Desempeño institucional

INTRODUCCION Para nadie es un misterio que las empresas están enfrentadas a tremendos retos, como son por ejemplo los rápidos cambios tecnológicos, la intensificación de la competencia internacional, la complejidad de las operaciones, la incertidumbre y la responsabilidad social ha motivado que se le confiera una creciente importancia a la evaluación del desempeño de la empresa. A fines del siglo XVIII, todas las transacciones eran entre un empresario, generalmente un artesano, e individuos. La Revolución Industrial, según Alfredo Romero Ceceña, propició la aparición de las organizaciones dirigidas jerárquicamente que, dados los beneficios de las economías a escala, los dueños de las empresas del siglo XIX, les convenía comprometer importantes sumas de capital en sus procesos de producción y, para obtener el máximo rendimiento sobre sus inversiones, empleaban trabajadores permanentes, en vez de afrontar los costos y riesgos de la continua contratación especial en el mercado laboral. Los grandes progresos del transporte y las comunicaciones a mediados del siglo XIX, dieron nuevas oportunidades de ganancias a las grandes organizaciones jerárquicas y debieron evaluar globalmente el desempeño de las unidades de operaciones descentralizadas y dispersas. Crearon medidas tales como: pasajeros, cargas, etc. Luego, las grandes empresas de distribución debieron crear sus propias medidas de eficiencia, como margen bruto, rotación de inventarios, etc. Estas grandes organizaciones desarrollaban una sola actividad y confiaban en la rentabilidad a largo plazo. Posteriormente y ligada al movimiento de dirección científica se establecieron los costos estándar para la determinación del costo unitario, cuyo objetivo fue ayudar a las decisiones gerenciales. El crecimiento de las grandes empresas en las primeras décadas del siglo XX, motivó la creación de medidas operativas y presupuestarias, siendo la más importante el Rendimiento Sobre la Inversión (ROI). La enorme diversidad de los mercados que atendían estas empresas, hizo necesaria la descentralización considerándose la evolución del desempeño de los costos descentralizados y se estableció el precio de transferencia. Desde entonces y solo hasta fines del siglo XX, es que no se encuentran otros indicadores o mediciones de evaluación de desempeño. Pero estas ya no como números aislados, sino como parte del proceso de planificación estratégica, en que les cabe evaluar las estrategias. De este modo, este trabajo se ha organizado tratando el tema de estrategias, presentando un modelo de Administración Estratégica para enmarcar la Evaluación del Desempeño, como Evaluación de Estrategias. En el segundo capítulo se analizarán nueve medidas financieras de desempeño institucional. Cabe hacer notar que este trabajo solo se refiere a medidas financieras y no consideró las medidas no financieras. Además se refiere solo a medidas de desempeño institucional y no a desempeño personal, aún cuando ambas están relacionadas. El tercer capítulo se refiere al análisis de las medidas para evaluar las medianas y pequeñas empresas.

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En el cuarto capítulo se aplican las medidas estudiadas en una empresa mediana. Luego se representan las Conclusiones, en relación con este trabajo. CAPITULO I ASPECTOS METODOLOGICOS Y CONCEPTUALES En este capítulo se desarrollarán los aspectos metodológicos y conceptuales en que se basa la evaluación institucional del desempeño, esto es, el concepto de estrategia empresarial y sus diversos tipos, también las formas de su evaluación para enmarcar la evaluación del desempeño institucional, considerando los aspectos de riesgos de negocios y de sistemas de información de las empresas. • Estrategia Empresarial La estrategia de la empresa es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la empresa en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio. La estrategia consiste en toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocio que emplean los administradores en el manejo de una empresa. Al crear un curso estratégico, la administración establece que entre todas las trayectorias y acciones que habríamos podido elegir, hemos decidido seguir ésta dirección y confiar en estas formas particulares de hacer negocios. Por consiguiente, una estrategia implica elecciones administrativas entre varias alternativas y señala el compromiso organizacional con mercados específicos, enfoques competitivos y formas de operar. Según Igor Ansoff, corresponde a una serie de normas para la toma de decisiones que guía el comportamiento de la organización. Estas normas miden el rendimiento presente y futuro de la empresa, relacionan a ésta con su medio externo, establecen relaciones entre los procesos internos de la organización y ayudan a dirigir los negocios diarios de la empresa. Hax y Majluf4 identifican una serie de dimensiones para definir este concepto: • La estrategia como un medio de establecer sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y la asignación de recursos. • Como una definición del campo competitivo de la empresa. • Como una respuesta a las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas internas, con el objetivo de alcanzar una ventaja competitiva. • Como una manera de definir las tareas de gestión a niveles corporativos, de negocios y funcionales. • Como un modelo de decisiones coherentes, unificador e integrador. • Como un medio para producir contratos con los sectores de interés de la firma. • Como una expresión del propósito estratégico: como medio para desarrollar las competencias centrales de la organización. • Como un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles para alcanzar una ventaja competitiva. La estrategia según Michael Porter, es una combinación de las metas y políticas por las cuales la empresa se esfuerza para cumplirlas5. Hill6, la define como la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos. • Niveles de Estrategias Diferentes autores plantean la jerarquización de estrategias, comenzando por el nivel corporativo, luego el de negocios y, por último, el funcional. 2

• Estrategia Corporativa: Es el plan general de actuación directivo para una empresa diversificada. Esta estrategia abarca toda la compañía y actúa como protección para todos los negocios en que se ha diversificado. Esta estrategia consiste en establecer movimientos estratégicos, para lograr la posición competitiva en cada una de las distintas industrias en que participa la empresa. • Estrategia de Negocios: Antes de definir el concepto de estrategia de negocios, se debe tener presente el significado de Unidad Estratégica de Negocios (U.E.N.), que corresponde a una unidad operativa o a un foco de planificación que agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto uniforme de clientes, enfrentando al mismo tiempo un grupo definido de competidores. Esto surge del hecho que la esencia de la estrategia está relacionada con el posicionamiento del negocio, para responder de manera efectiva a la necesidad de un cliente en forma superior a la oferta del competidor. Por lo tanto, un conjunto de productos son agregados a la U.E.N. si comparten un conjunto común de clientes y competidores. La estrategia de negocios se preocupa por los movimientos y enfoques que crea la dirección para obtener mayor rendimiento en una línea de negocio, por lo tanto ésta es una estrategia preocupada por cada uno de los negocios en los que la compañía se ha diversificado. La estrategia de negocios pretende obtener un desempeño financiero superior, a través de un posicionamiento competitivo que permita lograr una ventaja sostenible respecto de los competidores de la empresa. Los directivos de negocios deberán formular y poner en práctica acciones estratégicas congruentes con las direcciones corporativas. • Estrategia Funcional: Este nivel de estrategias, además de asegurar los requerimientos funcionales exigidos por las estrategias de los niveles anteriores, constituye la base de las capacidades necesarias para desarrollar las competencias únicas de la empresa. El desarrollo de ésta estrategia comienza examinando los requerimientos funcionales originados en la estrategia corporativa y de negocios, llevando a cabo posteriormente, un análisis del entorno y del medio interno de la empresa, lo que conduce a la definición y evaluación de las decisiones claves para éste nivel, por lo tanto una empresa necesita estrategias funcionales para cada conjunto de actividades relevantes, por ejemplo: producción, marketing, servicio al cliente, distribución, finanzas, personal, logística y tecnología. El trabajo o el desafío de la estrategia funcional es apoyar a la empresa a lograr un enfoque competitivo y crear un mapa de rutas gerenciales para alcanzar los objetivos del área funcional, estableciendo responsabilidades gerenciales para el área. • Estrategia Operativa: Se relaciona con iniciativas y enfoques estratégicos más limitados para dirigir las unidades operativas claves, como plantas, distritos de ventas, centros de distribución. Si bien éstas estrategias tienen un alcance menor a las estrategias de nivel superior, en cuanto a su formulación, complementan el plan que ha dado la empresa a nivel general. Luego de la revisión de variadas definiciones, se puede concluir con Sank y Govindarajan7, que la estrategia 3

de una unidad de negocio depende de dos aspectos interrelacionados: 1) Su misión o sus metas y 2) la forma en que decida la unidad de negocio competir en su sector para alcanzar sus metas − la ventaja competitiva de la unidad de negocio. Ellos establecieron que las firmas consultoras como el Boston Consulting Group (Henderson, 1979), Arthur D. Little (Wright, 1975) y A. T. Kearney (Hofer & Davoust, 1977), lo mismo que investigadores académicos tales como Buzzell y Wiersema (1981) y Hofer y Schendel (1978) han propuesto las siguientes tres misiones que pueden adoptar una unidad de negocio: • Construir. La misión implica la meta de incrementar la participación en el mercado a costa de ganancias a corto plazo y flujo de caja. Una unidad de negocio que siga esta misión se espera que sea un usuario neto de dinero efectivo, en el sentido de que el efectivo procedente de sus operaciones corrientes usualmente sea insuficiente para satisfacer sus necesidades de inversión de capital. La unidades de negocios con baja participación en el mercado en sectores de alto crecimiento característicamente persiguen una misión de construcción (por ejemplo, los negocios de Apple Computer's Macintosh o los negocios de biotecnología de Monsanto). • Mantener. Esta misión estratégica está orientada a la protección de la participación de mercado de la unidad de negocio y de la posición competitiva. Los egresos de caja para una unidad de negocio que siga esta misión suelen ser mas o menos iguales a los ingresos de caja. Los negocios con alta participación en el mercado en sectores de alto crecimiento, normalmente busca la misión de mantener (por ejemplo IBM en el marco de grandes computadores). • Cosechar. Esta misión implica la meta de maximizar las ganancias a corto plazo y el flujo de caja, aún a expensas de la participación de mercado. Una unidad de negocio que siga tal misión sería un proveedor neto de efectivo. Los negocios con alta participación de mercado en un sector de bajo crecimiento, normalmente persiguen una misión de cosecha (por ejemplo, American Brands en los productos del tabaco). En cuanto a Ventaja Competitiva, Porter (1980) propuso las dos formas genéricas siguientes con las que los negocios pueden desarrollar una ventaja competitiva duradera: • Bajo Costo. El acento básico de esta estrategia es lograr un bajo costo con respecto a los competidores. El liderazgo en costos puede lograrse mediante sistemas como la economía de escala de producción, efectos de la curva de aprendizaje, estrícto control de costos y minimización de costos en áreas como investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas o publicidad. Ejemplos de empresas que siguen esta estrategia son Texas Instrument en productos electrónicos de consumo, Emerson Electric en motores eléctricos, Chevrolet en automóviles, Briggs and Stratton en motores a gasolina, Black and Decaer en máquinas − herramientas y Commodore en máquinas de oficina. • Diferenciación. El principal acento de esta estrategia es diferenciar el producto que ofrece la unidad de negocio, creando algo que los clientes perciban como exclusivo. Entre los métodos para diferenciación del producto están la lealtad a la marca (Coca − Cola en gaseosas), el servicio superior al cliente (IBM en computadores), la red de vendedores (Carterpillar Tractor en equipos de construcción), el diseño y las características del producto (Hewlett Packard en electrónica) y/o tecnología del producto (Coleman en equipos para acampar). • Evaluación de las Estrategias La evaluación de las estrategias es una parte de la administración estratégica, junto al diseño y la implementación de las mismas. La Administración Estratégica según Fred David puede ser definida como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta pretende integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito 4

de la organización.8 La Administración Estratégica es un proceso metodológico que se ocupa del diseño, implantación y evaluación del conjunto de decisiones, acciones y recursos que permiten a una compañía mejorar su posición competitiva. Este concepto pone de relieve que la gestión de estrategias tiene por objetivo, la interfuncionalidad organizacional. • Modelo de Administración Estratégica Los modelos de Administración Estratégica intentan explicar los métodos que utilizan los niveles estratégicos de la organización en ambientes altamente cambiantes y competitivos, planteando la Administración Estratégica como un proceso que se inicia con la Planificación Estratégica (Diseño o Formulación de Estrategias) terminando con las actividades de retroalimentación que se agrupan en la evaluación de estrategias. El punto de partida de este modelo es identificar la misión, los objetivos y las estrategias de la organización, ya que la situación actual de la empresa puede excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto de acción. Toda la organización posee una misión, objetivos y estrategias aunque no hayan sido preparadas de manera consistente. El proceso de la Administración Estratégica es dinámico y continuo. Al producirse una modificación en uno de los componentes del modelo puede requerir un cambio en uno o en todos los demás componentes. La segunda parte de éste modelo corresponde a la implementación de la estrategia. Aquí se realizan adecuaciones del cambio organizacional. Otro factor a considerar en ésta etapa son los relacionados con las capacidades de gestión que se requieren para alcanzar el posicionamiento indicado de la estrategia. La tercera fase es la evaluación de la estrategia. Este incluye una valoración de las condiciones y contingencias que enfrenta la estrategia, los desempeños que se están alcanzando en la organización. Además en esta etapa se pone en práctica los sistemas de control, entre los cuales están los sistemas de control de gestión y evaluación de desempeño. Como último paso se encuentran los mecanismos de retroalimentación, tanto operativo como estratégico. En la figura Nº 1, se presenta el Modelo de Administración Estratégica. MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA9

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1.5 Evaluación de Desempeño. El concepto de evaluación de desempeño atraviesa las estrategias corporativas, de negocios y funcionales. Se refiera a la estrategia corporativa porque ésta se centra en el análisis de la empresa como un todo. En cuanto a la estrategia de negocios su desarrollo comienza con la definición de la misión del negocio, la que incluye el sector en el que se debe competir y la forma de hacerlo. Luego continua con un examen del medio interno y externo de la empresa, para luego terminar con los programas estratégicos y los presupuestos. Se concretiza en la estrategia funcional por que ésta además de asegurar los requerimientos funcionales exigidos por las estrategias de los niveles anteriores, conduce a la definición y evaluación de las decisiones claves a nivel funcional. Específicamente está relacionada aquí con la estrategia financiera cuya unidad de análisis es la empresa como un todo. Las decisiones estratégicas del área son: financiamiento, inversiones, generación y reparto de utilidades. La evaluación de desempeño se puede analizar desde el punto de vista de los ejecutivos (evaluación del desempeño personal) o de la empresa en su totalidad (evaluación del desempeño institucional) 1.5.1. Evaluación del Desempeño Personal. Es una herramienta fundamental para todo quien administre una empresa y quiera conducir a ésta por un buen camino, ya que la evaluación de desempeño del personal es el procedimiento para evaluar el recurso humano y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una razonable cantidad de información respecto de los empleados y de su desempeño en el cargo, esto con el fin de reforzar las debilidades de los trabajadores a través de capacitaciones, y lograr así una mayor productividad en todo tipo de instituciones. El procedimiento para evaluar el recurso humano generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los empleados y su desempeño en el cargo. La evaluación del desempeño del personal es un sistema de apreciación del desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la 6

excelencia, las cualidades o el status de algún objeto o persona. La evaluación de las personas que desempeñan papeles dentro de una organización puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben distintas denominaciones, tales como: evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informe de progreso, evaluación de la eficiencia funcional y otros. Sin embargo, merece destacarse que la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones. Evaluación del desempeño de las personas es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo. La dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir acciones que deben tomar. La evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas de supervisión del recurso humano, de integración del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivación, etc. Se puede hablar de evaluación del desempeño con un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desempeñan, realizado mediante una serie de instrumentos. En consecuencia podríamos decir que se trata de un proceso que consta de tres pasos importantes, los cuales son: • La Descripción: Consiste en identificar qué áreas de trabajo debe analizar el directivo para medir el rendimiento, teniendo en cuenta que el sistema de evaluación tiene que referirse a aquellas actividades que están relacionadas directamente con el éxito de la empresa. • La Medición: Es el núcleo central del sistema de evaluación que agrupa las valoraciones realizadas por el evaluador sobre el rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de mejora. • El Desarrollo: Es la finalidad principal de un sistema de evaluación de desempeño. Este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores llevadas durante un determinado período de tiempo y felicitarles o reprobarles. Para conseguir realmente que los profesionales de cualquier empresa se desarrollen, la evaluación debe contemplar el futuro y analizar lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar y aportar su máximo potencial en la empresa. Para ello, los directivos deben establecer un canal de comunicación con los colaboradores para facilitarles la información y el apoyo necesario para conseguirlo. 1.5.2 Evaluación del Desempeño Institucional.10 Son las medidas o herramientas que nos permite medir el esfuerzo completo de la organización en lo que respecta al logro de sus objetivos, y a cómo está funcionando. Para esto es de vital importancia ejercer controles generales que midan el desempeño global de una organización, como también es pertinente una descentralización de la autoridad para evitar conflictos de una independencia total. Con todo esto se puede aclarar que llevar controles de desempeño generales en la organización es importante, por que con ellos se puede encontrar situaciones en conflictos o bien situaciones positivas para la empresa y que alguno de estos casos por medio de estos controles puedan reflejarse en ellas. Son herramientas que entregan información cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los 7

