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White Paper

Energy & Utilities

Vertriebsmanagement im Energiemarkt: Besonderheiten, Herausforderungen und Chancen Dr. Thomas Lüers, Homburg & Partner Franziska Credo, Homburg & Partner

Die Wertschöpfungskette Vertrieb im Energiemarkt

E

chter Vertrieb ist im Energiemarkt ein relativ junges

Phänomen. Erst mit der Liberalisierung der Energiemärkte, die offiziell 1998 begann, faktisch aber erst 2005 nach erneuter

Anpassung der rechtlichen Rahmenbedingungen vollständig vollzogen wurde, stehen Energieversorger vor der Herausforderung, aktiv um die Gunst der Kunden zu werben. Strukturell lässt sich die En­ ergiewirtschaft vereinfachend in vier übergeordnete Wertschöp­

fungsstufen gliedern [vgl. Abbildung 1]:

1. Erzeugungs­ bzw. Importstufe 2. Transport­ und Netzbereich 3. Beschaffung bzw. Energiehandel 4. Vertriebstufe Abbildung 1: Wertschöpfungsstufen im Energiemarkt

Erzeugung bzw. Import

Transport bzw. Netzbereich

Beschaffung bzw. Energiehandel

Vertrieb

Shared Services (Metering, Billing, Customer Care)

Die für die Versorgung benötigten Netze können als natürliches Monopol nicht sinnvoll dem Wettbewerb unterzogen werden. Der jeweilige Netzbe­ treiber hat in diesem Bereich weiterhin eine Monopolstellung. Die drei an­ deren Wertschöpfungsstufen wurden mit den Gesetzesvorhaben der EU zur Schaffung eines europäischen Binnenmarktes und der Novellierung des En­ ergiewirtschaftsgesetzes dem Wettbewerb ausgesetzt. Nach anfänglich zögerlichem Start hat sich der Wettbewerb in den vergan­ genen Jahren sehr dynamisch entwickelt. Während Verbraucher in den An­ fangsjahren der Liberalisierung noch sehr zurückhaltend waren und nur selten von ihrem neuen Wahlrecht Gebrauch gemacht haben, ist seit 2007 ein sprunghafter Anstieg der Wechselquoten zu beobachten. Mittlerweile haben 20% der Verbraucher ihren Stromanbieter gewechselt – fast viermal so viele wie 2005. Aktuelle Erfahrungen deuten darauf hin, dass diese Ten­ denz anhält. Auch im Gasmarkt zeichnet sich eine ähnliche Entwicklung ab: Mit der zunehmenden Wettbewerbsdynamik und den wachsenden Kunden­ bewegungen steigt zwangsläufig die Bedeutung der Vertriebsarbeit. Beste­ hende Kunden müssen gebunden und neue oder verlorene Kunden zum

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Ausgleich von Kundenverlusten gewonnen werden. Im Folgenden werden wir die wesentlichen Stellgrößen und Handlungsfelder intelligenter Vertriebsarbeit im Energiemarkt skizzieren.

Herausforderungen im Energievertrieb Zentrale Steuerungsgrößen im Vertrieb sind die EBIT­Marge, die Cost­to­ Serve und die Cost­to­Sell (Vgl. Abbildung 2). Abbildung 2: Kennzahlengerüst Energievertrieb

#-Kunden Vertriebserlöse Rohmarge

„Hit-Rate“ „Churn-Rate“

(gesamt)

Erlöse

(pro Kunde und Produkt)

Netzkosten

Ø-Preis Ø-Menge

Stellhebel Sicherung Kundenbindung Margenabschöpfung

Energieeinkauf

DB III

Abgaben Vertriebskosten

Cost-to-Serve

Lieferantenwechsel Kundenservice Abrechnung

Cost-to-Sell

Hoher Automatisierungsgrad Geringe Kontaktintensität, hoher Anteil Online-Self-Service, fallabschließende Bearbeitung

Forderungsmgt.

Geringe Fehler-/Stornoquote, geringe Ausfallquote

Boni/Provisionen

Effiziente Anreizsysteme

Akquisitionskosten

Hoher Automatisierungsgrad geringe Kontaktintensität

Marketing Sonst. Vertriebsk.

Erhöhung der Vertriebs- und Marketingeffizienz

Die EBIT­Marge setzt den EBIT, Erlöse abzüglich Abgaben, Netzkosten, En­ ergiebezugskosten, Servicekosten sowie (zurechenbare) Vertriebs­, Mar­ keting­ und Verwaltungsaufwände in das Verhältnis zu den Gesamterlösen. Darüber hinaus sind kunden­ und erfolgsbezogene Kennzahlen wie „Kündi­ gungsquoten“, „Abschlussquoten“ oder ein „Kundenloyalitätsindex“ – im Ver­ gleich zu internen und externen Benchmarks – sehr gute Indikatoren für eine erfolgreiche Vertriebsarbeit. Die Erfahrungen von Homburg & Partner zeigen, dass es beispielsweise bei den „Cost­to­Serve“ erstaunliche Schwankungen zwischen den Energiever­ sorgern gibt. So liegen Kosten für Forderungsausfall, Abrechnung, Market­ ing und Vertrieb im Segment Haushalts­ und Gewerbekunden zwischen 22 und 75 € je Kunde (Credo et al. 2010). Wie oben bereits angedeutet, stellt dies bei den aktuellen niedrigen Spielräumen für Rohmargen einen entschei­ denden Wettbewerbsvorteil dar. Zur Verbesserung derartiger Kennzahlen hat es sich bewährt, das Thema Vertrieb in verschiedene Bereiche aufzuspalten, die eine exzellente Ver­ triebsarbeit ausmachen. Im Einzelnen betrifft dies fünf Themenkomplexe:

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1.

