Management von Kundenlösungen.

Management von Kundenlösungen

DISSERTATION der Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von Pierre Robin Niepel aus Deutschland

Genehmigt auf Antrag der Herren Prof. Dr. Christian Belz und Prof. Dr. Torsten Tomczak

Dissertation Nr. 3099 D-Druck Spescha Druck, St. Gallen, 2005

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.

St. Gallen, den 30. Juni 2005

Der Rektor:

Prof. Ernst Mohr, PhD

Meiner Katja und meinen Eltern

Vorwort

Im Rückblick auf die letzten Jahre und mit einem Seitenblick auf die nun vorliegende Arbeit möchte ich dieses Vorwort nutzen, um einen persönlichen Einblick in dieses Projekt zu geben. Ich habe diese Arbeit berufsbegleitend geschrieben, um damit Theorie und Praxis möglichst eng miteinander zu verbinden. Wahrscheinlicher ist, dass ich mich nur nicht entscheiden konnte, welcher Weg der bessere für mich ist. Heute weiß ich, dass dieser dritte Weg genau der richtige war. Mein Ziel, Beruf und Forschung miteinander zu verbinden, habe ich aber nur erreichen können, weil ich viele Helfer und Unterstützer hatte, bei denen ich mich an dieser Stelle bedanken möchte: Erstens das Unternehmen Siemens, welches durch seine mitarbeiterorientierte Kultur und Führungsphilosophie solche ehrgeizigen Projekte ermöglicht. Mein Dank gilt insbesondere Dr. Richard Hausmann und Dr. Bernd Ohnesorge, die als Geschäftsgebiets- und Marketingleiter diese Arbeit ermöglicht haben, sowie allen Mitarbeitern und Teamkollegen des Geschäftsgebietes Computertomografie. Die Gerüchte, dass mein Arbeitsplatz ein heimlicher Außenposten der SiemensBibliothek war, muss ich dementieren. Die zweite Säule dieser Arbeit bildet das wirtschaftswissenschaftliche Institut der Universität St. Gallen. Hier haben Prof. Belz als Referent und Prof. Tomczak als Korreferent meine externe Promotion im vollen Umfang unterstützt und inhaltlich maßgeblich gesteuert. Insbesondere aufgrund der für mich weiten Anreise von Deutschland in die Schweiz war ich immer sehr angenehm überrascht, dass nicht ein einziger Termin auf einen für mich logistisch komplizierten Vormittag gefallen ist. Die wohl wichtigste Unterstützung habe ich jedoch aus meinem persönlichen Umfeld erhalten. Meine Freundin Katja, die mich trotz meiner „mentalen“ Dauerabwesenheit 2005 geheiratet hat, hat das Projekt vom Anfang bis zum Ende begleitet und mehr Zeit dafür aufgebracht, als ich eigentlich hätte erwarten dürfen. Auch bei meinen Eltern Maria und Günter sowie meinem Bruder Alexander möchte ich mich für die Inspiration, Motivation und Unterstützung bedanken.

Somit bleibt noch der Ausblick noch vorne. Ich hoffe, diese Arbeit ist für viele Leser interessant, spannend und inspirierend. Gerne biete ich die Möglichkeit an, mit mir in Kontakt zu treten. Nichts wäre für mich spannender, als Einblick in die Weiterentwicklung dieses Themas zu bekommen. Da ich anscheinend doch sehr gerne reise, bin ich am besten unter [email protected] zu erreichen. Malvern, PA, USA im August 2005