productos (bienes o servicios) generados por la institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro. Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la que es comparada con períodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite establecer diferencias positivas o negativas que es posible analizar para mejorar el desempeño total de la empresa. 1.6 Riesgo Empresarial.11 La gestión de riesgo, como parte formal de la toma de decisiones dentro de las compañías, puede encontrarse a finales de los años 40 y principios de los 50. Hubo dos corrientes de prácticas anteriores que han sido integradas más recientemente bajo el concepto más amplio de gestión de riesgo empresarial. Una de ellas se refiere al riesgo de aseguración, que se relacionaba con catástrofes naturales, accidentes y errores humanos o fraude. Con el tiempo fue ampliándose la transferencia de riesgos a aquellos de tipo comercial, tales como los riesgos de crédito. En los años 70 surge la otra corriente que se refiere al riesgo financiero, estimulada por la existencia de productos financieros que se comportaban según la inestabilidad en los tipos de cambio, precio de artículos de consumo, tasas de interés y precios bursátiles. El riesgo empresarial es el nivel en el que difieren los resultados de una estrategia de aquellos especificados en los objetivos corporativos. Esto se debe a la existencia de factores internos de la compañía y externos a ella, que la mayoría están más allá del control de los gerentes y que pueden ocasionar que los resultados de las actividades de la compañía se alejen de los establecidos en los objetivos corporativos. Al hacerse este análisis de factores que se deben tomar en cuenta, se debe llegar a realizar una simplificación de los mismos para hacer que la tarea sea manejable. En el último tiempo, se están realizando análisis de escenarios, para medir y manejar el riesgo empresarial, con el apoyo de consultores. La incertidumbre se produce por el hecho de que, a la hora de evaluar el entorno de la organización para luego tomar las decisiones estratégicas, existen factores externos que no pueden ser controlados íntegramente por los administradores, ya que estos son influidos por las decisiones de los demás participantes del entorno. Por esto, a la hora de desarrollar una planificación estratégica, se deben realizar suposiciones de cómo presentará el escenario futuro en donde está inserta la empresa y se asumen riesgos por el hecho de haber tomado ciertas decisiones de actuación y no otras, las cuales están motivadas por la percepción subjetiva de los riesgos que depende de la personalidad, prejuicios cognoscitivos, la estimación de las pérdidas y ganancias y como se comprenden los riesgos. Evaluar y controlar estos riesgos, permite no perder oportunidades de inversiones, aumenta las ventajas competitivas, aumenta el valor de las acciones, disminuye el costo del capital, permite aumentar la capacidad del endeudamiento de la empresa y permite que los accionistas vean con más confianza la actuación de la empresa. En esta proceso participan todas las áreas y niveles de la organización, ya que ciertos riesgos resultan más fáciles de identificar desde lo alto de la gerencia y otros desde el mando operativo. En conjunto deben identificar los riegos que dependen del sector del mercado donde operan, o por las circunstancias de un momento dado o los cambios que ocurren tanto en el exterior como al interior de la empresa. Una vez identificados, se deben priorizar dependiendo de su magnitud y proximidad a ocurrir. El objetivo es crear sistemas de administración de riesgos, que permitan, además de identificarlos y priorizarlos, administrarlos, monitorearlos, reaccionar a tiempo e inculcar los procesos de riesgos dentro del control interno para aplicar las medidas y actualizarlas. 8

1.7 Sistemas de información.12 El papel de la información contable en una empresa es el de facilitar el desarrollo e implementación de estrategias. Pero los sistemas tradicionales fueron diseñados para una tarea única: contabilidad, control de inventarios, control de manufacturación, recursos humanos, impuestos, etc. y no para los fines ya comentados: Evaluación del desempeño y riesgo. Los problemas de estos sistemas se hicieron evidentes. Un problema se refería a información de gestión. Los ejecutivos sabían que en algún lugar de sus sistemas de información habían suficientes datos capturados para responder cualquier duda, pero cuando solicitaban informes que analizaran los datos en diferentes formas, se respondía que estos requerimientos, en caso de ser posible satisfacerlos, necesitaban costosos programas nuevos de alto consumo de tiempo. Otro problema se refería a la información de clientes, ya que las compañías se organizaban por líneas de productos y construían sus sistemas de la misma forma. Un tercer problema, es la información de la disponibilidad de un producto, debido a la desinformación integrada de inventarios y la distribución adecuada. Estos problemas gatillaron la necesidad de crear sistemas que integraran datos de transacciones y los procesos de negocios a través de una organización. Los sistemas empresariales (enterprise systems (ES)), incluyen paquetes de planificación de recursos y software relacionados, tal como planificación, automatización de las ventas y gestión de relación de clientes. A parte de la integración, un segundo rango importante de los sistemas empresariales es que son paquetes, productos comerciales de vendedores independientes de software. Esto da dos ventajas, la primera es tiempo de desarrollo y riegos reducidos, ya que se ha comprobado que funcionan. Segundo, es que quién los compra, se beneficia de la investigación y desarrollo de los vendedores, ya que en el desarrollo de los software participaban académicos notables por sus conocimientos en gestión de inventarios y otros conceptos de negocio. Una tercera característica de estos sistemas, es que son configurables hasta cierto punto, ya que están estructurados en torno a tablas de parámetros, que quienes la adoptan pueden fijar para hacer que el software funcione en un amplio rango de prácticas de negocio. Los que han adoptado con éxito los sistemas empresariales, citan beneficios como apoyo a la estrategia de globalización, costos de operación reducidos en un ambiente cliente−servidor, menores costos de mantención de software y habilidad de expandirse sin agotar la capacidad. Estos beneficios se obtendrán en la medida en que los ES reemplacen los sistemas de información, de lo contrario, algunas aplicaciones nunca serán integradas. Pero el reemplazo completo es muy costoso y no siempre resulta exitoso. Esto se debe a lo siguiente: • Falta de alineación entre tecnología y necesidades de negocio. • Dificultades de implementar y modernizar el software empresarial. • Inhabilidad para apoyar todas las necesidades del negocio con software empresarial. Otro gran problema de la indecisión de adoptar los ES, se debe a que muchas empresas lo ven simplemente como un reemplazo tecnológico y no como una oportunidad para mejorar los procesos del negocio para cumplir con las metas. A pesar del conocimiento adquirido con la experiencia en el manejo de estos software, los problemas han continuado, debido a lo difícil que es realizar cambios en la conducta organizacional (resistencia al cambio) 9

como en los sistemas. CAPITULO II EVALUACION DEL DESEMPEÑO INSTITUCIONAL 2.1 Concepto La Evaluación del Desempeño Institucional es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global de la empresa. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Su objetivo consiste en proporcionar una descripción precisa de desempeño de la organización durante el pasado o del potencial de su desempeño. Las empresas procuran obtener retroalimentación respecto a la manera en que cumplen sus actividades y el Consejo de Administración y los inversionistas tienen que evaluar el desempeño para decidir las acciones que han de tomar. Ventajas de la Evaluación del Desempeño • Mejora del desempeño. Mediante la retroalimentación sobre el desempeño, los ejecutivos realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de la empresa. • Políticas de compensación. Las evaluaciones del desempeño ayudan a los ejecutivos a determinar quienes en la empresa deben recibir qué tasas de aumentos de acuerdo con los resultados de la misma. • Necesidades de desarrollo. El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de señalar un potencial latente que aún no se aprovecha. • Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente puede indicar que existen errores en la información con la que preparó el análisis. Al confiar en información que no es precisa pueden tomarse decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría. • Desafíos externos. Es posible que el desempeño se vea influido por factores externos que se deberían considerar. Modelo de Evaluación del Desempeño La evaluación del desempeño implica identificar, medir y gestionar el desempeño de la organización. La primera etapa de Identificación determina, en primer lugar, qué áreas de trabajo se analizarán o si se tratará de toda la empresa como una globalidad. La identificación de qué es lo que se medirá es un proceso que parece bastante sencillo a primera vista, sin embargo, en la práctica, puede resultar bastante complicado. La segunda etapa es la Medición del rendimiento. Esto implica asignar una medición en las características o dimensiones previamente identificadas. A menudo resulta difícil cuantificar las dimensiones del rendimiento. En este punto se analizarán los siguientes aspectos: • Instrumentos de Medición La evaluación del desempeño requiere disponer de mediciones del desempeño. Para que resulten útiles, las mediciones deben ser de uso fácil, confiables y medir lo que el objetivo indica. 10

A lo largo del tiempo se han desarrollado numerosas técnicas para medir el desempeño de la empresa. Hoy en día, los ejecutivos disponen de una gama de herramientas que pueden elegir. En el capítulo siguiente se detallarán las herramientas. • Juicios Evaluativos Las mediciones objetivas de desempeño son las que otra s personas pueden verificar. Las mediciones objetivas son de índole cuantitativa. Las mediciones subjetivas del desempeño son las opiniones del evaluador. Estas pueden conducir a distorsiones de las calificaciones. Entre los aspectos que atentan contra la imparcialidad del evaluador se cuentan: • Juicios subjetivos. Que pueden ser favorables o desfavorables a la empresa. Estas también pueden expresarse con opiniones a priori de la empresa, antes de analizar los datos objetivos. También pueden expresarse en permisividad y flexibilidad respecto de los estándares, lo que también es muy peligroso. • Error por tendencia al promedio. Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas y de ésta manera distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio. Al hacer esto, se ocultan los problemas y perjudican a las unidades que han hecho un esfuerzo importante para lograr el objetivo común. • Elementos culturales. Todos los seres humanos juzgan las situaciones que se presentan desde su propia perspectiva cultural. Cuando se requiere que se evalúe a otra persona natural o jurídica, la tendencia es aplicar las normas específicas de la cultura del evaluador, lo que debe evitarse. • Estándares de Desempeño La evaluación del desempeño requiere parámetros de desempeño, que constituyen los estándares o mediciones que permiten tomar decisiones más objetivas. Para ser efectivos, estos parámetros deben guardar relación estrecha con los resultados que se desea en forma específica. No pueden fijarse arbitrariamente, por el contrario, se desprenden de los objetivos a alcanzar. • Sistemas de Información La información no siempre está disponible en la forma y oportunidad en que se requiere para tomar decisiones de evaluación de desempeño, por ello es que es vital contar con un sistema que proporcione adecuadamente cuando se necesite. La tercera etapa es la Gestión de la evaluación. La gestión eficaz de la evaluación del desempeño exige algo más que los informes con los cálculos de análisis de los datos. El proceso de evaluación de desempeño proporciona información vital respecto a la manera en que se gestionó la organización. Los resultados de las evaluaciones de desempeño constituyen el termómetro de la salud de la organización. Se utiliza, además, como una guía para tomar decisiones en cuanto a compensaciones de todos los trabajadores. Para el análisis de datos, se deben seguir las siguientes etapas: • Análisis de la causa de los problemas de la evaluación. Es importante determinar las causas de las deficiencias de desempeño institucional porque la determinación de las causas puede influir en la forma de evaluar el rendimiento, puede ser una fuente de conflicto no explícito entre los accionistas y ejecutivos y porque afecta al tipo de soluciones que se escoge. Cabe recordar que el desempeño se origina por tres factores: capacidad, motivación y factores circunstanciales. 11

• Atención directa a la causa de los problemas. Luego que se han analizado y se han puesto de acuerdo sobre las causas que ha originado una desempeño inadecuado de la empresa, el siguiente paso consiste en emprender acciones para controlar dichos problemas. • Desarrollo de un plan de acción para facilitar que la empresa alcance sus objetivos. La gestión eficaz del desempeño exige que se permita que la empresa pueda mejorarlo. • Comunicación y control fluidos. La forma en que se comunica y lo que se comunica pueden ser determinantes para que el desempeño mejore o empeore. 2.2 Medidas de Desempeño A continuación se presentarán distintas medidas para evaluar el desempeño institucional. Estas medidas se han agrupado en las siguientes categorías: • Medidas Relativas: El razonamiento en que se fundamentan éstas medidas es el que para tomar decisiones, a la dirección de la empresa le es más útil cifras relativas que absolutas, en algunos casos. Dicho de otro modo, el conocer cuanto fue la utilidad a veces, no es suficiente, pero saber que porcentaje de las ventas debía haber sido y comparar este porcentaje con otros períodos puede resultar más relevante. Las medidas relativas a tratar en este trabajo son: • Rendimiento sobre la inversión (ROI). • Ingreso Residual (IR). • Rendimiento Sobre las Ventas (RSV). • Valor Económico Agregado (EVA). • Medidas Absolutas: Las medidas absolutas dicen relación con datos que se obtienen de procesos más complejos de información. Son datos elaborados y no solamente tomados para calcular un indicador. Las medidas absolutas a tratar en éste trabajo son: • Presupuestos • Costos Estándar • Medidas Eclécticas: Este tercer grupo considera información proveniente de los dos grupos anteriores, o sea, datos relativos y absolutos como también otra información que permite analizar la totalidad de la empresa a través de sus distintos componentes. Las medidas eclécticas utilizadas en éste trabajo son Centros de Responsabilidad, Control de Gestión y Responsabilidad Social de las empresas. Medidas Relativas 2.2.1 Rendimiento sobre la Inversión (ROI).

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Método de Cálculo: Descripción: Es el enfoque más popular para incorporar la inversión base en una medida del desempeño. El ROI tiene gran aplicación porque reúne todos los ingredientes de rentabilidad (ingresos, costos e inversión) en un solo porcentaje. La empresa que obtiene el mayor rendimiento sobre su activo invertido, es la que muestra el mejor comportamiento. Observaciones: El ROI puede ser comparado con al tasa mínima de rendimiento de oportunidades en cualquier otro lado, dentro o fuera de la empresa, como cualquier medida individual de desempeño, sin embargo, el ROI debe ser utilizado cautelosamente y en conjunto con otras medidas del desempeño. ROI ofrece una mayor perspectiva dentro del desempeño cuando se divide en los siguientes componentes: Este enfoque es conocido ampliamente como el Método DuPont de análisis de rentabilidad. Este método reconoce que hay dos ingredientes básicos en la rentabilidad: rotación, que es la utilización de los activos para generar mayores ingresos y aumentar la utilidad por pesos de ingresos (rentabilidad unitaria). Una mejora en cualquier componente sin cambiar el otro, aumenta el ROI. A continuación se presenta un esquema que muestra la desagregación total del Método de Du Pont.

