GESTIÓN DE LA EDAD EN EL METAL
Gestión de la Edad
Guía de Buenas Prácticas FONDO SOCIAL EUROPEO Direccion General de Empleo y Asuntos Sociales. Articulo 6: Medidas innovadoras de Gestion de Cambio
Se permite la reproducción total y parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y tratamiento informático y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamos públicos siempre y cuando se cite la fuente, de lo contrario quedan rigurosamente prohibidos, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes. Edita: Femeval Producción: Engloba Grupo de Comunicación Impresión: Pliego Digital Contenido: Equipo Técnico de Femeval y Equipo Humano S.L. CoÞnancia: Fondo Social Europeo Depósito Legal: V-1234-2007
GESTIÓN DE LA EDAD EN EL METAL
Guía de Buenas Prácticas
GESTIÓN DE LA EDAD EN EL METAL
La Buena Práctica Esta Guía se enmarca dentro del proyecto que aborda el tratamiento de la Gestión de la Edad en las empresas del sector metal-mecánico, como anticipación a las consecuencias derivadas de los cambios sociodemográÞcos europeos durante las próximas décadas. Está basada en los resultados del diagnóstico realizado en las empresas del sector metalmecánico de la Comunidad Valenciana. La guía debe considerarse un instrumento de asesoramiento en aquellos aspectos a considerar al Gestionar la Edad en las empresas, sirviendo de apoyo a la hora de implantar medidas concretas para gestionar una mano de obra que envejece. Sirve de referente para las políticas de recursos humanos que deseen proporcionar un entorno que permita a cada miembro de la organización desarrollar al máximo su potencial, dentro y fuera de la empresa, sin verse en ningún momento afectado por razón de edad.
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CAMBIO DE ACTITUDES ! ! EXPERIENCIA PLANES DE CARRERA ! ! FORMACIÓN ADAPTACIÓN DE PUESTOS ! ! CONOCIMIENTO FLEXIBILIDAD ! ! MOTIVACIÓN EFICACIA Y EFICIENCIA !
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La introducción de la Gestión de la Edad en la empresa comienza por un CAMBIO de ACTITUDES, tanto por parte de las empresas como por parte de los trabajadores, con respecto a los valores de la organización.
CAMBIO
ACTITUDES Un enfoque POSITIVO del Factor Edad en la empresa comienza mostrando al resto de la organización (directivos, mandos intermedios y plantilla en general) las ventajas de contratar e invertir en los trabajadores Senior.
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La EDAD deja de ser una barrera en el trabajo para convertirse en un valor añadido de la empresa.
Romper los estereotipos y prejuicios hacia los trabajadores Senior garantiza un ambiente adecuado para introducir la Gestión de la Edad.
COMPROMISO CON EL CAMBIO El departamento de recursos humanos con el respaldo de la dirección debe comprometerse con el cambio a ejecutar, al tiempo que conseguir el compromiso de todos los miembros de la organización. Resulta de vital importancia reducir la resistencia a los cambios en este colectivo de personas, a través de la sensibilización e información.
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Las empresas deben ser conscientes de que la experiencia y conocimiento de las tareas reside en los trabajadores Senior. Esta experiencia es conocida como conocimiento tácito, parte fundamental e imprescindible de una empresa para seguir optimizando sus procesos, a la vez que facilitando la integración rápida y eÞcaz de nuevos integrantes.
EXPERIENCIA -8-
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TRASMITIR la experiencia
Las empresas deben crear mecanismos de transmisión de la experiencia a las personas más jóvenes de la organización, todo ello apoyado en el conocimiento explícito del puesto. Los trabajadores Senior deben tener las habilidades necesarias para transferir la información necesaria y de forma positiva a las personas más jóvenes o con menos experiencia, un gran saber hacer adquirido durante el tiempo.
UN MECANISMO DE TRASMISIÓN Consiste en la creación de la Þgura de TUTOR / MENTOR dentro de la organización, con el objetivo de acoger a los nuevos incorporados y explicar de forma positiva los mecanismos para realizar las funciones y responsabilidades con la mayor eÞcacia.