Pierre Robin Niepel

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ..............................................................................................................IV Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................VIII Tabellenverzeichnis ............................................................................................................ X Abkürzungsverzeichnis.....................................................................................................XI Kapitel A: Einleitung .......................................................................................................... 1 1 Fragestellung ................................................................................................................. 1 2 Zielsetzung .................................................................................................................... 2 2.1 Forschungsfragen .............................................................................................. 2 2.2 Forschungsansatz............................................................................................... 3 2.3 Wirkungsmodell ................................................................................................ 4 3 Ablaufstruktur und Vorgehensweise ............................................................................. 6 Kapitel B: Grundlagen........................................................................................................ 9 1 Methodologie................................................................................................................. 9 1.1 Wahl der Forschungsmethodik.......................................................................... 9 1.2 Prämissen zum Einsatz der Forschungsmethodik ........................................... 12 2 Ausgangslage Praxis: medizintechnische Branche...................................................... 14 3 Stand der Theorie ........................................................................................................ 15 3.1 Abgrenzung des Produktbegriffes ................................................................... 15 3.2 Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffes ....................................................... 17 3.3 Ansatz der Leistungssysteme .......................................................................... 19 3.3.1 Systeme.................................................................................................... 19 3.3.2 Leistungssysteme..................................................................................... 20 3.3.3 Einordnung und Vergleich mit weiteren theoretischen Ansätzen ........... 23 3.3.4 Spezifische Definition Marktleistung...................................................... 30 3.3.5 Trend in der Entwicklung der Marktleistungen....................................... 31 4 Implikationen für das Marketing ................................................................................. 33 5 Definition Lösungsanbieter ......................................................................................... 38 Kapitel C: Problemdiagnose............................................................................................. 42 1 Vorstellung des Fallstudienunternehmens................................................................... 42 1.1 Siemens AG..................................................................................................... 42 1.2 Unternehmensbereich Medical Solutions........................................................ 44 1.3 Leistungsportfolio Medical Solutions ............................................................. 47 2 Produktbasiertes Kundenlösungskonzept „Life for Computed Tomography“............ 49 2.1 Einführung ....................................................................................................... 49 2.2 Life für das Geschäftsgebiet Computed Tomography..................................... 50 2.3 Life und der Ansatz der Leistungssysteme...................................................... 52 2.4 Life für Medical Solutions: „Get the most from your investment“................. 57 3 Fallbeispiele zur Computertomografie aus der Literatur............................................. 59 4 Zusammenfassung der Problemdiagnose: Ist-Zustand ................................................ 64 Kapitel D: Führungsfelder in der Theorie ...................................................................... 65 1 Bestandsaufnahme der Führungsliteratur .................................................................... 65 1.1 Entwicklungslinien in der strategischen Unternehmensführung ..................... 65 1.2 Wahl des Resource-based View als übergeordnetes Theoriegebäude............. 68 1.3 Mechanismus der Kernkompetenzen............................................................... 71 1.4 Wettbewerbsvorteile........................................................................................ 73 1.5 Kernkompetenz und Wettbewerbsvorteile ...................................................... 76 1.6 Ermittlung eines allgemeinen Kataloges von Führungskriterien .................... 80 2 Erklärung der ausgewählten Führungsfelder: „4 S“-Ansatz........................................ 84 2.1 Ausrichtung und Eingrenzung ......................................................................... 84 IV

