management des competences et efficacite organisationnelle : cas

REPUBLIQUE TUNISIENNE MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR INSTITUT DES HAUTES ETUDES

MINI-MEMOIRE Pour l’obtention d’une Licence 3 en Management des Affaires

MANAGEMENT DES COMPETENCES ET EFFICACITE ORGANISATIONNELLE : CAS DE L’HOTEL BELVEDERE FOURATI

Présenté par : KONAN Parfait

Encadreur : ABDALLAH Akkari

Année universitaire : 2009/2010 8

DEDICACE Je dédie cette recherche à mon grand frère Erick KONAN pour ses encouragements et son soutien quotidien.

8

REMERCIEMENTS J’adresse mes sincères remerciements au corps professoral ainsi qu’à l’administration de l’institut des hautes études pour le savoir transmis tout au long de cette année académique. J’exprime également ma profonde gratitude à Monsieur Noureddine FOURATI, Directeur Général Adjoint de l’hôtel Belvédère Fourati. Je remercie mon encadreur, Monsieur pour m’avoir accordé de son temps et pour la qualité de son encadrement. J’exprime une fois de plus, ma profonde gratitude à toute ma famille et à Monsieur KOUAKOU Koffi Marc et son épouse qui m’ont sans cesse apporter leur soutien.

8

INTRODUCTION GENERALE Le succès de toute entreprise repose sur sa capacité à mobiliser et à conduire ses ressources humaines. Ainsi, les entreprises hôtelières doivent faire face aujourd’hui à un enjeu majeur : « l’articulation entre management des compétences et l’efficacité organisationnelle »1. Il s’agit, en effet, pour les organisations de gérer conjointement le développement des compétences et le développement de produits et services innovants afin d’attirer davantage la clientèle. Toutefois, cette articulation est difficile du fait que ces deux processus se déploient sur une temporalité d’apprentissage différente, et ont des objectifs, modalités et résultats distincts. Alors que les compétences demandent du temps pour se fiabiliser et se développer, a contrario, l’efficacité organisationnelle répond de plus en plus à des exigences de logistiques, de finances et de marché. La gestion de ces deux entités n’est pas une équation facile mais complexe quelque soit le dirigeant. Pourtant, nous pensons que cette articulation est fondamentale pour conduire l’entreprise à la réalisation de ses objectifs stratégiques et à assurer sa « pérennité ». A ce sujet, nous assistons à une convergence d’intérêt de toutes les directions qui se sont rendu compte que la compétence serait une ressource clé dans

1

Communication de Sabrina LOUFRANI-FEDIDA à la XVème Conférence Internationale de Management Stratégique, Annecy / sur le Thème «L’articulation entre management des compétences et organisation par projets : quels leviers d’action ? » Genève ,13-16 Juin 2006, AIMS, p. 3.

8

l’amélioration de la performance et d’un avantage compétitif 2 dans un établissement hôtelier. C’est dans cet esprit que le choix de notre thème s’inscrit : « management des compétences et efficacité organisationnelle : le cas de l’Hôtel Belvédère Fourati. Autrement dit, décrire et comprendre comment la gestion des compétences concourt à l’efficacité d’un établissement hôtelier tel que l’Hôtel Belvédère Fourati.

Problématique Dans la mesure où n’importe quelle organisation comporte un capital humain qui constitue l’ensemble de ses compétences, comment ces dernières peuvent-elles induire l’efficacité organisationnelle et constituer ses facteurs clefs de succès ? Dans ce sens, l’on pourrait se poser les questions suivantes:  comment les compétences peuvent-elles permettre au manager d’atteindre l’efficacité organisationnelle de cette institution hôtelière? 

quels sont les modes d’organisations adéquats qu’il doit adopter pour la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation?

La réponse à ces questions nous permettra d’atteindre notre objectif de recherche.

2

G.Le Boterf, l’ingénierie des compétences,2ième Edition revue et augmentée, Paris, Édition d’organisation, 1998-1999, p.27.

8

Objectif de la recherche : Décrire et comprendre un phénomène (l’articulation du management des compétences et l’efficacité organisationnelle) dans sa globalité, tel qu’il est vécu et interprété par les acteurs des entreprises. Hypothèse de travail Nous référant aux questions posées à la problématique, nous pensons que le management des compétences serait une source d’efficacité organisationnelle à l’Hôtel Belvédère Fourati, conséquence d’une implication totale des employés. Nous ne saurons poursuivre cette description, sans fil d'Ariane conducteur. Nous faisons appel à la méthodologie.

Subdivision du sujet et technique de recherche Dans l’optique de trouver une résolution aux diverses préoccupations cidessus et d’atteindre l’objectif de cette recherche, nous l’avons subdivisé en trois parties :  la première partie sera consacrée à l’étude théorique ; 

la deuxième partie se chargera du cadre empirique, aux

recommandations et voies futures de recherche. Outre l’ossature du texte, l’élaboration de ce travail a nécessité l’utilisation des techniques documentaires, l'observation directe, l'interview libre et l'Internet. La technique documentaire nous a permis la lecture des ouvrages, des articles, des textes officiels, des notes de cours et autres documents se rapportant à notre sujet d'étude. L'observation directe nous a permis d'observer directement le fait que nous étudions la description et la compréhension du lien entre le management des

8

compétences et l’efficacité organisationnelle pendant que nous enquêtions à l’Hôtel Belvédère Fourati. L'utilisation de l'interview libre dans le cadre de cette étude nous permis d’obtenir des informations à travers des personnes telles que le Directeur Général de l’établissement et son personnel. Internet nous a permis de télécharger quelques documents utiles à notre étude.

Choix et intérêt du sujet Le choix porté sur ce sujet dans le cadre de ce travail, n'est pas un fait du hasard, il est motivé par le simple fait que l’Hôtel Belvédère Fourati connait une réussite, une hausse de son chiffre d’affaire qui est passé de deux millions en 2008 à deux millions deux cents milles dinars en 2009 3, et recommandé comme étant un établissement hôtelier efficace bien que se trouvant dans un environnement concurrentiel rude.Sur ce, le choix porté à ce sujet, revêt une importance capitale en ce sens que le management des compétences, qui est notre orientation, a pour objet d'étude l'entreprise et ses ressources humaines. L'intérêt de notre travail est double, à savoir : 

Sur le plan scientifique : ce travail contient une littérature sur le

management des compétences et l’efficacité organisationnelle;  sur le plan opérationnel : ce travail permettra de montrer comment le management des compétences est appliqué dans cette organisation.