Vertriebsstrategie und Zielgruppenmanagement

2.

Kunden­ und wertorientierte Vertriebsstrukturen

3.

Effiziente Vertriebsprozesse und Sales Operations

4.

Vertriebsinformationen und Vertriebssteuerung

5.

Vertriebsmitarbeiter und Kompetenzen im Vertrieb

Abbildung 3: Themenkomplexe zur Steigerung der Vertriebsperformance

5 Vertriebsmitarbeiter und Kompetenzen im Vertrieb 4 Vertriebsinformationen und Vertriebssteuerung 3 Effiziente Vertriebsprozesse und Sales Operations

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Kunden- und wertorientierte Vertriebsstrukturen

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Vertriebsstrategie und Zielgruppenmanagement

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1. Vertriebsstrategie und Zielgruppenmanagement ­ gezielte Kunden­ bearbeitung Professionelle Vertriebsarbeit muss sich auf eine klare Vertriebsstrategie stützen. Sie beschreibt die grundsätzliche vertriebliche Ausrichtung, gibt die quantitativen und qualitativen Ziele vor und stellt die Weichen für das oper­ ative Tagesgeschäft. Ausgangspunkt einer jeden Vertriebsstrategie ist ein klares Zielgruppenver­ ständnis. Kunden sind hinsichtlich ihrer Erwartungen und Attraktivität unter­ schiedlich. Um dieser Heterogenität einerseits Rechnung zu tragen, andererseits aber die Komplexität der Marktbearbeitung in Grenzen zu hal­ ten, beruhen moderne Vertriebsstrategien auf einem Zielgruppenmanage­ ment. Der Zielgruppenansatz ist über die entsprechenden Instrumente des Mar­ keting­Mix umzusetzen. Hierzu zählen u. a. das Channel­Management, die Produkt­ und Preispolitik sowie die Kommunikation. Betrachtet man die Entwicklung der vergangenen Jahre und auch die En­ twicklung in vergleichbaren Märkten und Ländern, so wird in Zukunft vor allem das Channel­Management an Bedeutung gewinnen. Die bisher eher eindimensionalen und einfachen direkten Vertriebsstrukturen werden zunehmend durch ein komplexes Bündel an direkten und indirekten Ver­ triebswegen (z.B. Internetvertrieb, Direktvertrieb, Vertriebspartner) abgelöst. Damit wird ein professionelles Multi­Channel­Management zur Steuerung der verschiedenen Vertriebskanäle immer wichtiger, auch weil die Akquisiti­

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ons­ und Vertriebskosten auf die zu erwartenden Deckungsbeiträge der Zielsegmente abgestimmt werden müssen. Lokale Versorger müssen ihr Preispremium kennen

Auch die Gestaltung der Preispolitik muss weiter professionalisiert werden. Im Haushaltskundensegment können vereinfachend drei Kundensegmente unterschieden werden: Etwa 50% der Kunden sind träge, wenig wechselaf­ fin und eher service­ bzw. wertorientiert, etwa 20% sind stark preisorientiert und haben bereits ihren Anbieter gewechselt (oder planen dies zu tun), die restlichen 30% liegen dazwischen. Sie sind grundsätzlich für einen Wechsel aktivierbar, bleiben bei attraktivem Preis­/ Leistungsverhältnis aber ihrem ak­ tuellen Anbieter treu. Moderne Preisstrategien müssen diesen Segmentun­ terschieden gerecht werden. Für den lokalen Versorger geht es insbesondere darum, das Preispremium zu kennen, das Kunden aufgrund von regionalem Engagement und Service vor Ort für gerechtfertigt halten.

2. Kunden­ und wertorientierte Vertriebsstrukturen Die Notwendigkeit zur Anpassung der Vertriebsorganisation eines Un­ ternehmens an geänderte Rahmenbedingungen manifestiert sich in der von Chandler (1962) geprägten Management­Weisheit „Structure follows Strat­ egy“. Hiernach muss sich die Organisation kontinuierlich an sich ändernde strategische Rahmenbedingungen anpassen. Segmentverantwortung in modernen Vertrieb­ sorganisationen

Vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen sind moderne Ver­ triebsorganisationen im Energiemarkt am Kunden bzw. an den Kundenseg­ menten auszurichten. Angesichts der unterschiedlichen Anforderungen und der Unterschiede bei Energiebeschaffung, Kalkulation und Kundenbear­ beitung empfiehlt Homburg & Partner eine Segmentverantwortung für den Haushaltskunden­ und eine für den Businesskundenvertrieb zu schaffen. Aufgabe der beiden Vertriebsbereiche ist die ergebnisverantwortliche Markt­ bearbeitung im jeweiligen Kundensegment, gesteuert wird nach dem spezi­ fischen Deckungsbeitrag im Segment. Damit ist unumgänglich, dass die EBIT­verantwortlichen Vertriebsbereiche Budget­ und Preishoheit erhalten müssen.