2.2 Strategy............................................................................................................ 86 2.2.1 St. Galler Management-Konzept als Bezugsrahmen............................... 86 2.2.2 Aufgaben des Marketing-Managements.................................................. 89 2.3 Structure .......................................................................................................... 92 2.3.1 Prozesse ................................................................................................... 92 2.3.2 Prozessmanagement................................................................................. 94 2.3.3 Leistungsprozesse und Unternehmensmodelle........................................ 97 2.3.4 Prozessmodell von Srivastava et al. ...................................................... 104 2.4 Systems: Informationstechnologie ................................................................ 106 2.5 Staff ............................................................................................................... 109 Kapitel E: Analyseraster................................................................................................. 111 1 Allgemeine Führungskriterien................................................................................... 111 1.1 Ableitung einer Checkliste ............................................................................ 111 1.2 Anforderungen aus Sicht des St. Galler Management-Ansatzes................... 112 1.3 Anforderungen aus Sicht der Prozessliteratur ............................................... 113 1.4 Ausgangsmodell ............................................................................................ 115 2 Konkrete Führungskriterien für Leistungssysteme.................................................... 116 3 Spezifische Führungsanforderungen und Engpässe bei Siemens.............................. 119 3.1 Zielsetzung .................................................................................................... 119 3.2 Führungskriterien Siemens-Konzern............................................................. 119 3.3 Führungsanforderungen bei Siemens Medical .............................................. 121 3.4 Fokussierung der Anforderungen und Engpässe bei Siemens....................... 125 4 Ausgestaltung eines prozessorientierten Analyserasters ........................................... 126 4.1 Spezifisches Prozessmodell für Leistungssysteme........................................ 126 4.2 Vergleich der Prozessmodelle ....................................................................... 127 4.3 Prozessvergleich mit Leistungsprozess bei Siemens Medical....................... 127 4.3.1 Anforderungen aus Sicht des Fallstudienunternehmens........................ 127 4.3.2 Identifizierung der Marketingprozesse für Kundenlösungen ................ 129 5 Ergebnis: zweidimensionales, prozessorientiertes Analyseraster ............................. 131 Kapitel F: PLM – Solution Engineering........................................................................ 134 1 Konfiguration ............................................................................................................ 134 1.1 Untersuchungsziel ......................................................................................... 134 1.2 Strategy.......................................................................................................... 134 1.3 Structure ........................................................................................................ 137 1.3.1 Ausgangslage......................................................................................... 137 1.3.2 Vorgehensmodelle................................................................................. 139 1.3.3 Bewertung.............................................................................................. 144 1.3.4 Entwicklungsprozess für produktbasierte Kundenlösungen.................. 146 1.4 Systems.......................................................................................................... 147 1.4.1 Einleitung .............................................................................................. 147 1.4.2 Methoden............................................................................................... 147 1.4.3 Instrumente ............................................................................................ 150 1.4.4 Fallstudie CT ......................................................................................... 153 1.5 Staff ............................................................................................................... 155 1.5.1 Einleitung ..................................................................................................... 155 1.5.2 Mitarbeiter .................................................................................................... 155 1.5.3 Kunden ......................................................................................................... 158 2 Kommerzialisierung .................................................................................................. 161 2.1 Untersuchungsziel ......................................................................................... 161 2.2 Strategy.......................................................................................................... 162 2.3 Structure ........................................................................................................ 164 V