Desventajas: De acuerdo con Wayne Corcoran13, desafortunadamente las empresas no se ponen de acuerdo en la manera de calcular el ROI. Algunas toman como base el monto de la inversión inicial; otras incluyen el activo circulante más el activo fijo a su valor neto en libros (la inversión inicial menos la depreciación), y otras más emplean los valores actuales de reposición de inventario y activo fijo. El valor actual de reposición tiene un gran atractivo desde el punto de vista teórico porque es una medida del valor del capital invertido en activo. La manera de incluir los activos de la empresa que comparten varias divisiones (es decir, los activos comunes) constituye igualmente un problema que sólo se puede resolver arbitrariamente. Algunas empresas no incluyen en la base de la inversión los activos adquiridos recientemente. Su razonamiento es que esos activos sufren un período de preparación o gestación durante el cual generan pocas utilidades, si es que generan algunas. Una vez transcurrido ese período, se obtienen utilidades y el activo se incorpora a la base de la inversión. Donde no sigue ésta práctica, el gerente tiene fuertes motivos para no adquirir nuevos activos, ya que si lo hace su ROI decaerá temporalmente. Puede ser que el nuevo activo se esté necesitando, pero su efecto adverso en el ROI hace que muchas veces se posponga la compra. Cuando se emplea el valor neto en libros del activo fijo, la depreciación reduce la inversión lo mismo que la utilidad neta. En tales casos lo único que puede estar cambiando son los números; el comportamiento puede seguir igual e incluso empeorar; pero el ROI puede aumentar debido a un valor de la inversión que disminuye relativamente. Esta irregularidad en particular se puede remediar aplicando un método de depreciación por 13

anualidades. Otros problemas se presentarán si el inventario final se evalúa por el método UEPS. Esto da lugar a inventarios con valor muy bajo en períodos de inflación, cuando no se aplican mecanismos de actualización monetaria. Los montos de utilidad neta y ventas también dan lugar a dificultades con el ROI. Algunas empresas excluyen de la utilidad neta las partidas extraordinarias y otras no reconocen el ingreso mientras no se ha completado un contrato (contrariamente al concepto del porcentaje de terminación aplicado al ingreso). El poder adquisitivo del dinero puede ejercer una influencia indeseable y significativa en el cálculo del ROI, porque las utilidades y las ventas están esencialmente en pesos cuyo poder adquisitivo es el actual (con excepción del gasto por depreciación), mientras que la parte de la inversión que corresponde al activo fijo se expresa en dinero de diverso poder adquisitivo. De modo que se puede decir, caritativamente, que el ROI es una medición muy individualizada. No es muy diferente a medir longitudes con metros que varíen, por ejemplo de 60 a 120 centímetros. Desde luego, esta diversidad de enfoques hace que sea muy difícil comparar el ROI de una empresa con el de otra. 2.2.2 Ingreso Residual (IR) Método de Cálculo: Tasa mínima de rendimiento = costo implícito de la inversión Descripción: Se puede describir el significado del Ingreso Residual explicando cada componente de la fórmula. La tasa mínima de rendimiento multiplicada por la inversión, se le conoce como el costo implícito de la inversión. Los costos implícitos son los costos reconocidos en situaciones particulares, que no son usualmente distinguidos en los procedimientos de la contabilidad devengada. El uso de los costos implícitos es un intento por obtener medidas contables más precisas con impacto económico. Cuando las inversiones son consideradas en las medidas de desempeño, el costo implícito de la inversión representa el costo de oportunidad o el rendimiento perdido, como resultado de atar el efectivo en la inversión, en lugar de ganar rendimientos en otro lugar con inversiones de riesgo similar. Observaciones: Algunas empresas favorecen la medida del IR porque los gerentes se enfocarán en la maximización de una cantidad absoluta ( pesos de IR), en lugar de porcentaje (rendimiento sobre la inversión). El objetivo de maximizar el IR significa que mientras una sub unidad gane una tasa en exceso de la tasa de inversiones que se pide, dicha sub unidad debe crecer. Desventajas: No considera los efectos producidos a causa de los impuestos. Tanto el ROI como el IR, representan los resultados de un solo período de tiempo (como un año). La mejoría de los mismos en el corto plazo, están en conflicto con los intereses de la organización a largo plazo. 2.2.3 Rendimiento Sobre las Ventas (RSV)

14

Método de Cálculo: Descripción: La razón de utilidad a ingreso (ventas) generalmente llamado rendimiento sobre las ventas, es una medida financiera del desempeño utilizada frecuentemente. El RSV es un componente del ROI en el método DuPont de análisis de rentabilidad. Observaciones: Es fácil de calcular y porque el logro de un margen de ventas suficiente posiblemente beneficia al RSV más temprano o más tarde. Según Horngren14, las empresas utilizan distintas definiciones de inversión. Estas definiciones incluyen las siguientes: • Total de activos disponibles. Incluyen todos los activos del negocio, sin importar su propósito específico. • Total de activos utilizados. Se define como el total de activos disponible, menos los activos ociosos y los activos comprados para una expansión futura. • Capital de trabajo (activos circulantes menos pasivos circulantes) más otros activos. Esta definición excluye aquella parte de activos circulantes financiados por acreedores a corto plazo. La mayoría de las compañías que utilizan el RDV para las medidas de desempeño utilizan el total de activos disponibles o el capital de trabajo más cualquier otro activo, como la definición del denominador del RDV. Sin embargo, cuando la administración superior ordena a un administrador divisional que tenga activos adicionales, el total de activos utilizados puede proporcionar más información que el total de activos disponibles. La justificación más común para utilizar el capital de trabajo más cualquier otro activo, es que la administración divisional a menudo influye en las decisiones sobre la deuda de corto plazo que utiliza la división. Desventaja: • Induce a los administradores a demorar la inversión en activo fijo, por los efectos negativos que pudiera tener a corto plazo sobre el RSV. 2.2.4. Valor económico agregado (EVA) Método de cálculo: Descripción: El EVA es un tipo específico de cálculo de ingreso residual. El EVA sustituye los siguientes números en los cálculos del IR: (1) utilidad es igual a la utilidad de operación después de impuestos, (2) la tasa mínima de rendimiento es igual al costo de capital promedio ponderado, y (3) la inversión es igual al total de activos menos los pasivos de corto plazo. Observaciones: Al momento de implementar el EVA, la empresas hacen varios ajustes a la utilidad de operación y activos informados bajo los Principios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA). Por ejemplo, al calcular el EVA, los gastos de investigación y desarrollo, los gastos de reestructuración y arrendamientos que tienen beneficios de largo plazo, se registran como activos (que son entonces amortizados), en lugar de gastos corrientes de operación. El objetivo de estos ajustes es obtener una mejor representación de los activos económicos, particularmente los activos intangibles, utilizados para generar utilidad. Naturalmente, los ajustes específicos aplicables a una empresa dependerán de circunstancias individuales. 15

Ventajas: A diferencia del ingreso residual, el EVA si considera los efectos producidos por los impuestos. Otra forma de cálculo: Según el autor Oriol Amat, en su libro Valor Económico Agregado, el cálculo del EVA es el siguiente: La UAIDI, se obtiene sumando a la utilidad neta los intereses y eliminando las utilidades extraordinarias. El valor corriente del activo, es el valor promedio del activo de la empresa, de acuerdo con el balance de situación. El costo promedio de capital, es el costo promedio de toda la financiación que ha obtenido la empresa. Según este autor el EVA también puede calcularse a partir de la rentabilidad antes de intereses y después de impuestos de los activos: De la fórmula anterior se desprende que para que el EVA sea positivo, la rentabilidad de los activos después de impuestos ha de ser superior al costo promedio de capital. Comparación de medidas de desempeño relativas. Para evaluar el desempeño, las medidas ROI, IR o EVA son más apropiadas que el RSV porque consideran tanto la utilidad ganada como las inversiones hechas. ROI indica qué inversión ofrece el mayor rendimiento. Las medidas IR y EVA superan algunos de los problemas de congruencia organizacional que las medidas de ROI pueden introducir. Algunos gerentes favorecen el EVA por que consideran explícitamente los efectos de los impuestos mientras que las medidas de IR no lo hacen. Otros gerentes favorecen el IR antes de impuestos por que es más fácil de calcular, y porque en la mayoría de los casos lleva a la misma conclusión que el EVA. EJEMPLO: Se presentará un ejemplo donde se pueden comparar las medidas de desempeño estudiadas hasta aquí. La empresa Comercializadora de Productos Naturales S.A. administra tres centros de distribución ubicados en la Zona Norte, Centro y Sur del país. A continuación se presentará un Estado de Resultado preparado, utilizando el costeo variable para esta empresa para el año 2003. Estado de Resultado Año 2003 Comercializadora de Productos Naturales S.A. Zona Zona Norte

Zona Centro

(1)

(2)

Sur

Ingresos del hotel

$1.200.000

$1.400,000

(3) $3.185.000

Total (4)=(1) +(2)+(3) $5.785.000 16

Costos variables del hotel

310.000

375.000

995.000

1.680.000

Costos fijos del hotel

650.000

725.000

1.680.000

3.055.000

Utilidad de operación del hotel

$240.000

$300.000

$510.000

1.050.000

Gastos de intereses de la deuda de largo plazo a 10%

−

−

−

450.000

−

−

−

600.000

−

−

−

180.000

Utilidad antes de impuestos sobre renta Impuestos sobre la renta a 30% $420.000 Utilidad neta Los Datos relativos a la posición financiera son los siguientes: Valores netos al 31.12.2003: $400.000 Activo circulante 600.000 Activos fijos $1.000.000 Total de activos $50.000 Pasivos de corto plazo − Deuda de largo plazo − Capital − Total de pasivos y capital

$500.000

$600.000

$1.560.000

1.500.000

2.340.000

4.440.000

$2.000.000

$3.000.000

$6.000.000

$150.000

$3000.000

$500.000

−

−

4.500.000

−

−

1.000.000

−

−

$6.000.000

1. − Cálculo del ROI Centro de Distrib. Utilidad Activos de operación / totales = ROI Zona Norte $240.000 / $1.000.000 = 24% Zona Centro $300.000 / $2.000.000 = 15% Zona Sur $510.000 / $3.000.000 = 17% Conclusión: El Centro de Distribución de la Zona Norte aparece como el que mejor uso hace del total de sus activos. El ROI resalta los beneficios que los gerentes pueden obtener al reducir su inversión de los Activos Circulantes y en los Fijos. Suponga que la empresa espera un ROI del 30%. El Centro de Distribución de la Zona Norte podría tomar las siguientes decisiones: Utilidad Utilidad Ventas x de Operación = de Operación 17

Activos Totales Ventas Activos Totales Situación Base: $1.200.000 x $240.000 = 0.24 ó 24% Zona Norte $1.000.000 $1.200.000 Opciones de decisión: a) Disminuir activos, mantener constante $1.200.000 x $240.000 = 0.30 ó 30% los ingresos y la $ 800.000 $1.200.000 utilidad de operación, por pesos de ingreso. b) Aumentar los ingresos, manteniendo constante los activos y la utilidad $1.500.000 x $300.000 = 0.30 ó 30% de operación por pesos $1.000.000 $1.200.000 de ingresos. c) Disminuir los gastos, para aumentar la utilidad de operación $1.200.000 x $300.000 = 0.30 ó 30% por pesos de ingreso, $1.000.000 $1.200.000 manteniendo constantes los ingresos y los gastos. 2.− Ingreso Residual Centro de Distrib. Utilidad de − Tasa mínima x Inversión = Ingreso operación de rendimiento residual Zona Norte $ 240.000 − $ 120.000 (*12% x $1.000.000) = $120.000 Zona Centro $ 300.000 − $ 240.000 (*12% x $2.000.000) = $ 60.000 Zona Sur $ 510.000 − $ 360.000 (*12% x $3.000.000) = $150.000 * Supuesto

18

En este ejemplo, se puede observar que para una misma tasa mínima de rendimiento del 12%, el Centro de Distribución de la Zona Sur se está desempeñando mejor en términos del Ingreso Residual. 3.− Valor Económico Agregado Utilidad de Costo de Total Pasivos Valor Centros operación después − capital x de − de = económico de de operación. promedio activos corto agregado Distribución ponderado plazo (EVA) _______________________________________________________________________ Zona Norte $240.000 x *0.7 − [*10.5% x ($1.000.000− $50.000)] = $ 68.250 Zona Centro $300.000 x *0.7 − [*10.5% x ($2.000.000− $150.000)] = $ 15.750 Zona Sur $510.000 x *0.7 − [*10.5% x ($3.000.000− $300.000)] = $ 73.500 * Supuesto El Centro de Distribución de la Zona Sur tiene el EVA más alto. 4.− Rendimiento sobre ventas Rendimiento Centro de Utilidad de Ingresos sobre ventas Distribución operación / (ventas) = (RSV) Zona Norte $240.000 / $1.200.000 = 20.0% Zona Centro $300.000 / $1.400.000 = 21.4% Zona Sur $510.000 / $3.185.000 = 16.0% El Centro de Distribución de la Zona Centro posee el mayor RSV, a pesar de que su desempeño está clasificado como peor que el de los otros hoteles, utilizando medidas de desempeño como ROI, IR y EVA. Comparación de medidas del desempeño. Centro de Distrib. ROI IR EVA RSV Zona Norte 24%(1) $120.000(2) $68.250(2) 20.0%(2) Zona Centro 15%(3) $ 60.000(3) $15.750(3) 21.4%(1) Zona Sur 17%(2) $150.000(1) $73.500(1) 16.0%(3)

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Las calificaciones de IR y EVA difieren de las calificaciones de ROI y de RSV. Al comparar los Centros de Distribución de la Zona Centro y Sur, utilizando las calificaciones de ROI e IR, se puede apreciar que: A pesar que la utilidad del Centro de Distribución de la Zona Sur es ligeramente superior al doble que las obtenidas por el Centro ubicado en la Zona Norte ($510.000 v/s $240.000), sus activos totales son tres veces mayores ($3.000.000 v/s $1.000.000) El rendimiento de las inversiones en activos en el Centro de la Zona Sur no es tan alto como el rendimiento de las inversiones en activos en el Centro de la Zona Norte. El Centro de la Zona Sur tiene un mayor IR porque gana una mayor utilidad después de cubrir el 12% de rendimiento sobre la inversión. El Centro de Distribución de la Zona Central obtiene el mayor RSV pero el menor ROI debido a que a pesar de ganar una utilidad muy alta por pesos de ingreso, genera muy pocos ingresos por pesos de inversión. Ningún método es superior al resto, ya que cada uno de ellos, evalúa un aspecto diferente del desempeño. Medidas Absolutas 2.2.5. Presupuesto El presupuesto es una expresión cuantitativa de un plan de acción y una ayuda para la coordinación e implantación de este plan. Las empresas, para formular su presupuesto, llevan a cabo el ciclo presupuestal. Esta es una secuencia de actividades que pueden resumirse en las siguientes: • Planear el desempeño del negocio como un todo y cada una de sus sub unidades. • Entrega un marco de referencia, una serie de expectativas específicas contra las que puede compararse con resultados reales. • Investiga las variaciones de los planes. • Planea nuevamente. Los presupuestos presentan un sinnúmero de ventajas, entre las que se pueden mencionar: • Obligan a la planeación. • Proporcionan criterios para el desempeño. • Promueven la comunicación y coordinación dentro del negocio. Tipos de presupuestos La categoría más generalizada es la del Presupuesto Maestro. El Presupuesto Maestro cuantifica las expectativas de la administración respecto de los ingresos futuros, flujos de efectivo y posición financiera. Abarca el impacto de las decisiones de operación como las decisiones de 20

financiamiento. Resulta de una serie de presupuestos específicos en relación a estas dos grandes áreas. • Presupuesto de Operación: Es la declaración de ingresos presupuestados y sus programas de apoyo. Los programas de apoyo trascienden diferentes categorías de la cadena de valor, desde investigación y desarrollo hasta servicio al cliente. Entre éstas se encuentran los siguientes presupuestos: • Presupuestos de Ventas. • Presupuesto de Inventario Final. • Presupuesto de Producción. • Presupuesto de Costo de Materiales Directo. • Presupuesto de Costo de Mano de Obra de Fabricación. • Presupuesto de Costo de Gastos Generales de Fabricación. • Presupuesto de Costo de Bines Vendidos. • Presupuesto de Costo de Investigación y Desarrollo. • Presupuesto de Costo de Diseño. • Presupuesto de Costo de Mercadotecnia. • Presupuesto de Costo de Distribución. • Presupuesto de Costo de Servicio al Cliente. • Presupuesto de Costo Administrativos. • Estado de Resultados Presupuestado. • Presupuesto Financiero: Parte del Presupuesto Maestro que se enfoca en el impacto que tiene el efectivo sobre las operaciones y otros factores, como gastos de inversión de capital planeado para equipo. Entre estas se encuentran los siguientes presupuestos: • Presupuesto de Capital. • Presupuesto de Efectivo. • Balance Presupuestado. • Estado Presupuestado de Flujos de Efectivo. A continuación se presenta en forma gráfica la secuencia y el encadenamiento de los distintos presupuestos para conformar el Presupuesto Maestro.15 21

La descripción de los distintos presupuestos operacionales que componen el Presupuesto Maestro se presentará en forma resumida: • Presupuesto de Ventas: En el se indicará el volumen de venta por artículo, por regiones, por canales de distribución y por vendedores. • Presupuesto de Producción: El objetivo de la función de producción es suministrar productos terminados de una calidad específica para satisfacer las necesidades expuestas por el departamento de marketing. El Presupuesto de Inventarios Finales especificará los niveles de existencia de productos terminados y esto puede relacionarse con el presupuesto de ventas para averiguar las necesidades detalladas de producción. A continuación de esto es necesario considerar una serie de presupuestos auxiliares: • Presupuesto de Costos de Materiales Directos: Este presupuesto considera los inventarios de materiales directos, las compras necesarias y el consumo de los mismos, considerando su valorización. • Presupuesto de Costo Mano de Obra Directa: Asegurándose de que el plan hará posible disponer del número requerido de empleados de las categorías pertinentes y especialidades adecuadas en los momentos precisos. • Presupuesto de Costo de Gastos de Fabricación: Está compuesto a su vez por presupuestos tales como: • Presupuesto de Mantenimiento: Que implica una decisión entre el mantenimiento preventivo y el mantenimiento reparados. • Control de Calidad: Aunque no es una obligación del departamento de producción, debe presupuestarse de acuerdo con los planes de producción para asegurar la idoneidad. • Presupuesto de Bienes Vendidos: Este presupuesto considera el costo de fabricación para valorizar el costo de las ventas. • Presupuesto de Investigación y Desarrollo: En éste estarán comprendidos los materiales, el equipo y los suministros, los salarios, los gastos y otros costos relacionados con los proyectos de desarrollo e investigación técnica. • Presupuesto de Costos de Diseño: En este presupuesto debería estar considerado el diseño de productos como el estudio, también los elementos, componentes y sustitutos. • Presupuesto de Mercadotecnia: El presupuesto de mercadotecnia incluirá un resumen de los presupuestos de ventas, gastos de ventas como retribuciones de los vendedores, las comisiones, los gastos y los administrativos afines. • Presupuesto de Distribución: Componen este presupuesto los costes de transporte, fletes, control de existencias, almacenamiento, jornales, gastos y otros costes afines de administración. • Presupuestos de Costos de Servicio al Cliente: En este presupuesto se considerarán todas aquellas actividades para lograr la fidelización del cliente. • Presupuesto de Costos Administrativos: En este presupuesto se detallarán las partidas correspondientes a los sistemas de información (personal, software, hardware), sueldos ejecutivos, honorarios jurídicos y otros gastos. A continuación se presentará un ejemplo breve de preparación de presupuesto. EMPRESA BARTOX S.A.