3

Source officielle d’après les responsables de l’établissement

8

PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL D’ANALYSE DU MANAGEMENT DES COMPETENCES SUR L’ORGANISATION

8

Cette partie représente la revue de la littérature ou le cadre théorique du lien entre le management des compétences et efficacité organisationnelle. Elle a pour but d’élucider les différents concepts clés de notre thème à savoir le management des compétences et l’efficacité organisationnelle, d’étudier l’importance du management des compétences et enfin de montrer les facteurs qui influencent le management des compétences.

8

CHAPITRE 1: QU’EST CE QUE LE MANAGEMENT DES COMPETENCES ET L’EFFICACITE ORGANISATIONNELLE ? Il existe plusieurs définitions et conceptions du management et du management des compétences. Toutefois, nous nous servirons de quelques-unes.

Section 1 : Management des compétences 1 Management Selon le dictionnaire Larousse 2010 le « management » est un mot anglais du verbe « to manage » c’est à dire diriger un ensemble des techniques de direction d’organisation et de gestion d’une entreprise. De part cette définition nous comprenons que le management n’est rien d’autre que la gestion. Outre cette signification, ce vocable fut l’objet de plusieurs discussions entre chercheurs. Ainsi, Mahmoud ZOUAOUI et Samia ZOUAOUIKAROUI(1999,p.24) le définissent comme étant un processus spécifique consistant en activités de planification, d’organisation, de direction et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectif définis, grâce à l’emploi d’êtres humains et à la mise en œuvre d’autres ressources. Selon Nicole AUBERT (2003,P.12),le management consiste d’une part pour le manager à savoir adapter les méthodes et outils de gestion à l’organisation qu’il dirige et d’autre part à savoir prendre en compte la spécificité des hommes et des femmes qu’il doit mobiliser, entraîner et contrôler. 8

Dans le cadre de notre étude, le management consiste d’une part à adapter les méthodes et outils de gestion à l’organisation pour diriger et d’autre part à savoir prendre la spécificité des hommes et des femmes à mobiliser, entraîner et contrôler.

2 Concept de « compétence » Depuis quelques années, la notion de compétence a investi le champ du management des ressources humaines sans qu’il ait unanimité sur sa signification. Chaque chercheur revendique sa définition. Dès lors, que signifie til ? Selon le dictionnaire Larousse 2010, ce vocable est la capacité reconnue en telle ou telle matière ; qui donne le droit d’en juger4 Etymologiquement, la compétence vient du mot competens qui signifie « qui va avec ». Pour Charles-Henri Amherdt (2000, p 24), la compétence est analysée comme un besoin fondamental d’interagir efficacement avec son environnement. Selon Guy Le BOTERF (1999, p.70), la compétence n’est pas un geste élémentaire ou une opération mais un agencement

qui réside dans

l’enchainement, la combinaison et la réalisation d’une séquence. L’Afnor définit la compétence comme la capacité d’une personne à mettre en œuvre ses connaissances, son savoir-faire et ses comportements en situation d'exécution.

4

Dictionnaire Le Petit Larousse 2010, Paris, LAROUSSE, 2009, p.228.

8

Dès lors, le concept de compétence recouvre de nombreuses définitions différentes. La compétence ne s’observe pas, uniquement, chez un individu, mais également dans une équipe ou au niveau de l’organisation 5. Nous ferons référence à un certain nombre d’auteurs qui ont analysé ce concept afin de dégager des traits communs. Au regard de toutes ces définitions, nous pouvons définir la compétence comme l’habileté ou la capacité à mobiliser de manière efficace des ressources non matérielles et matérielles dans le but d’obtenir soit un résultat soit une atteindre un objectif, répondre aux besoins d’une activité.

2.1 La compétence individuelle Selon Guy Le BOTERF (1999, p.62), une personne compétente est celle qui sait agir avec pertinence dans un contexte particulier en choisissant et mobilisant un double équipement de ressources personnelles (connaissances, savoir-faire, qualités, culture, ressources émotionnelles…) et ressources de réseaux (banques de données, réseaux documentaires, réseaux d’expertises.). La compétence individuelle est un ensemble relativement stable et structuré de pratiques maîtrisées, de conduites professionnelles et de connaissances que des personnes ont acquises par la formation et l’expérience et qu’elles peuvent actualiser sans apprentissage nouveau dans des conduites professionnelles valorisées par leur entreprise » (Gilbert, 1990). Dans le cadre de notre investigation, la compétence individuelle peut être définit comme le savoir-faire possédé et acquis par un individu tout au long de sa vie professionnelle. 5

Jean Paul FAISANT, « DEVELOPPEMENT D’UNE GESTION DES COMPETENCES EN CONTEXTE DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL. CAS D’EXPERIMENTATION INDUSTRIEL », Thèse pour le Doctorat de Sciences de Gestion de l’Université lumière Lyon II, 24 juin 2003, p.168

8

2.2 La compétence collective Pour Guy Le BOTERF (1999, p.120-132), la compétence collective est la coopération et la synergie entre plusieurs compétences détenues par des personnes. Outre, cette définition, il donne les facteurs explicatifs de cette compétence qui sont :  l’organisation du travail en équipe ;  le projet et les processus transversaux ;  le travail en réseau ;  la co-traitante et le partenariat ;  les recentages des entreprises et des organisations (sur leur métier). Charles-Henri Amherdt (2000, p.23) définit la notion de compétences collectives comme étant issu du mariage de deux concepts :  celui de collectif de travail, appelé équipe lorsqu’il désigne les groupes de travail formés de personne qui interagissent directement face-to-face ou organisation lorsqu’il désigne une entité plus grande « formée d’individus qui collaborent à la poursuite d’objectifs communs sous la direction d’un leadership et par une division du travail.  celui de compétences, notion apparue dans les années 1980 en remplacements des concepts plus étroits de capacités et d’aptitudes professionnelles. Selon l’Afnor, la compétence collective est la compétence d’un groupe résultant de la synergie et de la mise en cohérence des compétences individuelles des membres du groupe.

8

Dans le cadre de notre étude, la compétence collective serait le résultat de la synergie et de la mise en cohérence des compétences individuelles des membres du groupe au sein de l’entreprise.

3 Management des compétences Pour Nicole AUBERT (2003 p.355), le management des compétences consiste d’une part à adapter les méthodes et outils de gestion à l’organisation d’une part et d’autres part à savoir prendre en compte la spécificité des hommes et des femmes à mobiliser, entrainer et contrôler. Selon Sylvie Monchatre6, le management des compétences s’inscrit dans une doctrine managériale qui vise à impliquer davantage les salariés dans un projet d’entreprise. Elle sollicite des qualités de coopération et d’adaptation dans le travail qui, si elles ne sont pas nouvelles, prennent une importance nouvelle. L’enjeu est de stimuler l’engagement personnel du salarié afin de mieux répondre aux exigences de la performance collective. Le management des compétences a pour objectif de stimuler l’engagement individuel, celui des salariés, dans leur contribution à la performance collective, celle des entreprises7. Dans le cadre de notre étude, le management consiste pour le manager à s’impliquer dans la gestion des ressources humaines afin de satisfaire des besoins nombreux, insatiables et concurrentiels.