2.4 Systems.......................................................................................................... 167 2.4.1 Kommerzialisierungspfade.................................................................... 168 2.4.2 Probleme und Grenzen .......................................................................... 172 2.4.3 Plattform-System ................................................................................... 173 2.5 Staff ............................................................................................................... 176 2.5.1 Einleitung .............................................................................................. 176 2.5.2 Mitarbeiter des Stammhauses: inbound und outbound ......................... 176 Kapitel G: CRM – Solution Selling: Kommunikation ................................................. 178 1 Untersuchungsziel ..................................................................................................... 178 2 Einleitung .................................................................................................................. 179 3 Strategy...................................................................................................................... 180 3.1 Einleitung ...................................................................................................... 180 3.2 Strategie auf der Ebene des Unternehmensbereiches .................................... 181 3.3 Strategie auf der Ebene des Geschäftsgebietes.............................................. 183 4 Structure .................................................................................................................... 184 4.1 Externe Kommunikation ............................................................................... 184 4.2 Interaktive Kommunikation........................................................................... 189 4.2.1 Einleitung .............................................................................................. 189 4.2.2 Definition Vertrieb ................................................................................ 189 4.2.3 Kontaktqualität ...................................................................................... 190 5 Systems...................................................................................................................... 192 5.1 Integrierte Kommunikation ........................................................................... 192 5.2 Integrierte Kommunikation bei Life.............................................................. 196 5.3 Einsatz der Kommunikation .......................................................................... 197 5.4 Kundendatenbank .......................................................................................... 200 6 Staff ........................................................................................................................... 200 6.1 Einleitung ...................................................................................................... 200 6.2 Kommunikation durch den persönlichen Vertrieb ........................................ 201 6.3 Erfolgsfaktoren für den Vertrieb ................................................................... 202 6.4 Vertriebsmodell Deutschland ........................................................................ 203 6.4.1 Ansatz der Leistungssysteme im Vertrieb Deutschland........................ 203 6.4.2 Zwischenfazit ........................................................................................ 207 6.4.3 Exkurs: Strategische Ausrichtung der Leistungskonfiguration ............. 209 6.4.4 Kritische Bewertung .............................................................................. 210 Kapitel H: SCM – Solution Delivery.............................................................................. 213 1 Untersuchungsziel ..................................................................................................... 213 2 Kompetenz................................................................................................................. 213 2.1 Einleitung ...................................................................................................... 213 2.2 Strategy.......................................................................................................... 215 2.3 Structure ........................................................................................................ 216 2.3.1 „Solution Enabling“ als neuer Kernprozess .......................................... 216 2.3.2 Von der „Produkt-Promotion“ zum „Solution-Enabling“ ..................... 217 2.4 Systems.......................................................................................................... 221 2.4.1 Promotion-Instrumente für Produkte bei Siemens Medical .................. 221 2.4.2 Promotion-Instrumente für Lösungen bei Siemens Medical................. 222 2.5 Staff ............................................................................................................... 225 2.6 Abschließender Vergleich: Sales Support vs. Solution Enabling ................. 227 3 Kooperation ............................................................................................................... 228 3.1 Einleitung ...................................................................................................... 228 3.2 Strategy.......................................................................................................... 229 3.3 Structure ........................................................................................................ 232 VI

3.3.1 Vorgehensmodell................................................................................... 232 3.3.2 Source & Deliver ................................................................................... 233 3.4 Systems.......................................................................................................... 235 3.5 Staff ............................................................................................................... 236 Kapitel I: Erkenntnisse, Managementmodell und kritische Bewertung .................... 239 1 Führungsfelder, Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente ..................... 239 1.1 Zielsetzung .................................................................................................... 239 1.2 12 Führungsfelder.......................................................................................... 239 1.3 Spezifische Führungsvoraussetzungen .......................................................... 244 1.4 Spezifische Führungsinstrumente.................................................................. 246 1.5 Zusammenführung......................................................................................... 248 2 Entwurf eines Managementmodells für produktbasierte Kundenlösungen............... 251 2.1 Zielsetzung .................................................................................................... 251 2.2 Operatives Management: der 5 K-Marketing-Mix........................................ 251 2.3 Strategisches Management: Kunde und Kontrolle ........................................ 255 2.3.1 Zielsetzung ............................................................................................ 255 2.3.2 Kunde und Kontrolle ............................................................................. 255 2.3.2.1 Notwendigkeit der Kontrolle............................................................. 255 2.3.2.2 Aufgaben der Kontrolle..................................................................... 256 2.3.3 Kundenorientierung ............................................................................... 258 2.4 Integriertes Marketingmanagement-Modell.................................................. 258 3 Grenzen, Herausforderungen und Chancen............................................................... 261 3.1 Grenzen und Chancen im Allgemeinen......................................................... 261 3.2 Herausforderungen und Chancen in der Umsetzung..................................... 264 3.2.1 Einführung ............................................................................................. 264 3.2.2 Operatives Management ........................................................................ 265 3.2.3 Strategisches Management .................................................................... 267 4 Erweiterung von 5+2 K auf 5+5 K ............................................................................ 269 Kapitel J: Auswertung und Diskussion der globalen, quantitativen Studie .............. 273 1 Allgemeine Informationen......................................................................................... 273 2 Medizintechnischer Markt im Allgemeinen .............................................................. 274 3 Vertrieb und Dienstleistungen ................................................................................... 277 4 Management und Dienstleistungen ........................................................................... 280 4.1 Konfiguration ................................................................................................ 280 4.2 Kommerzialisierung ...................................................................................... 282 4.3 Kommunikation............................................................................................. 283 4.4 Kooperationen ............................................................................................... 288 4.5 Kompetenz..................................................................................................... 289 5 Zukunftstrends und Wettbewerber ............................................................................ 290 Kapitel K: Fazit ............................................................................................................... 294 1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse....................................................... 294 2 Chancen, Grenzen und Ausblick auf weitere Forschungsmöglichkeiten .................. 297 Literaturverzeichnis ..........................................................................................................IX Anhang 1: Informationsquellen sowie Gespräche mit Praxisexperten ............ XXXVIII Anhang 2: Daten und Informationen zum Fragebogen............................................ XLII Anhang 3: Fragebogen englisch ................................................................................. XLIV Anhang 4: Fragebogen deutsch .......................................................................................LV Anhang 5: Ausgewählte Tabellen der schriftlichen Befragung .............................. LXVI Anhang 6: Ausgewählte Kreuztabellen der schriftlichen Befragung ........................XIII