Moderne Vertriebsstruk­ turen sind Matrixorgani­ sationen

Neben den operativen Vertriebsbereichen empfiehlt es sich, eine Support­ und eine Steuerungseinheit aufzubauen. In der Supporteinheit können quasi als interne Dienstleistung für die opera­ tiven Vertriebe wichtige Vertriebsunterstützungsleistungen gebündelt wer­ den. Diese können u. a. das Lieferantenwechselmanagement, das

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Portfoliomanagement, das Vertragswesen, die IT­Unterstützung umfassen. Die Steuerungseinheit sollte die Aufgaben im Vertriebscontrolling und Risiko­ management bündeln. Um einen direkten Durchgriff zu ermöglichen und sicherzustellen, dass der Vertrieb sich nicht selbst kontrolliert, empfiehlt Homburg & Partner den Aufbau einer Stabsstelle unterhalb der Vertriebs­ leitung. Eine offene Frage ist die Organisation des Marketing. Aus unserer Sicht sind grundsätzlich zwei Varianten denkbar: Erstens, ein dezentrales Marketing, das in den Vertriebsbereichen aufgeht und zweitens eine Matrixorganisa­ tion, in der das Marketing als interner Dienstleister für die Vertriebe agiert. Beide Varianten haben Vor­ und Nachteile. Die dezentrale Variante vermei­ det Schnittstellen, lässt häufig aber keinen zweiten, strategischen Blick auf den Vertrieb zu. Zudem bietet die Bündelung der Marketingfunktionen Ef­ fizienzvorteile, so dass wir in modernen Vertriebsorganisationen zu einer Matrixform tendieren. Was auf den ersten Blick einleuchtend und einfach erscheint, ist in der prak­ tischen Umsetzung jedoch gar nicht so einfach. Nehmen Sie das Beispiel eines privaten Vermieters. Der Geschäftszweck ist gewerblich, die Ver­ brauchsmengen liegen in der Regel über denen eines Haushaltskunden, je­ doch unterscheiden sich seine Anforderungen an Produkte und Kommunikationskanäle häufig nicht von einem Privatkunden. Oder nehmen Sie einen Bäckereibetrieb oder ein Autohaus. Aus energiewirtschaftlicher Sicht liegen die Gasabsätze dieser Kundengruppen häufig noch im Bereich der standardisierten Belieferung (SLP­Profile), allerdings rechtfertigt ein rel­ ativ hoher Verbrauch von etwa 1 Mio. kWh pro Jahr eine individuelle Be­ treuung. Für eine funktionierende, an Kundengruppen ausgerichtete Vertriebsorgan­ isation sind daher Kriterien zu finden, die eine eindeutige Abgrenzung möglich machen. Diese sollten neben energiewirtschaftlichen Vorgaben (z.B. Abwicklung nach Standardlastprofil oder registrierte Leistungsmessung) die Wertigkeit der Kunden und auch die Kundenanforderungen berücksichtigen. Erfahrungen zeigen, dass es bei der Auswahl der Kriterien kein Patentrezept gibt. Stattdessen ist die spezifische Kundenstruktur eines Versorgers ebenso zu berücksichtigen wie die Prozesse der Angebotskalkulation, Preisanpas­ sung, Kundenbetreuung und Kundenabrechnung. Mit der Frage der Kundenzuordnung stellt sich auch die grundsätzliche Frage

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Klare Front­Back­Of­ fice­Trennung schafft Zeit für aktiven Vertrieb

der optimalen Kundenbetreuung. Gerade im Commodity­Geschäft hängen Umsatzerfolg, Kundenloyalität und Kundenzufriedenheit maßgeblich von den Vertriebsmitarbeitern ab. In vielen Energievertrieben haben Außendienstmit­ arbeiter nach wie vor aber zu wenig Zeit für die aktive Betreuung, da sie mit administrativen und projektbezogenen Aufgaben oder der Bearbeitung von Sonderfällen überlastet sind. Entlastung bringt ein professionell geführter Innendienstbereich. Dem In­ nendienst (Back­Office) kommt im Energiesektor eine extrem hohe Bedeu­ tung zu, da auf der einen Seite Produkte und Vertragsmodelle im Geschäftskundenbereich deutlich an Komplexität zugenommen haben und auf der anderen Seite die Lieferbeziehungen vielschichtiger geworden sind. Darüber hinaus steigt durch die GPKE­ und GeLi­Vorschriften und die zunehmende Wettbewerbsdynamik im Energiemarkt die Notwendigkeit, ver­ triebsunterstützende Aufgaben (z.B. Kundenab­ und Ummeldungen) mit der gleichen Professionalität zu betreiben wie die direkte Angebots­ und Be­ treuungsprozesse. Für kleinere und mittelgroße Energieversorger empfiehlt Homburg & Part­ ner generell eine Vertriebsstruktur mit getrennten Front­ und Back­Offices. Dies ermöglicht einerseits die effiziente Steuerung der Einheit auch in Phasen von besonders hoher Belastung. Andererseits ist die Bündelung der Back­Office­Funktionen wichtig, um die Mitarbeiter entsprechend ihrer Quali­ fikation einzusetzen. Untersuchungen von Homburg/Stock (2000) zu Typen von Mitarbeitern in Marketing und Vertrieb haben beispielsweise gezeigt, dass nicht jeder Mitarbeiter für die operative Vertriebstätigkeit beim Kunden geeignet ist. Auch werden Front­Office Mitarbeiter immer häufiger außertari­ flich entlohnt, Back­Office Mitarbeiter hingegen nicht. Somit sollte darüber hinaus sichergestellt werden, dass – auch wenn sich der Kunde bei seinem Kundenbetreuer meldet – Aufgaben, die typischerweise in das Profil Back­ Office passen, wie beispielsweise die Änderung von Zählerständen oder die Pflege der Kundenstammdaten, auch im Back­Office durchgeführt werden. Dies ist durch die enge Kommunikation gut möglich, wenn Front­ und Back­ Office­Mitarbeiter als direktes Team agieren und somit auch der Back­Office Mitarbeiter „seine“ Kunden hat. Wird das Back­Office als eigener Bereich geführt, hat sich die Etablierung einer zentralen Stelle als „Filter“ gut be­ währt, deren Aufgabe es ist, die eingehenden Kundenanfragen an die dafür geeignete Stelle qualifiziert weiterzuleiten.