6

Voir son article sur site http://www.cereq.fr , consulter le 10 janvier 2010 Sylvie Monchatre, « management des compétences et construction des qualifications comment concilier performance des entreprises et carrières individuelles ? » in Bref, Nancy, Céreq , n° 201 octobre 2003,p.1 7

8

Section 2 : L’efficacité organisationnelle 1 L’organisation ou l’entreprise Selon Mahmoud ZOUAOUI (1999, p.13), l’organisation est un groupe humain de production, autonome, disposant d’un patrimoine, exerçant un effet d’attraction sur son environnement et dont le devenir dépend de la rente du produit de son activité. Il poursuit pour ainsi dire que l’organisation constitue une entité dont la survie dépend de la contribution de ses membres dans l’exercice des activités nécessitées par la mission qui lui a été attribuée par ses créateurs. D'après G. BLARDONE8, l'entreprise est une unité de capital dans laquelle les facteurs de la production, matières premières, capital travail sont combinés en vue de créer des biens ou de rendre des services destinés à satisfaire les besoins des consommateurs. Dans le cadre de notre étude, une organisation est un regroupement de personnes et d’autres ressources ayant un but commun dans la réalisation d’un objectif déterminé. C’est également une étape du processus de gestion permettant de déterminer les tâches à accomplir ainsi que la mise en place des différentes ressources requises pour atteindre l’objectif.

2 Efficacités organisationnelles Pour Jean-Yves LE LOUARN (2001, p.30) l’efficacité organisationnelle ne doit en aucun cas se réduire à l’augmentation du chiffre d’affaires ou celle du bénéfice net mais au vocable « succès » qui se traduit par une réalisation des objectifs fixés et qu’on peut qualifier par des résultats atteints par l’organisation. 8

BLADORE, G., L'entreprise, 2ème édition, Desclée et cri, Tournoi, 1962, p.10.

8

Dans le cadre de notre étude, l’efficacité organisationnelle se résume en termes de résultats, d’objectifs atteints et d’implication totale des compétences dans l’organisation.

Tout au long de ce chapitre, nous nous sommes attelés à présenter les différentes approches des chercheurs sur notre sujet d’étude. Cela nous a permis de savoir ce qu’est le management, d’identifier les différents types de compétences et enfin d’appréhender les notions de management des compétences et d’efficacité organisationnelle.

8

CHAPITRE 2 : LA PLACE DU MANAGEMENT DES COMPETENCES DANS L’ORGANISATION « Les hommes et les femmes de l’entreprises sont une force « neutre » qui ne demande qu’à être entraînée pour une cause. C’est au gestionnaire que revient ce devoir très noble de partager la cause et d’énergiser leurs employés 9 » affirma Michel AUDET. Cette affirmation démontre à la fois la raison d’être et la tâche délicate du manager dans une organisation afin de la rendre efficace. Toutefois, quels sont les rôles qui lui sont assignés afin d’avoir un impact dans l’organisation? Le manager exerce plusieurs rôles qui sont entre autres ; un rôle stratégique et un rôle opérationnel et un rôle administratif.

Section 1: Rôle stratégique 1 Conseiller Acteur stratégique et primordial de la direction, le gestionnaire ou le manager à une influence sur la haute hiérarchie dans toutes les décisions concernant la santé de l’entreprise. Il est un conseiller et coach pour la direction concernant les pratiques de gestion en ressources humaines et en tant que support au volet économique de la stratégie, mais aussi en incorporant le volet social dans l’optique organisationnel et stratégique.

9

M. AUDET, « le partage des expertises » in le gestionnaire : un acteur primordial en gestion des ressources humaines, Québec, P.U.Q., 1993, pp.31-41

8

Par ailleurs, cette implication stratégique10 permet au manager de changer et de profiter des occasions qui lui sont offertes pour briser l’inertie naturelle 11 de l’organisation. A cet effet, toutes les rencontres sont pour lui des moments forts et symboliques à valeur ajoutée.

2 Gestion prévisionnelle des emplois La gestion prévisionnelle des emplois permet au manager une meilleure gestion du potentiel humain dans la mesure où elle assure l’adéquation entre les hommes et les postes à pourvoir. De même elle favorise l’efficacité des autres activités de la gestion du personnel. Elle comporte trois parties : l’une concerne les besoins de l’entreprise en ressources humaines ; la deuxième partie concerne l’étude des postes et du personnel dont disposera l’entreprise à une échéance donnée ; la troisième partie consiste à analyser les écarts entre le personnel prévisionnel et les postes dont disposera l’entreprise à la même échéance et à prévoir les ajustements nécessaires.

2.1 Prévision des besoins de l’entreprise Cette prévision des besoins comprend deux phases : l’analyse des besoins et la définition des objectifs en ressources humaines.

2.2 L’analyse des besoins L’analyse des besoins permet au manager de préciser certains choix concernant le type de personnel à occuper les postes à pourvoir. Cette analyse s’appuie sur une étude de l’évolution de la structure

organisationnelle.

10

Idem Considération du talent individuel du manager sans tenir compte de l’ensemble des compétences de l’organisation pour lui offrir tout le confort lors des rencontres(bel hôtel, bon repas ,bon support logistique et bonnes activités sociales…) 11

8

En effet, l’examen de l’organigramme actuel et futur facilite la tâche au dirigeant lui permettant d’identifier les changements structurels prévus et par conséquent le personnel nécessité par ce changement.

2.3 La définition des objectifs en ressources humaines La définition des objectifs en ressources humaines fournit au manager à temps les moyens humains dont a besoin l’entreprise. De ce fait, la définition du nombre exact du personnel dont a besoin chaque service en fonction des objectifs de l’entreprise. Ces objectifs particuliers en ressources humaines permettront de répartir les effectifs prévus. Service effectif

Personnel xx

Finance xx

Production Marketing xx xx

total xx

Source : Mahmoud ZOUAOUI et Samia ZOUAOUI-KAROUI (1999, p.350)

Section 2 : Rôle opérationnel L’exercice de cette tâche complexe pour le manager lui permet, de mettre de l’ordre et la cohérence dans l’organisation12 en agissant sur la relation entre les individus et les contraintes ou les changements. Ainsi pour générer des mouvements le manager agit sur trois angles : le fractionnement des contraintes, l’élévation du seuil d’instabilité et le travail simultané sur la contrainte et le seuil13. Cette tactique managériale de résolution de problème donne la possibilité au manager de mieux conjuguer les compétences. 12

Nicole AUBERT, diriger et motiver: art et pratique du management,2ième édition, Paris, Edition d’organisation, 2003, p70. 13

P.VAN DEN BULKE, I.MONENE et Luc DOUBLET, le management relationnel : manager et managé sont dans un bateau 5ième édition, Paris, Dunod, 2007, pp. 36-47.