VII

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Wirkungsmodell von Führungsvoraussetzungen ..................................................... 5 Abb. 2: Wirkungskreislauf von Führungsvoraussetzungen................................................... 6 Abb. 3: Ablaufstruktur der Arbeit ......................................................................................... 7 Abb. 4: Wahrnehmung der Leistungsdimensionen durch den Kunden............................... 18 Abb. 5: Differenzierung des Dienstleistungsbegriffes aus Nachfragersicht........................ 19 Abb. 6: Struktur von Leistungssystemen............................................................................. 22 Abb. 7: Aufbau eines Leistungssystems.............................................................................. 23 Abb. 8: Leistungstypologie nach Kleinaltenkamp .............................................................. 25 Abb. 9: The Goods-to-Services Continuum. ....................................................................... 26 Abb. 10: The Evolution of Competition.............................................................................. 29 Abb. 11: VW Autostadt – Vorreiter im Bereich Erlebnisnutzen......................................... 30 Abb. 12: Gliederung der Marktleistung nach der Leistungsart ........................................... 31 Abb. 13: Trendentwicklung in der Marktleistung und dem Marketing............................... 32 Abb. 14: Servicescape am Beispiel der FedEx Web Site.................................................... 35 Abb. 15: Anbietertypologie ................................................................................................. 38 Abb. 16: Transformationsprozess: Produzent zum produzierenden Dienstleister .............. 39 Abb. 17: Übersicht Marktleistung, Leistungsabgrenzung und Unternehmertyp................. 41 Abb. 18: Vereinfachte Strukturierung des Siemens-Medical-Portfolios............................. 48 Abb. 19: Bild eines Computertomografen mit Arbeitsplatz................................................ 52 Abb. 20: Leistungssystem Computertomograf.................................................................... 54 Abb. 21: Produktbasierte Lösung auf Basis eines Leistungssystems.................................. 56 Abb. 22: Marketingkonzept von Life entlang der Kundennutzungsphase .......................... 58 Abb. 23: Leistungs- und Kundenperspektive anhand von Siemens Life ............................ 59 Abb. 24: Mechanismus des Kompetenzansatzes................................................................. 72 Abb. 25: Mechanismus des Kernkompetenzansatzes.......................................................... 72 Abb. 26: Integration von MBV und RBV im Rahmen des SWOT-Konzeptes................... 75 Abb. 27: Wirkungszusammenhang von Führungskriterien und Management .................... 84 Abb. 28: Bezugsrahmen der theoretischen Analyse und Leitfragen ................................... 86 Abb. 29: St. Galler Management-Konzept .......................................................................... 88 Abb. 30: Funktionen des Managements .............................................................................. 92 Abb. 31: Akquisitionsprozess bei Siemens Medical, CT .................................................... 98 Abb. 32: Ein kundenorientiertes Unternehmensmodell .................................................... 100 Abb. 33: The Enterprise Model ......................................................................................... 101 Abb. 34: Prozesse, Funktionen und Zielgrößen ................................................................ 102 Abb. 35: Modell der Anforderungskriterien für ein Marketingprozessmodell ................. 112 Abb. 36: Konzept der allgemeinen Führungsebene........................................................... 115 Abb. 37: Leistungssysteme für Kundenvorteile: „5+2 K-Modell“ ................................... 118 Abb. 38: Konzept der konkreten Führungsebene .............................................................. 118 Abb. 39: Entwicklungspfad der Technologie bei Siemens Medical ................................. 121 Abb. 40: Lösungsplattform-Konzept bei Siemens Medical .............................................. 122 Abb. 41: Standardisierung und Individualisierung bei Siemens Medical ......................... 124 Abb. 42: Konzept der spezifische Führungsebene ............................................................ 125 Abb. 43: Spezifisches Prozessmodell auf Basis des Leistungssystemansatzes................. 126 Abb. 44: Marketingprozessmodell .................................................................................... 129 Abb. 45: Leistungsprozess für Kundenlösungen............................................................... 130 Abb. 46: Analyseraster mit Fokus Konfiguration ............................................................. 134 Abb. 47: Strategy: Ansätze zur Konfiguration .................................................................. 137 Abb. 48: A new approach to developing custom products................................................ 146 Abb. 49: Beispiel Nokia und Siemens. Von der Idee zum Kunden .................................. 150 VIII

