle in einer Periode angefallenen Kosten

den Kostenträgern zurechnet.

Dabei

werden sowohl

die

beschäftigungsabhängigen als auch die beschäftigungsunabhängigen Kosten verteilt.17 In der Vollkostenrechnung, als traditionelles System der Kostenrechnung, werden sämtliche Kosten, die Summe aus allen Einzelkosten und allen Gemeinkosten, in der Kostenartenrechnung

aufgenommen,

verursachungsgerecht

aufgeschlüsselt,

in

der

um

im

Kostenstellenrechnung nächsten

Schritt

anteilig den

und

einzelnen

Leistungseinheiten, den Kostenträgern, zuzurechnen. Dies erfolgt dann in der Kostenträgerrechnung.18 In der Vollkostenrechnung werden alle Einzelkosten einer Leistungseinheit direkt verrechnet. Die Gemeinkosten können jedoch nur über eine indirekte Zuteilung auf die Kostenträger „übergewälzt“ werden. Diese Überwälzung der Gemeinkosten wird auch als Kostenüberwälzungsrechnung bezeichnet.19 Der Hauptkritikpunkt an der Vollkostenrechnung ist eben diese Verrechnung aller Kosten. Der Ansatz der Verrechnung auf Basis von Zuschlagsätzen führt trotz genauer Überlegungen bei der Gemeinkostenschlüsselung zu einer „willkürlichen“ Verteilung auf die Kostenträger.20 Die in der Vollkostenrechnung verrechneten variablen Einzelkosten und gesamten Gemeinkosten, als Summe aus variablen und fixen Anteilen, auf die Kostenträger ergeben die „Selbstkosten“.21 Die Selbstkosten bilden zugleich die langfristige Preisobergrenze, da hier sowohl alle variablen (verbrauchsabhängigen) als auch fixen (verbrauchsunabhängige) Kosten gedeckt sind. Der Gewinn der Unternehmung wäre hier gleich null. Die Vollkostenrechnung bildet daher ein Instrument für langfristige Planungen. Ebenso liefert die Vollkostenrechnung Daten zur Ermittlung des Betriebsergebnisses und zur Kostenkontrolle. Ebenso liefert die

17

Vgl. http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Kostenrechnung/Vollkostenrechnung.html, 28.08.15, 15:42 Uhr Schmolke/Deitmann (2003), S. 396 19 Vgl. Hummel/Männel (1986), S. 43ff 20 Vgl. Wöhe, Günter (1999), S. 1253 21 Vgl. Reschke (1997), S. 143 18

13

Vollkostenrechnung Zuschlagssätze, welche aus der Kostenstellenrechnung abgeleitet werden, um Angebotspreise und Selbstkosten zu ermitteln. Grundsätzlich liegt der Ansatz der Vollkostenrechnung darin, dass ein Unternehmen auf Dauer überleben kann und daher auch alle Kosten gedeckt werden müssen. Die Vollkostenrechnung ist daher ein Instrument zur langfristigen Planung.22

3.1.1.2 Teilkostenrechnung Die Teilkostenrechnung ist, wie bereits erwähnt, ebenso ein System der Kostenrechnung. Es umfasst alle jene Kostenrechnungssysteme, bei denen nicht alle Kosten einem Kostenträger zugerechnet werden, sondern nur einen bestimmten Teil verrechnet, während der andere Teil der Gesamtkosten gesondert verrechnet wird. Für die Teilkostenrechnung ergibt sich daraus die Notwendigkeit, dass die Möglichkeit besteht Gesamtkosten nach verrechnungsfähigen und nicht weiterverrechnungsfähigen Kosten zu trennen.23 In der Teilkostenrechnung werden, anders als zur Vollkostenrechnung, nur die variablen Einzelkosten und der variable Teil der Gemeinkosten auf die jeweiligen Produkte verrechnet. Daraus ermitteln sich die „variablen Kosten pro Stück“.24 Die Teilkostenrechnung versucht den Fehler der Vollkostenrechnung zu umgehen, die fixen Kosten proportional auf die Erzeugnisse zu verteilen, wodurch fragliche Selbstkosten ausgewiesen werden. Die fixen Kosten werden in der Teilkostenrechnung als beschäftigungsunabhängige und zeitbestimmte Kosten betrachtet, weswegen sie nicht proportional auf alle Erzeugnisse verteilt werden können. Sie bilden einen Fixkostenblock. Wird dieser Fixkostenblock, als Teil der Gesamtkosten, durch die Summe der Erlöse gedeckt, kann erst dann das Unternehmen Gewinne erzielen.25 Es lässt sich also folgende Beziehung ableiten: Gewinn = Erlös – gesamte Kosten25

22

Vgl. http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Kostenrechnung/Voll-und-Teilkostenrechnung.html, 12.09.2015, 15:42 Uhr 23 Vgl. Reschke (1997), S. 143 24 Vgl Reschke (1997), S.145 25

Vgl Reschke (1997), S.145

14

Aufgrund der Kostenzurechnung auf die Erzeugnisse in der Vollkostenrechnung zu „Selbstkosten“ und zu den „variablen Kosten pro Stück“ in der Teilkostenrechnung und der Gewinnermittlung, lässt sich folgendes Schlussfolgern. Ist auf Basis der Vollkostenrechnung in einer progressiven Kalkulation der Stückerlös größer als die Selbstkosten, die Summe aus Einzelkosten und Gemeinkostenzuschlag, so ist diese Differenz als Stückgewinn zu sehen. (Abbildung 1.) In der Vollkostenrechnung erzielt damit schon das erste abgesetzte Erzeugnis einen Stückgewinn. Mit Hilfe der retrograden Kalkulation wird die in der Teilkostenrechnung ermittelte Differenz aus Stückerlös und variablen Kosten als Deckungsbeitrag bezeichnet. Im Gegensatz zur Vollkostenrechnung erzielt der Deckungsbeitrag bei der ersten abgesetzten Menge keinen Stückgewinn, sondern einen Deckungsbeitrag. Dieser „Beitrag“ dient zur anteiligen Deckung der umverteilten fixen Kosten, dem Fixkostenblock. Einen Gewinn erzielt das Unternehmen also erst dann, wenn die Summe aller Deckungsbeiträge die Summe des Fixkostenblockes übersteigt.26

Abbildung 5: Progressive und retrograde Kalkulation Quelle: Reschke, Hasso: Kostenrechnung Wirtschaftlichkeitskontrolle und Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen; mit 80 Wiederholungsfragen (1997), S.146

26

Vgl Reschke (1997), S.145 ff

15

Bei der progressiven Kalkulation handelt es sich um eine mehrstufige Kalkulation, die ausgehend von einzelnen Kostenbestandteilen bis hin zu den Gesamtkosten eines Erzeugnisses

fortschreitet.

Diese

Form

der

Kalkulation

ist

typisch

in

der

Vollkostenrechnung.27 Die Retrograde Kalkulation geht von einem bekannten Markpreis aus. Der Ansatz der Kalkulation verhält sich als umgekehrt zur progressiven Kalkulation. Es ist eine Rückwärtskalkulation. Diese Form der Kalkulation findet in der Teilkostenrechnung Anwendung z.B. in der Fixkostendeckungsrechnung, der Grenzplankostenrechnung oder aber auch in der Ermittlung der optimalen Produktionsmethode.28

3.2 Grundlagen der Deckungsbeitragsrechnung Wie

im

vorherigen

Kapitel

aufgezeigt,

sind

die

wesentlichen

Mängel

der

Vollkostenrechnung die Proportionalisierung der Fixkosten und die Umlage der fixen Teile der Gemeinkosten nach Schlüsselsystemen. Fixe und variable Kosten werden in der Vollkostenrechnung nicht getrennt betrachtet und die Umlagen der Gemeinkosten werden anhand von Zuschlagssätzen verrechnet. Die Teilkostenrechnung vermeidet in erster Linie diesen Fehler der Vollkostenrechnung. In der Teilkostenrechnung werden die fixen Kosten nicht mehr direkt den Kostenträgern zugeordnet, sondern sie ermittelt den Betrag zur Deckung der umverteilten fixen Kosten.29 Den Deckungsbeitrag. Um eine Deckungsbeitragsrechnung durchführen zu können, werden neben den entscheidungsabhängigen Kosten auch die dazugehörigen Erlöse benötigt. Ebenso müssen Kapazitäten,

entgangene

Lieferverpflichtungen

bei

Deckungsbeiträge der

Durchführung

(Opportunitätskosten) einer

oder

Deckungsbeitragsrechnung

berücksichtigt werden.30 Zur Ermittlung des Deckungsbeitrages ist es aber grundlegend erforderlich, dass die Gesamtheit der Kosten in variable und in fixe Kosten getrennt wird. Die variablen Kosten

27

Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/progressive-kalkulation.html, 03.09.2015, 8.30 Uhr Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/retrograde-kalkulation/retrograde-kalkulation.htm 29 Vgl. Reschke, Hasso (1997), S. 161 30 Vgl. Riedel, Günther (1996), S. 24 28

16

bilden dabei die entscheidungsabhängigen Kosten. Die fixen Kosten bilden die entscheidungsunabhängigen Kosten.

3.2.1 Die Auflösung der Kosten Bei der Auflösung der Kosten ist auf folgende 3 Grundsätze zu achten. Die Auflösung der Kosten muss gesondert vorgenommen werden. Hierbei sind die Kosten je Kostenart und je Kostenstelle zuzuordnen. Zudem ist die Kostenauflösungen bei Leistungen aus sekundären Kostenstellen auf der leistenden und auf der empfangenen Kostenstelle vorzunehmen. Drittens ist zu prüfen, ob die Bezugsgrößen, die nicht selten über Jahre hinweg zur Anwendung kamen, noch aktuell sind und dem Grundsatz der Kostenverursachung hinreichend gerecht werden.31 Zur Durchführung der Kostenauflösung gibt es in der Praxis mehrere Methoden, die zur Anwendung kommen können: a) die buchhalterische Methode b) die mathematische Methode c) die Methode der kleinsten Quadrate (auch genannt lineare Regression). d) die Trendberechnung e) die Kostenauflösung durch Schätzen f) die planmäßige Kostenauflösung g) die Verwendung von Variatoren Im Folgenden soll kurz auf 3 Methoden zur Kostenspaltung eingegangen werden.

3.2.1.1 Die buchhalterische Methode Diese Kostenaufspaltung ist das wohl älteste Verfahren und erfolgt hier bereits in der Finanzbuchhaltung. Bei der Kontierung und Zuordnung der Eingangsrechnung werden die 31

Vgl. Riedel, Günther (1996), S.28 ff

17

Kosten als variabel oder fix eingestuft. Diese Zuordnung geschieht auf Grundlage von Erfahrungswerten aus der Vergangenheit. Die buchhalterische Methode ist dabei ein „grobes“ Verfahren, da sie die mehr oder weniger variablen Kosten nicht in ihre fixen und variablen Anteile auflöst und verbucht, sondern die Kosten nur einer der beiden Kostenarten zurechnet. Diese Methode ist in seiner Durchführung einfach und wird daher noch heute in der Praxis ausschließlich angewandt.32

3.2.1.2 Die mathematische Methode Bei der mathematischen Methode zur Kostenauflösung werden die Kosten, die bei einer Ausweitung der Produktion zusätzlich entstandenen Kosten auf die zusätzliche Produktion bezogen. Hierbei werden Zeiträume mit stark variierender Beschäftigung herangezogen. Das Verhältnis aus Produktionsdifferenz und Kostendifferenz ergibt die Grenzkosten je Produktionseinheit. Hierbei sei erwähnt, dass ein verursachungsgerechteres Ergebnis der Kostenzurechnung erzielt werden kann, wenn eine größere Beschäftigungsspanne zur Ermittlung herangezogen wird.33 Die mathematische Methode zur Kostenaufspaltung kann in der Praxis daher nur rückwirkend eingesetzt werden.

3.2.1.3 Die Methode der kleinsten Quadrate (lineare Degression/Streudiagramm) Die Methode der kleinsten Quadrate kann immer dann zur Anwendung kommen, wenn eine Vielzahl von Informationen bekannt ist, die einen eindeutigen Rückschluss darauf geben, dass in einer gewissen Regelmäßigkeit verschiedene Kosten für eine bestimmte Leistung anfallen. Die Kostenauflösung erfolgt hier über ein Streupunktdiagramm in einem Koordinatensystem. Die Summe der Punkte in dem Koordinatensystem bilden dabei die Gesamtkosten einer Kostenart in einer Periode ab, z.B. eines Jahres. Durch das entstandene Streudiagramm wird nun eine Gerade gezogen, wobei die eingetragenen Punkte einen möglichst geringen Abstand zur Gerade haben. Der daraus resultierende Schnittpunkt der Geraden mit der Ordinate (Y-Achse) ergibt den Anteil der fixen Kosten einer Periode je 32 33

Vgl. Riedel, Günther (1996), S.31 ff Vgl. Riedel, Günther (1996), S.32

18

Monat. Zur Ermittlung der variablen Kosten je Leistungseinheit werden nun die Gesamtkosten der Periode um die ermittelten fixen Kosten geschmälert und durch die Gesamtheit der Bezugsgrößen dividiert. Das Ergebnis stellt den variablen Anteil der Kosten einer Leistungseinheit dar. Prinzipiell geht das Model der Methode der kleinsten Quadrate von der gleichen Überlegung aus, wie die Methode der mathematischen Kostenauflösung. Bei der Berechnung mit Hilfe des Streudiagrammes werden lediglich mehrere

Kosten-

und

Bezugsgrößenpaare

berücksichtigt,

wodurch

ein

weit

ausgewogeneres Ergebnis erzielt werden kann.34

3.3 Der Begriffe des Deckungsbeitrages Der Deckungsbeitrag (engl. contribution

margin) ist eine Kennzahl aus der

Kostenleistungsrechnung (KLR) und ist die Differenz zwischen erzielten Erlösen und den variablen Kosten, die den Erlösen direkt zugerechnet werden können. Dieser Betrag dient anteilig zur Deckung der Fixkosten.35 Daraus lässt sich für den Deckungsbeitrag die folgende Formel ableiten: DB = E(x) – Kv bzw. DB = db x Menge mit E(x)= P x Menge und Kv = kv x Menge Wobei E(x) den Gesamterlös der Periode und Kv die variablen Gesamtkosten der Periode abbildet. P steht für den Marktpreis und kv für die variablen Stückkosten. Der Gewinn bzw. der Verlust wird ermittelt, indem der Gesamtdeckungsbeitrag mit den fixen Kosten verrechnet wird.36

34

Vgl. Riedel, Günther (1996), S.33-34 Vgl. Macha, Roman (2011), S. 176 36 Vgl. Macha, Roman (2011), S. 176 35

19

Abbildung 6: Formeln zur Errechnung des einfachen Deckungsbeitrages Quelle: Macha, Roman: Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung (2011), S. 176

Im Folgenden sollen ausgewählte Deckungsbeiträge erläutert werden: a) der absolute Stückdeckungsbeitrag b) der relative Deckungsbeitrag c) der Deckungsbeitrages der relativen Einzelkosten

3.3.1 Der absolute Stückdeckungsbeitrag Ermittelt man den Deckungsbeitrag von nur einer Mengeneinheit, so erhält man den absoluten Stückdeckungsbeitrag. Dieser errechnet sich aus der Differenz zwischen dem Stückpreis und den variablen Stückkosten. Multipliziert man diesen Stückdeckungsbeitrag mit der verkauften Menge, so erhält man den Gesamtdeckungsbeitrag (D) dieser Produktart.37 Der Deckungsbeitrag (db) pro Leistungseinheit, auch (absoluter) Stückdeckungsbeitrag genannt, ist somit die Differenz zwischen Preis und zugerechneten Teilkosten, den variablen Kosten und ist somit wie folgt definiert: db = p - kv38 Hier ist p der Stückpreis (oder der Erlös pro Mengeneinheit e) und kv sind die variablen Stückkosten.