8

1 Le fractionnement des contraintes ou changements Cette responsabilité du changement qu’impulse le manager dans l’organisation est assez délicat dans la mesure où elle doit être acceptée par ses collaborateurs dans l’optique de leur porter toujours sur la vision du progrès. De cette manière, il fractionne en étapes les travaux des employés dont ces derniers considèrent impératifs et importants. En d’autres termes, par cette pratique, le manager se prête à accorder des délais supplémentaires, la mise en place des compétences en renfort et en acceptant les taux d’échec, même les plus élevés. Ce qui constitue pour le manager et ses collaborateurs une bonne alternative d’un cheminement aisé. Cette initiative est très importance pour l’organisation dans la mesure où elle transforme les contraintes inhibitrices en contraintes motrices. Toutefois, pour certaines situations, il est impossible de fractionner la contrainte .Dans de tels cas, le manager joue sur ses capacités de gestion en élevant le seuil d’instabilité des compétences et évaluer les compétences.

2 L’évaluation du personnel L’évaluation du personnel peut être définie comme un processus par lequel le dirigeant arrive à juger les compétences passées et présentes ainsi que le potentiel futur des différents membres de l’entreprise. Elle est une activité du management des compétences qui a lieu avant et après l’activité de recrutement. Toutefois, dans le cadre de notre étude, nous nous intéressons à l’après recrutement. Ainsi donc après le recrutement elle permet au manager de détecter les besoins de formation, de déterminer la valeur de chaque 8

membre de l’entreprise et d’attribuer des récompenses (promotion) en fonction des métiers.

2.1 Le processus d’évaluation du personnel Le processus d’évaluation du personnel se compose de quatre étapes : - la préparation ; -l’évaluation ; -l’analyse des données ; -le contrôle. Les préalables à l’évaluation

Contrôle

Opération d’évaluation

Analyse des données et recommandations

Le processus d’évaluation Source : Mahmoud ZOUAOUI et Sonia ZOUAOUI-KOUROUI (1999, p.58)

8

2.1.1 La préparation à l’évaluation: Elle consiste à définir : - les objectifs de l’évaluation (améliorer la productivité de l’organisation du travail, contrôler le personnel, motiver le personnel, etc.) ; -

préciser les critères d’évaluation (potentiel, compétence, initiative,

habileté, etc.) ; -

choisir la méthode d’évaluation.

2.1.2 La phase d’évaluation Cette phase consiste à recueillir les informations illustrant les forces et les faiblesses de l’employé en utilisant la méthode retenue et les critères d’évaluation choisis au cours de la première étape.

2.1.3 L’analyse des données La troisième phase du processus consiste pour le dirigeant à juger les compétences des employés à partir de l’analyse des données recueillies dans la deuxième phase. De ce fait, les résultats de l’analyse sont communiqués à chaque employé évalué ainsi que les mesures à prendre pour récompenser les mérites (promotion) ou les défaillances de l’employé. Cette action est tributaire des buts du programme d’évaluation établirent dans la première étape.

3 Formateur14 En réponse aux besoins multiple manifestés par ses employés, le dirigeant doit, entre autres, fournir à ceux-ci le support nécessaire à leur développement et leur assigner des tâches permettant d’acquérir des habilités.

14

Henry MINTZBERG, le manager au quotidien : les dix rôles du cadre, Montréal, Édition Agence d’Arc, 1984, pp.20-25.

8

4 Motivateur15 S’il est un rôle primordial qu’à accomplir un gestionnaire, c’est celui de motivateur. Connaitre les besoin de ses subalternes et créer un environnement pouvant permettre la satisfaction demeure le rôle fondamental du gestionnaire .il fournit à ses employés la possibilité de croître et d’assumer de plus amples responsabilités.

Section 3 : Rôles administratifs Cette fonction administrative du management des compétences se résume par la tenue des dossiers du personnel, l’application des lois et règlements du travail, et l’administration des salaires. Ce rôle permet au manager la tenue de tous les dossiers des employés. Ces dossiers sont entre autres les fiches d’évaluation, de conduite, les diplômes et les certificats détenus par les employés tous au long de leur cursus universitaire et professionnelle. De cette manière, le manager a en sa possession toutes les informations concernant chaque membre de l’organisation. Ce qui est lui permet d’obtenir une base de données. Outre cela, il s’attèle à appliquer toutes les lois et réglementations en vigueur concernant la bonne exécution de ses tâches afin de mieux gérer est d’être en harmonie avec son environnement extérieur. Par ailleurs, l’administration des salariés est aussi l’une de ses prérogatives. Ainsi, l’appréciation et l’attribution des salaires, des primes et des gratifications relèvent des ses fonctions.

15

Idem

8

En sommes ce chapitre, nous à dévoiler l’importance du management des compétences dans une organisation en tant outil indispensable à la bonne marche et à la pérennité de l’entreprise.

8

CHAPITRE 3 : IMPACTS DU MANAGEMENT DES COMPETENCES SUR L’ORGANISATION Ce chapitre est consacré a l’analyse des effets potentiels du management des compétences sur l’organisation.il se compose de deux sections : la première présente les effets positifs et la seconde les facteurs qui influencent le management des compétences.

Section 1: L’apport du management des compétences au Succès de l’entreprise

16

1 La promotion du personnel : source de motivation La promotion sert à matérialiser le perfectionnement des aptitudes et l’efficacité des employés. Elle constitue une récompense pour les plus efficaces des membres de l’organisation ainsi une source de motivation. En occupant un poste donnée l’employé acquiert de l’expérience et perfectionne ses aptitudes professionnelles et ses résultats. Son importance majeure émane du fait qu’elle permet à l’employé d’occuper une fonction nouvelle qui lui

permet un

épanouissement socioprofessionnelle et de faire preuve de plus de compétences. Enfin, la promotion favorise les employés les plus performants et concourt à l’efficacité de l’organisation.