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La empresa BARTOX S.A., presenta la siguiente información para el próximo año: Balance General al inicio del año próximo ACTIVOS TOTAL ACTIVO CIRCULANTE 26.000 Disponible 10.000 Caja 10.000 Existencias 16.000 Materias Primas 2.000 Productos Terminados 14.000 TOTAL ACTIVOS FIJOS 104.000 Maquinarias y Equipos 120.000 Equipos 80.000 Muebles 40.000 Depreciación (menos) (16.000) Dep. Acum. Equipos (14.000) Dep. Acum. Muebles (2.000) TOTAL ACTIVOS 130.000 NOTA: En los inventarios iniciales hay 200 ú de M. Prima y 100 ú de Prod. Terminados PASIVOS TOTAL PASIVO CIRCULANTE 8.000 Obligaciones con Bancos e Instituciones Financieras 8.000 Deudas Corto Plazo 8.000 TOTAL PATRIMONIO 122.000 Capital Pagado 100.000 Utilidades Retenidas 22.000 Utilidades Acumuladas 22.000

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TOTAL PASIVOS 130.000 Producción estimada para el Año Próximo: 1.000 ú del Producto A. Datos de producción: • Materia Prima: se ocupa 1,5 unidades por Producto Terminado y se estima un precio unitario de $ 20 c/u + IVA. Se desea incrementar el stock en 10%. • Trabajo Directo: Se estima un costo total de $ 80.000. • C.I.F. Fijos: Se estima un costo total de $ 30.000 que incluye depreciación de Equipos por $ 10.000.− • C.I.F. Variables: Se estima un costo unitario de $ 20 por cada unidad producida. Datos de administración y ventas: • Se estiman costos totales de administración por $ 50.000 que incluyen depreciación de muebles por $ 5.000.− • Se estiman comisiones totales por ventas equivalentes al 10% del valor neto de venta. • Se estima vender 700 unidades de producto a $ 340 cada una + IVA. Otros datos: • Todas las transacciones serán al contado salvo los intereses de la deuda que representan un 10% y el impuesto a la renta con una tasa de 20%. • Use el precio promedio ponderado como método de valorización de inventarios y el Costeo por Absorción para confeccionar estados contables finales. SE PIDE: Preparar los presupuestos correspondientes y los Estados Financieros Presupuestados, esto es, Balance General y Estados de Resultados. BARTOX S.A PREPARACIÓN DE PRESUPUESTO Presupuestos de Ventas 700 unidades a $ 340 c/u = $ 238.000 Neto $ 45.220 IVA Débito Fiscal (19%) $ 283.220 Total Contado Presupuesto de Producción • Unidades de Productos Terminados Venta 700 unidades + Inventario Final 400 unidades 1.100 unidades 24

− Inventario Inicial (100) unidades = A Producir 1.000 unidades • Presupuesto de Materia Prima A producir 1.000 unidades * 1,5 = 1.500 unidades de Materia Prima + Inventario Final 220 unidades = Unidades Requeridas 1.720 unidades − Inventario Final (200) unidades = A Comprar 1.520 unidades Compras 1.520 unidades * $20 c/u = $ 30.400 Neto $ 5.776 IVA Crédito Fiscal (19%) $ 36.176 Total Contado Precio Medio Ponderado: Inventario Inicial 200 unidades a $ 2.000 Compra 1.500 unidades a $ 30.400 • $ 32.400 PMP: $ 32.400 / 1.720 unids. = 18,83721 Consumo 1.500 unidades * $ 18,83721 = $ 28.256 Inventario Final 220 unidades * $ 18,83721 = $ 4.144 $ 32.400 • Presupuesto de Mano de Obra Costo Total $ 80.000 • Presupuesto Costo Indirecto de Fabricación CIF Fijos $ 30.000 − $ 10.000 = $ 20.000 Total Contado CIF Variables ($ 20 * 1.000 unidades) = $ 20.000 Total Contado CIF Totales $ 30.000 + $ 20.000 = $ 50.000

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• Presupuesto de Bienes Vendidos Materia Prima $ 28.256 Mano de Obra $ 80.000 Costo Indirecto de Fabricación $ 50.000 Costo Total de Fabricación $ 158.256 Precio Medio Ponderado Costo de Fabricación 1.000 unidades a $ 158.256 Inventario Final 100 unidades a $ 14.000 1.100 $ 172.256 PMP: $172.256 / 1.100 = $ 156,59636 Costo de Ventas Venta 700 unidades * $ 156,59636 = $ 109.617 Inventario Final 400 unidades * $ 156,59636 = $ 62.639 $ 172.256 • Presupuesto de Costo de Administración y Ventas Costos Totales $ 50.000 Depreciación Muebles (menos) $ (5.000) $ 45.000 Total Contado • Presupuesto de Marketing Comisiones $ 238.000 * 10% = $ 23.800 Contado • Presupuesto de Gastos Intereses Deudas Deudas de Corto Plazo $ 8.000 * 10% = 800 Por Pagar Impuesto IVA IVA Débito Fiscal $ 45.220

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IVA Crédito Fiscal $ (5.776) IVA por Pagar $ 39.444 BARTOX S.A. PRESUPUESTO DE CAJA Para Próximo Año INGRESOS Saldo Inicial $ 10.000 Ventas $ 283.220 TOTAL INGRESOS $ 293.220 EGRESOS Compras de Materia Prima $ 36.176 Pago de Mano de Obra $ 80.000 Pago Cto. Ind. Fab. $ 40.000 Pago Cto. Adm. y Vtas. $ 45.000 Pago Comisiones $ 23.800 TOTAL EGRESOS $ 224.976 SALDO PRESUPUESTO CAJA $ 68.244 BARTOX S.A. BALANE GENERAL PRESUPUESTADO Para Fines de Año Próximo ACTIVOS TOTAL ACTIVO CIRCULANTE 135.027 Disponible 68.244 Caja 68.244 Existencias 66.783 Materias Primas 4.144

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Productos Terminados 62.639 TOTAL ACTIVOS FIJOS 89.000 Maquinarias y Equipos 120.000 Equipos 80.000 Muebles 40.000 Depreciación (menos) (31.000) Dep. Acum. Equipos (24.000) Dep. Acum. Muebles (7.000) TOTAL ACTIVOS 224.027 PASIVOS TOTAL PASIVO CIRCULANTE 59.001 Obligaciones con Bancos e Instituciones Financieras 8.800 Deudas Corto Plazo 8.000 Interés Deuda 800 Retenciones 39.444 IVA por Pagar 39.444 Impuesto a la Renta 10.757 TOTAL PATRIMONIO 165.026 Capital Pagado 100.000 Utilidades Retenidas 65.026 Utilidades Acumuladas 22.000 Utilidad del ejercicio 43.026 TOTAL PASIVOS 224.027 BARTOX S.A. ESTADO DE RESULTADO PRESUPUESTADO Año Próximo

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RESULTADO DE EXPLOTACION 54.583 Margen de Explotación 128.383 Ingreso de Explotación 238.000 Costo de Explotación (menos) (109.617) Gasto de Administración y Ventas (menos) (73.800) Costo de Adm. y Vtas. (50.000) Comisiones (23.800) RESULTADO FUERA DE LA EXPLOTACION (800) Gastos Financieros (menos) (800) Intereses Deuda (800) RESULTADO ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA 53.783 Impuesto a la Renta (20%) (10.757) UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO 43.026 2.6.6 Costo Estándar Concepto de Costo Estándar: Son metas de desempeño para evaluar y controlar las operaciones.16 Son los costos que deben obtenerse en condiciones de explotación eficaz. Son costos predeterminados y representan objetivos que son características esenciales del control de costos.17 También suele llamarse costo planeado, pronosticado, programado y costo de especificaciones.18 Ventajas de los Costos Estándares: • Control de costos: Permite estar comparando constantemente los costos estándares con los reales, y esto permite evaluar el desempeño de los gerentes departamentales que han participado en su estimación. A su vez, permite saber qué cosas se deben corregir y así hacer esfuerzos por producir al menor costo posible. • Planeación presupuestaria: Se utiliza en la determinación del presupuesto, ya que éste último se obtiene multiplicando el costo estándar por el volumen o nivel esperado de actividad. • Fijación de precios: El costo estándar, permite determinar el costo para distintos niveles de actividad. 29

• Costeo de inventarios: Permite evaluar los inventarios, pero como hay diferencias de criterios en cuanto a cómo registrar las variaciones producidas al comparar el estándar y el costo real, es que se sugiere que el valor del inventario debe ser ajustado para reflejar las variaciones producidas, a la hora de emitir estados financieros externos. ♦ Mantenimiento de registros: Permiten reducir el mantenimiento detallado de registros, cuando los costos estándares se registran junto con los costos reales. A su vez, permite reducir los costos en desarrollar los procedimientos contables. Tipos de costos estándares: se clasifican en fijos (o básico), ideales y alcanzables. ♦ Fijos: Debido a la variación constantes de aquellas variables que no son 100% controlables por la gerencia, es que después de cierto tiempo pierden su utilidad. ♦ Ideales: Consisten en estimar los costos bajo la premisa que los requerimientos de MPD, MOD y CIF, se adquirirán al precio mínimo en todos los casos; al igual que se utilizará el 100% de la capacidad manufacturera. Se piensa que los estándares ideales no se pueden satisfacer. ♦ Alcanzables: Consiste en estimar los costos estando conscientes de las limitaciones de la mano de obra (que es susceptible de cometer errores), que no se puede esperar comprar siempre al menor valor y que un fabricante no puede producir al 100% de su capacidad. Este tipo de estándares se fijan por encima del promedio de eficiencia. La última tendencia es que se pueden estimar los costos de tipo ideales, ya que existen cada vez más exigencias para lograr un mejoramiento continuo en las operaciones. Establecimientos de Estándares: Cuando se utiliza un sistema de costeo estándar, se establecen estándares de precio y eficiencia para las MPD, MOD y CIF. Dependiendo si el proceso productivo se realiza por órdenes de trabajo o por procesos, será más complicado establecer estándares. Cuando se produce según un proceso no existe complicación para establecer estándares, ya que se produce en serie productos de idénticas características. En cambio la producción por órdenes de trabajo consiste en obtener un producto según requerimientos específicos de un cliente y cada cliente pedirá algo a su medida, incurriendo en costos de producción que no se pueden aplicar uniformemente a cada producción. Es importante mencionar que a la hora de iniciar el proceso de establecer estándares, éstos deben ser determinados considerando las proyecciones futuras que ha establecido la administración y no fijarse en lo ocurrido en períodos recién pasados, ya que esos estándares anteriores fueron determinados bajo ciertos parámetros de eficacia, pero debido a la curva de experiencia, cada vez se es más eficiente en la producción y por eso es que para el próximo período, se pueden establecer mayores exigencias para producir a menores costos. Dentro de la esfera de la producción pueden fijarse estándares para lo siguiente: 30

i. Producción Física: (por ejemplo, unidades por hora). ii. Materiales directos: ♦ Consumo por unidad de producción física ♦ Precio por unidad de factor empleado ♦ Rendimiento de la mezcla de materias primas ♦ Mezcla de materiales ♦ Valor de los trabajos desechados ♦ Cantidad de trabajos desechados o de desperdicios iii. Mano de Obra Directa: • Tipos de retribución de la mano de obra • Mano de obra empleada por unidad de producción • Categorías de mano de obra • Tasas de producción por hora iv. Gastos Generales Variables: • Costos por unidad de producto • Costo o consumo para un nivel dado de producción v. Gastos Generales Fijos: • Costo total • Costo por unidad al nivel normal de actividad (o cualquier otra base que pueda utilizarse). Pueden desarrollarse costos estándares para los gastos generales en forma separada, para los gastos generales variables y para los gastos generales fijos Forma de calculo de desviaciones : Materiales y Mano de Obra.19 Desviaciones de Precio y Uso de Materiales Directos (MENOS) (MENOS) (SUMA) D ó F = Desfavorable o Favorable Desviaciones de Mano de Obra Directa (MENOS) (MENOS) (SUMA) D ó F = Desfavorable o Favorable Desviaciones de Costos Indirectos de Fabricación D ó F = Desfavorable o Favorable 31

HR = Horas Reales HE = Horas Estándar TECIF = Tasa Estándar de Costos Indirectos Fijos TECIV = Tasa Estándar de Costos Indirectos Variables Análisis de desviaciones: Es de gran importancia, ya que permite evaluar los controles establecidos, se puede medir el desempeño comparando lo estimado y lo acontecido y permite corregir las ineficiencias. Se pueden identificar dos tipos de variaciones: las aleatorias y las estadísticamente significativas.20 Las aleatorias son aquellas que no se pueden controlar, en cambio las estadísticamente significativas tienen causas identificables y es por esto que se pueden realizar acciones correctivas para volver a tenerlas bajo control. Para determinar si una variación es considerada significativa, va a depender de la magnitud de la proporción. Para determinar esto, es recomendable tener rangos de tolerancia que sean determinados por operaciones estadísticas, ya que la información contable no arroja información tan relevante. A continuación se presentara un ejemplo breve de Costo Estándar: BOLIGOMA SPORT Objetivo: Determinar las variaciones de los costos estándares La empresa Boligoma Sport fabrica pelotas de goma y para el mes de octubre definió un presupuesto de producción para la fabricación de 2.000 pelotas, considerando los siguientes antecedentes estándares: MPD: De un kilo de goma deben producirse 8 pelotas. Los 50 kilos de goma deben tener un costo total de $80.000 más IVA (18%). Además las pelotas se entregan en una malla nylon. La docena de mallas tiene un costo de $2.548,8 bruto. MOD: En una hora de trabajo se deben producir 30 pelotas y la tarifa hora está fijada en $2.400 CIF: Se fijó una cuota CIF estándar de $1.800 por cada hora−proceso de producción y se definió que en una hora se debían procesar 25 pelotas. Al concluir octubre se sabe que: • Se fabricaron 800 pelotas terminadas y 1.000 en proceso que tenían avance de 80% en goma, 100% en bolsa nylon, 50% en MOD y 20% en CIF. • Se utilizaron 2.400 kilos de goma con un costo total neto de $336.000 • Se ocuparon 150 docenas de mallas saliendo cada malla a $230,1 bruto. • Se utilizaron 39 horas de trabajo con una tarifa de $3.000 • Se trabajaron 40 horas−proceso y los CIF totales fueron de $80.000 • Se vendieron 500 pelotas a $1.800 cada una, sin IVA. Se pide: 32

• Calcular variaciones • Preparar el Estado de Resultados • Valorización de Inventarios Finales Producción Equivalente Real MP Goma MP Malla MOD CIF Productos Terminados 800 800 800 800 Productos en Proceso 800 1.000 500 200 Totales 1.600 1.800 1.300 1.000 Costos Unitarios Estándar Prod. Term. Prod. En Proc. MP Goma 0.125 * 1.600 = 200 160 MP Malla = 178 178 Mano de Obra Directa 2.400 / 30 = 80 40 Costo Indirecto Fabricación 1.800 / 25 = 72 14.4 Totales = 530 392.4 Materia Prima Directa: Materia Prima Goma Precio Real = $336.000 de costo / 224 Kg. Precio Real = $ 1.500 Precio Estándar = $ 80.000 de costo / 50 Kg. Precio Estándar = $ 1.600 • Variación Precio Variación Precio = (Precio Real − Precio Estándar) * Cantidad Real Variación Precio = (1.500 − 1.600) * 224 Variación Precio = 22.400 Favorable

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• Variación Cantidad 1 Kg. / 8 unidades a producir = 0.125 Cantidad Estándar = 1.600 unidades * 0.125 Cantidad Estándar = 200 unidades Variación Cantidad = (Cantidad Real − Cantidad Estándar) * Precio Estándar Variación Cantidad = (224 − 200) * 1.600 Variación Cantidad = 38.400 Desfavorable • Variación Neta Variación Precio = 22.400 Favorable Variación Cantidad = 38.400 Desfavorable Variación Neta = 16.000 Desfavorable Materia Prima Malla Precio Real Neto = $ 230.1 Bruto / 1.19 Precio Real Neto = 193.4 Precio Real = $ 193.4 Precio Estándar Neto = $ 2.548.8 Bruto / 1.19 Precio Estándar Neto = 2.141.8 / 12 unidades Precio Estándar = $ 178 • Variación Precio Variación Precio = (Precio Real − Precio Estándar) * Cantidad Real Variación Precio = (193.4 − 178) * 1.800 Variación Precio = 27.720 Desfavorable • Variación Cantidad Cantidad Real = 150 docenas * 12 Cantidad Real = 1.800 unidades Cantidad Estándar = 1 * 1.800