Abb. 50: Produktmodelle für Sach- und Dienstleistungen ................................................ 151 Abb. 51: Produktmodell für Leistungssysteme ................................................................. 152 Abb. 52: Allgemeines Informationsmodell für Leistungssysteme .................................... 153 Abb. 53: Informationsmodell anhand eines „Herz-CT“.................................................... 154 Abb. 54: Mitarbeiter mit Dienstleistungskompetenzen im Innovationsprozess................ 156 Abb. 55: Analyseraster mit Fokus Kommerzialisierung ................................................... 162 Abb. 56: Kommerzialisierungsportfolio für Leistungen mit Handlungspfaden................ 168 Abb. 57: Life Leistungsportfolio: IST-SOLL-Vergleich .................................................. 170 Abb. 58: Kunden-Bedürfnisplattform Radiologie ............................................................. 174 Abb. 59: Analyseraster mit Fokus Konfiguration ............................................................. 178 Abb. 60: Key-Visual von Life ........................................................................................... 181 Abb. 61: Drei Wirkungsebenen der Kommunikation bei Siemens Medical ..................... 184 Abb. 62: Kontaktqualität im Vertrieb................................................................................ 191 Abb. 63: Timing-Strategie der Kommunikation von Life................................................. 198 Abb. 64: Leistungssysteme im Vertrieb Deutschland ....................................................... 206 Abb. 65: Lösungsorientierte Neuausrichtung des Vertriebes Deutschland....................... 207 Abb. 66: Ansatz der Leistungssysteme als Planungsinstrument ....................................... 209 Abb. 67: Ansatz der Leistungssysteme als strategisches Planungsinstrument.................. 210 Abb. 68: Modell der Vertriebskette für Produkte bei Siemens ......................................... 214 Abb. 69: Analyseraster mit Fokus Kompetenz.................................................................. 215 Abb. 70: Push- und Pull-Strategien zur Stimulierung des Absatzes ................................. 219 Abb. 71: Analyseraster mit Fokus Kooperation ................................................................ 229 Abb. 72: Hybride Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie ........................ 230 Abb. 73: Governance costs as a function of asset specificity............................................ 231 Abb. 74: Vorgehensmodell für ein Kooperationsmanagement ......................................... 233 Abb. 75: Erweitertes Informationsmodell bei Kooperation .............................................. 236 Abb. 76: Kooperationsmodell für klinische Trainings bei Siemens Medical.................... 238 Abb. 77: Marktlistung und Marketing-Mix für das operative Management ..................... 253 Abb. 78: Controlling als integratives Bindeglied im Unternehmen .................................. 257 Abb. 79: Kundenorientiertes Führungsmodell .................................................................. 260 Abb. 80: Strukturelle Unterschiede Produkt- Service und Lösungsanbieter..................... 268 Abb. 81: Interdependenzen des integrierten Managementsmodells.................................. 270