2 Réalisation de bons résultats La gestion des compétences vise une meilleure utilisation du potentiel humain de l’entreprise. Les fonctions de gestion donnent des résultats qui 16

J.LE LOUARN, et WILS Thierry, l’évaluation de la gestion des ressources humaines : du contrôle des coûts au retour sur l’investissement humaine, Paris, Liaison, 2001, p.38

8

concourent à l’atteinte des résultats organisationnels. Ces résultats sont de plusieurs types. Ainsi, nous pouvons citer les résultats organisationnels avec par exemple la fidélisation de la clientèle provenant simultanément des compétences améliorés du personnel au service des clients et de la modification de grille tarifaire, résultats commerciale. Par ailleurs, des initiatives prises en gestion de la production produisant une baisse du nombre de défauts de fabrication, résultats de production, contribuent à l’amélioration de la qualité du produit, résultats organisationnels.

3 Obtention d’un avantage concurrentiel17 Définit comme une ressource possédée par une entreprise et dont ses concurrents n’ont pas, l’avantage concurrentiel peut être une technologie de pointe ou une façon de faire que les concurrents ne peuvent réussir à imiter. Dans notre cas, il s’agit du capital humain en d’autres termes les compétences que possède une organisation. En effet, le personnel produit de la valeur par sa compétence, son expérience, son savoir-faire ou sa créativité. Cela se justifie du faite que l’entreprise évolue dans un secteur où la connaissance est très capitale. Par ailleurs les compétences d’une entreprise produisent de la valeur de deux façons : d’une manière « naturelle » émanant des qualités intrinsèques ou aux ressources propres que possède chaque individu en arrivant au travail, c’est l’activité volontariste du talent. L’autre que nous pouvons nommé « indirecte » est la création de la valeur grâce à la mise en place d’une stratégie de gestion des ressources humaines qui conduit le personnel à donner le meilleur de lui- même. Dans un tel contexte un bon management aide l’entreprise à obtenir un avantage 17

Jean –Yves LE LOUARN et Thierry WILS, l’évaluation de la gestion des ressources humaines : du contrôle des coûts au retour sur l’investissement humain, Paris, Édition LIAISON, 2001, pp.34-38

8

compétitif en compétences ; autrement dit de la valeur supplémentaire. A titre d’exemple, un commercial compétent, aimant son travail et fournissant toujours à la clientèle un bon service apporte une valeur pour l’entreprise, car il incite le client à revenir.

Section 2 : Les facteurs qui influencent le management des compétences dans l’entreprise L’entreprise ne vit pas dans un environnement clos ; elle est un système ouvert qui échange avec le monde extérieur qui l’influence directement ou indirectement. A l’instar, du financement et du marketing, la gestion des ressources humaines subit les variations de la société et n’y échappe pas18.

1 Les valeurs Afin d’être efficace, le gestionnaire doit être sensibilisé à la grande variété et aux modifications rapides des valeurs affectant le comportement des travailleurs. Pour certaines personnes le travail est une assurance de revenu, pour d’autres, c’est le moyen de s’affirmer, de se dépasser ou encore l’occasion de rencontrer des gens et d’échanger ; en outre, certaines personnes y voient maintenant une obligation temporaire et désirent n’y consacrer qu’un effort minimum, espérant se réaliser dans d’autres activités.

2 La législation ouvrière Nombreuses lois se posent en balise et limitent la marge de manœuvre du gestionnaire. Par exemple, le droit du travailleur à des conditions de travail respectant sa santé et sa sécurité, le droit de refuser d’exécuter un travail l’exposant à des dangers. 18

W.E Briegel, « challenge 2000 :how the rules are challenging for managers » in Manage world ,sept-oct.1987

8

3 La technologie La technologie nouvelle et l’automatisation ne font pas que modifier l’environnement technique du travail, elles transforment les relations entre les travailleurs, créent de nouvelles fonctions et en éliminent d’autres. Les effets sur le quotidien de l’employé sont nombreux et peuvent présenter de nouveaux défis autan que créer de l’insécurité.

4 Les facteurs économiques Les répercussions sur la gestion des ressources humaines se manifestent d’abord par une fluctuation de la demande des biens et services influençant le niveau de l’emploi. L’inflation et le chômage créent un stress chez le travailleur qui se voit coincé entre le besoin d’un meilleur salaire et le désir d’une plus grande sécurité d’emploi.

Le management des compétences a une répercussion directe sur les employés et de ce fait sur les résultats de l’organisation. Toutefois, force est de remarquer que l’activité managériale est elle même influencée par des facteurs internes et externes à l’organisation dont leur considération pourrait concourir à une efficacité de l’organisation.

8

Conclusion partielle La première partie de notre étude avait pour objectifs de faire une revue de la littérature sur le management des compétences et de proposer un cadre théorique d’analyse de ses effets sur l’efficacité de l’organisation. Pour arriver à cette fin, nous avons montré l’importance du management des compétences tant pour l’organisation que pour le personnel, l’impact de celui-ci sur l’organisation et enfin les facteurs qui l’influencent. 8

Notre objectif, dans cette deuxième partie de cette recherche qui suit, est d’étudier le cas pratique de l’Hôtel Belvédère Fourati qui illustre bien notre thème.

PARTIE 2 : MANAGEMENT DES COMPETENCES ET EFFICACITE ORGANISATIONNELLE : LE CAS DE L’HOTEL BELVEDERE FOURATI 8

Cette partie représente la mise en pratique de ce qui a été traité au niveau du premier volet de ce mémoire. Son objectif est d’étudier le lien entre le management des compétences et l’efficacité organisationnelle dans le contexte de l’hôtel belvédère. Notre travail est scindé en trois chapitres. Le première relatif à la méthodologie de recherche, se consacre d’abord de présenter l’entreprise, objet de notre étude de cas, avant d’exposer la démarche méthodologique basée sur une enquêtes statistique réalisée auprès du personnel. Le deuxième a trait à 8

l’analyse et à l’interprétation des résultats de l’enquête et met en exergue l’impact du management des compétences sur le personnel. Dans le troisième chapitre, nous terminerons par des recommandations et les voies futures de recherche.

CHAPITRE 1:METHODOLOGIQUE DE RECHERCHE Ce chapitre met en évidence les différents outils et processus utilisés pour l’acquisition et le traitement des informations reçues durant notre enquête.

8

Section 1 : Présentation de l’hôtel Belvédère Fourati 1 Situation géographique et historique 1.1 Situation géographique L’hôtel Belvédère Fourati est situé à proximité du fameux parc Belvédère, en plein centre des affaires de Tunis plus précisément à l’avenue des États-Unis.

1.2 Historique L’Hôtel Belvédère Fourati est un bien de la famille Fourati. Il a été mis en activité depuis le 26 mars 1983. A ce jour, les frères Mehdi Fourati et Noureddine Fourati assurent la Direction Générale, successivement Directeur Général et Directeur Général Adjoint. Cet établissement hôtelier est classé quatre étoiles.