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Cantidad Estándar = 1.800 unidades Variación Cantidad = (Cantidad Real − Cantidad Estándar) * Precio Estándar Variación Cantidad = (1.800 − 1.800) * 178 Variación Cantidad = 0 • Variación Neta Variación Precio = 27.720 Variación Cantidad = 0 Variación Neta = 27.720 Desfavorable Mano de Obra Directa: • Variación Precio Variación Precio = (Precio Real − Precio Estándar) * Cantidad Real Variación Precio = ($ 3.000 − $ 2.400) * 39 Variación Precio = $ 23.400 Desfavorable • Variación Cantidad 1 hora / 30 unidades a producir = 0.0333333 Cantidad Estándar = 1.300 unidades * 0.0333333 Cantidad Estándar = 43.333333 unidades Variación Cantidad = (Cantidad Real − Cantidad Estándar) * Precio Estándar Variación Cantidad = (39 − 43.333333) * 2.400 Variación Cantidad = 10.400 Favorable • Variación Neta Variación Precio = 23.400 Desfavorable Variación Cantidad = 10.400 Favorable Variación Neta = 13.000 Desfavorable Costo Indirecto de Fabricación: CIF Estándar = (2.000 unidades a producir * $72 c/u)

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CIF Estándar = $ 144.000 CIF Real = $ 80.000 • Variación CIF Variación CIF = (CIF Real − CIF Estándar) Variación CIF = (80.000 − 144.000) Variación CIF = 64.000 Favorable • Variación Capacidad 1 hora proceso / 25 unidades procesadas = 0.04 hrs. Capacidad Estándar = 2.000 unidades a producir * 0.04 hrs. Variación Capacidad = (Capacidad Real − Capacidad Estándar) * Cuota Estándar Variación Capacidad = (40 − 80) * 1.800 Variación Capacidad = 72.000 Desfavorable • Variación Eficiencia Base unitaria Estándar = 0.04 Base unitaria Real = (Horas proceso real / Unidades Equivalentes) Base unitaria Real = (40 / 1.000) Base unitaria Real = 0.04 Variación Eficiencia = (Prod. * Cta. Est. * B. unit. Real) − (Prod. * Cta. Est. * B. Unit. Est.) Variación Eficiencia = (1.000 * 1.800 * 0.04) − (1.000 * 1.800 * 0.04) Variación Eficiencia = 0 • Variación Neta Variación CIF = 64.000 Variación Capacidad = 72.000 Variación Eficiencia = 0 Variación Neta = 8.000 Desfavorable BOLIGOMA SPORT

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ESTADO DE RESULTADO Ventas (500 unidades * $ 1.800 c/u) = $ 900.000 Costo de Venta Estándar (500 unidades * $ 530) = $ (265.000) Utilidad Bruta = $ 635.000 Variación MP Goma = $ (16.000) Variación MP Malla = $ (27.720) Variación MOD = $ (13.000) Variación CIF = $ ( 8.000) UTILIDAD NETA = $ 570.280 Inventario Final Productos Terminados 300 unidades * $ 530 = $ 159.000 Inventario Final Productos en Proceso 1.000 unidades * $ 392.4 = $ 392.400 $ 551.400 Medidas Eclécticas 2.2.7 Centro de Responsabilidad Ventajas de la Descentralización A medida que crece una compañía, a la alta administración le resulta cada vez más difícil mantener contacto estrecho con todas las operaciones. A medida que una empresa se amplía hacia una extensa gama de productos y servicios, la alta administración le resulta difícil mantener conocimientos de las operaciones en todas las líneas de productos y servicios, es por eso que los administradores que están más cerca de las operaciones suelen tomar mejores decisiones, al responder con rapidez a las necesidades de los clientes, ya que anticipan los datos de operación y reaccionan con mayor rapidez que la alta administración. Otra ventaja consiste en que los administradores se podrían convertir en expertos en su área de operación y de responsabilidad y como el arte de administración se adquiere mejor a través de la experiencia, permite que adquieran y desarrollen conocimientos desde el inicio de sus carreras. Dado que cada gerente es responsable de una parte de la compañía, la evolución del desempeño de los centros, unidades o segmentos, se hace necesaria. Evaluación de los Segmentos de una empresa21 Se puede evaluar con base en varios criterios. Las categorías más populares son los centros de ingreso, los centros de costos, los centros de utilidad y los centros de inversión. • Centros de Ingresos. Es un segmento de la empresa cuyo gerente tiene la responsabilidad y autoridad de actuar para incrementar los ingresos, pero tiene poco control sobre los costos y el valor invertido en el segmento. El desempeño de un centro de ingreso se evalúa con base en la cantidad de ingresos generados por el segmento y el gerente se evalúa con base en su capacidad de generar ingresos por 37

concepto de ventas. • Centros de Costos. Es un segmento de la empresa cuyo gerente tiene la responsabilidad y autoridad de disminuir o, por lo menos, controlar los costos mientras mantiene una alta producción. Por lo general, los gerentes de los centros de costos no son responsables de generar ingresos y tampoco tienen control sobre el valor invertido en el segmento. El desempeño de un centro de costo se evalúa en base en el valor incurrido en costos por el segmento, y el gerente se evalúa con base en su capacidad para controlar estos costos. • Centros de Utilidad. Es un segmento de la empresa cuyo gerente tiene la responsabilidad y autoridad de actuar para incrementar los ingresos y disminuir, o por lo menos, controlar los costos, pero no tiene control sobre el valor invertido en el segmento. El desempeño de un centro de utilidad se evalúa con base en su capacidad para aumentar los ingresos y controlar los gastos, puesto que las utilidades se incrementar al aumentar los ingresos y/o disminuir los gastos. • Centros de Inversión. Es un segmento de la empresa que se evalúa con base en el valor de la utilidad generado con relación al monto invertido en el segmento. El gerente de un centro de inversión debe luchar por maximizar la utilidad, mientras minimiza el valor de la inversión utilizado para obtener utilidad. Si la compañía no necesita los fondos en otra parte, se puede reducir la financiación. Precio de Transferencia Es el precio determinado para evaluar las transacciones de productos o prestaciones de servicios entre las divisiones de una misma compañía, siempre y cuando estén organizadas por centro de costos, utilidades o inversión. Debido a que el precio de transferencia afecta las metas de ambas divisiones, la determinación de estos es un asunto sensible para los gerentes de división. Los precios de transferencia se deben determinar de tal manera que el ingreso total de la compañía se incremente cuando los productos se transfieren entre divisiones. Se pueden determinar tan bajos como el costo variable unitario o tan alto como el precio de mercado. • Enfoque de precio de mercado: El precio de transferencia es le precio al cual el producto o el servicio transferido se podría vender a compradores externos. • Enfoque de precio negociado: Consiste en que los gerentes de ambas divisiones descentralizadas convengan en transferirse a un precio menor al del mercado, pero mayor a los costos variables unitarios de la división proveedora. • Enfoque costo−precio: Con este enfoque se puede utilizar una variedad de conceptos de costos. Este se puede referir al costo total unitario del producto o al costo variable unitario. Se pueden utilizar costos reales o estándar. Si se utilizan los reales, las ineficiencias en producción se transfieren al comprador y por estándar se quedan en la división productora. Cuando la división de la compañía es pro centro de costos, es adecuado aplicar este enfoque, pero si esta segregada por centros de utilidades o de inversiones, ocurre que se omite la responsabilidad del gerente de división abastecedora respecto a los ingresos. 2.2.8 El Cuadro de Mando Integral.22 Desde finales de los años setenta, tanto en los ambientes empresariales como en los académicos ha ido emergiendo un creciente cuestionamiento a la utilidad de la contabilidad de gestión tradicional, excesivamente 38

centrada en aspectos contables y financieros. Esto se debe a que la contabilidad de gestión se había desarrollado en un entorno estable con reducidas presiones competitivas, con estructuras jerárquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida largos y con un alto componente de mano de obra y gasto de fabricación. A raíz del cambio tecnológico, sociocultural y político producido a partir de mediados de los setenta ha situado a las empresas en entornos cada vez más globales y dinámicos en lo que la competencia es cada vez más intensa. Estos cambios han comportado importantes modificaciones que tienen una profunda implicación en las organizaciones y especialmente en sus sistemas de control. Los costos de fabricación se han vuelto significativamente menos importantes que los indirectos ( I&D, logística, marketing ), además los ciclos de vida de los productos son más cortos y los factores críticos de éxito no sólo se preocupan de reducir costos, sino de también de aspectos como la satisfacción del cliente, la innovación en procesos operativos, la calidad, la flexibilidad, el plazo de entrega, la productividad o la penetración del mercado. Dentro de las investigaciones realizadas para incorporar una perspectiva menos contable y más estratégica, se encuentra al profesor R.S. Kaplan, que mediante una serie de investigaciones contribuiría al cuestionamiento de la perspectiva tradicional de la contabilidad. Junto con el Nolan Norton Institute, realizó una investigación sobre la medición del resultado en la organización del futuro, dando lugar a uno de los instrumentos que ha suscitado mayor interés en los últimos años: Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. Aunque virtualmente todas las organizaciones utilizan indicadores financieros y no financieros para el feedback y control táctico de sus operaciones de corto plazo, muchas utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales, en sus operaciones de cara al cliente y de línea más importante. Los directivos de más categoría utilizan indicadores financieros totales, como si estos pudieran resumir de forma adecuada los resultados de las operaciones realizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. La diferencia con el uso del Cuadro de Mando Integral, es que los indicadores deben formar parte del sistema de información para empleados de todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero de largo plazo. ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) ? Se ha convertido en una especie de estructura organizativa central de los procesos de gestión, una vez que cumple una de sus dos grandes habilidades que es clarificar la visión y estrategia que ha adoptado la administración, para luego comunicarla a los empleados de todos los niveles para que participen en el desarrollo de objetivos, actividades e indicadores financieros y no financieros, estos últimos para los inductores que permitirán impulsar a toda la organización en el logro de los objetivos corporativos y éxito de la estrategia. Luego permite que los directores y equipos ejecutivos puedan utilizarlo como herramienta de gestión que permita hacer las correcciones pertinentes en las distintas etapas de la planificación estratégica, una vez que se realizan las revisiones de gestión mensuales y trimestrales, lo que permite seguir examinando los resultados financieros y lo que es más importante, examinar de cerca si la unidad de negocio está consiguiendo sus objetivos. Estás revisiones y puestas al día de la gestión pasan de revisar el pasado a aprender sobre el futuro. Descripción del C.M.I. El Cuadro de Mando Integral se realiza dentro de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio en objetivos e indicadores tangible. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para los accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, catalogados en cuatro perspectiva, según los autores Norton y Kaplan, que son: perspectiva 39

financiera, clientes, procesos operativos internos y crecimiento y aprendizaje. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación de cash flow. Pero especialmente de cara a la perspectiva del cliente, se debe ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir. Una vez establecidos estos dos tipos de objetivos, la organización identifica objetivos y los indicadores para sus procesos internos, que implica identificar aquellos procesos que son decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas. Por último, la vinculación con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, tecnología y sistemas de información y procedimientos organizativos. El proceso final de gestión inserta en el Cuadro de Mando Integral es una estructura de formación estratégica, que se desarrolla dentro de una forma de aprendizaje de doble bucle, en donde los directivos cuestionan sus asunciones subyacentes y meditan sobre si la teoría bajo la que ellos estaban operando sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencias actuales. Esto permite que puedan tomar en cuenta estimaciones de los tiempos de respuestas y magnitudes de los vínculos entre las mediciones del C.M.I. ( tiempo que esperar para ver las mejoras en calidad del producto, entrega puntual y se refleje en aumentos en las ventas). Ventajas del C.M.I. • Complementa indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de la actuación futura, que permite seguir la pista a los resultados financieros a la vez que se observan el progreso en la formación de aptitudes y adquisición de bienes intangibles. ♦ Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia. ♦ Comunicar y vincular los objetivos e indicadores financieros. ♦ Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. ♦ Aumenta el feedback, formación estratégica y estimula el trabajo en equipo, cuando se combinan las etapas de diseño e implementación del C.M.I. ♦ Herramienta de gestión, que permite evaluar el desarrollo de la planificación estratégica. Desventajas del C.M.I. ♦ Pensar que es la mejor herramienta de gestión empresarial que existe actualmente, ya que existen división entre los administradores sobre el seguir utilizando indicadores financieros para evaluar el desempeño. ♦ Además, continuamente se debe seguir con el mejoramiento de esta herramienta, a medida que surgen nuevas necesidades producto de los constantes e impredecibles cambios en el entorno. Utilidad en la evaluación del desempeño institucional ♦ Permite identificar claramente y rápidamente el área en donde se han producido incumplimiento en los plazos establecidos o en los objetivos, ya que se establecen objetivos 40

por cada unidad de negocio y quienes son los responsables de esos resultados, lo que contribuye a que se tomen rápidamente medidas correctivas para seguir por la senda correcta que permitirá cumplir con los objetivos corporativos. 2.2.9 Responsabilidad Social Empresarial En el ultimo tiempo las organizaciones empresariales de todo el mundo han ido experimentando cambios, respecto de la visión que poseen con relación a la filosofía a adoptar, metas y políticas propias de la entidad, uno de los motivos por el cual se ha reflejado este cambio esta relacionado con la mayor importancia que se le ha dado a los consumidores y a la fuerza asociada al mercado. Es en esta era en donde los productos y los responsables de ellos están en un constante control referente a los valores que poseen y que éstos no se limiten sólo a la calidad y eficiencia, sino debe ir más allá. Es producto de todo lo anterior que nace el concepto de compromiso de la empresa con la sociedad, reflejándose la estrecha relación del éxito que poseen las entidades con respecto de la percepción del cliente frente al nivel de compromiso social que la empresa proyecta. La responsabilidad social empresarial tiene que ver con las acciones que realiza la entidad para maximizar el impacto de sus contribuciones en dinero, tiempo, productos y servicios, los cuales son dirigidos a la comunidad. Cuando estas acciones son diseñadas y ejecutadas en forma estratégica y programada, no sólo se está entregando valor añadido a quienes optan por ellos, sino que además se logra reforzar la imagen en las comunidades donde operan. La participación activas en las acciones realizadas con la comunidad, va generando una buena reputación con los empleados y con las personas de la sociedad, logrando fortalecer la opinión de ellos con respecto a la empresa, además de adquirir un compromiso por parte de las personas, naciendo lealtad y confianza de los consumidores, quienes se transforman en seres más tolerantes frente a diversas situaciones en donde la empresa pueda resultar involucrada. La Responsabilidad Social Empresarial23 se puede entender como la visión de la empresa a través del respeto por los valores éticos, las personas y el medio ambiente, esta postura empresarial conduce a los actores sociales a adquirir conductas éticas que tengan relación con fomentar un compromiso activo, a través de la libertad, para solucionar los problemas de desarrollo de la sociedad y para construir una comunidad que sea democrática, sustentable y solidaria. También señala que la responsabilidad social empresarial son políticas de gestión adoptadas por las entidades, que sirven de guía para poder responder a las exigencias de los agentes sociales. Otra definición que podemos indicar corresponde a la desarrollada por Valor (2002), quien comenta que la responsabilidad social es realizar acciones que se ajusten a las conductas de la empresa, a través de un nivel congruentes con las normas, con los valores sociales y las expectativas de resultados que prevalecen en un momento o espacio determinado. Por último, Archel (2002) señala que las características que poseen las entidades que aplican la responsabilidad social en sus acciones diarias, se orientan al conocimiento de los efectos y riesgos de las actividades que realizan, con un conocimiento claro del impacto considerable sobre el bienestar de las personas, desarrollando así las operaciones por personas que han podido prevenir las consecuencias negativas de sus impactos. De todo lo anterior se deduce que las organizaciones no solo invierten en capital financiero y humano, también es considerado el capital social, existiendo una relación muy estrecha entre lo humano y lo social. En este sentido podemos identificar como parte de la primera a todas las prácticas que se adquieren por la persona a lo largo de su vida, desde las primeras etapas escolares hasta que se perfecciona y logra consolidar sus actividades a futuro, incluyéndose factores de gran relevancia como las normas, reglas y valores éticos e incluso políticos que le ayudan a desarrollarse con otras personas y grupos de ellas, todas estas normas y 41