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Wertorientierte Ver­ triebsstrukturen ins­ besondere für kleinere Geschäftskunden

Ein häufig zu beobachtendes Phänomen ist, dass Vertriebsorganisationen zu viel Zeit und Aufwand in die Betreuung kleinerer Kunden investieren. Ausweg aus diesem Dilemma sind am Kundenwert ausgerichtete Betreuungsstruk­ turen. Das Grundprinzip ist einfach: Das Kundenportfolio wird nach Wer­ tigkeit in A­, B­ und C­Kunden unterteilt. Für jedes Segment gelten je nach Wertigkeit unterschiedlichen Betreuungskanäle und ­standards. Einfache Scoring­Modelle bieten sich zur Kundenpriorisierung am besten an. Bei diesen wird der Kundenwert als Punktwert auf der Basis verschiedener Kri­ terien gebildet. Relevante Kriterien sind beispielweise die Absatzmengen pro Sparte eines Kunden (in der nächsten vertragsfreien Lieferperiode), die Lieferstruktur und ihre Prognostizierbarkeit, die Bonität eines Kunden (gemessen am Zahlungsverhalten der Vergangenheit oder anhand von Bonitätsprüfungen von Auskunftsdateien), das Cross­Selling­Potenzial zu Erdgas (oder Strom), die Komplexität seiner Verträge (z.B. spezielle Son­ derkonditionen) oder das Potenzial für Projektgeschäft (z.B. Wärme). Für die ermittelten A­, B­ und C­Kunden sind wertorientierte Betreu­ ungsstrukturen und ­standards zu definieren:

-

A­Kunden erhalten einen festen Ansprechpartner und werden per­

sönlich von einem Außendienstmitarbeiter betreut (Front­Office) -

B­Kunden erhalten eine telefonische Betreuung aus einem

Geschäftskunden­Team (Middle­Office) -

C­Kunden werden im First­Level aus dem allgemeinen telefonischen

Kundenservice­Center betreut. Nur im Second­Level­Support erfolgt eine Bearbeitung durch das Geschäftskundenteam. Abbildung 4: Wertorientierte Betreuungsstrukturen und Servicelevel

C-Kunden A-Kunden B-Kunden

Telefonteam Business Kunden

Service-Center

Individualbetreuung Business Kunden

Shared Back-Office

• C-Kunden-Betreuung

• B-Kunden-Betreuung

• A-Kunden-Betreuung

• Keine Kundenzuordnung

• Teamansatz: keine direkte Zuordnung zu Agent

• Teamansatz: keine direkte Zuordnung zu Kundenbetreuer

• Betreuermodell: direkte Zuordnung Kunde zu Betreuer

• Posteingangsbearbeitung

• Reaktive Betreuung

• Weitgehend reaktive Betreuung

• Aktive Ansprache und Betreuung

• Kampagnenbearbeitung

• Allgemeine Service-Nummer

• Ringnummer

• Durchwahl Betreuer

• Bronze-Betreuungsleistungen

• Silber-Betreuungsleistungen

• Gold-Betreuungsleistungen

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• Datenpflege • Unterstützung bei Standardangeboten •…

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Voraussetzung ist eine eindeutige Kennzeichnung der Kunden zu den Kat­ egorien A, B oder C. Selbstverständlich lebt diese Zuordnung. Kunden kön­ nen wertvoller werden, wenn neue Lieferstellen oder Projekte hinzu gewonnen oder aber auch weniger wertvoll werden, wenn die Absatzmenge einbricht durch Verlust der Lieferstellen an Wettbewerber etc. Wichtig ist zudem, dass die Kundenverantwortung im Vertrieb verbleibt, auch wenn die Betreuung der C­Kunden im Service­Center erfolgt. Mit einer solchen Ein­ stufung der Kunden können sich die Kundenbetreuer auf „ihre“ Kunden konzentrieren, ihre Ressourcen in den Ausbau der Geschäftsbeziehung stecken und entsprechend zum Kunden rausgehen. Das Geschäftskunden­ Team hält dem Außendienst den Rücken frei und kümmert sich um die graue Masse der kleineren Geschäftskunden. Das Kundenservice­Center wiederum nimmt all die Kunden auf, die von ihrer Wertigkeit nicht in den Geschäftskundenvertrieb gehören.

3. Effiziente Vertriebsprozesse und Sales Operations Effiziente Vertriebsprozesse sind eine wesentliche Voraussetzung für ef­ fizienten Vertrieb. Die Prozesse in einem typischen Energievertrieb sind vielfältig und unterscheiden sich je nach Kundengruppe zudem in ihrer Aus­ prägung und ihren Anforderungen. Homburg & Partner unterscheidet zwis­ chen klassischen verkaufsvorbereitenden Aktivitäten, der Vertriebsplanung und ­steuerung, Kernvertriebsaktivitäten direkt am Kunden und verkaufs­ nachgelagerten Aktivitäten: Abbildung 5: Hauptprozesse eines Energievertriebs I