2 Les activités principales de l’Hôtel Belvédère Fourati L’Hôtel Belvédère Fourati s’est engagé principalement dans deux domaines activités à savoir l’hébergement et la restauration. Ces deux activités se partagent respectivement 60% et 40%. Depuis ces dernières années, cet établissement a développé deux autres activités qui sont : les séminaires et les réunions. Ces dernières activités sont incluses dans les premières.

3 Structures organisationnelles (voir organigramme)

Direction Générale

8

Département financier

Audit

Département

Département

Département

Personnel

Restauration

Hébergement

Pointage

Caissier

Caisse

Economat

Réception

Sécurité

Restaurant 1

Réservation

Gardiennage

Restaurant 2

Conciergerie

Réception Contrôle et Receiving

Banquet

Restaurant 3 Nettoyage

Relation client

Bar 1

Bar 2

Source : Enquête sur le terrain

8

Section 3 : Management des compétences à l’hôtel Belvédère Fourati Dans cette dernière section, nous allons vérifier l'opérationnalité du management de Compétence à l'Hôtel Belvédère Fourati. Cette pratique va se vérifier dans le recrutement, dans la promotion, dans la formation ou le recyclage et la communication.

1 Dans le recrutement et la promotion 1.1 Dans le recrutement Le management des Compétence dans le recrutement à l'Hôtel Belvédère Fourati, permet en effet de mieux cerner les Compétences actuelles et futures, nécessaires à la tenue des différents postes ou fonctions. Le recrutement à l’Hôtel Belvédère Fourati consiste à une sélection des candidats pour faire face aux besoins présents et futurs en personnel par le biais de la presse. Il permet à l’Hôtel Belvédère Fourati de remplacer les départs à la retraite, d'y apporter un sang neuf lorsque l'âge moyen de la main d'œuvre augmente et de compenser régulièrement les efforts de la mobilité du facteur humain. Mais, la spécificité de cet hôtel est qu’il encourage davantage les stages de perfectionnement dans lesquels sont tirés les futurs employés.

1.2 Dans la promotion La promotion à l’Hôtel Belvédère Fourati se fait selon la promotion légale prévue par la loi en vigueur après quinze ans et également automatiquement après cinq ans en fonction des postes à pourvoir.

8

2 Dans la formation (recyclage) L’apprentissage et la formation du personnel de l’Hôtel Belvédère Fourati sont des outils de gestion les plus privilégiés. Ainsi, dès le recrutement tout personnel de cette institution est formé en fonction du poste qu’il occupe et même à des formations pouvant permettre l’efficacité de l’organisation. A ce jour plusieurs formations se sont déroulées à savoir : en hygiène, savoir vivre sécurité alimentaire, technique étage, protection civil, lutte contre les incendies, en informatique et sans oublier en ISO 9001 qualité.

3 Dans la communication La communication interne de l’Hôtel Belvédère Fourati se déroule dans une ambiance conviviale de famille. Ainsi, toute préoccupation d’un employé ou salarié est réglée dans une courte durée sans intermédiaire par la Direction. A cela s’ajoute, les relations amicales et fraternelles qui animent quotidiennement entre les membres de cette organisation.

Section 2 : Processus de collecte et d’analyse des données 1 Elaboration des outils de collecte des informations (questionnaires) En vue de disposer des données fiables et pertinentes d’analyse, notre méthode de collecte de données a consisté dans un premier temps à consulter des documents mis à notre disposition par l’hôtel Belvédère. Ceux-ci sont nécessaires mais insuffisants pour comprendre le lien entre le management des compétences et l’efficacité de l’organisation.

8

Nous avons donc, dans un deuxième temps, envisagé de compléter les informations issues des documents par d’autres relatives à ce que pense réellement le personnel, au moyen de questionnaires adressés aux employés et au Dirigeant. A cet effet, nous avons élaboré un guide d’entretien à l’attention du Directeur Général Adjoint (cf. annexe 1.) et un questionnaire adressé aux employés (cf. annexe 2).

1.2 Echantillonnage et déroulement de l’enquête Apres l’élaboration des questionnaires et du guide d’entretien, nous avons réalisé une interview avec le Directeur Général et conduit une enquête sur un échantillon de trente (30) employés compte tenu du temps qui nous était imparti. Cette enquête s’est déroulée dans une ambiance conviviale sans heurt.

1.3 Traitement des données /méthode d’analyse des résultats Les données collectées ont été saisies et apurées afin de faciliter l’analyse statistique. Celle-ci s’appuiera sur une démarche descriptive. En claire, à partir d’une analyse descriptive simple, des pourcentages ou proportion seront calculés au regard de chaque question. Celle-ci sera soutenue par une démarche qualitative basée d’une part sur les échanges que nous avons eu avec le personnel au cours de nos diverses entretient et d’autre part sur la revue des documents mis à notre disposition.

Section 2 : Les difficultés rencontrées Un travail scientifique comme celui-ci ne saurait s'achever sans difficulté pendant sa réalisation. Nous avons été certes heurtés à des problèmes mais le plus critique était celui de l’obtention d’une entreprise pour la rédaction de notre 8

partie empirique. L'apport de nos tuteurs a été d'une grande importance inévitable pour surmonter ces tares.

Au terme de ce chapitre, il est à remarquer que notre recherche méthodologique a consisté à la fois une analyse quantitative basée sur une enquête statistique et une analyse qualitative. L’analyse quantitative a été effectuée sur un échantillon des employés de l’hôtel Belvédère Fourati, ainsi que l’analyse qualitative qui a été réalisée par un entretien avec un haut responsable et la lecture des documents mis à notre disposition.

8

CHAPITRE 2 ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS L’objectif recherché dans ce chapitre est d’analyser le lien qui existe entre le management des compétences et l’efficacité organisationnelle en d’autres termes l’impact du management des compétences sur l’organisation et sur le personnel, le degré de satisfaction du personnelle à l’égard de leur dirigeant et de l’organisation et enfin leurs attentes (à l’égard de leur direction et en formation).