reglas conforman el capital social de una organización (Raga, 2002). Para las empresas las personas son un punto muy importante a considerar, ya sea los individuos que conforman la organización como quienes son parte del entorno, por esto se distinguen dos aspectos relacionados con la responsabilidad social siendo el interno y el externo. En el primero podemos indicar que se hace referencia a las medidas de seguridad e higiene que posee el trabajador en su lugar de desempeño, incluyéndose la relación responsable con los proveedores a través del cumplimiento de la normativa vigente, además de la defensa del medio ambiente. En el aspecto externo se puede destacar el desarrollo que experimenta la comunidad con la ubicación de las organizaciones en determinados lugares, proporcionando empleo y riqueza a su entorno, considerando siempre su responsabilidad ambiental y de protección, además en este aspecto se incluye la relación existente entre la entidad y los consumidores. Desarrollo Sustentable24 Según la Comisión Mundial sobre Desarrollo y Medio Ambiente, la definición de desarrollo sustentable, es el siguiente: [ El desarrollo sustentable es aquello] que permite satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las propias. De esta definición se han desprendido cientos de otras y tal parece que por algún tiempo dicha noción seguirá siendo confusa, esquiva o disputable. Los motivos de la importancia de desarrollar este tema, se debe a que la comunidad científica ha destacado las amenazas a la integridad, productividad y flexibilidad de los sistemas natural y social de mantenimiento de la vida . Entre los ejemplos más documentados se destaca la sobre explotación de las tierras de pastoreo y erosión del suelo, aumento de la temperatura promedio global y de la frecuencia y gravedad de fenómenos climáticos extremos, aumento de la radiación ultravioleta al disminuir el ozono, la movilización global ha ocasionado aumento en la invasión de especies no nativas y la exterminación de especies se produce unas mil veces más rápido de lo normal; etc. Según investigaciones, existe un estrecho vínculo entre el deterioro constante de las salud biofísica de la Tierra y el estancamiento o disminución de la calidad de vida de la mayoría de los seres humanos. Una población mundial cada vez más numerosa, la privación constante y el aumento de la desintegración social son sólo algunos de los problemas. Las presiones relacionadas con la población y el consiguiente descenso económico, ecológico y político viene a alimentar la migración interna y entre fronteras, produciendo mega ciudades, agudizándose los problemas de sobrepoblación que hacen insuficientes los servicios básicos. Los datos globales sobre la privación persistente de los seres humanos resultan aún más alarmantes, debido a las muertes de miles de bebés por causas relacionadas con la pobreza, millones de niños que no asisten a los centros educacionales, la población de escasos recursos no poseen acceso a servicios básicos de asistencia médica; etc. Todo esto produce una desintegración social masiva que cada vez más aumenta la rabia, frustración, alienación y desesperanza. Una respuesta evidente es que si no se corrigen estas tendencias, se producirá un significativo aumento en la exposición a riesgos externos de todo tipo y a restricciones masivas en cuanto al espacio de operación disponible para el desarrollo económico, ya que el bienestar corporativo depende de sistemas sociales saludables y el mundo de los negocios dejará de prosperar de no existir ciudadanos educados, seguridad y orden público, un suministro de ahorro y crédito, procesos legales debidos o si no se observan ciertos derechos. 42

Una sociedad verdaderamente sustentable es aquella capaz de organizar su economía para garantizar el mantenimiento de sus existencias de bienes ecológicos, físicos, humanos y sociales en una base mínima. En esta situación, el desarrollo económico y tecnológico se centra en las personas y al mismo tiempo se basa en la naturaleza. Así se evita dañar el ecosistema, se conserva la diversidad biológica y la productividad, el flujo físico y entrópico de energía y materia es moderado, y se transforma la economía para basarse en recursos imperecederos y en tecnologías flexibles. En una sociedad sustentable, el orden cívico y la toma de decisiones son parte de la comunidad, han sido democratizados los medios político y laboral, se ha humanizado la creación de capital y el trabajo, y se ha vitalizado la realización de las necesidades humanas, con lo que se ha garantizado un cumplimiento satisfactorio de las necesidades básicas. Ha llegado la hora de aplicar el concepto de desarrollo sustentable, pero existen enormes barreras que se interponen para su aceptación y cumplimiento generalizado, estas son: pensamiento mecanizado, la sabiduría popular que fomenta el crecimiento, soluciones de consumo y tecnológicas, estructuras institucionales como subsidios y sistemas tributarios estatales inadecuados y la enormes fuerzas de la inercia compuesta por intereses creados y oposición. La transformación organizacional a gran escala hacia la sustentabilidad constituye un desafío de largo plazo y múltiples aspectos, que conlleva a una serie de funciones y tareas de refuerzo. Evaluación del Desempeño Institucional Charles J. Fombrun, profesor de Gestión en la Stern School de Negocios de la Universidad de New York, lideró una investigación en conjunto con la compañía de investigación Harris Interactive y la de relaciones públicas Shandwick Internacional, en donde se pidió a los encuestados que nombraran compañías que les gustaban y respetaban y aquellas que no, y por qué pensaban así. Los resultados demostraron que la gente justifica sus sentimientos hacia empresas con respecto a unos 20 atributos, agrupados en seis categorías, de las cuales destacamos la siguiente: • Responsabilidad Social: Percepciones de la compañía como un buen ciudadano en sus asuntos con las comunidades, empleados, y el medio ambiente. Esto permite darse cuenta de la importancia de la reputación corporativa según los poseedores de recursos, que permitirían construir y mantener ventajas competitivas frente a los competidores directos. Además la reputación corporativa genera valor económico, lo cual se confirma con lo siguiente: • Efecto de crisis: Las buenas reputaciones tienen un valor escondido considerable, como una forma de seguro, que actúan como reserva de buena disposición. Todo esto permite a las empresas salir airosas de períodos de crisis que ponen en peligro su permanencia y presencia en el mercado. • Conductas de apoyo: El ciclo del valor sugiere que la valuación de mercado de una compañía se deriva de percepciones de prospectos futuros, las cuales se basan en conductas de apoyo por parte de las personas a cargo de las acciones hacia la compañía, como el crecimiento en las rentas, en el empleo, etc.

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• Análisis financieros: El comparar los valores libros con las valuaciones de mercado, sugiere que los activos intangibles de las compañías públicas en EE.UU. y el Reino Unido constituyen en promedio cerca del 55% de sus valuaciones de mercado. Según estudios realizados para reflejar la repercusión en los estados financieros dependiendo del lugar que ocupa la empresa en los ranking de reputación, reflejó que una diferencia en el puntaje de reputación , entre 6 y 7 en una escala de 10 puntos, correspondería a US$ 52 millones adicionales en valor de mercado. En conclusión ,la reputación atrae recursos a las compañías y les permite operar y es una fuerza de conducción significativa, impulsando la economía hacia delante. La gestión de reputación es una disciplina emergente cuyo principio central es que las reputaciones fuertes resultan de transmitir los valores y personalidad genuinos y distintivos de un compañía. CAPITULO III ANALISIS DE LAS MEDIDAS PARA EVALUAR MEDIANAS Y PEQUEÑAS EMPRESAS Las medidas de desempeño revisadas en el capítulo anterior, permiten tener un conocimiento acerca de todos los aspectos financieros de una empresa y permiten evaluar esos aspectos según las estrategias formuladas. Cabe recordar que en este trabajo sólo se abordaran los aspectos financieros y no se revisaron los aspectos no financieros en la evaluación de desempeño. En relación con las estrategias en el primer capitulo se hizo una relación entre la Misión y las estrategias. Respecto de la Misión se estableció que esta podría estar referida a cualquiera de las 3 etapas en la vida de una empresa, esto es, construir, mantener y cosechar. Estos distintos tipos de misiones requieren sistemas de control y medidas de evaluación de desempeño diferentes. Se revisará cada una de estas misiones en relación con los controles e indicadores de desempeño. Construir: Las empresas que formulan estas misiones están en la etapa de crecimiento del ciclo de vida de sus productos y sacrifican sus utilidades de corto plazo por conseguir una participación en el mercado. Ofrecen también problemas de caja. En relación a la inversión es alta, por lo que su rendimiento tiende a ser baja. En relación al presupuesto, se confía menos en él por la alta incertidumbre del escenario en que ellas se encuentran. Mantener: En esta etapa la empresa protege su participación en el mercado, los flujos de caja son mas bien similares entre las entradas y salidas. Las inversiones son moderadas lo mismo el rendimiento sobre ellas. En cuanto al presupuesto, éste se va convirtiendo en una herramienta confiable. Cosechar: La empresa esta en una posición de madurez / declinación del ciclo de vida del producto, por lo que, intenta maximizar las utilidades de corto plazo y los flujos de caja, aún perdiendo participación en el mercado. La inversión en este caso es constante, no ofrece grandes posibilidades de nuevas inversiones, por lo que el rendimiento sobre ellas es alto.

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En estas empresas se confía en el presupuesto y se revisa periódicamente. Dadas estas consideraciones, todas las medidas tratadas sirven tanto para las grandes empresas, como tambien para las medianas y pequeñas. Sólo se debe tener presente a la hora de evaluar en que etapa está la empresa o cuál es la Misión de ella, para analizar el desempeño desde esta perspectiva. Si bien es cierto que es posible aplicar estas medidas a todo tipo de empresas y que beneficiaría a las empresas el uso de ellas, no cabe duda que el sistema de información que apoya al cálculo de las mismas debe ser el apropiado y entregar información confiable al respecto. Pero en el caso de las pequeñas y medianas empresas a veces el sistema de información sólo está pensado o cumple funciones para cumplir con los requerimientos tributarios y no de gestión de las empresas. Además, los datos de la industria que son una buena fuente de comparación, son escasos y en algunos casos especificos no existen. Esto implica que la empresa no pueda compararse con otras empresas de su misma naturaleza. Es el caso del EVA, que no existe en el medio nacional información sobre este indicador para las medianas y pequeñas empresas. CAPITULO IV APLICACIÓN DE LAS MEDIDAS DE DESEMPEÑO CASO: EMPRESA APORTEN LTDA. En este capítulo se analizará la situación de una empresa (clasificada como PYME) denominada APORTEN LTDA. Para ello se aplicarán los distintos indicadores descritos en el capítulo dos, excepto los costos estándares. EMPRESA: SILLAS PARA NIÑOS APORTEN LTDA. Aporten Ltda.. es una empresa productora y comercializadora, la cual ya tiene algún tiempo de funcionamiento en el mercado y para la cual, los directivos han estimado conveniente reimplementar una estrategia, que les permita poder responder a las exigencias de un mercado cada vez más competitivo y abierto al exterior. Descripción de la empresa: • Ubicada en Santiago de Chile, produce y comercializa sillas para niños (especialmente para ser utilizadas en automóviles.). Además se incluyen implementos para dichas sillas. • En 1995 la estructura de la empresa era de tipo familiar, es decir, contaba con una organización administrada centralizadamente por el dueño, quien manejaba toda la información y debía tomar decisiones con relación a producción y ventas. • Al cabo de 3 años de funcionamiento la empresa vendía alrededor de 2 a 3 millones de pesos. Paulatinamente, el dueño de la firma, al observar el creciente nivel de ventas y posibilidades crecientes de exportar sus productos, considera de gran importancia redefinir su estrategia y en consecuencia evaluar la estructura organizacional que se requiere para enfrentar las nuevas condiciones. • El personal de la empresa (15 personas) en el año 1995 no tenia estudios secundarios, lo cual se 45

consideraba como un factor crítico, para enfrentar nuevos desafíos como empresa. • El objetivo del gerente general (antes el dueño) era contar con personal calificado que fuera capaz de enfrentar cambios como la exportación de productos al extranjero. • El organigrama de la empresa es el siguiente: APORTEN LTDA. Los clientes de la empresa • Padres con hijos cuya edad fluctúa entre 0 y 2 años de vida. • Instituciones de bienestar de grandes empresas (convenios) • Grandes tiendas. El producto: La empresa comercializa sillas para niños, especialmente para ser utilizadas en automóviles. Esta empresa está presente en el mercado nacional desde 1995. La empresa tuvo un continuo desarrollo y crecimiento entre 2002 y 2004. Se invirtió en el siguiente equipamiento: • Tres salones de ventas • Maquinaria de Europa • Se implementan nuevas instalaciones para bodegas de materias primas productos terminados, se implementan centros de bodegaje y distribución para mejorar la distribución a clientes. • Se implementan técnicas modernas de producción. Se hacen estudios de movimientos y tiempos. • Reorganización de bodegas. • Implementación de programas de control de calidad. • Se efectúa la normalización de los productos terminados. DEFINICIÓN DE LA NUEVA ESTRATEGIA: La empresa llevó a cabo un análisis FODA cuyos resultados se presentan a continuación: Análisis FODA: Fortalezas: • Buena calidad de los productos • Seguro nivel de producción, es decir satisface en cantidad y oportunidad, las necesidades de los clientes. • Experiencia en el ramo. • Personal interno, conocedores y comprometidos con los objetivos. Debilidades: • Fuerza de ventas deteriorada en ciertas regiones del país (han perdido ventas del orden del 56%). • Inexperiencia en el área de exportaciones, básicamente no se cuenta con flexibilidad en la producción para el cumplimiento de las exigencias desde el exterior. 46

Oportunidades: • Mercado externo: buen nivel de precios para ingresar en dicho mercado. • Reconocimiento internacional de la calidad. • Legislación de apoyo a las exportaciones. Amenazas: • Competencia extranjera desconocida • Poca información del mercado externo. • Legislación externa desconocida (aranceles de importación): Además la empresa llevo a cabo un análisis de sus Factores Críticos y las 5 fuerzas de Porter cuyos resultados se presentan a continuación: FACTORES CRÍTICOS: • La experiencia de la compañía en la fabricación de este tipo de sillas, en relación con sus mas cercanos competidores. • Eficiencia en la producción en costos bajos (economías de escala, efectos de la curva de experiencia). • Calidad en la fabricación, para disminuir defectos y errores. • Nivel elevado de utilización de activos fijos. • Entrega rápida y oportuna de los productos. • La mejor experiencia y reconocimientos prácticos administrativos en relación al establecimiento de centros de responsabilidad. CINCO FUERZAS DE PORTER: Rivalidad entre competidores: • En el mercado de sillas para niños la rivalidad es intensa debido al nivel de diversificación mostrado por los competidores, ya que ofrecen una variada gama de productos de seguridad para niños. • En términos del precio la rivalidad es mas poderosa debido a que sus costos son similares con los de la competencia, es por esto que el costo del cliente para cambiarse de marca es bajo. • En cuanto a posicionamiento del mercado la rivalidad es alta, ya que existen marcas de prestigio mundial que se encuentran en el mercado nacional. Potenciales competidores: • La eficiencia en la fabricación de sillas se adquiere a través de la curva de aprendizaje y experiencia, ya que se necesita personal calificado. Con esto la barrera de entrada a nuevos competidores aumenta. • Otra barrera de entrada es la economía de escala, ya que los participantes de la industria deben adecuarse a una gran competencia en términos de escala. • El acceso a los canales de distribución es limitado debido a la fuerte competencia existente, por lo tanto el ingreso de nuevos competidores se dificulta en este aspecto. Productos sustitutos: • En la actualidad no existe un producto que pueda sustituir las sillas de seguridad para niños en automóviles. Poder de los proveedores: 47

• El poder de negociación de los proveedores es medio, ya que si bien ocupamos solo un proveedor para las materias primas, en el mercado existen otros con los que también se puede negociar. Poder de negociación de los clientes: • Es alta, ya que estos tienen alta variedad en el mercado, donde pueden escoger el mismo producto. • Los clientes tienen alto acceso sobre la información de los productos, en términos de precio, calidad y distribución. Análisis Estratégico: Actual Concepto

Futura

Producto:

• Muy especifico. Continuar con la producción y • Enfocado sólo al consumo comercialización de sillas para local. infantes. • No es un producto masivo.

Plaza:

• Se está realizando expansión al Mercado Exterior

Entrar al mercado norteamericano, en especial EE.UU. y Canadá, manteniendo el mercado nacional.

Promoción:

• No se consideran inversiones para este recurso

Publicidad y Difusión en diferentes medios: Revistas,

• Se ha establecido un margen de 34%

Este margen puede ser extendido al exterior.

Precio:

Grandes tiendas.