IX

Tabellenverzeichnis Tab. 1: Vergleich der unterschiedlichen Marktleistungen................................................... 36 Tab. 2: Produkt versus produktbasierte Lösung. ................................................................. 37 Tab. 3: Grundsätze, Strategie und Struktur der Siemens AG.............................................. 44 Tab. 4: Sechs Leistungskategorien bei Siemens Medical.................................................... 48 Tab. 5: Übersicht des Leistungskataloges von CT .............................................................. 53 Tab. 6: Zusammenfassung aller Fallbeispiele zu dem Bereich Medizintechnik ................. 64 Tab. 7: Allgemeine Führungsfaktoren................................................................................. 83 Tab. 8: Übersicht zu Prozessmodellen in der Literatur ..................................................... 104 Tab. 9: Die drei Kernprozesse, Aufgaben und Ziele nach Srivastava et al. ...................... 104 Tab. 10: Beispiele für Unterprozesse der drei Kernprozesse von Srivastava et al............ 106 Tab. 11: Generischer Anforderungskatalog des St. Galler Management-Ansatzes .......... 113 Tab. 12: Generischer Anforderungskatalog aus Sicht der Prozessliteratur ....................... 115 Tab. 13: Prognose der Produktentwicklung von Levitt, ergänzt um Siemens .................. 123 Tab. 14: Zuordnung der Leistungsprozesse zu dem Prozesshaus von Siemens................ 131 Tab. 15: Situatives Analyseraster ...................................................................................... 132 Tab. 16: Spezifisches Analyseraster Fallstudie ................................................................. 133 Tab. 17: Vergleich der Vorgehensmodelle im Entwicklungsprozess................................ 144 Tab. 18: Informationsparameter zum Leistungssystem Herz-CT ..................................... 154 Tab. 19: Personengruppen für „Customer Advisory Boards“ bei CT ............................... 160 Tab. 20: Ist-Soll-Vergleich der Verrechnung von Educate und World............................. 171 Tab. 21: Kundenbedürfnisse, Leistungsbausteine und Angebotsform .............................. 175 Tab. 22: Vergleich von Kommunikationsmedien und Kanälen ........................................ 189 Tab. 23: Timing der Kommunikation im Vergleich zur Realisation von Life .................. 199 Tab. 24: Funktion Produkt vs. Funktion Kundenlösung ................................................... 217 Tab. 25: Zielgruppen und Promotionsarten....................................................................... 220 Tab. 26: Solution-Promotion-Instrumente bei Siemens Medical ...................................... 225 Tab. 27: Vergleich der Promotion-Instrumente von Produkten und Solutions ................. 228 Tab. 28: 20 Führungsvoraussetzungen für das Lösungsmanagement ............................... 246 Tab. 29: 20 Führungsinstrumente für das Lösungsmanagement....................................... 248 Tab. 30: Zusammenführung von Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumenten. 251 Tab. 31: Checkliste für allgemeine Führungskriterien ...................................................... 259 Tab. 32: Leistungskarte „Educate“.................................................................................... 271 Tab. 33: Performancekarte „Educate“ ............................................................................... 272 Tab. 34: Informationsquellen ...................................................................................XXXVIII Tab. 35: Verzeichnis der Expertengespräche ................................................................... XLI Tab. 36: Teilnehmende Länder.......................................................................................LXVI Tab. 37: Häufigkeiten der Leistungskonfigurationen (Frage d.1) ................................ LXVII Tab. 38: Zeitpunkt der Leistungskommunikation (Frage d.4) .......................................LXIX Tab. 39: Kommunikationskanäle der Leistungskommunikation (Frage d.5).................LXXI Tab. 40: Zukünftige Geschäftsmodelle der Wettbewerber (Frage e.2) ............................... IX Tab. 41: Kreuztabelle - selling pure products (Frage d.1.1)............................................. XIII Tab. 42: Kreuztabelle - selling product & service bundles (Frage d.1.3)......................... XIV Tab. 43: Kreuztabelle – selling integrated packages (Frage d.1.4) .................................. XIV Tab. 44: Kreuztabelle – During the Acquisition Phase (Frage d.4.1) ............................... XV Tab. 45: Kreuztabelle – After the warranty time (Frage d.4.4) ......................................... XV Tab. 46: Kreuztabelle – Siemens Remote Services (Frage d.5.10) .................................. XVI Tab. 47: Kreuztabelle – Toughest Competitor (Frage e.2)............................................... XVI Tab. 48: Kreuztabelle – Focused only on transaction (Frage e.2.1)................................XVII Tab. 49: Kreuztabelle – Focused both on transaction and relationship (Frage e.2.3) .....XVII X