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P L A N E S DE
Una persona con metas está motivada El trabajador es el protagonista principal de su desarrollo profesional. Los planes de carrera son herramientas de motivación y desarrollo profesional que en ningún colectivo puede faltar. Hay que desmitiÞcar el hecho de que los planes de carrera son estáticos e inmodiÞcables. Deben ser adaptables a las necesidades del negocio en equilibrio con los deseos, expectativas y potencial de los empleados.
CARR
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Los planes de carrera deben de ser r
ealistas, ßexibles y VIVOS
Cualquier plan de carrera se adapta a las necesidades de la empresa y del mercado, siendo un concepto vivo que va en continua evolución y desarrollo.
EL PROCEDIMIENTO Es preciso tener descritos los perÞles de los puestos de la organización y gestionar el desempeño de los empleados. Estas son las herramientas base necesarias para poder diseñar la carrera de un profesional. Después de Þjar los objetivos, y de hacer un seguimiento y corrección a lo largo del año, llega el momento de la evaluación y de la entrevista de desempeño con el superior inmediato.
RERA
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NO ME EXPLIQUES LA TEORÍA, DIME CÓMO LO PUEDO
APLICAR A MI DÍA A DÍA
Considerada una de empresariales
las
herramientas
más potentes para
aumentar la competitividad
La formación para el colectivo de trabajadores Senior tiene que basarse en su realidad inmediata, dotarle de habilidades y conocimientos técnicos que faciliten su desarrollo diario en el puesto de trabajo.
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Un estudio exhaustivo de las necesidades de formación y de los modelos de formación a utilizar para estas personas, es el primer paso para el reciclado profesional.
Es preciso una FORMACIÓN PRÁCTICA y EXPERIENCIAL que garantice la transferencia al puesto de trabajo, mejorando su desempeño y bienestar.
La buena práctica en este ámbito signiÞca garantizar la formación en toda su vida profesional. Diseñar planes formativos acordes a las necesidades detectadas. Elaborar métodos formativos acordes a las características del colectivo.
F
RMACIÓN -13-
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ADAPTANDO LAS CONDICIONES DE TRABAJO PUEDEN HACER VIEJO AL TRABAJADOR En diversas ocasiones son las condiciones de trabajo las que están mermando la capacidad del trabajador. En otras son las propias aptitudes y capacidades del empleado las que irrumpen en la eÞcacia laboral. Por estos dos motivos la descripción y adaptación de puestos es importante para obtener una mejor satisfacción, productividad y longevidad laboral. La descripción de puestos de trabajo garantiza mayor claridad funcional y un aumento en la autonomía funcional de las personas.
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EL PROCEDIMIENTO IdentiÞcación con el responsable de recursos humanos de los puestos susceptibles de adaptación en función de la edad. Descripción pormenorizada de las características de puesto.
PUESTOS • PerÞl básico del puesto • Dependencia jerárquica • Relaciones internas • Objetivos del puesto • Competencias del puesto • Complementos del puesto • Adaptabilidad con enfoque de edad
Recomendaciones de medidas correctoras del puesto en función de la edad. Seguimiento de la evolución del puesto.
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CoNoCi MiE Los trabajadores Senior poseen un conocimiento de la empresa superior a las personas con menor experiencia, aprovechar ese conocimiento tácito hará a su empresa más competitiva y a los trabajadores más motivados. Gestionar el conocimiento de todas las personas de la empresa, incluidos los trabajadores Senior hará que su organización aprenda todos los días. Este aprendizaje tiene un efecto inmediato, el aumento de la competitividad e incremento de eÞciencia y eÞcacia en la empresa.
El conocimiento como capital oculto de las empresas -16-
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nTo
El primer paso para gestionar el conocimiento de los trabajadores Senior es localizar el capital intelectual real de la empresa y el talento de sus trabajadores Senior. Una vez identiÞcado, es preciso dotarles de herramientas de comunicación, que favorezcan la transmisión del conocimiento.
Es el reconocimiento del trabajo realizado
Por último realizar un seguimiento y evaluación de la gestión del conocimiento. La divulgación es un hecho fundamental para la retroalimentación de los participantes en la gestión.