II Verkaufsvorbereitende Aktivitäten

ƒ Produkt- & Preismanagement für Standard- und Individualprodukte

ƒ Kundenbindungs- & Kampagnenmanagement

III Vertriebsplanung und -steuerung

• Vertriebsstrategie • Vertriebsplanung & steuerung • Vertriebscontrolling

• • • •

Kundenservice und Kundenkontaktmanagement Angebotsmanagement inkl. Vertragsumsetzung Bearbeitung von Anfragen und Klärfällen Vertragskündigungen

Verkaufsnachbereitende Aktivitäten ƒ ƒ

Metering/Billing

Kunden(stamm)ƒ datenpflege Netzzugangsmanagement ƒ

ƒ

Vertragsmanagement Marktteilnehmer (Netz)

ƒ

Fahrplan-/Nominierungsmanagement Lieferantenwechselmanagement

ƒ

Energievertrieb

V

IV

Kernvertriebsaktivitäten am Kunden

ƒ

Messdatenermittlung und bereitstellung Fakturierung und Rechnungserstellung Forderungsmanagement

Shared Service

Viele Versorger bieten im Privat­ und Gewerbekundenbereich ein sehr brei­ Produkt­ und Preismana­ gement: Weniger ist oft­ mals mehr

tes Portfolio an Strom­ und Gasprodukten an. Neben den klassischen Stan­ dardprodukten für den Privat­ und Gewerbekundenbereich werden für Geschäftskunden individuelle Produkte angeboten. Diese reichen von Stan­ dardprodukten mit individuellen Spielräumen für Preis und Vertragslaufzeiten

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bis hin zu komplexeren Vertragsmodellen und individuellen Kalkulationen. In der Produktwelt ist jedoch oftmals weniger mehr, sowohl aus Sicht des Kunden, um sich zu orientieren, als auch aus Sicht des Versorgers, der die Produkte und Preisanpassungen managen muss. Dadurch entsteht schnell ein Wirrwarr aus Produktaltlasten und Produkten in vielfältiger Ausführung und diverser individueller Tarifschlüssel in den Systemen. Dieses Wirrwarr erschwert dann Auswertungen für Planung und Controlling oder für Ver­ triebskampagnen. Hier hilft in der Regel eine systematische Verschlankung der Produktwelt. Ein häufig verbreiteter Komplexitätstreiber bei Energievertrieben liegt im Effizienz im Angebots­ prozess als Wettbe­ werbsvorteil

Angebotsmanagement. Hier kommt es zunächst auf Schnelligkeit an. Bei in­ dividuell kalkulierten Kunden sind Excellösungen nicht mehr zeitgemäß. Mit­ tlerweile gibt es moderne Kalkulationswerkzeuge auf dem Markt, die sich gut bewährt haben. Excellösungen bieten oftmals nicht den notwendigen Komfort (z.B. bei der Kalkulation mehrerer Lieferstellen), eine ausreichende Anbindung an weitere Systeme (z.B. zur Vertragsanlage in der Systemwelt) sowie die notwendige Revisionssicherheit. Neben der Schnelligkeit liegt ein weiterer wesentlicher Komplexitätstreiber in der Frage, welche Kunden wie (individuell) kalkuliert werden sollen. Für den Vertriebsmitarbeiter, der seine Kunden natürlich halten möchte, ist es verlockend, individuelle Rabatte zu setzen und die Verträge auf die individuellen Kundenwünsche anzupassen. Unsere Erfahrungen zeigen, dass dies tendenziell dazu führt, dass ein hoher Anteil von Kunden mit geringen Abnahmemengen individuell kalkuliert wird. Bei diesen Kunden fällt der Zeitaufwand für die Angebotskalkulation im Ver­ gleich zur Marge und zur Erfolgsquote unverhältnismäßig hoch aus. Dies führt oftmals zur Überlastung der Vertriebsmitarbeiter, die zu viel Zeit in die Angebotskalkulation stecken müssen. Hier kann eine Analyse des Angebot­ sprozesses und eine Festlegung der Logik, welcher Kunde wie kalkuliert werden soll, Abhilfe schaffen. Eine weitere wesentliche Aufgabe des Energievertriebs ist die Bearbeitung

Reduktion von nicht­ wertschöpfenden Tätigkeiten

von Kundenanfragen und Klärfällen. Der Vertriebsmitarbeiter ist als „Tür zum Kunden“ in einer besonderen Position: Bei jedem Fehler, der in der langen Prozesskette mit dem Kunden gemacht wird, meldet sich der Kunde ten­ denziell zunächst bei ihm. Doch nicht nur der Kunde, sondern auch intern wird gern auf den Vertriebsmitarbeiter als Verantwortlichen für den Kunden zurückgegriffen. Homburg & Partner hat mehrfach die Erfahrung gemacht,

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dass die Vertriebsprozesse im stärker standardisierten Massenkundenver­ trieb und im Betrieb des Kundenservice­Centers in den vergangenen Jahren deutlich optimiert wurden. Nicht selten führt dies dazu, dass sämtliche Son­ derfälle in den Geschäftskundenvertrieb abgeschoben werden. Nehmen die Anfragen und Klärfälle zu viele Vertriebsressourcen in Anspruch, ist ein Gegensteuern notwendig. Die Herausforderung für den Vertrieb besteht darin, nicht in der Klärung von Sonderfällen zu versinken, sondern die inter­ nen bereichs­ und teilweise beteiligungsübergreifenden Prozesse so zu gestalten, dass diese Klärfälle erst gar nicht entstehen. Der Lieferantenwechsel und die Abrechnung sind in mehrerer Hinsicht kri­ Abwicklungskompetenz im Lieferantenwechsel