• En el marco de esta nueva estrategia, se realizaron cambios en la estructura organizacional a fin de responder a las nuevas demandas existentes en el mercado. • El nuevo enfoque estratégico permitió la construcción de una organización de carácter funcional, orientada al producto. • Esto significa que se generaron formalmente departamentos especializados en las funciones de producción, ventas, finanzas, las cuales dependían de un gerente o encargado de área. • En relación a la organización interna se pudo constatar que en una etapa inicial, no existían funciones formalizadas (no habían instrumentos de apoyo a la gestión). Esta situación se ha podido mejorar debido a que las personas se han comprometido con los objetivos de la organización. • Asimismo, se fomenta la participación en la construcción de planes, lo cual facilita el proceso de control de resultados, manuales de funciones, descripción de cargos o reglamento interno. En este aspecto, era evidente la poca claridad de las personas en relación a su ámbito de acción, cargo y jerarquía al interior de la organización. La empresa funcionaba en un esquema de informalidad. La figura siguiente muestra la nueva estructura, formalizada y validada en toda la organización Observaciones respecto de este cambio: 48

• La definición de una nueva estrategia, tuvo visiblemente un impacto en la estructura organizacional, la cual debe ser rediseñada en función de las nuevas demandas que surgen de la implementación de la estrategia. • De acuerdo a los antecedentes de la empresa esta organización tenía una estructura más bien familiar, la cual fue creciendo en función de las demandas. En este aspecto se puede decir que el nuevo enfoque estratégico permitió la construcción de una organización de carácter funcional, orientada al producto. • Con relación a la organización interna, se ha podido determinar que en una etapa inicial, no existían funciones formalizadas (no habían instrumentos de apoyo a la gestión) como manuales de funciones, descripción de cargos o reglamento interno. • La empresa funcionaba en un esquema de informalidad. Esta situación se ha podido mejorar debido a que las personas se han comprometido con los objetivos de la organización. Proceso Operacional • El año 2002 la empresa decidió implementar un centro de ventas mayoristas a cargo de un Gerente de Distribución del Centro, con el objeto de incorporar mayor eficiencia en la atención de clientes. • El resto de la empresa mantuvo su esquema de administración centralizada. De esta forma han funcionado las áreas de Contabilidad, Remuneraciones, Finanzas, Comercio Exterior, Compras, Planificación e Informática; las cuales operan en una casa−edificio y constituyen áreas de apoyo al interior de la organización. • La dirección funcionó con un informe de resultados único para toda la empresa, el que reflejaba la gestión en su conjunto. • Durante el año 2003, se comenzó a aplicar el proceso de control de gestión en toda la organización lo cual significó establecer mecanismos de control que permitieran obtener información separada por centro de responsabilidad. De esta forma, se implementaron: • Centros de Costos: para Contabilidad, Remuneraciones, Finanzas, Comercio Exterior, Compras, Planificación e Informática. • Centro de Inversión para el Centro de Distribución. • Así, con este esquema, se puede conocer y administrar el desempeño del centro de distribución mayorista en forma separada de los resultados obtenidos, por ejemplo, por el resto de la fuerza de ventas. Descentralizado: Área de mayoristas de Aporten Servicio Técnico y postventa • Identificación de Objetivos, unidades estratégicas y estrategia. • Definición de centros de responsabilidad y actividades críticas. Presupuestos y Control Presupuestario

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• Con la estructura descentralizada que se concibió e implementó, se comenzó a trabajar el año 2004 con el esquema de implementación de presupuestos y control presupuestario • Se planificaron las ventas para períodos futuros, se desarrolló el concepto de Costo Estándar • En esta instancia, se comenzaron a normalizar los tipos de productos que la empresa entregaba a sus clientes; o sea, se formularizaron y se les asociaron materias primas, insumos y gastos generales Registro de información Detallada ◊ Presupuesto sillas para niños: Se ha establecido producir el siguiente producto: Sillas para infantes de 8 meses a 2 años, con apoya brazos y para instalar en asiento trasero de los vehículos. Esta silla tiene incorporado cinturón de seguridad. El proceso productivo consiste en comprar telas de diferente tipo, comprar plástico el que será moldeado para construir la estructura o arnés. Materias Primas: • Telas para tapiz de silla • Telas para cinturones de seguridad • Plástico • Otros insumos (remaches, pernos, etc.) El proceso productivo consiste básicamente en la confección de telas y cinturones, moldes plásticos y finalmente proceso de armado de sillas. Para realizar el proceso, es necesario realizar compras de materias primas, utilizar mano de obra y realizar procesos. Se efectuará el cálculo de los presupuestos que nos permitirán obtener finalmente el balance presupuestado; de tal forma que , a partir del balance del año finalizado, podrá obtenerse el balance el año que se inicia y así dar la pauta general de comportamiento deseado para la organización; los presupuestos son: • Presupuestos de Ventas • Presupuestos de Producción • Presupuesto de Materiales Directos • Presupuesto de Mano de Obra Directa • Presupuesto de Gastos Generales de Producción • Presupuesto Costo de Ventas • Presupuesto de Resultados • Balance Presupuestado Definición de parámetros de medición e indicadores de rendimiento. Cálculo de Presupuestos para el año 2004 BALANCE GENERAL AL 31.12.2003 ACTIVOS 50

Activo Circulante 39.300.000 Disponible 11.750.000 Deudores por Venta 12.000.000 Existencia 15.550.000 Materia Prima (2.260 U) 11.300.000 Productos Terminados 4.250.000 Activo Fijo 74.000.000 Terrenos 38.000.000 Construcciones y Obras de Infraestructura 30.000.000 Maquinarias y Equipos 22.000.000 Depreciación (menos) (16.000.000) Otros Activos 30.000.000 Inversión en Otras Sociedades 30.000.000 TOTAL ACTIVOS 143.300.000 PASIVOS Pasivo Circulante 31.300.000 Cuentas por Pagar 31.300.000 Pasivo Largo Plazo 10.000.000 Obligaciones con Bancos e Instituciones Financieras 10.000.000 Patrimonio 102.000.000 Capital Pagado 40.000.000 Utilidades Retenidas 62.000.000 Utilidades Acumuladas 10.000.000 Utilidad (pérdida) del Ejercicio 52.000.000 TOTAL PASIVOS 143.300.000 ESTADO DE RESULTADO AL 31.12.2003

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Margen de Explotación 63.000.000 Ingresos de Explotación (3.600 U a $60.000) 216.000.000 Costo de Explotación (menos) (153.000.000) Gastos de Administración y Ventas (menos) (9.000.000) Depreciación (menos) (2.000.000) Utilidad (Pérdida) del Ejercicio 52.000.000 Otros Acontecimientos Los estudios de mercado indican que será posible aumentar las ventas en 540 unidades para el próximo año y que el precio esperado de venta será de $67.500 + IVA. El 90% de las ventas se efectuara al contado. Por cada producto terminado se utiliza 2 unidades de materia prima y 2,5 hrs hombre de mano de obra directa. Los CIF unitarios se mantendrá en $12.000. El Costo de adquisición de la materia prima será de $9.450 + IVA; la hora hombre subirá de los $1.000 actuales a $1.200 c/u. El 70% de la materia prima y el 100% de la MOD y CIF se pagará al contado. Se planea mantener los inventarios en el mismo nivel que los obtenidos al 31 de diciembre del año 1. Para todo efecto adoptamos el método de valorización de precio medio ponderado. Se pagará el 100% de lo que se debe a los proveedores del año 2003, pero se recuperará solamente el 95% de los clientes del año 2003 y el resto será incobrable. Los gastos operacionales aumentarán en 20% y se pagará al contado. La depreciación del año 2004 será nuevamente de $2.000.000 y el 01 de julio del año 2004 se contratará y se pagará un seguro integral para 2 años por $3.000.000 + IVA. La inversión de largo plazo generará ganancias financieras del 8% anual, a ser cobradas en diciembre del año 2004. Por su parte, el préstamo de largo plazo devengará el 10% de interés anual, pagadero en diciembre del año 2004. La primera amortización de dicho préstamo será de $2.000.000 y se hará en Enero del año 2004. A fines de diciembre del año 2004, se venderá en $3.000.000 al contado, activo fijo que tiene valor de costo de $10.000.000 y además $6.000.000 de depreciación acumulada a esa fecha; y se comprará nuevo activo fijo por $15.000.000 + IVA, pagando $3.700.000 al contado y el saldo con un préstamo a largo plazo. El impuesto a la renta esta vez será del 20%. Tanto este impuesto como el IVA, se pagará al contado. La utilidad del ejercicio del año, se repartirá como dividendo. PRESUPUESTO DE VENTAS 3600 unidades del año 1 540 aumento 4140 unidades año 2 * $67.500 = $279.450.000 Neto $ 53.095.500 IVA Débito Fiscal (19%) $332.545.500 Total 52

332.545.500 * 90% contado = $299.291.000 Presupuesto de Caja 332.545.500 * 10% crédito = $ 33.254.500 Balance General $332.545.500 PRESUPUESTO DE PRODUCCION Requerimiento: Ventas 4140 unidades Inv. Final 100 unidades Total 4240 Unidades Inv. Inicial (100) unidades Por Fabricar 4140 unidades MATERIAS PRIMAS Requerimiento: 4140 PT * 2 unidades MP = 8.280 Unid. Inventario Final = 2.260 Unid. Total Requerido = 10.540 Unid. Inventario Inicial = (2.260) Unid. Unidades a Comprar = 8.280 Unid. Compra Materia Prima: 8.280 unidades * $9.450 = $78.246.000 Neto $14.866.700 IVA Crédito Fiscal $93.112.700 Total 93.112.700 * 70% = $65.178.900 Presupuesto de Caja 93.112.700 * 30% = $27.933.800 Balance General $93.112.700 Precio Medio Ponderado Inv. Inicial 2.260 unidades a $11.300.000

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Compra 8.280 unidades a $78.246.000 Total = 10540 unidades a $89.546.000 PMP: 89.546.000 / 10540 = $8495,82542 c/u Consumo: 8.280 unidades a $8495,82542 = $70.345.400 Presupuesto de Producción Inv. Final 2.260 Unid. a $8495,82542 = $19.200.600 Balance General $89.546.000 MANO DE OBRA 4.140 unidades * 2,5 hrs. Hombre * $1.200 = $12.420.000 Presupuesto de Producción y Presupuesto de Caja COSTO INDIRECTO DE FABRICACION 4.140 unidades * $12.000 = $49.680.000 Presupuesto de Producción y Presupuesto de Caja COSTO DE PRODUCCION Inventario Inicial 100 unidades a $ 4.250.000 Producción 4.140 unidades a $132.445.400 Total 4.240 unidades a $136.695.400 PMP: 136.695.400 / 4.240 = $32.239,48113 Costo de venta 4.140 unidades a $32.239,48113 c/u = $133.471.500 Estado Resultado Inventario Final 100 unidades a $32.239,48113 c/u = $3.223.900 Balance General PRESUPUESTO DE CAJA Saldo Inicial 11.750.000 Ingresos Clientes 11.400.000 $12.000.000 * 95% = $11.400.000 Ventas 299.291.000 $332.545.500 * 90% = $299.291.000 Ingresos Indirectos: 2.400.000 Utilidad Inversión L/P Venta de Activo Fijo 3.000.000

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TOTAL INGRESOS 327.841.000 Egresos Proveedores 96.478.900 Pago $31.300.000 * 100% = $31.300.000 Compra MP $93.112.700 * 70% = $65.178.900 Gastos Operacionales 10.800.000 $9.000.000 * 1,20 = $10.800.000 Seguros Pagados Anticipados 6.000.000 $3.000.000 * 2 = $6.000.000 Gastos Indirectos (Intereses) 800.000 Amortización Préstamo 2.000.000 Compra Activo Fijo 3.700.000 Pago Saldo IVA 35.378.800 Pago MOD y CIF 62.100.000 Pago Impuesto Renta (20%) 26.335.700 TOTAL EGRESOS $ 243.593.400 SALDO PRESUPUESTO CAJA $ 84.247.600 BALANCE GENERAL PRESPUESTADO AL 31.12. 2004 ACTIVOS Activo Circulante 144.426.600 Disponible 84.247.600 Deudores por Venta 33.254.500 Existencia 22.424.500 Materia Prima (2.260 U) 19.200.600 Productos Terminados 3.223.900 Gastos pagados por anticipado 4.500.000

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Seguros 4.500.000 Activo Fijo 83.000.000 Terrenos 38.000.000 Construcciones y Obras de Infraestructura 30.000.000 Maquinarias y Equipos 27.000.000 Depreciación (menos) (12.000.000) Otros Activos 30.000.000 Inversión en Otras Sociedades 30.000.000 TOTAL ACTIVOS 257.426.600 PASIVOS Pasivo Circulante 27.933.800 Cuentas por Pagar 27.933.800 Pasivo Largo Plazo 22.150.000 Obligaciones con Bancos e Instituciones Financieras 8.000.000 Acreedores Varios Largo Plazo 14.150.000 Patrimonio 207.342.800 Capital Pagado 40.000.000 Utilidades Retenidas 167.342.800 Utilidades Acumuladas 62.000.000 Utilidad (pérdida) del Ejercicio 105.342.800 TOTAL PASIVOS 257.426.600 ESTADO DE RESULTADO PRESUPUESTADO AL 31.12.2004 RESULTADO DE EXPLOTACIÓN Margen de Explotación 145.978.500 Ingresos de Explotación (4.140 U a $67.500) 279.450.000 Costo de Explotación (menos) (133.471.500)

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Gastos de Administración y Ventas (menos) (14.900.000) Deudores Incobrables (600.000) Gastos Operacionales (10.800.000) Seguros (1.500.000) Depreciación (menos) (2.000.000) RESULTADO FUERA DE EXPLOTACIÓN 600.000 Otros Ingresos fuera de la Explotación 2.400.000 Intereses Inversión de Largo Plazo 2.400.000 Gastos Financieros (menos) (800.000) Intereses Préstamo Largo Plazo (800.000) Otros Egresos Fuera de la Explotación (menos) (1.000.000) Perdida Venta Activo Fijo (1.000.000) RESULTADO ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA 131.678.500 Impuesto a la Renta (20%) (menos) (26.335.700) Utilidad (Pérdida) del Ejercicio 105.342.800 MEDIDAS DE RENDIMIENTO FINANCIERO El objetivo de esta parte es analizar la relación entre los recursos de la compañía y la forma en que estos son usados. Rendimiento sobre la Inversión: ROI= Utilidad Operacional/Activos Totales AÑO 2003 AÑO 2004 ROI= 52.000.000/143.300.000 ROI= 145.978.500/257.426.600 ROI= 36,29% ROI= 56,71% Rendimiento sobre las Ventas: RSV= Utilidad Operacional/ ventas AÑO 2003 AÑO 2004 RSV= 52.000.000/216.000.000 RSV= 145.978.500/279.450.000 RSV=24,07% RSV=52,24% 57

DESARROLLO DE CUADRO MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) • VISION Ser líder en la fabricación y comercialización de sillas para infantes de alta calidad, en el mercado nacional y consolidarnos en el mercado externo. • MISION Brindar comodidad y seguridad mediante las sillas para autos, que son producidos según estándares de calidad de alto nivel competitivo. Además, la organización debe responder a las necesidades potenciales de sus clientes. • MAPA ESTRATEGICO PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATEGICO • Aumentar la Rentabilidad

Financiera

• Aumentar la Eficiencia Operacional y crecimiento en ventas

TEMA ESTRATEGICO • Aumentar el Valor de la Empresa a través del crecimiento rentable • Mejorar el desarrollo de operaciones

• Aumentar la confianza del cliente mediante un servicio superior

Clientes

• Desarrollar una adecuada estrategia de marketing • Fidelizar con el cliente rentable

• Satisfacción continua del cliente

• Mejorar el servicio comercial • Aumentar el nivel de productividad Proceso Interno

• Optimizar los procesos de servicio comercial

• Eficiencia en los proceso

• Seguimiento y gestión presupuestal Aprendizaje y crecimiento

• Optimizar el nivel de competencia requerida por el personal • Propiciar ambiente de

• Desarrollar una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo • Incorporación de 58

innovación tecnológica

tecnologías a las necesidades detectadas

• OBJETIVOS ESTRATEGICOS Para lograr el cumplimiento de los objetivos globales planteados se desarrollaron objetivos estratégicos específicos según cada perspectiva de los cuales se irán monitoreando con su respectivo indicadores estratégicos desarrollados anteriormente. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento • Optimizar el nivel de competencia requerida por el personal. La capacitación, formación y el desarrollo del personal se considera una herramienta fundamental orientada a hacer realidad su misión, a través de la optima utilización y desarrollo de aptitudes y destreza de cada cual respecto de sus funciones. Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de adiestramiento y mejora continua al personal. • Propiciar innovación tecnológica al personal Esto comprende el estudio de nuevas inversiones en lo que se refiere en la investigación y desarrollo que conlleva a potenciar los servicios de información especializados con alto valor para la empresa favoreciendo la toma de decisiones y la solución de problemas logrando una conectividad permanente de las áreas o niveles de la organización. Perspectiva de Proceso Interno. • Aumentar el nivel de productividad A medida que la producción se mantenga en un nivel optimo, logrará traer consigo, un aumento en el nivel de las ventas y a su vez un alto nivel en nuestra rentabilidad. • Optimizar procesos de servicio comercial Mientras el servicio sea más especializado y se cumplan mejores los plazos establecidos, se optimizará el proceso de servicios. Convertir el servicio en un arma de ventas, imagen y posicionamiento, es fundamental. • Seguimiento y gestión presupuestal Es de gran importancia para la empresa llevar un control del cumplimiento de gastos para así coordinar y planificar el presupuesto y el gasto generado por las áreas de la empresa y además de una optimización de costos mediante la planeación y el control estricto de los recursos a partir del presupuesto. Perspectiva de Cliente • Aumentar la confianza de los clientes mediante un servicio superior Demostrando que nuestros productos son de buena calidad para nuestros clientes y que el servicio entregado sea satisfactorio para ellos, podemos confiar que se podrá aumentar la cartera de clientes. • Desarrollar adecuadas estrategias de marketing 59

Incrementar el conocimiento del mercado nacional e internacional, identificar las necesidades y nuevas oportunidades del negocio para establecer cambios en el posicionamiento del producto. • Fidelizar con los clientes rentables El objetivo de toda acción concreta de marketing directo, consiste en cerrar operaciones de ventas y de compromisos, que mucho más allá de esas operaciones puntuales, se extiendan a la fidelización creciente de esos compradores con la empresa y de por vida. • Mejorar servicio comercial La asistencia comercial y financiera a los clientes será un servicio rápido, ágil y eficiente, con el fin de satisfacer en forma continua las necesidades de los clientes. Perspectiva Financiera • Aumentar la rentabilidad La rentabilidad y estabilidad económica y financiera para la empresa son el objetivo final más importante que se deriva del desarrollo de las otras perspectivas A través de un crecimiento sostenido en la organización se podrá aumentar la rentabilidad. • Aumento en la eficiencia operacional y crecimiento de las ventas La eficiencia operacional juega un papel importante en la empresa, ya que de aquí se desprende el crecimiento de los ingresos. La ventaja competitiva sostenible esta dada en gran parte por una alta eficiencia operacional. Con esto conseguimos un crecimiento en las ventas que es la base del crecimiento del negocio a través de una mejor relación de las necesidades del cliente. • DIAGRAMA CAUSA − EFECTO Perspectiva Financiera Perspectiva de Cliente Perspectiva Proceso Interno Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento • INDICADORES ESTRATEGICOS Los indicadores propuestos solo corresponden para medir los efectos de las estrategias expuestas con anterioridad, señalando que es lo que se espera conseguir con cada uno de estos indicadores no pudiendo realizar cálculos, ya que debemos esperar que se cumplan los plazos para evaluar y verificar los datos correspondientes. Perspectiva financiera • Aumento de Rentabilidad.