37

Vgl. Macha, Roman (2011), S. 176

38

Vgl. Däumler/Grabe (1997), S.22

20

Fazit: Der absolute Stückdeckungsbeitrag ist immer dann Entscheidungsgrundlage bei der Wahl des Produktionsprogrammes, wenn keine Engpässe vorliegen. Entscheidungsregel lautet hier, das maximale Produktionsprogramm der Erzeugnisse zu ermitteln, die einen positiven Stückdeckungsbeitrag liefern.

3.3.2 Der relative Deckungsbeitrag (engpassbezogen oder spezifische) Der Stückdeckungsbeitrag im Verhältnis zu einem Engpassfaktor, als sich zum Beispiel als Folge der Laufzeit einer Produktionsmaschine ergeben kann, nennt man den relativen Stückdeckungsbeitrag.

Der

relative

Deckungsbeitrag

kommt

als

Kennzahl

zur

Entscheidungsfindung immer dann zur Anwendung, wenn beschränkten Kapazitäten vorherrschen.39 Während es bei der Betrachtung des absoluten Deckungsbeitrages hauptsächlich um den Faktor der variablen Kosten geht, hat bei dem relativen Deckungsbeitrag ein weiterer Faktor Auswirkungen auf den Deckungsbeitrag. Dieser Faktor stellt einen Engpass dar, der sich zum Beispiel als Zeitlimit für die Produktion eines Produktes äußern kann. Stückdeckungsbeitrag und Engpassfaktor müssen daher ins Verhältnis gesetzt werden.40 Daraus lässt sich die folgende Formel ableiten:

Der Stückdeckungsbeitrag berechnet sich dabei aus der Differenz aus dem Verkaufserlös je Stück und den variablen Kosten je Stück zu einer Zeiteinheit. Die Zeiteinheit ergibt sich dabei aus der Notwendigkeit der Produktion. Der Faktor Zeit kann dabei je Minute oder je Stunde zum Tragen kommen. Fazit: Kommt es zu Engpässen in der Produktion, wobei die gegebenen Kapazitäten unverändert bleiben, so ist nicht der absolute Deckungsbeitrag mit dem höchsten Deckungsbeitrag zu wählen, sondern der, der den höchsten relativen Deckungsbeitrag ausweist. 39

Vgl. http://www.welt-der-bwl.de/Relativer-Deckungsbeitrag, 06.09.2015, 18:45 Uhr

40

Vgl. http://deckungsbeitrag.net/relativer-deckungsbeitrag-formel-berechnung/, 10.09.2015, 12:18 Uhr

21

3.3.3 Die Problematik des Deckungsbeitrages der relativen Einzelkosten Im Folgenden soll der Deckungsbeitrag nach Riedel nur kurze Erwähnung finden, da er aufgrund seiner Voraussetzungen zur Anwendung in der Praxis sehr selten zur Anwendung komm, was sich aus der kurzen, dargestellten Komplexität ergibt. Der Deckungsbeitrag nach Riedel befasst sich mit relativen Einzelkosten. Es ist eine Form der

Deckungsbeitragsrechnung

und

zugleich

die

umfassendste

Definition

des

Deckungsbeitrages. Zur Ermittlung des Deckungsbeitrages mit relativen Einzelkosten, werden alle Kosten als Einzelkosten erfasst und müssen dahin gehend ausgewiesen müssen, dass sie hinsichtlich der betrieblichen Bezugsgrößen in der Hierarchie eines Unternehmens

gerade

noch

als

Einzelkosten erfasst

werden

können.

In

der

Kostenrechnung wird dabei vollständig darauf verzichtet, sämtliche Gemeinkosten aufzuschlüsseln. Sie werden direkt auf Endkostenstellen und Kostenträgern zugerechnet. Zudem werden periodenfremde Kosten bzw. Kosten, die einer Periode nicht direkt zurechenbar scheinen, gesondert ausgewiesen, den „Soll-Deckungsbeiträgen“ oder der „Deckungsrate“. Ebenso wird angestrebt, der Ausgabencharakter der Kosten zu beachten. Dabei wird unterschieden ob die Kosten mit einer Ausgabe verbunden sind oder nicht, und wenn, ob die Ausgabe von kurzperiodischer oder langperiodischer Dauer. 3(3 Vgl. Riebel, Paul (1994), S.39) Bereits diese Prinzipien der Einzelkostenrechnung führen dazu, dass die Auflösung des Kostenblocks in der Praxis sehr aufwendig ist kaum Anwendung findet. Grund hierfür ist die starke Differenzierung der Kosten. Hinzu kommt, dass Verfahren zur Auflösung der Kosten, im System der relativen Einzelkosten keine Anwendung findet.41

3.4 Deckungsbeitragsrechnung In diesem Kapitel werden nur Deckungsbeitragsrechnungen auf Istkosten-Basis erläutert. Dabei wird auf die einstufige Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing) und die Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Fixkostendeckungsrechnung) betrachtet.

41

Vgl. http://www.mkonetzny.de/aufsatz/relatekr.htm, 10.09.2015, 16:23 Uhr

22

Wie sich zeigen wird, kann nicht von nur einer Deckungsbeitragsrechnung gesprochen werden. Es gibt mehrere voneinander abweichende Modelle, die zwar das gleiche Ziel anstreben, dabei aber unterschiedliche Wege verfolgen. Der eigentliche Zweck der Deckungsbeitragsrechnungen ist die Erfolgsermittlung, dem Betriebsergebnis. Zudem dient sie in der Angebotskalkulation zur Bildung eines Preises. Die Deckungsbeitragsrechnung erfolgt dabei in der Form einer.

3.4.1 Die einstufige Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing) In der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung, auch Direct Costing genannt, wird mittels Rückrechnung der Deckungsbeitrag errechnet. Diese Rückrechnung orienteiert sich dabei an dem durch den Markt gegebenen Marktpreis.42 Diese Rechnung entspricht der Betrachtung der retrograden Rechnungsweise und wurde bereits in Kapitel 3.1.1.2 kurz aufgegriffen. Bei der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung werden im ersten Schritt die variablen Kosten von den fixen Kosten abgespalten. Da die variablen Kosten sind proportional zur hergestellte Stückzahl, wobei sich hingegen die fixen Kosten zeitproportional verhalten und unabhängig von der hergestellten Stückzahl anfallen. Zur Betriebsbereitschaft sind diese fixen Kosten jedoch notwendig. In der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung werden die Fixkosten, wie in der Vollkostenrechnung über Zuschlagssätze in der Kalkulation, nicht verrechnet. In der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung wird mit dem Deckungsbeitrag lediglich die „Deckungskraft“ eines Produktes gemessen. Der Überschuss aus den erzielten Erlösen und den variablen Kosten ergibt den Deckungsbetrag. Dieser dient anteilig dazu, um die Fixkosten, die als Fixkostenblock ausgewiesen werden, zu decken. Die Fixkosten müssen durch die Summe aller Deckungsbeiträge getragen werden.43

Anhand

der

folgenden

Beispielrechnung

soll

eine

einfache

Deckungsbeitragsrechnung aufgezeigt werden. Fallbeispiel: In einem Unternehmen werden 2 Produkte hergestellt. Für Produkt A wird ein Preis von 99,00 EUR auf dem Markt realisiert, während Produkt B einen Preis von 42 43

Vgl. Macha, Roman (2011); S. 176 Vgl. Macha (2011); S. 176

23

75,00 EUR erzielt. Die Absatzmenge für Produkt A liegt bei 1.000 Stück, die von Produkt B bei 1.500 Stück. Die variablen Stückkosten betragen 45,00 EUR für Produkt A und 35,00 EUR für Produkt B. Die Fixkosten belaufen sich auf 100.000 EUR. Eine weitere Aufteilung der fixen Kosten ist nicht gegeben. Produkt A % Produkt B % Gesamt % Umsatzerlöse 99.000,00 € 100,00% 112.500,00 € 100,00% 211.500,00 € 100,00% ./. Variable Kosten 45.000,00 € 45,45% 52.500,00 € 46,67% 97.500,00 € 46,10% = Deckungsbeitrag 54.000,00 € 54,55% 60.000,00 € 53,33% 114.000,00 € 53,90% ./. Fixe Kosten 45.000,00 € 21,28% =Betriebsergebnis 69.000,00 € 32,62% Tabelle 1: Abbildung einer einstufigen Deckungsbeitragsrechnung Quelle: Eigene Darstellung

Ergebnis: Bei der Ermittlung der Deckungsbeiträge hat sich folgendes Ergebnis ermittelt. Produkt A weist einen Deckungsbeitrag von 54.000 EUR aus. Produkt B hingegen weist einen höheren Deckungsbeitrag, mit 60.000 EUR, aus. Der daraus resultierende Gesamtdeckungsbeitrag (Summe der Deckungsbeiträge aus A und B) ergibt 114.000 EUR. Die Höhe des Gesamtdeckungsbeitrags von 114.000 EUR reicht aus, um die gesamten fixen Kosten zu decken. Es wird ein Betriebsergebnis von 69.000 EUR erreicht. In der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung werden die fixen Kosten als einheitlicher Fixkostenblock betrachtet, auch wenn der Berechnung ein Mehr-Produkt-Unternehmen zu Grunde liegt und eine nicht proportionale Gewichtung der fixen Kostenanteile an Produkt A und Produkt B angenommen werden kann. Bei einem Ein-Produkt-Unternehmen hingegen ist es nicht notwendig, die fixen Kosten aufzuteilen, da es hier kein Zurechnungsproblem gib, dass aus der Auflösung der Kosten entstehen kann. Die gesamten fixen als auch variablen Kosten müssen hier ausschließlich einem einzigen Produkt zugerechnet werden. Die Aufteilung der fixen Kosten findet erst in der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung genauere Betrachtung und Anwendung. Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung wird im nachfolgenden Kapitel behandelt.

24

3.4.2 Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Fixkostendeckungsrechnung) Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung wird auch Fixkostendeckungsrechnung genannt. Der wesentliche Unterschied zwischen der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung und der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung besteht in der Aufteilung des Fixkostenblockes

der

einstufigen

Deckungsbeitragsrechnung

in

mögliche

Fixkostengruppen. Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ist ebenso wie die einstufige Deckungsbeitragsrechnung eine retrograde Kostenrechnung. Bei der Ermittlung des Deckungsbeitrages wird somit von einem gegebenen Marktpreis ausgegangen. Wie in der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung werden die Erlöse mit den variablen Kosten verrechnet.

Damit

erhält

man

den

Deckungsbeitrag.

In

der

mehrstufigen

Deckungsbeitragsrechnung wird dieser Deckungsbeitrag Deckungsbeitrag I (DB I) genannte, die im Zuge der Kostenrechnung weitere Deckungsbeiträge gebildet werden.44 Um die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung fortzuführen, müssen,

soweit wie

möglich, Fixkostengruppen gebildet werden. Diese Fixkostengruppen sind abhängig von der Aufteilungsmöglichkeit des Fixkostenblocks. Hierbei kann der Fixkostenblock in folgende Gruppen aufgeteilt werden:45 a) Die Produktfixkosten sind einer Produktart zurechenbar, jedoch mengenunabhängig. b) Die Produktgruppenfixkosten werden den eine Gruppe bildenden Produktarten direkt zugerechnet. c) Die Kostenstellenfixkosten lassen sich keinem Bezugsobjekt direkt zuordnen. Sie sind jedoch einer Kostenstelle direkt zurechenbar. d) Die Bereichsfixkosten sind nur einem Betriebsbereich zurechenbar. In der Regel besteht dieser Bereich aus mehreren Kostenstellen, einer Gruppe von Kostenstellen. e) Die Unternehmensfixkosten fallen hingegen für das ganze Unternehmen an und sind nicht auf Bezugsobjekte direkt verrechenbar. Die Trennung des Fixkostenblockes und die Gliederung der Fixkosten erfolgt nach ihrer Abbaufähigkeit und der Zurechenbarkeit auf die Kostenträger. 44 45

Vgl. Macha (2011); S. 185 Vgl.Hieke, Hans (1998), S. 67-68

25

Anhand dieser Gliederung können langfristig, neben den variablen Kosten der Produktarten, auch die gesamten Periodenfixkosten differenzierter betrachtet werden, um eine Deckung beider Kostenarten, variable und fixe, zu decken.46

Abbildung 7: Aufspaltung der Fixkosten für die differenzierte Produkterfolgsrechnung Quelle: Vgl. Hieke, Hans (1998), S.67

Die Deckungsbeitragsrechnung wird im folgenden Rechnungsverlauf um weitere Deckungsbeiträge ergänzt. Aufgrund der Aufteilung des Fixkostenblockes, werden nun neben dem Deckungsbeitrag des Produktes, nach Verrechnung des jeweiligen Fixkostenanteils, weitere Deckungsbeiträge ermittelt. In der folgenden Tabelle 2 ist einer schematischen Darstellung einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung abgebildet.

46

Vgl. Hieke, Hans (1998), S. 68

26

Bruttoerlös der Produktarten ./. Erlösschmälerung der Produktarten = Nettoerlös der Produktarten ./. Variable Kosten (des Umsatzes) der Produktarten = Deckungsbeitrag I der Produktarten ./. Produktfixkosten = Deckungsbeitrag II der Produktarten ./. Produktgruppenfixkosten = Deckungsbeitrag III (Zusammenfassung nach Produktgruppen) ./. Kostenstellenfixkosten = Deckungsbeitrag IV (Zusammenfassung nach Kostenstellen) ./. Bereichsfixkosten = Deckungsbeitrag V (Zusammenfassung nach Bereichen) = Deckungsbeitrag der Unternehmung ./. Unternehmensfixkosten = Betriebsergebnis Tabelle 2: Aufstellung der Erfolgsrechnung mit variablen Kosten und mehrfach gestuften Fixkosten als retrograde Rechnung in Anlehnung an Hieke, Hans Quelle: Vgl. Hieke, Hans (1998), S. 68

Die Notwendigkeit alle Fixkostenschichten zu betrachten und zu verrechnen ergibt sich aus der individuellen Anwendung in der Praxis.47 Im

Folgenden

soll

Anhand

der

Beispielrechnung

eine

mehrfache

Deckungsbeitragsrechnung aufgezeigt werden. Fallbeispiel: Gegenüber dem Fallbeispiel aus dem vorherigen Kapitel 3.4.1, hat sich die Produktpalette von ehemals 2 Produkten auf 5 Produkte ausgeweitet. Als Folge der unterschiedlichen Anforderung an die Produktion, lässt sich der Fixkostenblock aus der einstufigen

Deckungsbeitragsrechnung mit

Hilfe

der

Kostenauflösung,

die

das

Unternehmen eingeführt hat, in Fixkostenanteile aufgliedern. Diese können dann entsprechend auf die Kostenträger zugerechnet werden. In diesem Fallbeispiel werden keine Kostenstellenfixkosten ausgewiesen, da diese, organisationsbedingt, mit den Bereichsfixkosten verrechnet werden. Folgende Absatzzahlen, Marktpreise, variable Kosten und Fixkostenanteile lassen sich ermitteln. Zur Vereinfachung sind diese Informationen in der Tabelle 3 zusammengefasst.