Section 1 : L’impact du management des compétences sur l’organisation et sur le personnel Le management des compétences entrepris par les dirigeants de l’hôtel Belvédère Fourati a eu des effets sur le personnel et sur l’organisation comme le démontre les tableaux suivants, 1 et 2. En effet, comme le montre le tableau 1 ci-dessous, notre enquête révèle un taux de satisfaction de 90% des employés contre 10% des employés modérément satisfaits face aux moyens mis pour leur direction pour les motiver. Ces chiffres démontrent que les employés de cette institution hôtelière sont engagés dans la réalisation des objectifs de leur organisation. Cette satisfaction s’observe concrètement dans leur travail quotidien couronné par une atmosphère joviale et non stressante. Cette situation n’a été possible qu’avec le style de direction adopté par le manager et dont les mérites loués par les employés ne cessent de se manifester par un pourcentage élevé d’appréciation (tableau 2). Ainsi, sur les 30 enquêtés, tous ont apprécié le style de direction de leur Dirigeant. De ce fait, nous dénotons 100 % d’appréciation bien entendu en fonction du degré d’appréciation. 8

Tableau 1 : Degré de satisfaction du personnel face aux moyens mis à leur disposition par la Direction pour les motiver Nombre de

%

répondants Très satisfait

0

0

Satisfait

27

90

Moyennement

3

10

Peu satisfait

0

0

insatisfait

0

0

Total

30

100

satisfait

Source : Enquête à l’Hôtel Belvédère Fourati

8

Tableau 2 : Appréciation du style de direction du Dirigeant par Personnel

Nombre

de %

répondants Excellent

10

33,34

Très bien

15

50

Bien

5

16,66

Passable

0

0

Total

30

100

Source : Enquête à l’Hôtel Belvédère Fourati

8

Section 2 : Analyse des attentes des employés Tableau 3 : Attente en matière de motivation Nombre de

%

répondants Condition de

2

6,67

7

23,33

21

70

Autres

0

0

Total

30

100

travail Redéfinition et clarification des postes Avantage pécuniaire

Source : Enquête à l’Hôtel Belvédère Fourati Vu plus haut, précisément dans le tableau 1, les employés avaient manifesté leur entière satisfaction quant aux moyens mis par leur organisation pour les motiver. Toutefois, nous contactons que malgré tous ces facteurs externes de motivation, les employés affichent leur désir ardent de bénéficier des avantages pécuniaires. Ainsi ,70 % des enquêtés en réclament contre 23,33% pour une redéfinition et classification des postes et 6,67% pour des conditions de travail plus agréables. Ces données témoignent que le facteur financier quelque

8

soit la taille de l’entreprise est une source importante de motivation qu’il faut tenir compte et l’adapter à son organisation. Dès lors, il est à remarquer que l’implication des employés à cette institution et par conséquent son efficacité n’est pas totalement

lié aux

conditions de travail ou aux moyens mis à leur disposition voire le style de direction du dirigeant. Mais, c’est le management des compétences qui crée des conditions favorables à cette motivation des salariés. Par ailleurs, en plus de cette source de motivation qu’est le côté financier dont l’attente du personnel parait pressante s’joute des besoins en formation manifester par ces employés. En plus des formations données et recyclage entrepris par l’hôtel. Ces besoins en formation manifestés par les employés hors de ceux entrepris par l’organisation ont un seul but de leur permettre des rotations de poste.

Au total, l’analyse du management des compétences à l’hôtel Belvédère Fourati, nous a permis de déceler les sources de motivation des employés et de recueillir leur différents besoins que ce soit pour leur propre motivation qu’en formation.

8

CHAPITRE 3 : RECOMMANDATIONS ET VOIES FUTURES DE RECHERCHE Le management des compétences à l’Hôtel Belvédère Fourati a des effets positifs sur l’organisation. Toutefois l’analyse des résultats, nous a permis de déceler

quelques problèmes organisationnels et humains. Ainsi donc, la

meilleure façon de les éviter est de chercher à les prévenir en les anticipant 19. Face à une telle situation, la réaction des dirigeants serait de s’engager en prenant en compte d’une manière systématique les moyens pour résoudre cette problématique. Au regard de cette expérience tirée de cette institution hôtelière, nous proposons quelques pistes de solutions.

Section 1 : En matière de formation 1 Développer les compétences et la polyvalence L’analyse des résultats des questionnaires nous a permis de remarquer que, malgré les multiples formations et apprentissages entrepris par la Direction de l’hôtel les employés suscitent fortement des besoins en formation pouvant leur permettre d’être polyvalent et d’assurer des rotations de postes sans difficultés afin de bien gérer leur carrière.

2 Mettre en place un encadrement de proximité Cet encadrement de proximité est un outil de management pour l’entreprise, une mission pédagogique et une méthode d’apprentissage efficace pour les Salariés. Cette initiative s’inscrit dans la cadre d’une logique de

19

Amoin Madeleine KOUASSI, « l’impact du rachat d’une entreprise sur la gestion des ressources humaines : cas de hôtel Laico », Mastère professionnelle en gestion des ressources humaines, Université Time, 2008-2009, p.67-70.

8

validation et de développement des compétences. Il peut se résumer en entreprenant le coaching ou le tutorat ou encore le mentorat.

3 Gérer les compétences dans le programme de formations Constituant le premier niveau, elle constitue la première étape dans une démarche compétente complète. Elle veillera à l'exécution des programmes de formation relevant des domaines spécialisés en fonction des études en rapport avec les besoins en formation de l'hôtel Belvédère Fourati. La Direction de l’hôtel sera chargée d'assurer l'exécution des programmes arrêtés et les études y relatives. En effet, elle a la responsabilité de veiller à l'exécution du programme de formation tel qu'il sera arrêté et planifié pour les tâches, la compétence des outils de travail, l'identification des besoins en formation permanente, la détermination des objectifs de formation, l'élaboration des plans et des budgets annuels de formations.

4 Orientation et sélection des Compétences L'orientation et la sélection des compétences aideront à la mise en œuvre opérationnelle de la gestion des compétences ci-dessus ébauchée. Elle vise à développer les Compétences en assurant une meilleure sélection et orientation professionnelles. Cette Orientation et Sélection des Compétences sont faites dans un esprit d'analyse, de synthèse et d'impartialité en améliorant une intégration harmonieuse des employés au travail.

5 Opérationnalité Ce dernier point permet le pilotage de l'entreprise dans la formation de compétences. Il tiendra compte de la réglementation et du niveau intellectuel du

8

salarié. Sur le plan pratique, la formation est bien réglementée, programmée, orientée et sélectionnée. Outre cela, cette opérationnalité s'appuiera sur la connaissance, le savoirfaire, les aptitudes de l’employé.

Section 2 : En matière de motivation Dans cette section, il est question pour nous de trouver des palliatifs face aux besoins des employés en matière de motivation bien que cela est encore à l’état latent.

1 Récompense et reconnaissance : primes Tout travail accompli par un salarié quelque soit sa catégorie socioprofessionnelle a pour élément motivateur, le facteur financier et catalyseur de son efficacité et de ce fait à son organisation. Ainsi, bien que toutes les conditions meilleures du travail soient fournies par la Direction de l’hôtel et couronnées par un bon style de direction aux dires des employés ; ces derniers réclament dans leur majorité des avantages pécuniaires. Ce besoin pourra être résolu par le biais à travers des primes de rendement. Mais comment ? La Direction pourra instaurer des primes mensuelles et annuelles pour le meilleur employé. Cette action a pour objectif la reconnaissance des compétences du salarié.