tische Prozesse. Einerseits wirken sich Fehler direkt auf die Kunden­ beziehung aus. Andererseits können funktionierende Standards erhebliche Effizienzpotenziale heben. Ohne erfolgreichen Lieferantenwechsel kann keine Kundenbeziehung entstehen. Dabei werden an die Umsetzung des Lieferantenwechsels durch die GPKE­ und GeLi­Vorschriften hohe Anfor­ derungen an die IT­Landschaft gestellt. Im Idealfall soll bei keiner der beteiligten Parteien (Altversorger, Neuversorger, Netzbetreiber) händisch eingegriffen und die Kundendaten über standardisierte Datenaustauschfor­ mate und Arbeitsschritte mit festgelegten Fristen übertragen werden. Die Praxis sieht jedoch noch anders aus: Im Schnitt erreichen Versorger einen Automatisierungsgrad von 50 % (Credo et al. 2010). Anders gesprochen wird jeder zweite Lieferantenwechsel noch immer händisch durchgeführt. Bei den eingangs bereits erläuterten geringen Margenspielräumen kann die Gewin­ nung von Neukunden damit schlichtweg unprofitabel machen.

4. Vertriebsinformationen und Vertriebssteuerung Eine verbreitete Schwachstelle in der Energiewirtschaft sind die Vertriebsin­ formationen. Auf den ersten Blick sind viele Energievertriebe mit Systemen für die Abrechnung, das CRM, die Angebotskalkulation, das Energiedaten­ management etc. gut ausgestattet. Trotz dieser scheinbar durchweg guten IT­Ausstattung mit einer Vielzahl von Systemen wird die Datensituation sogar von den EVU selbst als schlecht bis sehr schlecht eingestuft. Häufig traut man sich jedoch nicht an diesen zugegebenermaßen heiklen und zäh zu bearbeitenden Bereich heran – es vergehen Jahre ohne datenseitige Weit­ erentwicklung mit negativen Auswirkungen auf die Vertriebssteuerung. Deckungsbeiträge sind für Energievertriebe in zweierlei Hinsicht noch immer

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ein rotes Tuch. Zunächst einmal tun sich viele Energieversorger nach wie Transparenz über Deck­ ungsbeiträge

vor schwer, Deckungsbeiträge über die reine Vertriebsmarge (Erlöse abzgl. Abgaben, Netz­ und Energiekosten) hinaus zu berechnen. Die Einpreisung der Vertriebskosten oder gar der Overhead­Kosten in die Angebotskalkula­ tion ist für viele Energieversorger noch nicht die Praxis. Das Segment der Privat­ und Gewerbekunden ist dabei noch das Segment mit der höchsten Transparenz. Hier werden in der Regel pauschale Verrechnungssätze für Kostenpositionen verwendet. Bei den individuell kalkulierten Angeboten für Geschäftskunden herrscht jedoch eine erstaunliche Resistenz gegenüber detaillierten Deckungsbeitragsrechnungen. Vielfach kalkuliert der Kunden­ betreuer das individuelle Angebot lediglich mit einer pauschalen Zielmarge und Risikoaufschlag. Eine zweite Hürde hinsichtlich der Deckungsbeiträge besteht für viele En­ ergievertriebe in der Nachkalkulation von individuell bepreisten Kunden. Der Vertrieb kalkuliert zunächst Bottom­up auf Basis von Planmengen und his­ torischen Abnahmeprofilen und aktuellen Beschaffungskosten die individu­ ellen Preise für den Kunden. Die vermuteten Abnahmeschwankungen und Leistungsspitzen werden durch Risikoaufschläge eingepreist. Bei großen Kunden erfolgt die Meldung des Abnahmeverhaltens kontinuierlich per Datenfernübertragung, abgerechnet wird monatlich. Ob der Kunde im Rück­ blick aber durch sein Abnahmeprofil Mehrkosten verursacht hat, kann ohne individuelle Nachkalkulation nicht festgestellt werden. Das bedeutet, dass der Energievertrieb ohne Nachkalkulation faktisch gar nicht weiß, wie viel er mit diesem Kunden verdient hat. Und ohne diese Information kann der Ver­ trieb „gute“, d.h. prognostizierbare Kunden auch nicht belohnen und setzt Risikoaufschläge womöglich zu hoch an. Auf der anderen Seite kann er stark schwankendes Abnahmeverhalten auch nicht adäquat einpreisen und „be­ lohnt“ so schlechtes Verhalten. Auch die Vertriebssteuerung, die das Seg­ mentergebnis ermittelt, kann am Ende der Rechnungsperiode ohne systematische Nachkalkulation bei den individuell kalkulierten Kunden nur pauschale Segmentbeschaffungskosten zu Grunde legen. Im Strombereich haben sich mittlerweile etliche Lösungen im Markt etabliert, im Gasbereich hingegen erfolgt fast keine Nachkalkulation. Eine weitere Schwierigkeit für die Vertriebssteuerung liegt in der Struktur der

Berücksichtigung der Kundenstruktur

Geschäftskunden begründet. Privatkunden haben in der Regel nur einen Vertrag, somit ist ein Vertrag ein Kunde. Geschäftskunden hingegen haben