47

Vgl. Hieke, Hans (1998), S. 68

27

Tabelle 3: Absatzzahlen, Marktpreise, variable Kosten und Fixkostenanteile Absatzzahlen, Marktpreise, variable Kosten und Fixkostenanteile Quelle: Eigene Darstellung

Da

die

mehrstufige

Deckungsbeitragsrechnung

auf

der

einstufigen

Deckungsbeitragsrechnung aufbaut, wird zuerst der Deckungspreise der Produktarten ermittelt. Dem sogenannten Deckungsbeitrag I (DB I). Dazu wird der erzielte Marktpreis mit den variablen Kosten verrechnet.48 Aufgrund der Erweiterung der Produktpalette sind produktspezifische Fixkosten entstanden, die den einzelnen Produkten zugeordnet werden können. Nach der Verrechnung der Produktfixkosten erhält man den Deckungsbeitrag II (DB II), den sogenannten Produktdeckungsbeitrag.49 Wenn, wie in diesem Fallbeispiel, mehrere Produkte einer Produktgruppe angehören, so sind die Produktgruppenfixkosten mit den jeweiligen Produktdeckungsbeiträgen aus der Gruppe zu verrechnen. Hiermit wird der Deckungsbeitrag III (DB III) ermittelt. In der Folge der Verrechnung werden alle weiteren Fixkosten auf dieser Art und Weise verrechnet, bis schließlich das Betriebsergebnis der Unternehmung ermittelt ist.50 Die in der Tabelle 12 abgebildete mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ist ein, entsprechend

der

Fixkostensituation

der

Unternehmung,

frei

gewähltes

Kalkulationsschema. Für die Praxis lässt sich kaum ein einheitliches Kalkulationsschema entwickeln, da dies sehr stark von der Organisation des Betriebes abhängig ist.51

48

Vgl. Macha, Roman (2011), S. 185 Vgl. Macha, Roman (2011), S. 185 50 Vgl. Macha, Roman (2011), S. 185 51 Vgl. Macha, Roman (2011), S. 185 49

28

Tabelle 4: Mehrfach gestufte Erfolgsrechnung (mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung) auf Basis von variablen Kosten Quelle: Eigene Darstellung

Die in der Abbildung 12 abgebildete Kostenträgerrechnung kann zur Ergebnisermittlung in retrograder Weise verwendet werden. Ebenso lassen sich damit die einzelnen Kostenträgerfähigkeiten überprüfen. Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung kann zudem auch progressiv zur Kalkulation des Preises und der Kosten herangezogen werden.52 Fazit:

Damit

die

mehrstufige

Deckungsbeitragsrechnung

zu

aussagekräftigen

Informationen führen kann, ist die Auflösung der Kosten (siehe Kapitel 3.2.1) umso wichtiger. Nur eine verursachungsgerechte Zuordnung der variablen Kosten und eine annähernd verursachungsgerechte Zuordnung der fixen Kosten kann dies ermöglichen. Sind diese Voraussetzungen annähernd erfüllt, kann eine Auskunft über die Kostenstruktur im Unternehmen geben und entsprechend der Situation eine Handlungsempfehlung ausgesprochen werden. Dies kann sich letztendlich darin auswirken, dass bestimmte Kostenträger zu eliminieren sind oder aber, dass bestimmte Kostenträger zu fördern sind. Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ermöglicht es, das Produktionsprogramm und die Fixkosten zu analysieren, um Möglichkeiten aufzuzeigen, die zur Gewinnverbesserung führen.

3.5 Die Deckungsbeitragsrechnung als wichtiges Steuerungsinstrument Wie bereits zu Beginn der Ausarbeitung erläutert wurde, ist die Vollkostenrechnung, mangels hinreichender Zurechnung verursachungsgerechter Fixkosten auf einzelne 52

Vgl. Hieke, Hans (1998), S. 68

29

Kostenträger, für kurzfristige Entscheidungen im Bereich der Produktions- und Absatzplanung

sowie

Entscheidungsfindung.

der Die

Preispolitik

kein

hilfreiches

Deckungsbeitragsrechnung

ist

Instrument

somit

ein

zur

wichtiges

Steuerungsinstrument, um kurzfristige Entscheidungen zu treffen. In der Kostenleistungsrechnung sind die Deckungsbeiträge, wenn es um die Ermittlung gewinnmaximaler Fertigungskapazitäten geht, von besonderer Bedeutung.53 Dies wird in nachfolgend an ausgewählten Fallbeispielen aufgezeigt.

3.5.1 Die Bestimmung des optimalen Produktionsverfahrens Zur Bestimmung des optimalen Produktionsverfahrens ist die Deckungsbeitragsrechnung ebenso anwendbar. Sie ist auch hier ein wichtiges Instrument zur kurzfristigen Entscheidungsfindung, welche Produkte gefördert werden müssen und welche eliminiert gehören, um ein optimales Betriebsergebnis zu erhalten. In

einer

frei

gewählten

Beispielrechnung

soll

aufgezeigt

werden,

wie

die

Deckungsbeitragsrechnung anzuwenden ist. Zur Berechnung des optimalen Produktionsverfahrens wird von zwei Grundsituation ausgegangen: a) Die Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens ohne Engpass b) Die Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens mit Engpass c) Die Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens mit Engpass zu relativen Deckungsbeiträgen

3.5.1.1 Die Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens ohne Engpass Zur Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens ohne Engpass sind folgende Voraussetzungen gegeben: 53

Vgl. Riedel, Günther (1996) S.172

30

- Die Absatzmenge ist nicht beschränkt, d.h. die produzierte Menge ist gleich der abgesetzten Menge. -

Die Belastung der Produktionsanlage ist bei allen hergestellten Produkten

gleichmäßig hoch. Jedes der Produkte benötigt 30 min zur Herstellung. - Die Kapazitäten betragen 18.000 Maschinenstunden (=Absatz: 600 x 30min), die Auslastung liegt bei 100%. Das aktuelle Produktionsprogramm des Betriebes bildet sich wie folgt ab (Preise und Stückkosten sind bekannt): Produkt A B C D Summe:

Preis Stückkosten 7,00 € 5,00 € 10,00 € 4,00 € 4500 € 4,00 € 11,00 € 8,00 €

Absatz 200 50 250 100 600

Tabelle 5: Produktionsprogramm Quelle: Eigene Darstellung

Zu

ermitteln

ist

zunächst

das

Betriebsergebnis

anhand

der

Daten

des

Produktionsprogrammes.

Produkt A B C D Summe:

Preis Stückkosten 7,00 € 5,00 € 10,00 € 4,00 € 5,00 € 4,00 € 11,00 € 8,00 €

Absatz 200 50 250 100 600

Erlöse 1.400,00 € 500,00 € 1.250,00 € 1.100,00 € 4.250,00 €

Kosten 1.000,00 € 200,00 € 1.000,00 € 800,00 € 3.000,00 €

Gewinn 400,00 € 300,00 € 250,00 € 300,00 € 1.250,00 €

Tabelle 6: Ermittlung des Betriebsergebnisses Quelle: Eigene Darstellung

Das Betriebsergebnis weist, bei derzeitigem Produktionsprogramm, einen Gewinn von 1.250 EUR aus. Es soll nun überprüft werden, ob sich das Betriebsergebnis durch eine Änderung des Produktionsprogrammes verbessern lässt. Auf Grundlage der Vollkostenrechnung fällt die Wahl auf das Produkt mit dem höchsten Stückgewinn. Demnach ist das Produkt B zu fördern, um bei voller Kapazitätsauslastung und maximalem Absatz den höchstmöglichen

31

Gewinn zu erzielen. Wie die folgende Tabelle 7 zeigt, hat sich das Betriebsergebnis auf Vollkostenbasis von 1.250 EUR auf 3.600 EUR verbessert.

Produkt A B C D Summe:

Preis Stückkosten Stückgewinn Absatz Erlöse Kosten Gewinn 7,00 € 5,00 € 2,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 10,00 € 4,00 € 6,00 € 600 6.000,00 € 2.400,00 € 3.600,00 € 5,00 € 4,00 € 1,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 11,00 € 8,00 € 3,00 € 0 0,00 € 0,00 € 0,00 € 600 6.000,00 € 2.400,00 € 3.600,00 €

Tabelle 7: Entscheidung aufgrund der Vollkostenrechnung Quelle: Eigene Darstellung

Es scheint, als sei auf Grundlage der Vollkostenrechnung das Betriebsergebnis verbessert worden sein. Da die Fixkosten des alten Produktionsprogrammes nicht bekannt sind und die Produktion nun nur auf ein Produkt umgestellt wird, hat dieses Produkt auch diejenigen Fixkosten tragen, die vorher durch die anderen drei Produkten getragen wurden. Dies hat zur Folge, dass sich für das ausgewählte Produkt neue Stückkosten ergeben, was ebenso den Stückgewinn beeinflusst. Daher

ist

nun

zu

prüfen,

welches

Betriebsergebnis

auf

Grundlage

der

Deckungsbeitragsrechnung zu erwarten ist. Um hier eine Entscheidung treffen zu können, müssen die Höhe der fixen und der variablen Kosten bekannt sein. Für die Aufteilung der Stückkosten werden folgende Werte unterstellt.

Produkt A B C D Summe:

Preis 7,00 € 10,00 € 5,00 € 11,00 €

kv 1,50 € 2,50 € 1,50 € 2,50 €

kf 3,50 € 1,50 € 2,50 € 5,50 €

db Absatz Kf DB Gewinn 5,50 € 200 700,00 € 1.100,00 € 400,00 € 7,50 € 50 75,00 € 375,00 € 300,00 € 3,50 € 250 625,00 € 875,00 € 250,00 € 8,50 € 100 550,00 € 850,00 € 300,00 € 600 1.950,00 € 3.200,00 € 1.250,00 €

Tabelle 8: Gewinnermittlung auf Basis der Teilkostenrechnung des alten Produktionsprogrammes Quelle: Eigene Darstellung

Zur Ermittlung der Fixkosten und des Deckungsbeitrages werden folgende Formeln herangezogen (siehe Kapitel 3.3). -

Gewinn = DB – Kf

-

DB = db x Absatz mit db = p - kv

-

Kf = kf x Absatz 32

Wie anhand der Tabellen 6 und 8 deutlich wird, ist der Gewinne anhand der Vollkostenund der Teilkostenrechnung, bezogen auf das alte Produktionsprogramm, gleich hoch. Zur Ermittlung des optimalen Produktionsprogrammes mit Hilfe der Teilkostenrechnung als Entscheidungskriterium, müssen nun die Stückdeckungsbeiträge herangezogen werden.

Produkt A B C D Summe:

Preis 7,00 € 10,00 € 5,00 € 11,00 €

kv 1,50 € 2,50 € 1,50 € 2,50 €

kf 3,50 € 1,50 € 2,50 € 5,50 €

db Absatz KF 5,50 € 0 0,00 € 7,50 € 0 0,00 € 3,00 € 0 0,00 € 8,50 € 600 1.650,00 € 600 1.650,00 €

DB 0,00 € 0,00 € 0,00 € 5.100,00 € 5.100,00 €

Gewinn 0,00 € 0,00 € 0,00 € 3.450,00 € 3.450,00 €

Tabelle 9: Deckungsbeitragsrechnung zur Ermittlung des optimalen Produktionsprogrammes Quelle: Eigene Darstellung

Wie in Tabelle 9 zu sehen ist, generiert Produkt D den höchsten Stückdeckungsbeitrag und somit auch den höchsten Gesamtdeckungsbeitrag. Da sich die Fixkosten bei der Produktionsumstellung nicht verändern, ergibt sich ein Gewinn von 3.450 EUR. Gewinn = DB - Kf Gewinn = 5.100 EUR – 1.650 EUR = 3.450 EUR

3.5.1.2 Die Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens mit Engpass Zur Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens mit Engpass sind folgende Voraussetzungen gegeben bzw. haben sich angepasst: Die Kapazitäten betragen 18.000 Maschinenstunden (=Absatz: 600 x 30min), die Auslastung liegt bei 100%. Die Absatzmenge ist beschränkt, woraus sich neue, maximale Absatzmengen

ergeben.

33

Produkt A B C D

Menge 100 300 200 250

Tabelle 10: Produktabsatzmengen Quelle: Eigene Darstellung

Bei

Vorliegen

von

Produktions-

bzw.

Absatzengpässen

ist

immer

das

Produktionsprogramm zu wählen, welches den höchsten Stückdeckungsbeitrag liefert. Aufgrund der in Tabelle 10 ausgewiesenen Stückdeckungsbeiträge ergibt sich folgendes Produktionsprogramm.

Produkt A B C D Summe:

Preis 7,00 € 10,00 € 5,00 € 11,00 €

kv 1,50 € 2,50 € 1,50 € 2,50 €

kf 3,50 € 1,50 € 2,50 € 5,50 €

db 5,50 € 7,50 € 3,50 € 8,50 €

Absatz 50 300 0 250 600

DB 275,00 € 2.250,00 € 0,00 € 2.125,00 € 4.650,00 €

Tabelle 11: Optimales Produktionsprogramm mit höchstem Stückdeckungsbeitrag Quelle: Eigene Darstellung

Die Produkte B und D weisen die höchsten Stückdeckungsbeiträge aus. Demzufolge sind sie zu fördern

und mit maximaler Absatzmenge zu produzieren. Produkt B und D

benötigen zusammen 550 Einheiten der verfügbaren Kapazitäten. Demzufolge können von Produkt A, mit dem dritthöchsten Stückdeckungsbeitrag, noch 50 Mengen produziert und abgesetzt werden. Produkt C wird wegen seines niedrigsten Stückdeckungsbeitrag nicht in die Produktion aufgenommen. Der Gewinn des neuen Produktionsprogrammes errechnet sich wie folgt: G = DB – Kf G = 4.650 EUR – 1.650 EUR = 3.000 EUR Der Gewinn beträgt 3.000 EUR.

34

3.5.1.3 Die Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens auf Basis des relativen Stückdeckungsbeitrages Der absolute Stückdeckungsbeitrag kann nur bei gleichmäßiger Belastung der Produktionsanlagen angewandt werden, da ihm hier ein linearer Verlauf unterstellt werden kann. Tritt nun ein Engpassfaktor im Rahmen von Zeit an, so kann der absolute Stückdeckungsbeitrag nicht mehr zur Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens verwendet werden. Ergeben sich für die Produkte, abweichen von den Voraussetzungen aus Kapitel 3.5.1.1 und 3.5.1.2 andere Bearbeitungszeiten, so muss zur Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens

der

relative

Deckungsbeitrag

herangezogen

werden.

Zur

Berechnung des relativen Stückdeckungsbeitrages wird die Formel aus Kapitel 3.3.2 herangezogen. Der relative Stückdeckungsbeitrag ermittelt sich demnach wie folgt.

Anhand der Fallbeispiele aus Kapitel 3.5.1.1 und 3.5.1.2 soll nun das optimale Produktionsprogrammes anhand des relativen Stückdeckungsbeitrages dargestellt werden. Produkt A B C D

Zeit in Min. 25 140 30 20

Tabelle 12: Bearbeitungszeit Quelle: Eigene Darstellung

Ausgehend von vorhanden Kapazitäten von 300 Maschinenstunden (18.000 Min.), und den bereits ermittelten absoluten Stückdeckungsbeiträgen, wird nun anhand der neuen Bearbeitungszeiten der einzelnen Produkte ein optimales Produktionsprogramm ermittelt.

35

Produkt A B C D Summe:

db 5,50 € 7,50 € 3,50 € 8,50 €

Minuten 25 140 30 20

rel. Db 0,20 0,05 0,10 0,40

Absatz Gesamtzeit 100,00 2500 32,00 4480 200,00 6000 250,00 5000 17980

Tabelle 13: Ermittlung der relativen Deckungsbeiträge und der Gesamtzeit Quelle: Eigene Darstellung

Ausgehend von der Formel zur Berechnung des relativen Deckungsbeitrages ergibt sich für das Produktionsprogramm die folgende Produktrangfolge: D – A – C –A. Ausgehend von der gleichbleibenden Absatzmenge aus der jeweiligen Bearbeitungszeit aus Tabelle 13 und der ermittelten

Produktrangfolge ergeben sich folgende

Deckungsbeiträge. Produkt A B C D Summe:

db 5,50 € 7,50 € 3,50 € 8,50 €

Minuten 25 140 30 20

rel. Db 0,20 0,05 0,10 0,40

Absatz 100,00 32,00 200,00 250,00

DB 500,00 € 224,00 € 600,00 € 2.000,00 € 3.324,00 €

Tabelle 14: Deckungsbeitragsermittlung des neuen Produktionsprogrammes Quelle: Eigene Darstellung

Da angenommen werden kann, dass sich die Fixkosten nicht verändert haben, lässt sich der folgende Gewinn ermitteln: G = DB – Kf G = 3.324 EUR – 1.650 EUR = 2.674 EUR Der Gewinn beträgt 2.674 EUR.