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Existen varias formas de medir la rentabilidad, entre estas tenemos: Rentabilidad Financiera: mide la utilización de activos en la generación de utilidades o beneficios. Este indicador se asocia al objetivo estratégico del aumento de la rentabilidad mediante un crecimiento rentable. Es medido mensualmente. Su formula es BAIT / Activos Totales Rentabilidad Económica: es un indicador que refleja el nivel de utilidades que genera cada peso de propiedad de los dueños. Esto visualiza el objetivo estratégico de aumento de la rentabilidad a nivel operacional. Se mide mensualmente y su formula es Beneficio Neto / Patrimonio Retorno Sobre la Inversión (ROI): relaciona las utilidades con el rendimiento obtenido en el inversión. Este indicador está enfocado con el aumento de la rentabilidad desde el punto de vista de la inversión. Se mide mensualmente y su formula es Ingresos / Inversión • Eficiencia operacional y crecimiento de ventas Para este objetivo tenemos 2 formas de medición: Margen Operacional: refleja la capacidad de la empresa para generar utilidades operacionales y también sirve como una base para evaluar la habilidad de ésta para fijar sus precios de ventas. Esto relaciona la utilidad operacional con los costos de los productos. Se mide mensualmente y su formula es: Utilidad Operacional / Ventas Porcentaje de Crecimiento de las Ventas: este indicador apunta a la medición de crecimiento de las ventas que corresponde al tema estratégico del mejoramiento del desarrollo de las operaciones. Es medido mensualmente y su formula es: Ventas período actual / Ventas período anterior Perspectiva de Cliente • Aumento de confianza del cliente mediante un servicio superior Para este objetivo, lo medimos de la siguiente forma: Puntuación según encuesta: Este indicador es muy importante para la empresa ya que se asocia al objetivo estratégico del mejoramiento del servicio y aumento de su cartera de clientes. • Desarrollar una adecuada estrategia de marketing Para este objetivo, lo medimos de la siguiente forma: Cliente nuevo por Inversión en Marketing: a la empresa le interesa cuanto es la inversión necesaria en marketing, ya sea en publicidad u otro, para la captación de un nuevo cliente. El objetivo es el desarrollo de una estrategia de marketing que permita captar nuevos clientes y a su vez cuanto se necesita invertir en esta 61

estrategia de marketing. Se mide mensualmente y su formula es: Cliente nuevo / Inversión en Marketing • Fidelizar con los clientes rentables Para este objetivo, lo medimos de la siguiente forma: Rentabilidad económica por cliente: Indica el nivel de utilidades que genera cada uno de los clientes. El objetivo de esta medición es la fidelización del cliente por medio de un servicio de calidad. Se mide mensualmente y su formula es: Rentabilidad económica / clientes totales • Mejorar el servicio comercial Indica el mejoramiento del servicio y aumento de su cartera de clientes. Perspectiva de Procesos Internos • Aumentar el nivel de la productividad Producción total / horas trabajadas Este indicador nos muestra la evolución de la productividad mes a mes • Optimizar los procesos de servicio comercial Registra el numero de incumplimientos en los plazos de entrega o instalación, en el servicio, se registra el tiempo en el servicio es terminado. Num. de incumplimiento: Con el fin de cumplir con el objetivo de mejorar los procesos comerciales acordados con los clientes, APORTEN LTDA.. definió este indicador. • Seguimiento y gestión presupuestal % Cumplimiento gastos presupuestados: El indicador apunta al objetivo estratégico de tener un seguimiento del presupuesto que el banco desarrolla. Aprendizaje y crecimiento: • Optimizar el nivel de competencia requerida por el personal La empresa tiene como objetivo de optimizar el nivel de competencias del personal, el indicador se calcula de acuerdo a las horas de entrenamiento por persona en promedio mensual. HH entrenamiento por persona: Este indicador muestra como los empleados van siendo capacitados con el fin de estar en el mejor nivel de competencia. • Propiciar ambiente de innovación tecnológica Mide el total de gastos incurridos por la empresa que le corresponde en gastos de investigación y desarrollo. 62

Se calcula mensualmente y es: Gastos I &D y capacitación laboral / total gastos : El objetivo estratégico que se le asocia a este indicador es proporcionar un ambiente de innovación tecnológica que contribuya a la optimización de los procesos que se desarrollen. Conclusiones del Ejercicio Al aplicar las medidas relativas, absolutas y eclécticas en APORTEN LTDA. hemos podido comprobar, que la utilización en conjunto de todas estas herramientas, nos lleva a la conclusión de que esta empresa en su desarrollo, ha experimentado cambios favorables en todo ámbito de su actividad. Con los recursos que la empresa posee en la actualidad, es factible la posibilidad de insertarnos en el mercado internacional a mediano plazo, ya que los objetivos que se plantearon a corto plazo como mejorar el desarrollo de las operaciones se logró gracias a una adecuada administración de los costos por medio de la utilización de presupuestos y a la descentralización de las áreas del negocio, nuestras utilidades operacionales han aumentado considerablemente de un año a otro, demostrada en el indicador de rendimiento sobre las ventas. A su vez la gran proporción de las ventas han sido al contado, lo cual es positivo para tener mayor liquidez en caja para enfrentar los futuros compromisos a corto plazo. Según lo expuesto en este ejercicio, podemos concluir que las diferentes formas de evaluar el desempeño en una empresa, nos permite centrarnos en las estrategias a conseguir para llegar a nuestros objetivos. Sin embargo, evaluar el desempeño a través de una sola medida, no es suficiente para la toma de decisiones, ya que en este caso estamos solo mirando parte de la organización y no como un todo, es decir, si tomamos en cuenta el presupuesto solo sabremos si la estrategia de los flujos de caja están acorde con las metas planteadas, pero no en cuanto a si las estrategias financieras están evaluadas a través de índices financieros. En consecuencia creemos que tomando en cuenta los presupuestos, el CMI y los índices financieros, tendremos una amplia visión del que hacer de la organización CAPITULO V CONCLUSIONES La Evaluación del Desempeño Institucional es el nombre que se le ha dado últimamente a la etapa de medir la gestión de las empresas para determinar si se están cumpliendo con los plazos establecidos para situar a la empresa en una mejor posición competitiva frente al entorno. Pero ya existían medidas de tipo financieras que han sido catalogadas como clásicas (Presupuesto, Costo Estándar, ROI, etc.), pero debido a la relevancia que ha adquirido la evaluación del riesgo dentro de la Planificación Estratégica, se han creado nuevos indicadores de evaluación financiera y no financieras (Cuadro de Mando Integral, Eva, etc.) que permiten responder a las nuevas necesidades de información para la toma de decisiones en esta época de alta competitividad y gran incertidumbre sobre el futuro. Con todo, es importante tomar en cuenta la etapa del ciclo de vida en que se encuentra la empresa al momento de determinar qué tipos de indicadores se deben aplicar para evaluar su desempeño. Otro aspecto relevante que ha tenido que ser incluido a la hora de desarrollar una Planificación Estratégica, es la creciente preocupación que ha surgido dentro de la sociedad sobre el rol que deben cumplir las empresas en la solución de los problemas que existen dentro del entorno donde actúan, ya que su incursión debe significar un impulso en el desarrollo económico de la zona, sin perjudicar el bienestar de las futuras generaciones. Esta recibe el nombre de Responsabilidad Social y contempla tomar en cuenta las consecuencias que produzcan las decisiones de la empresa en los distintos agentes involucrados con la misma, ya que la única forma de que 63

prospere la empresa en forma contínua, es que sea alcanzada junto el bienestar de ellos. Debido a que las PYMES en otros paises representan una importante cuota en sus respectivas economías de origen, en Chile ha ido en aumento el desarrollo de este tipo de empresas, lo que hace surgir la necesidad de aplicar modelos de evaluación que se amolden a sus necesidades. Por eso es importante que las empresas, hoy en día, para evaluar el desempeño, deben poseer un sistema de información acorde para apoyar las actividades de la empresa, con el fin de tomar la decisión con el mínimo de riesgo posible, en la cual se pueda considerar informaciones comparativas, tanto de la misma empresa como a nivel industrial y regional. Estas comparaciones deben ser realizadas tomando en cuenta criterios uniformes, para que los resultados tengan validez. Romero Ceceña, Alfredo. La Contabilidad Gerencial y los Nuevos Métodos de Costeo. Editorial Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. Thompson y Strickland. Administración Estratégica. 11º Edición. Ansoff Igor H. La Administración Estratégica en la Práctica Empresarial. Wilmington, Delaware, Addison−Wesley, 1997. Página 46. 4 Hax, Arnoldo y Majluf Nicolás. ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO. Editorial Dolmen, 1997. Página 24 y siguientes. 5 Porter, M. Estrategia Competitiva. Técnica para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. México, CECSA, 1997. P 6 E. L. Hill, Charles. Administración Estratégica. Editorial Mc Graw Hill, 1996. Página 5. 7 Sank, John K. y Govindarajan, Vijay. Gerencia Estratégicas de Costos Grupo editorial Norma. Página 121 8 David, Fred R. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Editorial Prentice−Hall Hispanoamérica S.A. México, 1997. Página 4. 9 Farías, José Luis. Administración Estratégica: El Resultado de la Evolución Competitiva. 1999. 10 Ralph Polimeni, Frank Fabozzi, Arthur Adelberg. CONTABILIDAD DE COSTOS. 3ª edición, Año 1994 11 Nuevas tendencias de Management 2001: Capitulo Nº 12, Páginas de la 1 a la 5. Editorial: Financial Times. 12 Nuevas Tendencias Management 2001: Capitulo Nº 12, páginas de las 12 a la 16. Editorial: Financial Times. 13 A Wayne Corcoran. Costos, Contabilidad, Análisis y Control. México: Ediciones Ciencia y Técnica, 1987. 14 Horngren T, Charles; Foster y Datar, Srikant M.Contabilidad de Costos. Prentice Hall, 1996.Página 897. 15 Horngren, Foster y Datar. Contabilidad de Costos: Un Enfoque Integral. Prentice Hall. 10ª edición. Pág 183. 16 Autores: Carl S. Warren, James M. Reeve, Philip E. Fess. Contabilidad Administrativa. Editorial Soluciones Empresariales, 6ª Edición. Capitulo 19, página 842. 64

17 Autor: R.M.S. Wilson Manual de Control de Costes.. Ediciones Deusto S.A. . 1ª edición. Capítulo 10, página 294. 18 Autores: R. Polimeni, F. Fabozzi y Adelberg. Contabilidad de costos. Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. Editorial Mc Graw Hill 19 Autor: Hansen y Mowen. Administración de costos. Ediciones Internacional Thomson. 1ª Edición. Capitulo 11, páginas 403, 407,420 20 Autor: R.M.S. Wilson. Manual de Control de Costes. Ediciones Deusto S.A. . 1ª edición. Capítulo 10, página 315 21 Jones, Kumen; Werner, Michael; Terrell, Katherene y Terrell, Robert. Introducción a la Contabilidad Administrativa. Prentice Hall. Páginas 419 a 422. 22 Autores: Robert S. Kaplan y David P. Norton. Cuadro de Mando Integral. Editorial : Ediciones Gestión 2000 S.A., 1997. 23 Tesis: Transparencia Informativa y Responsabilidad Social. Aproximación a la situación chilena, a través de sus empresas cotizadas en bolsa. Universidad Diego Portales, Escuela de Auditoria, 2003. 24 Management en Planificación Estratégica. Fascículo Nº 12, páginas de la 1 a la 6. Edición: Financial T. 29 117 Rendimiento sobre la inversión = Utilidad / Inversión Utilidad = Ventas x Utilidad Inversión Inversión Ventas Multiplicado por Dividido entre Dividido entre Más Menos Igual Rendimiento sobre 65

Inversión Igual Rotación de activos totales Igual Activos Fijos Inversión Inventarios Cuentas por cobrar Depósitos de corto plazo Efectivo Ventas Activos Circulantes Margen de utilidad neto Igual Ventas Costos de ventas Igual

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Impuestos sobre utilidades Cargos por intereses Gastos de operación Utilidades después de impuestos Gastos Totales Ventas Ingreso Residual = Utilidad − (Tasa mínima de rendimiento * Inversión) Rendimiento sobre las ventas = Utilidad de Operación / Ventas Utilidad de EVA= operación dps − Costo de K promd. Ponder. * (Total activos − Pasivos c/p) de impuestos Utilidad de las actividades ordinarias antes de interés y después de impuestos (UAIDI) − Valor contable del activo * Costo promedio de capital = EVA EVA = Valor contable del activo * (Rentabilidad activo − Coto promedio de capital) Presupuesto de Ingreso Presupuesto de Producción Presupuesto

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de Inv. Finales Presupuesto de Costo de M.O.D. Presupuesto de Costos de Gtos. de Fabricación Presupuesto de Costo de M.P.D. Presupuesto de Costos de Bienes Vendidos Presupuesto de Costos de I & D Presupuesto de Costos de Diseño Presupuesto de Costos de Mercadotécnia Presupuesto de Costos de Distribución Presupuesto de Costos de Servicio al Cliente Presupuesto de Costos Administrativos Estado de Resultado Estado Presupuestado de Flujos de Efectivo Balance Presupuestado Presup. de Capital Presup. de Efectivo Dueño de la Empresa Encargado de Contabilidad Encargado de Producción Jefe de Ventas Fuerza de Ventas (6 vendedores)

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Aumentar la eficiencia operacional y crecimiento de ventas Aumentar la Rentabilidad Mejorar servicio comercial Fidelizar con los clientes rentables Desarrollar adecuada estrategia de marketing Aumentar la confianza del cliente mediante un servicio superior Seguimiento y gestión presupuestal Optimizar procesos de servicio comercial Aumento del nivel de productividad Propiciar ambiente de innovación tecnológica Optimizar nivel de competencia requerida por el personal CANTIDAD ESTÁNDAR X PRECIO ESTÁNDAR CANTIDAD REAL X PRECIO ESTÁNDAR DESVIACIÓN DE USO (D ó F) DESVIACIÓN DE PRECIO (D ó F) DESVIACIÓN TOTAL (D ó F) CANTIDAD REAL X PRECIO REAL HORAS ESTÁNDARES X TASA ESTÁNDAR

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HORAS REALES X TASA ESTÁNDAR HORAS REALES X TASA REAL DESVIACIÓN DE EFICIENCIA (D ó F) DESVIACIÓN DE TASA (D ó F) DESVIACIÓN TOTAL (D ó F) TASA DE COSTOS INDIRECTOS x HORAS ESTANDARES (TECIF + TECIV) HE COSTOS INDIRECTOS FIJOS PRESUPUESTADOS + TECIV x HE COSTOS INDIRECTOS FIJOS PRESUPUESTADOS + TECIV x HR DESVIACIÓN DE VOLUMEN (D ó F) DESVIACIÓN DE EFICIENCIA (D ó F) DESVIACIÓN DE GASTOS (D ó F) DESVIACIÓN TOTAL (D ó F) COSTOS INDIRECTOS REALES

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