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FLEXIBILIDA Aumentar la ßexibilidad es una operación imprescindible en todos los trabajadores, y especialmente en los trabajadores Senior. Es necesario incrementar la polivalencia en este colectivo de personas, debido a su papel de “maestros“ de las nuevas generaciones o de las personas de menor experiencia profesional. Su dilatada experiencia profesional les ha permitido captar la sensibilidad desde diferentes ópticas, y esto constituye una fuente de polivalencia que debe ser utilizada.
PO -18-
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D FLEXIBILIZAR al colectivo de trabajadores Senior es dotarles de habilidades para la variación y la adaptación de su comportamiento, y favorecer su capacidad para alternar entre distintos criterios de actuación necesarios para responder a las demandas cambiantes de una tarea o situación.
FLEXIBILIZAR es formar para la POLIVALENCIA.
LIVALENCIA -19-
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Nada se hace bien sin ilusión La motivación es la razón más básica por la cual una persona realiza una acción determinada. Se puede obligar a un trabajador a estar en su puesto de trabajo y a realizar determinadas tareas, pero la única razón por la que las realiza con iniciativa, creatividad y eÞcacia, es porque tiene ganas de hacerlo así.
Transferir motivación es transferir ilusión
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Los trabajadores Senior se caracterizan por una especial motivación en el trabajo, aunque es necesario gestionarla para asegurar los mejores resultados en estas personas. Las actividades de motivación para los trabajadores Senior deben estar basadas en la formación experiencial.
MOTIVACIÓN La Buena Práctica en motivación incluye: Aprendizaje a través de actividades lúdicas que permitan evadirse del espacio de trabajo habitual. Actividades de reßexión interna para crear en ellos «distorsiones cognitivas» que les permitan avanzar en la adquisición de conocimientos. Actividades de refuerzo y seguimiento para consolidar los conocimientos adquiridos en las vivencias proporcionadas por la formación experiencial.
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EFICIENCIA La experiencia de los trabajadores Senior es una muestra de su capacidad para administrar los recursos de forma óptima. Este colectivo posee un bagaje de conocimientos excepcional sobre la funcionalidad en la empresa.
Conseguir metas Administrar los recursos
La aplicación de herramientas de Gestión del Conocimiento en los grupos de trabajadores Senior deben estar orientadas a la obtención de las claves para la eÞciencia.
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Técnicas actuales como el coaching y los círculos de evolución, contribuyen a la transmisión de los conocimientos, para prologar en la empresa el saber hacer característico de determinados trabajadores Senior.
EFICACIA
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GESTIONAR LA EDAD
VALOR EFICIENCIA AÑADIDO D T TRABAJO
IS INC
EN EQUIPO
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RETENER EL TALENTO
COMPETI
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ES CONSEGUIR
SATISFACCIÓN
ABORAL
EMPRESARIAL L
IÓ N
RENTABILIZAR
SABER HACER MOTIVACIÓN TIVIDAD -25-
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SOCIOS Los socios participantes que componen la Asociación Transnacional en el proyecto “Introducción de la gestión de la edad en el sector metalmecánico de la Comunidad Valenciana, el Piemonte e Ille-de-France - Adaptación de los trabajadores Senior en las empresas” son: Francia Euro Industries Programmes EIP Unión des Industries et Métiers de la Métallurgie UIMM Italia Associazione Industriali Metallurgici Meccanici AfÞni AMMA Centro Valorizzazione Risorse Umane SKILLAB España Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana FEMEVAL Unión General de Trabajadores UGT- PV Comisiones Obreras CCOO-PV Servicio Valenciano de Empleo y Formación SERVEF
www.edadmetal.com
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Más información y solicitud de servicios: FEMEVAL Avd. Blasco Ibáñez, 127 46022 Valencia Tel: +34 96 371 97 61 Fax: +34 96 371 97 13
[email protected] www.edadmetal.com
Socios del proyecto
Proyecto de FONDO SOCIAL EUROPEO Direccion General de Empleo y Asuntos Sociales. Articulo 6: Medidas innovadoras de Gestion de Cambio
El contenido de este folleto reßeja el punto de vista del autor. La Comisión Europea no se hace responsable del uso que pueda hacerse del mismo.