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in der Regel mehrere Verträge, die über eine Kundennummer gebündelt wer­ den. Hier können sich leicht Fehler einschleichen, z.B. wenn bei der Anlage von Verträgen bestehende Kundennummern nicht genutzt und stattdessen Dubletten angelegt werden. Noch komplexer wird dieses Thema im Seg­ ment der Wohnungswirtschaft, denn hier stecken hinter einem Verwalter oft­ mals mehrere hundert Lieferstellen in verschiedenen Sparten. Hinter dem Verwalter selbst stehen oft nur die eigenen Abnahmestellen für z.B. Allge­ meinstrom. Die tatsächliche Reichweite des Verwalters, d.h. die Lieferstellen der Mieter, um die er sich kümmert, ist oftmals nicht datenseitig mit dem Ver­ walter verbunden. Somit kann der Vertriebsmitarbeiter auch nicht auf Anhieb wissen, welches Volumen hinter dem Kunden steht. Auch Auswertungen zur Vertriebssteuerung sind damit nur begrenzt möglich. Eines der Hauptprobleme ist die Schnittstelle „Mensch­Maschine“. Beim Er­ fassen von Kundendaten treten natürlicherweise von Zeit zu Zeit Fehler auf, Schnittstelle „Mensch­ Maschine“

die jedoch von der Software nicht identifiziert werden. Eine weitere Schnittstellenfrage tritt bei der Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Softwarelösungen auf. Findet hier kein vollautomatisierter und fehlerfreier Datenaustausch statt, verschlechtert sich die Informationsbasis in zunehmendem Maße. Die Bereinigung von Dubletten und die Zusammen­ führung von Lieferstellen zu einem Kunden ist dabei ein beliebtes Thema mit dem viele Energievertriebe zu kämpfen haben, insbesondere wenn weit­ ere Gesellschaften wie beispielsweise Messung und Abrechnung involviert sind. Messung und Abrechnung sind in vielen Fällen Serviceeinheiten, die nach Stückzahl entlohnt werden und nach Schlagzahl und Standards ar­ beiten. Wenn es für den einzelnen Servicemitarbeiter einfacher ist eine neue Kunden­ oder Vertragsnummer anzulegen, anstatt mühsam nach einer bestehenden zu suchen, wird er ersteres tun. Die absolute Fehlerfreiheit im Datenerfassungs­ und ­bearbeitungsprozess gibt es nicht. Eine Lösung besteht darin, die Prozesse so zu gestalten, dass

Anreize für gute Daten­ qualität

alle involvierten Parteien einen Anreiz haben, Daten sorgfältig und korrekt einzugeben. Das umfasst das Zählermanagement, die Ablesung, die Abrech­ nung, den Kundenservice, den einzelnen Vertriebsmitarbeiter bis hin zum Kunden selbst. Es müssen Kontrollmechanismen eingebaut werden, die es ermöglichen Fehlerquoten zu erheben und korrekte Datenqualität zu be­ lohnen (z.B. auch beim Kunden selbst über Preisnachlässe bei korrekten Zählerstandsmeldungen) und Fehler in Rechnung zu stellen (z.B. dem Zäh­

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lermanagement, wenn Zähler nicht eingebaut wurden). Einen zweiten Schritt zur Verbesserung der Datenqualität sieht Homburg & Partner in der systematischen Datenbereinigung. Die Erstbereinigung der Daten ist in der Regel sehr aufwändig und erfordert insbesondere bei den Geschäftskunden ein hohes Involvement der Vertriebsmitarbeiter. Nach einer solchen Bereinigung nimmt normalerweise das Bewusstsein für die Daten­ qualität zu, und die regelmäßig durchgeführten Datenbereinigungen (z.B. quartalsweise) können mit deutlich weniger Aufwand geleistet werden. Die Steuerung des Vertriebs kann nach vielfältigen Gesichtspunkten erfol­ gen. Viele Energievertriebe nutzen für ihre Vertriebssteuerung Kenngrößen Steuerung des Ver­ triebs

zu Kündigungen, Kundengewinnen, segmentbezogene Mengen­, Umsatz­ und Deckungsbeitragsentwicklungen. Trotz des angekommenen Wettbe­ werbs und verstärkter vertrieblicher Aktivitäten über das angestammte Ver­ sorgungsgebiet hinaus haben Anreizsysteme im Energievertrieb noch kaum Einzug gehalten. Zwar werden Vertriebspartner nach einem Provisions­ modell vergütet, eigene Vertriebsmitarbeiter jedoch nicht. Dabei ist auch das i. d. R. einseitig an der Abnahmemenge orientierte Provisionsmodell für die Vertriebspartner nicht der Weisheit letzter Schluss. Anreizsysteme sollten multidimensional sein und z.B. Elemente wie Grad der Preisdurchsetzung oder Kundenbindungserfolg beinhalten.

5. Vertriebsmitarbeiter und Kompetenzen im Vertrieb– die richtigen Spieler auf der richtigen Position Die Mitarbeiter eines Energievertriebs stehen seit Beginn der Liberalisierung unter

einem

ständigen

Veränderungsdruck.

Marktregeln,

Un­

ternehmensstrukturen, Prozesse genauso wie die IT­Landschaft haben sich kontinuierlich gewandelt. Zudem hat der Energievertrieb einen fundamen­ talen Mentalitätswechsel durchlaufen: Aus einer Zählernummer ist ein Kunde geworden. Dies hat spürbare Auswirkungen auf die Vertriebsmannschaft, denn diesen Weg muss der Vertriebsmitarbeiter auch erst einmal mitgehen. Der Erfolg eines Energievertriebs hängt maßgeblich von den Vertriebsmit­ arbeitern ab, denn diese stehen einerseits in direktem Kontakt mit Bestands­ und potenziellen Kunden und repräsentieren das Unternehmen und dessen Leistungsangebot. Andererseits brauchen die Vertriebsmitarbeiter auch die Fähigkeiten die Vertriebsstrategie, die Kundensegmentierungen und Kun­