3.5.2 Die Ermittlung der kurzfristigen Preisuntergrenze Ein wichtiges Steuerungsinstrument für kurzfristige Entscheidungen, ist die Ermittlung der kurzfristigen Preisuntergrenze einer Leistungseinheit. Die kurzfristige Preisuntergrenze ist, wie der Name schon andeutet, für einen kurzfristigen Zeitraum definiert. Die kurzfristige Preisuntergrenze kann bei Fragestellungen helfen, ob zum Beispiel der Großaufträge eines wichtigen Kunden unterhalb des eigenen Listenpreises angenommen werden soll. 36

Die kurzfristige Preisuntergrenze liegt da, wo die variablen Kosten der Leistungseinheit komplett gedeckt sind und einen Deckungsbeitrag in Höhe von null erzielt. Die kurzfristige Preisuntergrenze trägt demzufolge nicht zur anteiligen Deckung der Fixkosten bei und kann vom Unternehmer daher auch nur kurzfristig hingenommen werden. Die kurzfristige Preisuntergrenze lässt sich daher als Formel wie folgt darstellen: Kurzfristige Preisuntergrenze = variable Kosten (pro Stück).

Da der Deckungsbeitrag null ist, ergibt sich bei der kurzfristigen Preisuntergrenze ein negatives Betriebsergebnis für diese Leistung. Das negativ resultierende Betriebsergebnis ist dann gleich der Höhe der Fixkosten. In einem folgenden Beispiel soll kurz analysiert werden, zu welcher Entscheidung die kurzfristige Preisuntergrenze führen kann. Die Selbstkosten eines Stücks betragen 60,00 EUR. Die Selbstkosten bilden die langfristige Preisuntergrenze. Langfristig gesehen macht ein Unternehmen zum Preis der Selbstkosten keinen Verlust, aber auch keinen Gewinn, da mit einem Preis zu Selbstkosten alle Kosten (variabel und fix) gedeckt werden. Der Kunde bietet im Rahmen eines Großauftrages einen Preis von 35,00 EUR je Stück an. Dies würde bei Annahme des Auftrages bedeuten, dass 25,00 EUR der Selbstkosten je Stück nicht gedeckt werden können. Die Frage die daraus abgeleitet werden kann, ist, welche Auswirkungen die Auftragsannahme oder die Auftragsablehnung zur Folge hat. Angenommen, der Anteil der variablen Kosten an den Selbstkosten beträgt 20,00 EUR. Da die kurzfristige Preisuntergrenze gleich den variablen Kosten ist, könnte der Unternehmer zu einer kurzfristigen Preisuntergrenze von 20,00 EUR je Stück den Auftrag annehmen. Der Großkunde bietet einen Preis von 35,00 EUR je Stück. Der Preis liegt über der kurzfristigen Preisuntergrenze. Mit Annahme des Auftrages erzielt der Unternehmer einen Deckungsbeitrag. Daraus ergibt sich entsprechend aus der Formel zu Errechnung des Stückdeckungsbeitrages (d) das folgende Ergebnis. d= P – kv

37

Die Variable P stellt dabei den Stückpreis eines Produktes dar. Das kv steht für die variablen Stückkosten. d = 35,00 EUR - 20,00 EUR = 15,00 EUR

Der Leistungsumfang des Großauftrages umfasst die Lieferung von 1.000 Stück. Aus der Summe aller Stückdeckungsbeiträge (d) und der Liefermenge lässt sich der Erzeugnisdeckungsbeitrag

(D)

für

den

Großauftrag

ermitteln.

Der

Erzeugnisdeckungsbeitrag ist die Differenz aus dem Gesamterlös eines Erzeugnisses (E) und den dazugehörigen gesamten variablen Kosten (Kv).

Der Erzeugnisdeckungsbeitrag (D) wird somit wie folgt berechnet: D = E – Kv mit E = P * x und Kv = kv * x

Für den Großauftrag ergibt sich demnach folgender Erzeugnisdeckungsbeitrag (D).

E=P*x E = 35,00 EUR * 1.000 Stück E = 35.000 EUR

Kv = kv * x Kv = 20,00 EUR * 1.000 Stück Kv= 20.000 EUR D = E – Kv D = 35.000 EUR – 20.000 EUR D = 15.000 EUR

Fazit: Mit der Annahme des Auftrages erwirtschaftet der Unternehmer einen Deckungsbeitrag. Dieser Deckungsbeitrag trägt anteilig zur Deckung der Fixkosten bei.

38

3.5.3 Die Entscheidung über Zusatzaufträge Im Rahmen produktpolitische Entscheidung kommt die Deckungsbeitragsrechnung hier zur Hilfe und liefert wichtige Informationen bei der Entscheidung über Annahme oder Ablehnung eines Zusatzauftrages. In einem einfachen Beispiel soll die Entscheidungsfindung über Annahme oder Ablehnung des Zusatzauftrages dargestellt werden Dabei werden zwei Fälle betrachtet: a) der Zusatzauftrag verursacht keine zusätzlichen Fixkosten und b) der Zusatzauftrag verursacht zusätzliche Fixkosten.

Produkt „x“ Selbstkosten variable Kosten Zusatzauftrag: Menge Preis

15,00 EUR 11,00 EUR

2.000,00 Stck 13,00 EUR / Stck

Tabelle 15: Eckdaten zur Entscheidung über Zusatzaufträge Quelle: Eigene Darstellung

Fall a) Die variablen Kosten je Stück für die Produktion von „Produkt x“ betragen 11,00 EUR, der erzielte Preis liegt bei 13,00 EUR. Zusätzliche Fixkosten entstehen nicht bei der Produktion. Die Produktionskapazitäten sind ausreichend. Der Stückdeckungsbeitrag lässt sich mit Hilfe der Formel wie folgt ermitteln: db = p - kv db = 13,00 EUR – 11,00 EUR = 2,00 EUR Fazit: Auf Grundlage der Teilkostenrechnung sollte der Auftrag angenommen werden, da der Preis unter den variablen Stückkosten liegt. Der Stückdeckungsbeitrag ist somit positiv. Es wird ein Deckungsbeitrag von 2,00 EUR erzielt. Ein Zusatzauftrag, sollte immer dann angenommen werden, wenn der Stückdeckungsbeitrag positiv ist und keine zusätzlichen Fixkosten erzeugt werden.

39

Fall b) Die variablen Kosten je Stück für die Produktion von „Produkt x“ betragen 11,00 EUR, der erzielte Preis liegt bei 13,00 EUR. Zusätzliche Fixkosten in Höhe von 5.000 EUR entstehen bei der Produktion. Die Produktionskapazitäten sind weiterhin ausreichend. Der Deckungsbeitrag für diesen Auftrag liegt bei 2,00 EUR (ermittelt in Fall a““). Bei Annahme des Auftrages entstehen zusätzliche Fixkosten in Höhe von 5.000 EUR. Somit bildet der Quotient aus den Fixkosten und dem Stückdeckungsbeitrag die Menge, die mindestens abgesetzt werden muss, damit die Fixkosten komplett gedeckt werden können. Daraus kann folgende Formel für die kritische Menge abgeleitet werden:

Um die Fixkosten zu decken müssen mindestens 2.500 Stück von Produkt „x“ abgesetzt werden. Bei jeder weiteren abgesetzten Menge x < 2.500 Stück erzielt der Auftrag einen Gewinn. Der Gewinn ergibt sich aus jedem zusätzlich abgesetztem Produkt in Höhe des Stückdeckungsbeitrages. Fazit: Im Fall b) ist der Auftrag abzulehnen, da der Zusatzauftrag nur einen Absatz von 2.000 Stück verspricht. Betrachtet man den Zusatzauftrag auf Basis der Vollkostenrechnung, so wäre dieser Zusatzauftrag abzulehnen, da die Selbstkosten von 15,00 EUR über dem Preis von 13,00 EUR liegen.

3.5.4 Die Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug (make – or – buy) Die Deckungsbeitragsrechnung kann zur Entscheidungsfindung beitragen, ob ein Betrieb ein Produkt „x“ selbst herstellen oder fremd beziehen soll. Eine Eigenfertigung sollte aus kostenrechnerischer Sicht immer dann erfolgen, wenn die Stückkosten niedriger sind als der Bezugspreis bei Fremdbezug. Ebenso ist zu prüfen, ob bei der Eigenproduktion weitere Fixkosten anfallen und welche Ausbringungsmenge hier erzielt werden muss, um über den Deckungsbeitrag die Fixkosten zu decken. 40

Fallbeispiel:

Produkt "x" Fremdbezug variable Kosten bei Eigenproduktion Fixkosten bei Eigenproduktion

10,00 EUR/Stck 7,00 EUR/Stck 6.000,00 EUR/Stck

Tabelle 16: Eckdaten zur Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug Quelle: Eigene Darstellung

Die variablen Kosten je Stück für die Produktion von „Produkt x“ betragen 10,00 EUR. Bei Fremdbezug liegt bei 10,00 EUR pro Stück. Zusätzliche Fixkosten in Höhe von 6.000 EUR entstehen bei der Eigenproduktion. Die Produktionskapazitäten sind ausreichend. Zunächst ist der Stückdeckungsbeitrag zu ermitteln: db = p - kv db = 10,00 EUR – 7,00 EUR = 3,00 EUR Der Stückdeckungsbeitrag beträgt 3,00 EUR. Die Vorteilhaftigkeit der Eigenproduktion je Stück ist den variablen Kosten zuzurechnen. Um die kritische Menge zur Deckung der Fixkosten zu ermitteln, werden die Fixkosten durch den Stückdeckungsbeitrag dividiert:

Die kritische Menge der Eigenproduktion liegt bei 2.000 Stück. Die Eigenproduktion ist demnach ab einer Absatzmenge von x > 2.000 Stück gewinnerzielend. Würden bei der Eigenproduktion keine zusätzlichen Fixkosten anfallen, so wäre die Eigenproduktion gegenüber dem Fremdbezug immer dann vorzuziehen, wenn der Einkaufspreis über dem der variablen Stückkosten bei der Eigenproduktion liegt. Fazit DB-Rechnung: Die Deckungsbeitragsrechnung ist ein notwendiges und sinnvolles Instrument neben der Vollkostenrechnung,

um

kurzfriste

Möglichkeiten

zu

prüfen

und

kurzfristige 41

Entscheidungen zu treffen. Aufgrund der Betrachtung des Verhältnisses von Erlösen im Verhältnis

zu

variablen

Vollkostenrechnung,

Kosten

und

Fixkosten,

Entscheidungsfindungen

lassen effektiver

sich

gegenüber gestalten.

der Die

Deckungsbeitragsrechnung ist für kurzfristige Entscheidungen, wie bei der Ermittlung von Preisuntergrenzen, der Annahme oder Ablehnung von Zusatzaufträgen, bei make-or-buyEntscheidungen und beim optimalen Produktionsprogram ein wichtiges Instrument. Die Anwendung der Vollkostenrechnung würde hierbei oft zu Fehlentscheidungen führen, da sie die Fixkostendegression in Abhängigkeit mit der Auslastung von Kapazitäten nicht berücksichtigt, bei kurzfristigen Entscheidungen.54, 55

4. Analyse und Aufbau einer Deckungsbeitragsrechnung am Beispiel der GIG-Unternehmensgruppe in der Branche des Facility Managements 4.1 Facility Management Die Grundzüge des Facility Managements stammen aus den 1950er Jahren und haben ihren Ursprung aus den Bereichen Bürowirtschaft und der Fluggesellschaft Pan-AmericanWorld-Services in den USA. Zielführend für die Entwicklung des FM ist die Steigerung der Ertragsfähigkeit in der Instandhaltung und Betriebsführung. In den 1980er Jahren wurde der Begriff des FM auch ein fester Bestandteil auf dem deutschen Markt. Die stetige und

etappenweise

Etablierung

in

verschiedenen

Unternehmen

sicherte

eine

Qualitätssteigerung und Einsparung im Bereich der Immobilienbewirtschaftung. 56 Das FM umfasst die Zusammenarbeit mehrerer Fachgebiete innerhalb der betriebswirtschaftlichen, technischen und infrastrukturellen Tätigkeiten einer gesamten Immobilie und deren Lebenszyklus.57 Um ein einheitliches Verständnis über die Definition des FM zu erhalten, werden in der folgenden Darstellung die Definitionen der VDMA – Verband Deutscher Machinen- und Anlagebau e.V. und der GEFMA – Deutscher Verband für Facility Management e.V. dargestellt.

54

Vgl. Macha, Roman (2011), S. 207 Vgl. Reschke, Hasso (1997), S. 161 56 Vgl. http://www.gefma.de/facility-management.html, 12.09.15, 16:27 Uhr 57 Vgl. https://www.thm.de/fsz/fmmain, 12.09.15, 17:23 Uhr 55

42

Abbildung 8: Definition Facility Management Quelle: https://www.thm.de/fsz/images/Beispiel_Lehrbriefe/GFM1-16%20Seiten.pdf PDF – Grundlagen des Facility Managements, 2005 Prof. Dr. Frank Ehrenheim, Fernstudienzentrum der technischen Hochschule Mittelhessen, S. 3

Die Kernaussage der Definition der VDMA betrachtet die Optimierung und Qualitätssteigerung der Immobilienbewirtschaftung und konzentriert sich auf alle Leistungsbereiche und über alle Phasen des Lebenszyklus einer Immobilie. Wohingegen die Definition der GEFMA nicht im Detail auf die Gesamtoptimierung und vorausschauende Orientierung eingeht aber dennoch einen weiteren wichtigen Ansatz betrachtet. Die Betrachtung der GEFMA weist darauf hin „… dass das Facility Management nicht nur die kostenrelevanten Leistungen rund um ein Gebäude bzw. bauliches Objekt optimieren will, sondern auch die Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören.“58

4.1.1 Marktbetrachtung des Facility Managements Die Marktsituation für den Bereich des Facility Managements ist geprägt durch einen stetigen Wandel, auch für die Zukunft ist ein positiver Trend zu erwarten. Jedoch nur

58

https://www.thm.de/fsz/images/Beispiel_Lehrbriefe/GFM1-16%20Seiten.pdf PDF – Grundlagen des Facility Managements, 2005 Prof. Dr. Frank Ehrenheim, Fernstudienzentrum der technischen Hochschule Mittelhessen, S. 4

43

Unternehmen die sich langfristig durch ein vorherrschendes und leistungsfähiges Geschäftsmodell von der Konkurrenz unterscheiden, können in dem noch sehr umstrittenen Markt dauerhaft bestehen. Die folgende Abbildung zeigt zwar über die Jahre 2005 bis 2012 einen stetigen Trend jedoch nur in kleinen Schritten.