2 Mettre en place un système de valeur : un groupe d’accueil Toute action qui définit les valeurs et objectifs communs ou favorise la compréhension des employés contribue à transformer l’organisation en groupe 8

d’accueil permettant d’améliorer le degré de résistance des salariés aux événements, de réduire le taux d’erreurs et d’améliorer l’efficacité de l’organisation20. Par groupe d’accueil, il faut entendre toute structure 21 sur laquelle un individu peut s’appuyer et se sentir en sécurité. La mise en place de ce système de valeur au sein de l’hôtel Belvédère Fourati par la Direction permettra de digérer avec efficacité les évènements qui pourront subvenir.

Section 3 : Voies futures de recherche Les voies possibles envisageables pour la continuité de cette étude son multiples. Cette étude sur le lien entre le management des compétences et l’efficacité organisationnelle requiert une plus grande investigation et un échantillon plus large s’étendant à plusieurs entreprises. A cette condition, le phénomène pourrait être plus explicite et compréhensif en prenant en compte les facteurs psychosociologiques des travailleurs.

En conclusion, l’Hôtel Belvédère Fourati a privilégié la majeure partie des outils de management des compétences qui de ce fait ont des effets positifs sur l’organisation. Toutefois, plusieurs préoccupations ont été exprimées par les employés en ce qui concerne leur besoins en formation et leur motivation. Face à cette situation, nous avons fait quelques recommandations afin de développer

20

P.VAN DEN BULKE, I.MONENE et Luc DOUBLET, le management relationnel : manager et managé sont dans un bateau 5ième édition, Paris, Dunod, 2007, pp. 62-66. 21

Cela peut être soit la famille, un groupe d’ami, communauté idéologique ou professionnelle

8

les compétences des travailleurs pour assurer une pérennité de l’efficacité de l’organisation.

8

Conclusion partielle Cette partie avait pour objectif d’étudier de manière pratique le management des compétences et l’efficacité organisationnelle plus précisément le cas de l’Hôtel Belvédère Fourati. Ainsi, dans l’optique de mieux cerner notre problématique, nous avons eu comme démarche méthodologique une enquête auprès du personnel et un entretien avec le Directeur Général de cette structure. Il ressort de nos analyses que l’efficacité organisationnelle constater dans cette entreprise n’est pas totalement liée au management des compétences mais cela constitue un facteur de l’efficacité organisationnelle.

8

CONCLUSION GENERALE Après des énoncées théoriques et une enquête menée, nous avons le devoir de présenter la conclusion de cette étude intitulée « Management de compétence et efficacité organisationnelle : cas de l’Hôtel Belvédère Fourati ». Après l’enquête sur terrain et l’analyse des données recueillies, il s'est avéré que le management des compétences bien qu’il soit actif dans cette structure, est partiellement

lié à l'engagement de certains agents. Car, leur

implication ne tient pas compte ni des moyens mis à leur disposition, ni du style de direction. Pourtant, théoriquement ces conditions devraient impliquer l’ensemble des salariés. Mais, force est de constater qu’en réalité, cette démarche de management des compétences met seulement en scène les conditions favorables au développement et l’implication organisationnelle. Ce résultat vient contester notre hypothèse selon laquelle le management des compétences serait l’alternative principale d’un engagement sans faille des membres de cette organisation. Notre erreur serait du au fait que nous avons tenu compte des compétences collectifs et non par pallier hiérarchique, or, le comportement intrinsèque d’un salarié à un stade hiérarchique est différent de celui manifester dans un groupe. C'est pourquoi nous suggérons à ce que l'Hôtel Belvédère Fourati d’appliquer efficacement le management afin de pérenniser son efficacité en tenant compte des préoccupations des employés à chaque niveau hiérarchique. En agissant ainsi, cette structure pourrait entreprendre avec aisance des actions pour développer et renforcer ses compétences à travers des formations ciblées et des actions de motivation du personnel. 8

Au regard de tout ce qui précède, nous pouvons affirmer que

le

management des compétences doit prendre en considération tous les aspects psychosociologique des salariés et leur besoins à chaque niveau hiérarchique. Cela constituerait une meilleure démarche de pérennité de l’efficacité de l’organisation.

8

BIBLIOGRAPHIE 1 Ouvrages Guy LE BOTERF, l’ingénierie des compétences, 2ième édition revue et augmentée, Paris, Édition d’organisation, 1998-1999,445 p. G.BLADORE, l'entreprise, 2ème édition, Desclée et cri, Tournoi, 1962, p.10. Henry MINTZBERG, le manager au quotidien : les dix rôles du cadre, Montréal, Édition Agence d’Arc, 1984, pp.20-25. Jacques IGALENS, Audit des ressources humaines : 3e édition mise à jour et enrichie, Paris, édition LIAISON, juin 2000,169 p. Jean –Yves LE LOUARN, Thierry WILS, l’évaluation de la gestion des ressources humaines : du contrôle des coûts au retour sur l’investissement humain, Paris, Édition LIAISON, 2001, 264 p. Mahmoud ZOUAOUI et Samia ZOUAOUI-KAROUI, le management : processus de gestion et fonction de l’entreprise, 2ième édition, Tunis, Édition C.L.E., 1999, 373 p. Michel AUDET, « le partage des expertises » in le gestionnaire : un acteur primordial en gestion des ressources humaines, Québec, P.U.Q., 1993, pp.31-41. Nicole AUBERT, diriger et motiver :art et pratique du management, 2ième édition, Paris, Edition d’organisation,2003,355 p. P.VAN DEN BULKE, I.MONENE et Luc DOUBLET, le management relationnel : manager et managé sont dans un bateau 5ième édition, Paris, Dunod, 2007, 208 p.

8

Sylvie MONCHATRE, « management des compétences et construction des qualifications comment concilier performance des entreprises et carrières individuelles ? » in Bref, Nancy, Céreq, n° 201 octobre 2003, p.1. W.E Briegel, « challenge 2000: how the rules are challenging for managers » in Manage world, sept-oct.1987,pp.23-26. 2 Mémoires Amoin Madeleine KOUASSI, « l’impact du rachat d’une entreprise sur la gestion des ressources humaines : cas de hôtel Laico », Mastère professionnelle en gestion des ressources humaines, Université Time, 2008-2009, p.67-70. 3 Sites internet http://www.cedip.equipement.gouv.fr/IMG/pdf/fichetech8_cle7a6e5f.pdf management des compétences www.shl.com http://www.dessmrh.org http://www.e-rh.org http://www.pronacef.fr/ domaines/ management gestion_ ressource_humaine.htm http://www.memoireonline http ://www.fichierpdf.com/telecharger-management+competences

8

8

ANNEXES

8