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denbindungsmaßnahmen etc. auch nachhaltig umzusetzen. Viele Vertriebs­ mitarbeiter sind über die letzten Jahre hinweg in ihre neue Rolle „hineingewachsen“. Die notwendigen Werkzeuge, Tools und Argumenta­ tionshilfen haben sie sich überwiegend selbst beigebracht. Viele Energie­ vertriebe haben zudem ihre Mannschaften durch junge Mitarbeiter oder Mi­ tarbeiter aus anderen wettbewerbsorientierten Branchen erweitert. Eine gezielte Personalentwicklung wird im Vertrieb immer wichtiger. Diese ist Systematische Weiter­ entwicklung der Ver­ triebsmannschaft

aber nur möglich, wenn Klarheit über die vorliegende Kompetenzsituation der Vertriebsmitarbeiter besteht, um auf dieser Basis eine möglichst ziel­ gerichtete Mitarbeiterentwicklung aufzusetzen. Je nach Vertriebsbereich (z.B. Front­ vs. Back­Office) werden unterschiedliche Kompetenzen benötigt. Diese sollten klar definiert sein und mit einer Soll­Ausprägung zum Zeitpunkt x versehen werden. Dann können die Vertriebsmitarbeiter in den entschei­ denden Kompetenzen bewertet werden (Ist­Situation). Um hier ein umfas­ sendes und möglichst „objektives“ Bild zu erlangen, empfiehlt Homburg & Partner eine 360°­Einschätzung, bei der verschiedene Bewertungsperspek­ tiven eingenommen werden: Selbstbewertung, Bewertung durch Kollegen, Vorgesetzte und bei Führungskräften Bewertung durch Teammitglieder. An­ hand der Bewertungsergebnisse lässt sich leicht der Abstand zwischen Ist und Soll für jede Kompetenz erfassen und der entsprechende Trainingsbe­ darf ableiten. Auch lässt sich durch die gewonnene Transparenz über sinn­ volle Re­Positionierungen von Einzelpersonen nachdenken, wie z.B. der Wechsel vom Back­ ins Front­Office oder den Einsatz des besten Akquisi­ teurs auf die schwierigsten Kunden.

Zusammenfassung und Fazit Noch vor weniger als einem Jahrzehnt gab es faktisch keinen Wettbewerb und damit auch keine Notwendigkeit für effizientes Vertriebsmanagement. Der Kunde war kein Kunde, sondern eine Zählernummer. Der lokale En­ ergieversorger hatte eine Monopolstellung. Der Abnehmer durfte sich beim Energieversorger melden und sein Anliegen vorbringen, eine Wahl hatte er jedoch nicht. Dies hat sich in den letzten Jahren im Zuge der Liberalisierung drastisch geändert. Energieversorger sind zu Unternehmen geworden, die in einem Wettbewerbsmarkt nach wirtschaftlichen Kriterien agieren und effizienz­ getrieben arbeiten. Die gesetzlichen Anforderungen haben nicht nur zu un­

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ternehmensweiten Umstrukturierungen geführt, sondern verursachen auch einen permanenten Veränderungsdruck auf die Prozesse, IT­Landschaft und Mitarbeiter. Energieversorger haben spürbar Marktanteile und Absatzmen­ gen verloren. Aus Abnehmern sind Kunden geworden, die Bedürfnisse haben und wählen können, wen sie für die Leistung der Energielieferung in Betracht ziehen. Damit rückt eine professionelle Vertriebsarbeit in den Fokus. Zu einer professionellen Vertriebsarbeit gehört eine klare Vertriebsstrategie. Ausgangspunkt dieser sollte ein klares Verständnis der relevanten Ziel­ gruppen sein. Die Vertriebsstrukturen sind an den Kunden und ihren Werten und Bedürfnissen auszurichten. Zu einer modernen Vertriebsorganisation gehören klare Segmentverantwortungen, eine klare Front­ und Back­Office Trennung und Handlungsspielraum für aktiven Vertrieb. Exzellente Vertriebs­ arbeit umfasst die Beherrschung der notwendigen Vertriebsprozesse und ­ informationen sowie die aktive Weiterentwicklung der Vertriebsmitarbeiter und deren Kompetenzen.

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Dr. Thomas Lüers Partner Homburg & Partner thomas.lueers@homburg­partner.com

Franziska Credo Project Manager Homburg & Partner franziska.credo@homburg­partner.com

Homburg & Partner: Excellence in Marketing, Sales & Pricing Homburg & Partner ist eine international tätige Spezialberatung mit Fokus auf die Themenfelder Marketing, Sales & Pricing. Durch die Verbindung aus spezifischer Branchenkompetenz, einem eigenen weltweit agieren­ den Research­Team und innovativen Marketing­ und Vertriebskonzepten sichern wir nachhaltig den Markter­ folg unserer Klienten. Homburg & Partner wurde 1997 von Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg gegründet und beschäftigt an den drei Standorten Mannheim, München und Boston/USA über 200 Mitarbeiter. Im Mai 2009 wurde Homburg & Partner von der unabhängigen Studie „Hidden Champions im Beratungsmarkt“ zur mit Abstand besten Mar­ keting­ und Vertriebsberatung gewählt. Weitere Informationen finden Sie im Internet unter www.homburg­part­ ner.com Office Mannheim

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Homburg & Partner (Office Mannheim) Willy­Brandt­Platz 5­7 68161 Mannheim Deutschland Tel.: +49­621­1582­0 Fax: +49­621­1582­102

Homburg & Partner (Office München) Ludwigstraße 19 80539 München Deutschland Tel.: +49­89­20359­0 Fax: +49­89­20359­102

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