Abbildung 9: Marktentwicklung im Bereich FM in Deutschland Quelle: http://www.facility-management.de/download/291368/OC_C_FacilityManagement.pdf, 13.09.2015, 19:56 Uhr

Der Markt ist geprägt durch Intransparenz, Unsicherheit und Komplexität, aufgrund der unzähligen kleinen FM-Dienstleister aus unterschiedlicher Branchenherkunft, die nicht leicht zu beurteilen sind. Laut Expertenmeinungen befindet sich der Markt in der Reifeund

Professionalisierungsphase,

die

mittlere

Stufe

von

drei

Phasen

eines

Dienstleistungsmarktes und erlebt derzeit einen Umbruch.59 „Eine Bruttowertschöpfung von 130 Mrd. Euro macht die von unternehmenseigenen Organisationen und von Dienstleistern am Markt erbrachten Managementleistungen

zu

einer

Stütze

des

Facility Services und

Wirtschaftslebens.“60

Die

aktuelle

Marktstruktur ist durch spezielle Faktoren gekennzeichnet und wird wie folgt unterteilt:  Integrierte FM-Leistungen – Komplettanbieter, Systemdienstleister  Modulare FM-Leistungen (technisch, infrastrukturell, kaufmännisch) 59 60

Vgl. http://www.facility-management.de/download/291368/OC_C_Facility-Management.pdf, 13.09.2015, 19:56 Uhr Vgl. http://www.gefma.de/markt.html, 13.09.2015, 20:09 Uhr

44

 Einzelne FM-Leistungen – spezialisierte Einzelgewerkeanbieter Die unterschiedlichen Anbieter des Marktes sind bestrebt für den Kunden als Komplettanbieter

aufzutreten,

hohe

Eigenleistungstiefe

und

ein

allumfassendes

Bewirtschaftungskonzept sind vorrangige Ziele im Wettbewerb.61

4.1.2 Die Unternehmensgruppe GIG Die 1998 gegründete und aufstrebende, mittelständische Unternehmensgruppe GIG ist ein spezialisierter Dienstleister im Facility Management in den Bereichen Wohnimmobilien, Pharma, Industrie, Forschung, Büro und Gewerbeimmobilien, mit Hauptsitz in Berlin. In den letzten 17 Jahren ist die GIG Unternehmensgruppe stetig gewachsen und entwickelt sich auch bis heute noch kontinuierlich weiter. Um dem anhaltenden Wachstum gerecht zu werden wurden die Bereiche Wohnen, Büro & Gewerbe, Industrie und Pharma zukunftsorientiert ausgerichtet und ausgebaut. Sie ist ein deutschlandweit aufgestellter Partner für verschiedene Unternehmen. Die Unternehmensgruppe bietet ein umfangreiches Leistungsspektrum

von

Facility

Management

Funktionen,

technischem

Gebäudemanagement, infrastrukturellem und kaufmännischem Gebäudemanagement, bis hin

zu Ingenieurleistungen

für verschiedene Arten von

Immobilien und

für

Spezialimmobilie, wie beispielsweise den Berliner Fernsehturm, Pharmastandorte oder Einkaufscentren. Die Unternehmensgruppe bietet Komplettlösungen für ihre Kunden tritt als professioneller Dienstleister im Technischen Facility Management und Engineering auf. Eine Besonderheit bietet die Gesellschaft GIG pharmasite technology GmbH als Spezial-Dienstleister in den Bereichen Pharma, Biotechnologie und Life Science.62 Das Unternehmen umfasst rund 500 Mitarbeiter und betreut rund 5 Millionen Quadratmeter Büro- und Gewerbeflächen, circa 70.000 Wohneinheiten und 5 Industrieparks mit einer Gesamtfläche von rund 5 bis 400 Hektar an deutschlandweiten Standorten.63 Nachfolgend wird die GIG international facility management GmbH näher erläutert.

61

Vgl. Vgl. http://www.gefma.de/markt.html, 13.09.2015, 20:09 Uhr Vgl. Unternehmenspräsentation der GIG Unternehmensgruppe 63 Vgl. Unternehmenspräsentation der GIG Unternehmensgruppe 62

45

4.1.2 GIG international facility management GmbH Die GIG international facility management GmbH ist professioneller Dienstleister für Gebäudemanagement, Ingenieurleistungen und Projektsteuerung. Besonders im Bereich der Büro- und Gewerbeimmobilien, wie beispielsweise Einkaufscenter, Hochhäuser und Logistikcenter übernimmt die Gesellschaft das komplette Gebäudemanagement. Für verschiedene Kundengruppen, wie Banken, Universitäten oder Industrieunternehmen bietet die Gesellschaft ein qualifiziertes und fachgerechtes Komplettpaket für Instandhaltung, Betreiben und Engineering.64 Dabei legt das Unternehmen großen Wert auf Eigenleistung und gut ausgebildetes Fachpersonal in allen Leistungsbereichen, von Beginn der Beratung bis hin zur Inbetriebnahme der Immobilie. Kundenspezifische Anforderungen, unter anderem in den Bereichen Wartung, Instandsetzung, Inspektion, Optimierung der technischen Anlagen und Gewährleistungsverfolgung bietet die GIG aus einer Hand, mit fachkompetenten Facility Managern, Ingenieuren und Service-Technikern.65 Zudem ist die Gesellschaft in unterschiedlichen Gewerken, zum Beispiel in der Raumluft- und Kältetechnik, der Elektrotechnik, Heizungstechnik, Sicherheitstechnik, Brandschutztechnik spezialisiert und betreibt die Immobilien der Kunden mit eigenen Technikern vor Ort. Die systematische Aufstellung der Leistungsbereiche umfasst die nahezu alle Leistungen des technischen und infrastrukturellen Gebäudemanagements der GEFMA 100 und betrachtet alle Phasen des Lebenszyklus der kundenspezifischen Immobilie.66

4.1.3 Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung Der folgende Teil der Arbeit thematisiert den Aufbau einer Deckungsbeitragsrechnung für das Unternehmens der GIG international facility management GmbH. Die

mehrstufige

Deckungsbeitragsrechnung

Kostenträgerzeitrechnung

durchgeführt.

Dabei

wird

im

Rahmen

einer

wird

das

Gesamtkostenverfahren

ausschließlich

auf

die

angewendet. Die

Deckungsbeitragsrechnung

zielt

Ermittlung

des

Periodenerfolges hin ab. Sie basiert auf Ist-Zahlen der vorherigen Periode. 64

Vgl. http://gig24.com/typo3/index.php?id=11, 12.09.2015, 11:41 Uhr Vgl. http://gig24.com/typo3/index.php?id=41, 12.09.2015, 15,48 Uhr 66 Vgl. Unternehmenspräsentation der GIG Unternehmensgruppe 65

46

Anhand der bereits thematisierten mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung soll im weiteren Verlauf der Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung der GIG international erläutert werden.

4.1.3.1 Trennung der Kosten Die Aufteilung der Kosten in variable und fixe Kosten erfolgt über die buchhalterische Methode. Dabei verbucht die Finanzbuchhaltung die Erlöse und Kosten auf die dafür entsprechenden Konten. Grundlage zum Verbuchen von Erlösen und Kosten bildet der Standartkonterahmen (SKR) 03. Der SKR 03 orientiert sich dabei nach dem Prozessgliederungsprinzip, also dem Geschäftsablauf eines Unternehmens.67 Die Finanzbuchhaltung verbucht die Erlöse und Leistungen einerseits auf entsprechende Konten, welches für das externen Rechnungswesens notwendig ist. Für das interne Rechnungswesen, der

Kosten-Leistungs-Rechnung (KLR), ist die

Zuordnung der Erlöse und der Kosten in Bezug auf die Kostenstellen oder Kostenträger weitaus relevanter. Nur bei korrekter Verrechnung auf die Kostenträger oder die Kostenstellen, kann ein exaktes Betriebsergebnis ausgewiesen werden.

4.1.3.2 Konsolidierung von Bereichen und Verteilzeiten Die Konsolidierung ist dahin konzipiert, dass Bereiche definiert sind, die aus wirtschaftlicher Sicht zusammen betrachtet werden müssen und eine separate Ermittlung des Periodenerfolges für sinnvoll erscheint. Die Konsolidierung von Bereichen erfolgt hierbei sowohl auf er Ebene verschiedener Standort, aber auch auf Verantwortlichkeiten innerhalb dieser Standorte. Der folgende Auszug der Tabelle ist aus dem Tabellenblatt „CÜ-GIG_international_07“ entnommen und bildet einen Konsolidierungsebene ab. 67

Vgl https://www.fuer-gruender.de/wissen/unternehmen-fuehren/buchhaltung/finanzbuchhaltung/skr-03-skr-04/, 14.09.2015, 09:15 Uhr

47

Gruppe

500

Frankfurt

Gruppe

510

LHC

Kst.

2001

LHC Betreibe

Kst.

2002

LHC Wartung

Kst.

2003

LHC (ZU)

Kst.

3014

LÄK

Kst.

5100

B FFM LHC

Gruppe

511

Mertons

Kst.

2010

MertonhausFM

Kst.

2011

MertonhausIS

Kst.

2012

Finanz (IS)

Kst.

2013

Merton Kanti

Kst.

5110

B FFM Merton

Gruppe

512

Frankfurt aM

Kst.

2014

Nike HQ (FM)

Kst.

2015

Nike HQ (IS)

Kst.

3003

Zentaris(FM)

Kst.

3004

Zentaris(ZU)

Kst.

3016

ReinTÜV - FM

Kst.

6001

VJZ Wies(FM)

48

Kst.

6002

VJZ Wies(ZU)

Kst.

7008

GIG WohnNOAH

Kst.

5120

B FFM

Kst.

3015

FMZ Bensheim

Tabelle 17: Beispiel eines Konsolidierungskreises Quelle: Eigene Darstellung

Die Tabelle 15 bildet eine Konsolidierungsebene ab. Die „Gruppe 500“, welche für den Großraum Frankfurt am Main definiert ist, bildet zugleich die Kostenstelle 5000. Der Konsolidierungsebene ist nimmt hier in Bezug auf den Standort. Diese Kostenstellen sind als Bereichskostenstellen zu verstehen. Dieser Bereichskostenstelle werden demnach alle Kosten, die ausschließlich für diesen Standort anfallen und aus hieraisch Sicht nicht weiter in die Tiefe der Organisation zurechenbar sind, hinzugerechnet. Die Bereichskostenstellen 5100, 5110 und 5120 (welches die Gruppen 510, 511 und 512 wiederspiegeln) bilden die Bereichskostenstellen für die ihnen untergeordneten Kostenträger. Diese Gruppe der Bereichskostenstelle ist in abhängig von der Verantwortlichkeit definiert. Eine, hieraisch übergeordnete Bereichskostenstelle, ist die Verwaltungskostenstelle (4100). Sie dient als Bereichskostenstelle für das gesamte Unternehmen. Für Verteilzeiten, die entstehen, wenn Mitarbeiter nicht operativ Tätig und Kosten verursachen,

werden

auf

Grundlage

der

Bereichskostenstellen

gleiche

Konsolidierungsbereich gebildet. Die Wahl dieser Konsolidierungsebene wird auf das gesamte Unternehmen, bezogen auf andere Standorte und Verantwortlichkeiten, angewendet, so dass nicht alle Bereiche im Unternehmen hier explizit aufgezeigt werden müssen.

49

Abbildung 10: Konsolidierungsebene (Datev) Quelle: Eigene Darstellung

4.1.3.3 Die Umlagen Zur Entlastung von Bereichs-, Personal- und Verteilzeitkostenstellen, werden diese auf die entsprechenden Kostenträger verrechnet.

Die Verrechnung der Kosten auf die

Kostenträger erfolgt über feste und variable Umlagen. Als Grundlage für die Umlage der einzelnen Bereichskostenstellen werden die Gesamtleistungen der Kostenträger einer Bereichskostenstelle herangezogen. Dies bedeutet, dass der Kostenträger mit der größten Gesamtleistung, den anteilig größten Teil der Kosten der Bereichskostenstelle zu tragen hat. Die Bezugsgröße ins in Abbildung „Umlagen“ als B50 ausgewiesen.

50

Abbildung 11: Umlage Bereichskostenstellen Quelle: Eigene Darstellung

Die Umlagen der Personalkostenstellen und der Kostenstellen „Verteilzeiten“ erfolgt aufgrund fester bzw. variabler Umlagen auf die Kostenträger. Die festen Umlagen leiten sich dabei von den Stundennachweisen der einzelnen Mitarbeiter ab. Dabei dienen die verrechneten Stunden einer Periode als Umlageschlüssel. Dabei werden die operativen Stunden direkt den Kostenträgern zugerechnet. Die nicht operativen Stunden werden über die Kostenstellen „Verteilzeiten“ verrechnet, da diese indirekt Kosten verursachen. Die Kostenstelle „Verteilzeiten“ wir auf Grundlage desselben Umlageverfahrens verrechnet, wie es bei den Bereichskosten angewendet wird.

51

Abbildung 12: Umlage Kostenstellen „Verteilzeiten“ Quelle: Eigene Darstellung

4.1.3.4 Die Deckungsbeitragsrechnung Der

Fixkostenblock

in

der

Deckungsbeitragsrechnung

ist,

abhängig

von

der

Aufbauorganisation des Unternehmens, in folgende Fixkostengruppen aufgeteilt: a) Erzeugnisfixkosten b) Erzeugnisgruppenfixkosten c) Unternehmensfixkosten Bei den Erzeugnisfixkosten handelt es sich um zum Beispiel um Raumkosten oder Anschaffungen bestimmter Geräte und Werkzeuge, die als Kosten dem Kostenträger verursachungsgerecht zugeordnet werden können. Die

Erzeugnisgruppenfixkosten

stellen

in

der

Deckungsbeitragsrechnung

die

Bereichskostenstellen da. Über die Bereichskostenstellen werden Kosten für Raumkosten, Kfz-Kosten, Werbe- und Reisekosten, Reparatur und Instandhaltungen und sonstige 52

Kosten verrechnet. Mit einem großen Aufwand lassen sich zwar auch diese Kosten den Kostenträger zuordnen, die Umsetzung in der Praxis ist jedoch zu Aufwendig, als das es den Nutzen rechtfertigen würde. Über die Unternehmensfixkosten werden alle Kostenverrechnet verrechnet, die auf die Ebene der Bereichskosten nicht mehr zugeordnet werden können. Kosten die hier auflaufen sind unter anderen Raumkosten, betriebliche Steuern, Versicherungen

und

Beiträge, Kfz-Kosten, Werbe- und Reisekosten, Abschreibungen, Reparatur und Instandhaltungen, sonstige Kosten und Holding-Leistungen. Aufgrund dieser Auftrennung des Fixkostenblockes ergibt sich die Notwendigkeit einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung. Die Deckungsbeitragsrechnung ist in drei Stufen gegliedert.

4.1.4 Analyse der Deckungsbeitragsrechnung Im Folgenden werden ausgehend vom Rohertrag, Schritt für Schritt die Deckungsbeiträge analysiert, um eine Aussage über das Betriebsergebnis treffen zu können.

53

Abbildung 13: Abbildung des Rohertrags Quelle: Eigenen Darstellung

Der Rohertrag ist eine betriebliche Kennzahl und ergibt sich aus der Verrechnung des Umsatzes abzüglich von Materialkosten oder Fremdbezug von Dienstleistungen. Ist der Rohertrag positiv, dann sind die Kosten aus Fremdbezug durch die erzielten Umsatzerlöse der Periode gedeckt. Ist, wie im Fall des Kostenträgers 3004, der Rohertrag negativ, so ist daraus abzuleiten, das nicht alle Leistungen im Verhältnis zu den Kosten einer Periode fakturiert worden sind. Ein weiterer Grund für einen negativen Rohertrag kann eintreten, wenn aufgrund von Abgrenzungsproblemen, ein falscher Rohertrag ausgewiesen wird. Das bedeutet, Abgrenzungsprobleme treten immer dann auf, wenn Kosten und dazugehörige Leistungen nicht in derselben Periode verrechnet werden. Zur Prüfung muss hier die vorherige Periode herangezogen, beziehungsweise in der Folgeperiode dieser Kostenträger genauer analysiert werden, in welcher Höhe sich der Rohertrag dann ausweist. Die Bereichskosten bleiben hier außer Beachtung, da diese erst in einer späteren Umlage verrechnet werden.

54

Abbildung 14: Abbildung des Rohertrags, des DB I und des DB II Quelle: Eigene Darstellung

Nach der Verrechnung der Personalkosten mit dem Rohertrag wird der Deckungsbeitrag I ermittel. Der Deckungsbeitrag I erzielt in der Gruppe einen negativen Deckungsbeitrag von - 1.773,32 EUR. Demnach lässt sich bereits hier Schlussfolgern, das das Betriebsergebnis für diesen Bereich (500) negativ ausfallen wird, da der Deckungsbeitrag I keine Deckung erzielt, um die Fixkostenblöcke zu decken. Nach der Verrechnung der Erzeugnisfixkosten, den Gesamtkosten, erzielt der Deckungsbeitrag II nur noch ein Ergebnis von – 5.969,18 EUR.

55

Abbildung 15: Abbildung des DB II und des DB III Quelle: Eigene Darstelung

Wie zu erwarten war, ist nach der Verrechnung der Unternehmensfixkosten der Deckungsbeitrag der Gruppe (500) auf -25.355,35 EUR geschrumpft. Dies sind -14,55% des Umsatzes der Periode. Zur

Analyse

des

Betriebsergebnisses

sollten

nun

alle

negativ

ausgewiesenen

Deckungsbeiträge I geprüft werden, ob die Ergebnisse durch Abgrenzungsproblemen zur Vorperiode verschuldet sind oder in Zusammenhang mit Abgrenzungsproblemen zur Folgeperiode stehen. Im nächsten Schritt muss geprüft werden, welche Leistungen, denen bereits Kosten gegenüberzustehen scheinen, noch Fakturiert werden müssen, da bereits viele Kostenträger einen negativen Deckungsbeitrag I ausweisen. Da dieser Deckungsbeitragsrechnung nur eine Periode betrachtet, ist hilfreich, die Vorperioden zu betrachten, um einen Gesamteindruck über die wirtschaftliche Situation zu erhalten.

56

In der folgenden Tabelle ist eine kumulierte Deckungsbeitragsrechnung abgebildet, die ein Betriebsergebnis aus den vorherigen 6 Perioden abgebildet.

Abbildung 16: Abbildung des DB II und des DB III aus kumulativer Sicht des vorherigen Halbjahres Quelle: Eigene Darstellung

Der Deckungsbeitrag III, das Betriebsergebnis, weist einen Gewinn von 97.299,97 EUR für die vorherigen 6 Monate aus. Anhand der Gegenüberstellung der beiden Deckungsbeitragsrechnungen Januar bis Juni und Juli des Geschäftsjahres, kann angenommen werden, dass es sich bei dem negativen Betriebsergebnis im Juli um ein Abgrenzungsproblem handelt. Fazit:

Im

Rahmen

einer

Analyse

ist

diese

kurze

Aufarbeitung

der

Deckungsbeitragsrechnungen zum oberflächlich. Um mögliche Kostentreiber aufzuspüren muss man die Ergebnisse der Deckungsbeiträge tiefergehend analysieren. Es müssen zudem die verrechneten Kosten überprüft werden, ob die Zuordnung zu den Kostenträgern und Kostenstellen stimmig ist. Ebenso muss auf der Erlösseite geprüft werden, ob alle Aufträge der Periode fakturiert worden sind.

57

Ziel dieses kleinen „Exkurses“ war es, eine praxisbezogene Deckungsbeitragsrechnung mit realistischen Zahlen aufzuzeigen, um anschließend eine kurze Analyse der Kennzahlen, aus der Deckungsbeitragsrechnung, zu halten.

5. Fazit Wie sich in der Arbeit herausgestellt hat, ist die Deckungsbeitragsrechnung, als System der Teilkostenrechnung, eine der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Grundlagen für unternehmerische Entscheidungen. Anhand der Deckungsbeitragsrechnung lässt sich ermitteln, welche Deckungsbeiträge welcher Produckte die Fixkosten abdecken und welche

Produkte

einen

tatsächlichen

Gewinne

erwirtschaften.

Die

Deckungsbeitragsrechnung kann demnach Aussagen darüber treffen, welche Produkte zu fördern sind, aber auch darüber Auskunft geben, welche Produkte nicht weiter hergestellt und somit aus dem Produktionsplan zu eliminieren ist, da die Ertragskraft ihrer Deckungsbeiträge nicht ausreichend hoch genug ist, um kurzfristig, aber auch langfristig die fixen Kosten zu decken.

58

Quellenverzeichnis Literaturverzeichnis Carsten Schwindt, Ratgeber Strategisches Controlling. Ein Handbuch für alle Entscheidungsträger in mittelständischen Unternehmen, , Tectum Verlag (März 2003) Däumler, Klaus-Dieter/Grabe, Jürgen.: Kostenrechnungs- und Controllinglexikon, 2. Auflage, Herne-Berlin, 1997 Hans Jung, Controlling, , 2014, 4.Auflage, DeGruyter Oldenbourg (Verlag) Hieke, Hans: Teilkosten- und Deckungsbeitragsrechnung, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne-Berlin, 1998 Hummel, Siegfried; Männel, Wolfgang: Kostenrechnung 1 – Grundlagen, Aufbau und Anwendung, 4. Auflage, Gabler Verlag, 1986 Horváth, Peter, Controlling, Vahlen; Auflage: 12., vollständig überarbeitete Auflage (19. Oktober 2011) Horvath, Peter, Zur Entwicklung des Controllings z. B. a. a. O. (FN 2), 28–75; Peemöller, V. H., a. a. O. (FN 2), 39–44; Serfling, K., a. a. O. (FN 2), 18–24; Weber, J., Ursprünge, Begriff und Ausprägungen des Controllings, in: Mayer, E./Weber, J. (Hrsg.), Handbuch Controlling, 1990, 3–32. Macha, Prof. Dr. Roman: Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung, Verlag Franz Vahlen, 2011. Preißner Andreas, Praxiswissen Controlling, Grundlagen – Werkzeuge – Anwendungen, Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG; Auflage: 6. Auflage (1. Juli 2010) Reschke, Hasso: Kostenrechnung Wirtschaftlichkeitskontrolle und Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen; mit 80 Wiederholungsfragen, 7. Auflage, expert Verlag, Renningen-Malmsheim, 1997 Riedel, Günther: Deckungsbeitragsrechnung als Controlling-Instrument: mit Fallbeispielen für den praktischen Einsatz, 6. Auflage, Schäffer/Poeschel Verlag, Stuttgart, 1996. Riebel, Paul: Grundfragen einer marktund entscheidungsorientierten Unternehmensrechnung, 7., überarbeitete und wesentlich erweiterte Auflage; Wiesbaden, 1994. Schmolke, Siegfried. /Deitmann, Manfred.: Industrielles Rechnungswesen IKR, 31. Auflage, Darmstadt, 2003. Unternehmenspräsentation der GIG Unternehmensgruppe Wermter,

Matthias,

Operatives

Controlling

als

integraler

Bestandteil

der

Unternehmensführung, , Diplomarbeit 1. Auflage 2001, S. 17-18 59

Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Auflage, Verlag Vahlen, 1999

Internetquellen http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/operative-ControllingInstrumente.html http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Kostenrechnung/Vollkostenrechnung.html Schmolke/Deitmann (2003), S. 396 http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Kostenrechnung/Voll-undTeilkostenrechnung.htmlUhr http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/progressive-kalkulation.html http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/retrograde-kalkulation/retrograde-kalkulation.htm http://www.welt-der-bwl.de/Relativer-Deckungsbeitrag http://deckungsbeitrag.net/relativer-deckungsbeitrag-formel-berechnung/ http://www.mkonetzny.de/aufsatz/relatekr.htm http://www.gefma.de/facility-management.html https://www.thm.de/fsz/images/Beispiel_Lehrbriefe/GFM1-16%20Seiten.pdf https://www.thm.de/fsz/fmmain http://www.facility-management.de/download/291368/OC_C_Facility-Management.pdf https://www.thm.de/fsz/images/Beispiel_Lehrbriefe/GFM1-16%20Seiten.pdf http://www.facility-management.de/download/291368/OC_C_Facility-Management.pdf http://www.gefma.de/markt.html http://www.gefma.de/markt.html http://gig24.com/typo3/index.php?id=11 https://www.fuer-gruender.de/wissen/unternehmenfuehren/buchhaltung/finanzbuchhaltung/skr-03-skr-04/

60

Anlagenverzeichnis Anlage 1: Tabellenblatt: Berechnung – Beispiel – einstufige Deckungsbeitragsrechnung Anlage 2: Tabellenblatt: Berechnung – Beispiel – mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung Anlage 3: Tabellenblatt: Berechnung – Beispiel – optimale Produktionsprogramm Anlage 4: Tabellenblatt: Auszug aus der Deckungsbeitragsrechnung der GIG international facility managament GmbH – Bereich 500 – Monat Juli Anlage 5: Tabellenblatt: Auszug aus der Deckungsbeitragsrechnung der GIG international facility managament GmbH – Bereich 500 – Monat Januar bis Juni Anlage 6: Präsentation: Interne Unternehmenspräsentation GIG international facility management GmbH

61

Berechnung - Beispiel - einstufige Deckungsbeitragsrechnung.xlsx

Umsatzerlöse ./. Variable Kosten = Deckungsbeitrag ./. Fixe Kosten = Betriebsergebnis

Produkt A % 99.000,00 € 45.000,00 € 54.000,00 €

Produkt A Absatz in Stck Preis variable Kosten Fixe Kosten

100,00% 45,45% 54,55%

Produkt B 1000 1500 99,00 € 75,00 € 45,00 € 35,00 € 100.000,00 €

Produkt B % 112.500,00 € 52.500,00 € 60.000,00 €

Gesamt % 100,00% 211.500,00 € 46,67% 97.500,00 € 53,33% 114.000,00 € 100.000,00 € 14.000,00 €

100,00% 46,10% 53,90% 47,28% 6,62%

Berechnung - Beispiel - mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung.xlsx

Umsatzerlöse ./. Variable Kosten = Deckungsbeitrag ./. Produktfixkosten = Deckungsbeitrag II ./. Produktgruppenfixkosten = Deckungsbeitrag III ./. Kostenstellenfixkosten = Deckungsbeitrag IV ./. Bereichsfixkosten = Deckungsbeitrag V ./. Unternehmensfixkosten = Betriebsergebnis

Absatz in Stck Preis variable Kosten ./. Produktfixkosten ./. Produktgruppenfixkosten ./. Kostenstellenfixkosten ./. Bereichsfixkosten ./. Unternehmensfixkosten

Produktgruppe I Produkt A 99.000,00 € 45.000,00 € 54.000,00 € 8.000,00 € 46.000,00 € 6.000,00 € 40.000,00 € 40.000,00 €

Produkt A 1000 99,00 € 45,00 € 8.000,00 € 6.000,00 €

Bereich I Bereich II Produktgruppe II Produktgruppe III Produkt B Produkt C Produkt D Produkt E 112.500,00 € 124.000,00 € 147.500,00 € 165.000,00 € 52.500,00 € 58.000,00 € 62.500,00 € 63.000,00 € 60.000,00 € 66.000,00 € 85.000,00 € 102.000,00 € 7.000,00 € 6.000,00 € 5.000,00 € 4.000,00 € 53.000,00 € 60.000,00 € 80.000,00 € 98.000,00 € 14.000,00 € 11.000,00 € 39.000,00 € 60.000,00 € 69.000,00 € 98.000,00 € 0,00 € 39.000,00 € 60.000,00 € 69.000,00 € 98.000,00 € 2.000,00 € 6.000,00 € 133.000,00 € 165.000,00 € 250.000,00 € 48.000,00 €

Produkt B Produkt C Produkt D Produkt E 1500 2000 2500 3000 75,00 € 62,00 € 59,00 € 55,00 € 35,00 € 29,00 € 25,00 € 21,00 € 7.000,00 € 6.000,00 € 5.000,00 € 4.000,00 € 14.000,00 € 11.000,00 € Entfallen, da Kostenstellen Bereichen zugeordnet. 6.000,00 € 2.000,00 € 250.000,00 €

Gesamt 648.000,00 € 281.000,00 € 367.000,00 € 30.000,00 € 337.000,00 € 31.000,00 € 306.000,00 € 306.000,00 € 8.000,00 € 298.000,00 € 250.000,00 € 48.000,00 €

Berechnung- Beispiel - optimale Produktionsprogramm.xlsx

Planung ohen Engpass Produktionsprogramm Produkt A B C D Summe:

Preis Stückkosten 7,00 € 5,00 € 10,00 € 4,00 € 5,00 € 4,00 € 11,00 € 8,00 €

Absatz 200 50 250 100 600

Ermittlung des Betriebsergebnisses Produkt A B C D Summe:

Preis Stückkosten 7,00 € 5,00 € 10,00 € 4,00 € 5,00 € 4,00 € 11,00 € 8,00 €

Absatz 200 50 250 100 600

Erlöse 1.400,00 € 500,00 € 1.250,00 € 1.100,00 € 4.250,00 €

Kosten 1.000,00 € 200,00 € 1.000,00 € 800,00 € 3.000,00 €

Gewinn 400,00 € 300,00 € 250,00 € 300,00 € 1.250,00 €

Absatz

Erlöse 0,00 € 6.000,00 € 0,00 € 0,00 € 6.000,00 €

Kosten 0,00 € 2.400,00 € 0,00 € 0,00 € 2.400,00 €

Gewinn 0,00 € 3.600,00 € 0,00 € 0,00 € 3.600,00 €

Kf 700,00 € 75,00 € 625,00 € 550,00 € 1.950,00 €

DB 1.100,00 € 375,00 € 875,00 € 850,00 € 3.200,00 €

Gewinn 400,00 € 300,00 € 250,00 € 300,00 € 1.250,00 €

KF 0,00 € 0,00 € 0,00 € 1.650,00 € 1.650,00 €

DB 0,00 € 0,00 € 0,00 € 5.100,00 € 5.100,00 €

Gewinn 0,00 € 0,00 € 0,00 € 3.450,00 € 3.450,00 €

Entscheidung aufgrund der Vollkostenrechnung Produkt A B C D Summe:

Preis Stückkosten Stückgewinn 7,00 € 5,00 € 2,00 € 10,00 € 4,00 € 6,00 € 5,00 € 4,00 € 1,00 € 11,00 € 8,00 € 3,00 €

0 600 0 0 600

Gewinnermittlung auf Basis der Teilkostenrechnung des alten Produktionsprogrammes Produkt A B C D Summe:

Preis 7,00 € 10,00 € 5,00 € 11,00 €

kv 1,50 € 2,50 € 1,50 € 2,50 €

kf 3,50 € 1,50 € 2,50 € 5,50 €

db 5,50 € 7,50 € 3,50 € 8,50 €

Absatz 200 50 250 100 600

Deckungsbeitragsrechnung zur Ermittlung des optimalen Produktionsprogrammes Produkt A B C D Summe:

Preis 7,00 € 10,00 € 5,00 € 11,00 €

kv 1,50 € 2,50 € 1,50 € 2,50 €

kf 3,50 € 1,50 € 2,50 € 5,50 €

db 5,50 € 7,50 € 3,50 € 8,50 €

Absatz 0 0 0 600 600

Planung mit Engpass Produktabsatzmenge Produkt A B C D

Menge 100 300 200 250

Optimales Produktionsprogramm mit höchstem Stückdeckungsbeitrag Produkt A B C D Summe:

Preis 7,00 € 10,00 € 5,00 € 11,00 €

kv 1,50 € 2,50 € 1,50 € 2,50 €

kf 3,50 € 1,50 € 2,50 € 5,50 €

db 5,50 € 7,50 € 3,50 € 8,50 €

Absatz 50 300 0 250 600

Planung mit Engpass und relativen Stückdeckungsbeiträgen Bearbeitungszeit Produkt A B C D

Zeit in Min. 25 140 30 20

Ermittlung der relativen Deckungsbeiträge und der Gesamtzeit Produkt A B C D Summe:

db 5,50 € 7,50 € 3,50 € 8,50 €

Minuten 25 140 30 20

rel. Db 0,22 0,05 0,12 0,43

Absatz Gesamtzeit 100,00 2500 32,00 4480 200,00 6000 250,00 5000 17980

Deckungsbeitragsermittlung des neuen Produktionsprogrammes Produkt A B C D Summe:

db 5,50 € 7,50 € 3,50 € 8,50 €

Minuten 25 140 30 20

rel. Db 0,22 0,05 0,12 0,43

Absatz 100,00 32,00 200,00 250,00

DB 550,00 € 240,00 € 700,00 € 2.125,00 € 3.615,00 €

DB 275,00 € 2.250,00 € 0,00 € 2.125,00 € 4.650,00 €

Chefübersicht Bereich 500 Januar bis Juni

GIG international

40 20 21 Bestandsveränderu Umsatzerlöse "FM" Umsatzerlöse "IS" ng Kst./Kons.Elem. \ Kst./Kons.Elem. \ Kst./Kons.Elem. \

BAB-Zeilen BAB-Zeilen BAB-Zeilen Ist-Wert Ist-Wert Ist-Wert Ebene Nr. Bezeichnung kurz (aufgelaufen) (aufgelaufen) (aufgelaufen) 500 Frankfurt 944.916,12 472.653,16 Gruppe

300 260 DECKUNGSBEITRA Umlage PK G I

Ist-Wert Ist-Wert (aufgelaufen) (aufgelaufen) -432.073,19 312.307,78

475 650 Gesamtkosten o. DECKUNGSBEITRA PK G II

Ist-Wert Ist-Wert (aufgelaufen) (aufgelaufen) -24.285,94 288.021,84

690 Umlage Verwaltung-Bü

Ist-Wert (aufgelaufen) -190.721,87

700 Erg. n.Uml.Verwaltg.

Ist-Wert (aufgelaufen) 97.299,97

710 720 Umlage DECKUNGSBEITRA Abteilungen G III

Ist-Wert Ist-Wert (aufgelaufen) (aufgelaufen) 0,00 97.299,97

50 Gesamtleistung

Ist-Wert (aufgelaufen) 1.417.569,28

60 Material

Ist-Wert (aufgelaufen) -90.673,20

100 Fremdleistungen

Ist-Wert (aufgelaufen) -582.478,38

200 ROHERTRAG

Ist-Wert (aufgelaufen) 744.417,70

730 in % vom Umsatz

Ist-Wert (aufgelaufen) 6,86

496.868,43

-34.751,60

-156.366,38

305.750,45

-226.362,81

79.387,64

-12.586,40

66.801,24

-67.719,82

-918,58

0,00

-918,58

-0,18

161.999,64 256.990,91 76.713,13 1.164,75

-21.126,40 -6.279,16 -7.346,04

-20.735,66 -84.219,19 -50.319,45 -950,00 -142,08

120.137,58 166.492,56 19.047,64 214,75 -142,08

-149.980,65 -67.950,59 -8.325,36 -106,21

-29.843,07 98.541,97 10.722,28 108,54 -142,08

-597,52 -815,05 -31,85 -11.141,98

-30.440,59 97.726,92 10.722,28 76,69 -11.284,06

-21.882,92 -35.489,16 -10.174,64 -173,10

-52.323,51 62.237,76 547,64 -96,41 -11.284,06

-3.896,71 -5.724,90 -1.649,99 -12,46 11.284,06

-56.220,22 56.512,86 -1.102,35 -108,87 0,00

-34,70 21,99 -1,44 -9,35

Gruppe

510

LHC

420.155,30

Kst. Kst. Kst. Kst. Kst.

2001 2002 2003 3014 5100

LHC Betreibe LHC Wartung LHC (ZU) LÄK B FFM LHC

161.999,64 256.990,91

Gruppe

511

Mertons

331.770,84

221.013,42

552.784,26

-34.957,25

-292.521,06

225.305,95

-104.235,66

121.033,56

-6.305,87

114.727,69

-74.711,15

40.016,54

0,00

40.016,54

7,24

Kst. Kst. Kst. Kst. Kst.

2010 2011 2012 2013 5110

MertonhausFM MertonhausIS Finanz (IS) Merton Kanti B FFM Merton

331.770,84

-7.279,05 190.511,75 14.340,10 23.440,62

324.491,79 190.511,75 14.340,10 23.440,62

-16.255,57 -16.441,99 -860,64 -1.240,47 -158,58

-162.698,54 -104.465,78

145.537,68 69.603,98 13.479,46 -3.156,59 -158,58

-78.696,46 -16.648,00 -7.481,89 -1.409,31

66.841,22 52.955,98 5.997,57 -4.565,90 -195,31

-586,15 -2.938,37 -0,42 -71,63 -2.709,30

66.255,07 50.017,61 5.997,15 -4.637,53 -2.904,61

-43.731,71 -25.581,49 -1.974,34 -3.423,61

22.523,36 24.436,12 4.022,81 -8.061,14 -2.904,61

-1.741,88 -1.039,59 -84,47 -38,67 2.904,61

20.781,48 23.396,53 3.938,34 -8.099,81 0,00

6,40 12,28 27,46 -34,55

Gruppe

512

Frankfurt aM

192.989,98

174.926,61

367.916,59

-20.964,35

-133.590,94

213.361,30

-101.082,45

112.278,85

-5.357,85

106.921,00

-48.290,90

58.630,10

0,00

58.630,10

15,94

Kst. Kst. Kst. Kst. Kst. Kst. Kst. Kst. Kst.

2014 2015 3003 3004 3016 6001 6002 7008 5120

Nike HQ (FM) Nike HQ (IS) Zentaris(FM) Zentaris(ZU) ReinTÜV - FM VJZ Wies(FM) VJZ Wies(ZU) GIG WohnNOAH B FFM

39.967,86 132.960,90 59.092,08 11.516,56 38.650,62 50.580,00 15.543,82 19.604,75

-295,90 -7.465,51 -11,04 -2.260,78 -3.486,99 -549,14 -6.485,82 -409,17

-10.892,76 -76.070,14 -29.414,77 -5.424,96 -1.512,16 -5.307,44 -1.324,09 -3.644,62

28.779,20 49.425,25 29.666,27 3.830,82 33.651,47 44.723,42 7.733,91 15.550,96

-11.606,17 -11.309,51 -5.499,80 -1.373,04 -13.971,66 -37.841,31 -10.308,71 -9.172,25

17.173,03 38.115,74 24.166,47 2.457,78 19.679,81 6.882,11 -2.574,80 6.378,71

-270,79 -60,75 -108,29 -232,79 -109,22 -248,33 -0,84

-5.398,82 -16.972,69 -8.020,88 -1.517,13 -5.202,36 -6.515,95 -2.016,89 -2.646,18

11.503,42 21.082,30 16.037,30 707,86 14.368,23 117,83 -4.592,53 3.732,53 -4.326,84

-518,24 -1.355,31 -752,76 -130,84 -461,59 -648,32 -208,07 -251,71 4.326,84

10.985,18 19.726,99 15.284,54 577,02 13.906,64 -530,49 -4.800,60 3.480,82 0,00

27,49 14,84 25,87 5,01 35,98 -1,05 -30,88 17,75

-4.326,84

16.902,24 38.054,99 24.058,18 2.224,99 19.570,59 6.633,78 -2.575,64 6.378,71 -4.326,84

Kst.

3015

FMZ Bensheim

-392,27

-392,27

-35,82

-428,09

CÜ_GIG_international_2015_06_kum.xlsx

76.713,13

2015

76.713,13 1.164,75

39.967,86 59.092,78 31.404,90 50.580,00 11.944,44

132.960,90 -0,70 11.516,56 7.245,72 15.543,82 7.660,31

-25.356,74

Seite 1 von 1

-428,09

-428,09

14.09.2015

Chefübersicht Bereich 500 Juli

GIG international

40 20 21 Bestandsveränderu Umsatzerlöse "FM" Umsatzerlöse "IS" ng Kst./Kons.Elem. \ Kst./Kons.Elem. \ Kst./Kons.Elem. \

BAB-Zeilen BAB-Zeilen BAB-Zeilen Ist-Wert Ist-Wert Ist-Wert Ebene Nr. Bezeichnung kurz (monatlich) (monatlich) (monatlich) 500 Frankfurt 134.148,88 45.072,41 Gruppe

2015

300 260 DECKUNGSBEITRA Umlage PK G I

Ist-Wert Ist-Wert (monatlich) (monatlich) -79.582,17 -1.773,32

475 650 Gesamtkosten o. DECKUNGSBEITRA PK G II

Ist-Wert Ist-Wert (monatlich) (monatlich) -4.195,86 -5.969,18

50 Gesamtleistung

Ist-Wert (monatlich) 179.221,29

60 Material

Ist-Wert (monatlich) -11.043,65

100 Fremdleistungen

Ist-Wert (monatlich) -90.196,55

200 ROHERTRAG

Ist-Wert (monatlich) 77.981,09

8.758,31

67.785,15

-4.390,22

-29.333,93

34.061,00

-36.655,72

-2.766,96

-2.145,57

8.138,71 619,60

26.999,94 32.026,90 8.138,71 619,60

-2.291,90 -1.310,20 -388,27 -315,90 -83,95

-3.850,53 -21.448,08 -4.011,64

-23.963,57 -9.508,72 -669,75 -2.513,68

-3.106,06 -240,10 3.069,05 -2.209,98 -279,87

690 Umlage Verwaltung-Bü

Ist-Wert (monatlich) -19.386,17

700 Erg. n.Uml.Verwaltg.

Ist-Wert (monatlich) -25.355,35

710 720 Umlage DECKUNGSBEITRA Abteilungen G III

Ist-Wert Ist-Wert (monatlich) (monatlich) 0,00 -25.355,35

-4.912,53

-6.951,11

-11.863,64

0,00

-11.863,64

-17,50

-2.768,74 -3.284,24 -834,59 -63,54

-5.874,80 -3.524,34 2.234,46 -2.273,52 -2.425,44

-966,09 -1.145,96 -291,21 -22,18 2.425,44

-6.840,89 -4.670,30 1.943,25 -2.295,70 0,00

-25,34 -14,58 23,88 -370,51

730 in % vom Umsatz

Ist-Wert (monatlich) -14,15

Gruppe

510

LHC

59.026,84

Kst. Kst. Kst. Kst. Kst.

2001 2002 2003 3014 5100

LHC Betreibe LHC Wartung LHC (ZU) LÄK B FFM LHC

26.999,94 32.026,90

-23,68

20.857,51 9.268,62 3.738,80 303,70 -107,63

-2.145,57

-3.106,06 -240,10 3.069,05 -2.209,98 -2.425,44

Gruppe

511

Mertons

63.756,14

22.987,76

86.743,90

-2.887,96

-51.940,01

31.915,93

-23.073,07

8.842,86

-830,24

8.012,62

-8.895,25

-882,63

0,00

-882,63

-1,02

Kst. Kst. Kst. Kst. Kst.

2010 2011 2012 2013 5110

MertonhausFM MertonhausIS Finanz (IS) Merton Kanti B FFM Merton

63.756,14

-2.211,81 21.569,25 3.430,32 200,00

61.544,33 21.569,25 3.430,32 200,00

-797,14 -2.021,96 -12,84 -14,24 -41,78

-36.040,74 -15.899,27

24.706,45 3.648,02 3.417,48 185,76 -41,78

-18.814,63 -2.803,86 -1.192,05 -262,53

5.891,82 844,16 2.225,43 -76,77 -41,78

-179,55

-6.311,13 -2.211,84 -351,77 -20,51

-598,86 -1.367,68 1.871,16 -97,28 -689,97

-489,53 -171,56 -27,29 -1,59 689,97

-1.088,39 -1.539,24 1.843,87 -98,87 0,00

-1,77 -7,14 53,75 -49,44

-648,19

5.712,27 844,16 2.222,93 -76,77 -689,97

Gruppe

512

Frankfurt aM

11.365,90

12.851,64

24.217,54

-3.765,47

-8.922,61

11.529,46

-17.914,07

-6.384,61

-1.220,05

-7.604,66

-3.491,13

-11.095,79

0,00

-11.095,79

-45,82

Kst. Kst. Kst. Kst. Kst. Kst. Kst. Kst. Kst.

2014 2015 3003 3004 3016 6001 6002 7008 5120

Nike HQ (FM) Nike HQ (IS) Zentaris(FM) Zentaris(ZU) ReinTÜV - FM VJZ Wies(FM) VJZ Wies(ZU) GIG WohnNOAH B FFM

4.361,34

6.661,31 4.411,04

-120,96

-3.009,57 -774,24 -413,05

4.157,32 1.286,57

2.968,65 -1.156,76 -413,05 -10.965,83 2.278,07 -4.729,24 1.343,86 738,91 -1.160,40

2.741,60 -1.307,11 -413,05 -10.965,83 2.035,81 -5.016,58 1.202,16 627,21 0,00

41,16 -29,63

-3.691,97 -8.424,20 -238,57 -1.362,47

3.651,74 -704,42 -413,05 -10.965,83 3.006,91 -3.864,78 1.770,18 1.074,99 -1.160,40

-227,05 -150,35

-1.138,97 -301,90 -19,93 -1.928,86 -254,85

3.651,74 -691,82 -413,05 -10.965,83 3.006,91 -3.821,93 1.774,38 1.074,99

-683,09 -452,34

-9.826,86 7.107,42 8.430,00 4.157,32 3.277,31

6.661,31 82,42 0,00 -10.965,83 6.698,88 4.602,27 2.012,95 2.437,46

Kst.

3015

FMZ Bensheim

474,70

474,70

474,70

-1.939,31

-1.464,61

-1.464,61

-48,68

CÜ_GIG_international_2015_07.xlsx

6.661,31 49,70 -11.000,00 5.234,15 8.430,00 1.990,74

1.173,14 1.873,27

-4.207,66 0,00 -106,64 -3.807,80 -215,51 -585,00

-2,50

-12,60

-42,85 -4,20 -1.160,40

Seite 1 von 1

-728,84 -864,46 -426,32 -336,08

-1.513,29

-242,26 -287,34 -141,70 -111,70 1.160,40

-1.513,29

111,59 28,64 -59,51 28,92 19,14

-318,79

14.09.2015

Präsentation Integriertes Facility Management [Sparten Büro und Gewerbe]

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GIG Unternehmensvorstellung 1.

Firmenvorstellung

2.

Geschäftsfelder

3.

Leistungsspektrum

4.

Lebenszyklusphasen einer Immobilie mit den Hauptprozessen

5.

Facility Management Funktionen

6.

Leistungsportfolio

7.

Technisches Gebäudemanagement

8.

Ingenieurleistungen

9.

Infrastrukturelles Gebäudemanagement

10. Kaufmännisches Gebäudemanagement 11. Proaktives Immobilienmanagement 12. Qualität ist uns wichtig 13. Referenzen

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Seite 2

1. Firmenvorstellung Hauptstandorte:

Berlin (Unternehmenszentrale), Frankfurt/Main

Standorte:

ca. 120 Immobilienstandorte in Deutschland

Gründungsjahr:

1998 in Berlin

Kerngeschäft:

Facility Management Facility Services Energieservices

Mitarbeiter ca.:

500 GIG Facility Management 3.100 GIG Unternehmensgruppe gemeinsam mit Joint Venture Partnern

Immobilien:

5 Mio. m² Büro- und Gewerbefläche ca. 70.000 Wohneinheiten 5 Industrieparks (5 – 400 ha)

Beirat:

Herr Müksch, Herr Prof. Dr. Engel, Herr Prof. Dr. Thomas, Herr Steiger

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Sitz der GIG, Berlin

Sitz der GIG, Frankfurt/Main

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2. Geschäftsfelder

Büro & Gewerbe Büro- und Hochhäuser Bankgebäude, Filialen Einkaufscenter, Fachmärkte Rechenzentren Universitäre Immobilien Logistikcenter Hotel

Wohnimmobilien Portfolios von Investoren WEG-Immobilien Öffentliche Wohnungsbaugesellschaften Kleinreparaturenmanagement

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Industrie & Forschung Rechenzentren Industrienahe Gewerbeparks Forschungseinrichtungen Chemische Industrie Unternehmen der Solarund Halbleiterindustrie

Pharma - Standorte Produktionsstandorte Pharma-Forschungsstandorte Biotech-Standorte

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3. Leistungsspektrum Unser strukturiertes Leistungsspektrum umfasst alle Leistungen des technischen und infrastrukturellen Gebäudemanagements (GEFMA 100) in Bezug auf die Lebenszyklusphasen von Immobilien.

Technisches Facility Management

Infrastrukturelles Facility Management

Kaufmännisches Facility Management

Damit ordnet sich unser Leistungsspektrum mit:

Betrieb von Kraftwerks- und Entsorgungsanlagen

Facility Management Funktionen Technisches Gebäudemanagement Infrastrukturelles Gebäudemanagement Kaufmännisches Gebäudemanagement sowie Ingenieurleistungen im Bestand (gesamter Lebenszyklus).

Facility Management Lebenszyklus

1 Konzeption

2 Planung

3 Errichtung

4 Vermarktung

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5 Beschaffung

6 Betrieb & Nutzung

7 Umbau Sanierung

8 Leerstand

9 Verwertung

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4. Lebenszyklusphasen einer Immobilie mit den Hauptprozessen Gebäudemanagement Lebenszyklus 1 Konzeption

2 Planung

3 Errichtung

4 Vermarktung

5 Beschaffung

6 Betrieb & Nutzung

7 Umbau Sanierung

8 Leerstand

9 Verwertung

Gebäudemanagement leitet Hauptprozesse Objekte abbrechen / rückbauen

Bauprojekte in LzPh.1 managen

Bauprojekte in LzPh.2 managen

Bauprojekte in LzPh.3 managen

Objekte verkaufen

Objekte ankaufen

Objektbetrieb managen

Bauprojekte in LzPh.7 managen

Proj.-entwicklungen durchführen

Objektplanung durchführen

Bauleistungen erbringen

Objekte verleasen

Objekte leasen

Arbeitsstätten bereitstellen

Planungsgrundlagen ermitteln

Altlasten beseitigen

Grundstücke erwerben

Bauleistungen ausschreiben und vergeben

Bauleistungen überwachen

Obj. / Flächen vermieten oder verpachten

Obj. / Flächen anmieten oder pachten

Objekte betreiben

Planungen durchführen

Reststoffe recyceln / entsorgen

Planungsgrundlagen ermitteln Wettbewerbe

durchführen

Objekte ver- und entsorgen Objekte reinigen und pflegen Objekte schützen und sichern Objekte verwalten

Bauleistungen ausschreiben u. vergeben

Leere Objekte managen

Bauleistungen erbringen * Bauleistungen überwachen

Support bereitstellen Projekte in LzPh. 6 durchführen

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* wird nur teilweise erbracht

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5. Facility Management Funktionen Die Facility Management-Funktionen werden insbesondere bei der Übernahme und Steuerung mehrerer Objekte oder Portfolien für einen Kunden gewünscht und von uns realisiert. Facility Management Funktionen sind Key Account Manager-Funktion für Eigentümer- und Mieter-Kunden Steuerung des Gebäudemanagements (kaufmännisch, technisch, infrastrukturell) Mitwirkung bei Erstellung und Weiterentwicklung der Immobilienstrategie Steuerung von Projekten der Optimierung, Bauen im Bestand etc. Mitwirkung im Start up-Team Projektvorbereitung Kundenspezifische Standards implementiert (Ziele, Erwartungen, Aufgaben) Optimierung laufender Betrieb 100%-iger Vertragsleistung reibungsloser Übergang von der (Um-)Bau- in die Betriebsphase (Ergebnisabgleich und -dokumentation) © 2015 GIG international facility management GmbH

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6. Leistungsportfolio Übersicht

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7. Technisches Gebäudemanagement Leistungen Technisches Gebäudemanagement Betrieb, Wartung und Inspektion Instandhaltung, Prüfdienste Gewährleistungsverfolgung Energiemanagement Optimierung der Anlagen Help Desk Funktionen (24-hDienst) gerichtsfestes Berichtswesen

Gewerke Raumluft- und Kältetechnik Reinraumtechnik Medientechnik Elektrotechnik MSR-Technik Heizungstechnik IT- und TK-Technik Wasser- und Sanitärtechnik Sicherheitstechnik Brandschutztechnik

Eintragung in die Handwerksrollen der Handwerkskammern Betriebs- und Prüfingenieure, Meister mit Betriebsleiterfunktion Betriebselektriker, Betriebselektroniker, Instandhaltungstechniker Servicemonteure in allen Gewerken (im 24-h-Stördienst)

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8. Ingenieurleistungen Leistungen Due Diligence, Projektsteuerung Planung Ausbau und Technische Ausrüstung Fachbauleitungen, Projektierung für Ausbau, Versorgungstechnik, Energie- und Elektrotechnik Energieoptimierung, Energiepasserstellung Gewährleistungsverfolgung und -management Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen Sachverständigengutachten Altlastenmanagement

Die Qualität dieser Leistungen sichert die GIGGruppe mit eigenem, hochqualifiziertem Fachpersonal und professionellen Partnerfirmen. © 2015 GIG international facility management GmbH

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9. Infrastrukturelles Gebäudemanagement Leistungen Infrastrukturmanagement mit Verkehrssicherheitspflichten Flächenmanagement Haustechnikerdienste Reinigungsdienste Post und Versanddienste Entsorgung Lösungsmittel-Lagerwirtschaft

Gewerke Empfangsdienste Wachschutz / Revierdienste Catering und Kantinenversorgung Umzugsmanagement Unterhalts- und Glasreinigung Winterdienst Pflanzen, Begrünung und Pflege

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10. Kaufmännisches Gebäudemanagement Nachhaltiges proaktives Management Unterstützung bei Neupositionierung und Standortentwicklung Reporting, Budgetierung, Analyse, Beratung Komplettes kaufmännisches Management

Leistungen Mieterbetreuung und -akquisition Objekt- und Mietbuchhaltung Betriebskostenmanagement (Miet)-Vertragsmanagement und -optimierung Budgetierung und Controlling Portfolio-Management und Standortentwicklung Konsolidierung und Leerstandsmanagement

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11. Proaktives Immobilienmanagement Management Report (Muster) Mit unserem regelmäßigen Management Report kennen Sie immer alle Daten und Entwicklungen rund um Ihr Objekt.

MANAGEMENT REPORT TT.MM.JJJJ

Objekt: Musterstraße 11

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12. Qualität ist uns wichtig Sichern und weiterentwickeln 1. Qualitätsmanagement: Umsetzung Qualitätsmanagement nach ISO 9001, ISO 14001 Key Account-Manager und Objektleiter als kompetente Ansprechpartner Aktive Mitarbeit in Verbänden/Organisationen wie

2. GIG als technischer Innovationspartner durch aktive Zusammenarbeit in Projekten und Vorträgen mit und in

3. Kundenzufriedenheit: Jährliche Kundenzufriedenheitsbefragung, die nach Kundensegmenten bzw. Produkten differenziert durchgeführt wird © 2015 GIG international facility management GmbH

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13.1 Referenz: Gebäudemanagement Sonderimmobilie Standort: Nutzer: Fläche: Nutzung:

TV-Turm Berlin, Alexanderplatz Telekommunikationstechnik, Gastronomie ca. 1.326,33 m² NGF Restaurants, Events, Tourismus, Einzelhandel

Leistungen: Beratung des Eigentümers bei Um- und Ausbau Instandsetzung mit 24h-Bereitschaft Wartung aller techn. Anlagen Betriebsführung der gesamten Gebäudetechnik Schlüssel- und Zutrittsverwaltung Haustechnikerservice Ticketsystem Eventtechnik

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13.2 Referenz: Gebäudemanagement Sonderimmobilie Standort: Nutzer: Fläche: Nutzung:

Büro- und Geschäftshaus, Thurn-und-Taxis-Straße , Nürnberg Telekommunikationstechnik, Automobilzulieferer, Internetversand, Softwareindustrie, Kleinmieter ca. 53.000 m² BGF, 4 Gebäude Büro, Verwaltung, Rechenzentrum, Labor

Leistungen: Umfassende Beratung des Eigentümers Begleitung des Transformationsprozesses von single- zu multiuser-Standort Technische Entflechtung Instandsetzung mit 24h-Bereitschaft Wartung aller techn. Anlagen Betriebsführung der gesamten Gebäudetechnik Reinigung der Allgemein- & Mietbereiche Grünanlagen- und Grauflächenpflege Winterdienst Sicherheitsdienstleistungen Schlüssel- und Zutrittsverwaltung © 2015 GIG international facility management GmbH

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13.3 Referenz: Technisches Gebäudemanagement Sonderimmobilie Standort: Nutzer: Fläche: Nutzung:

Freie Universität Berlin, Standort Düppel - Veterinärmedizin Forschung, Labore, Lehre, Weiterbildung, Kliniken 32.045 m² NGF, 24 Gebäude Forschung (Veterinär-Biochemie, Fortpflanzung, Virologie, Lebensmittelhygiene, …) inkl. S2- und S3-Labore, Tierärzte (Kleintiere, Pferde, Klauentiere, …)

Leistungen: Wartungen werden koordiniert sowie größtenteils in Eigenleistung erbracht Betrieb und Bedienen der techn. Anlagen Notdienst, Störungsmanagement allgemeine FM-Leistungen Verantwortlich für den techn. Betrieb (24 Std./7 Tage/Woche) Wartung und Instandsetzung der gebäudetechn. Anlagen Überwachung kritischer Prozesse

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13.4 Referenz: Gebäudemanagement Sonderimmobilie Standort: Nutzer: Fläche: Nutzung:

TechnologiePark, Friedrich-Ebert-Straße, Bergisch Gladbach über 100 Firmen aus Hightech-Industrie, Ingenieurbüros, Dienstleistungsbranche, Gründerzentrum, Einzelhandel ca. 77.000 m² Nutzfläche, 34 Gebäude Büro, Verwaltung, Produktion, Forschung, Einzelhandel, etc.

Leistungen: Umfassende Beratung des Eigentümers Bestandsaufnahme und Referenzkostenerfassung Begleitung des Outsourcing-Prozess Instandsetzung mit 24h-Bereitschaft Wartung aller techn. Anlagen Betriebsführung der gesamten Gebäudetechnik Reinigung der Allgemein- & Mietbereiche Grünanlagen- und Grauflächenpflege Winterdienst Sicherheitsdienstleistungen Empfangsdienste Schlüssel- und Zutrittsverwaltung Option auf kaufm. Verwaltung © 2015 GIG international facility management GmbH

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13.5 Referenz: Technisches Gebäudemanagement Gewerbeimmobilie Standort: Nutzer: Fläche: Nutzung:

Lufthansa Cargo Center Nord und Süd in Frankfurt am Main Lufthansa Cargo ca. 140.000 m² Grundfläche (5 Gebäudekomplexe) Büro, Hallen- und Lagergebäude

Leistungen: Start-Up Übernahme der Betreiberverantwortung o Detaillierte Objektaufnahme o Prüfung Dokumentation o Übergabeprotokolle Implementierung eines Ticketsystems für alle Störungsmeldungen Aufschaltung der Aufzüge Regelbetrieb (Komplettleistung im technisches Gebäudemanagement) Störungsmanagement – Sicherstellung der Reaktionszeit von 30 Minuten Bedienen und Inspektionsrundgänge Wartung und Instandsetzungen o Heizungs-, Klima-, Lüftungs-, Sanitär- und Elektroanlagen o Brandmelde- und Sprinklereinrichtungen o Fördertechnik, Rolltore und Hebebühnen © 2015 GIG international facility management GmbH

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13.6 Referenz: Technischer Betrieb Kraftwerke Standort: Nutzer: Fläche: Nutzung:

neues Kraftwerk im Novartis-Werk in Marburg Novartis mit ca. 500 Mitarbeiter ca. 84.000 m² Geländefläche Produktions-, Forschungs- und Lagergebäude

Leistungen: Start-Up Übernahme des Kraftwerkes (Werk 2) nach Errichtung o Begleitung der Abnahmen o Detaillierte Objektaufnahme o Prüfung Dokumentation o Mängelerfassung für Gewährleistungsverfolgung Regelbetrieb (Komplettleistung im technisches Gebäudemanagement) Betrieb des Kraftwerkes im Drei-Schicht-Betrieb Störungsmanagement Bedienen und Inspektionsrundgänge Wartung und Instandsetzungen

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Novartis Vaccines

Seite 20

13.7 Referenz: Gebäudemanagement Büroimmobilie Standort: Fläche: Nutzung:

Büro- und Geschäftshaus Lurgiallee 5, 60439 Frankfurt/M. ca. 90.000 m² Nutzfläche Büro- und Verwaltung, Rechenzentrum

Leistungen: Komplettleistung im technischen und infrastrukturellen Gebäudemanagement Zuverlässigkeit und Flexibilität der technische Dienste inklusive Wartung und Instandsetzung Notruf-Leitzentrale Reinigung der Allgemein- & Mietbereiche Grünanlagen- und Grauflächenpflege Winterdienst Sicherheitsdienstleistungen Eventmanagement Catering Schlüssel- und Zutrittsverwaltung © 2015 GIG international facility management GmbH

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13.8 Referenz: Gebäudemanagement Produktionsstandort Standort: Fläche: Nutzung:

Denkmalgeschütztes Industrieareal in Berlin Siemensstadt ca. 50.000 m² Nutzfläche Produktion, Logistik, Verwaltung optischen Industrie & Telekommunikationsbranche

Leistungen: Begleitung Eigentümerwechsel Infrastrukturelles Facility Management für Mieter & Eigentümer Technisches Facility Management mit Betriebsführung und Instandhaltung der Gebäude-, Produktions- & Labortechnik Medienver- und -entsorgung einschl. Energiemanagement

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13.9 Referenz: Gebäudemanagement Einkaufszentrum Standort: Nutzer: Fläche: Nutzung:

Einkaufcenter „Storchenhof“ in Berlin 22 unterschiedliche Gewerbemieter, 12 Arztpraxen ca. 12.000 m² Nutzfläche, Parkhaus über 2 Etagen Einkauf- und Gewerbecenter

Leistungen: Komplettleistung im kaufmännischen, technischen und infrastrukturellen Gebäudemanagement Selbstständige professionelle Centerbewirtschaftung Security und Streifendienst technisches Management von Wochenmärkten, Sonderaktionen und Werbegemeinschaften Parkhausbewirtschaftung Planung und Ausführung von Mieter Um- und Ausbauten im Bestand

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13.10 Referenz: Energiecontracting Industriepark Standort: Nutzer: Fläche: Nutzung:

Berlin biotechpark ca. 20 Unternehmen aus der Biotechnologie- & Pharmabranche ca. 60.000 m² Nutzfläche, 25 Gebäude Forschung & Produktion von Technologieunternehmen mit Schwerpunkt Life Sciences

Leistungen: Mehrstufige Bestandsaufnahme Ableitung von Optimierungsmaßnahmen Gewichtung der Maßnahmen nach Priorität & Realisierbarkeit Garantie von kurz- & mittelfristigen Einsparungen sofort ab Auftragserteilung Ableitung einer ganzheitlichen Energiestrategie für den gesamten Standort

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GIG international facility management GmbH Hohenzollerndamm 150 14199 Berlin Telefon: +49 (0) 30 / 75 68 777 - 0 Telefax: +49 (0) 30 / 75 68 777 - 77 E-Mail:

[email protected]

Internet: www.gig24.com

Ansprechpartner:

Dipl.-Ing. (FH) Alexander Baier Geschäftsführer

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13.11 Referenz: Technisches Gebäudemanagement Hotelimmobilie Standort: Nutzer: Fläche: Nutzung:

Hotel Park Inn am Alexanderplatz Berlin Reisende / Urlauber, Tagungen 1012 Zimmer & Suiten auf 37 Etagen, 11 Tagungs- & Veranstaltungsräume, Tiefgarage, Fitness & Spa Hotel, Tagungen, Veranstaltungen/Feierlichkeiten, Restaurant, Bar, Lounge

Leistungen: Facility Management Funktion technische Dienste inklusive Wartung und Inspektion sowie Instandsetzung der gebäudetechnischen Anlagen Betreiberverantwortung: Gefährdungsbeurteilung Gesetzliche & wiederkehrende Prüfungen Instandhaltung der technischen Anlagen Überwachung der Gebäudetechnik Sicherstellung Verkehrssicherheit Überwachung der Hygienevorschriften Gerichtsfeste Dokumentation Optimierung Ressourceneinsatz © 2015 GIG international facility management GmbH

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13.5 Referenz: Gebäudemanagement Sonderimmobilie Standort: Nutzer: Fläche: Nutzung:

Frankfurt a. M. Æterna Zentaris GmbH ca. 7.500 m² Labor und Büro (Forschungseinrichtungen, Produktionsstätten für pharmazeutische Produkte, Forschungslabor Gentechnologie (inkl. Reinräume)

Leistungen: Wartungen werden koordiniert sowie in Eigenleistung erbracht Betrieb und Bedienen der Anlagen Notdienst, Störungsmanagement - Leitzentrale allgemeine FM-Leistungen (Reporting, Energieoptimierung, ...) Entsorgung von Sonderabfällen (Zytostatika) Reinigen und Überwachen von kontaminierten Anlagen Betreiben und Betreuen von Laminar-Flows im laufenden Betrieb Infrastrukturelle Leistungen (Reinigung, Grünpflege, …) Verantwortlich für den techn. Betrieb (24 Std./7 Tage/Woche) Wartung und Instandsetzung nach GMP Richtlinien Überwachung kritischer Prozesse Verantwortlich für die GMP-Compliance Brandschutz-, Umwelt- und Arbeitsschutz © 2015 GIG international facility management GmbH

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