Abkürzungsverzeichnis Abb. a. D. a. d. V. Aufl. AG AX Bd. bspw. BtoB BtoC bzw. ca. CAD CRM CT d. h. DL Ebd. EBIT EBITA e. g. et al. etc. f. ff. F&E GE GEMS GG Hrsg. HS i. S. v. IT Jg. KKV MBV Med MR

Abbildung außer Dienst Anmerkung des Verfassers Auflage Aktiengesellschaft Angiografie Band beispielsweise Business to Business Business to Consumer beziehungsweise circa Computer-aided Diagnosis Customer Relationship Management Computertomograf, Computertomografie das heißt Dienstleistung ebenda earnings before interests and taxes earnings before interests, taxes and amortization exempli gratia et alii et cetera folgende fortfolgende Forschung und Entwicklung General Electric, Geldeinheit(en) General Electric Medical Systems Geschäftsgebiet Herausgeber Health Services im Sinne von Informationstechnologie Jahrgang Komparativer Konkurrenzvorteil Market-based View Medical Magnetresonanz XI

Nr. o. V. PDM PLM RBV S. SCM SGE Tab. u. a. US USA USP usw. vgl. vs. z. B. z. T.

Nummer ohne Verfasser Product Development Management Product Lifecycle Management Resource-based View Seite Supply Chain Management Strategische Geschäftseinheit Tabelle und andere(s), unter anderem, unter anderen Ultraschall, Ultraschallgerät United States of America Unique Selling Proposition und so weiter vergleiche versus zum Beispiel zum Teil

XII

Kapitel A: Einleitung 1

Fragestellung

Ein innovatives Produkt (Sachleistung) oder ein innovativer Service (Dienstleistung) sind Grundvoraussetzungen für den Unternehmenserfolg. Zusätzliche value added services oder value added products können die Wettbewerbsfähigkeit der entsprechenden Grundleistung steigern. Trotz dieser leistungspolitischen Instrumente scheinen sich viele Anbieter von Produkten für nicht ausreichend wettbewerbsfähig zu halten. Es ist auffällig, dass der Wandel großer, industrieller Konzerne vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter ein aktuelles Thema sowohl in der Wirtschaftspraxis als auch in der Theorie ist. Die Gründe und Motive aus Anbietersicht sind bereits gut erforscht. Es ist allgemein bekannt, dass der Wettbewerbsdruck aufgrund der Homogenisierung der angebotenen Produkte stetig wächst. Die Reaktion vieler Unternehmen besteht in der Weiterentwicklung ihrer Unternehmensmission zu Lösungsanbietern. Die ökonomischen Beweggründe sind dabei steigende Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum aufgrund weiterentwickelter komparativer Wettbewerbsvorteile und neuer Leistungsinnovationen im Lösungssegment. Aus Sicht des Kunden mit gutem Grund: „customers do not look for goods or services per se; they look for solutions that serve their own value-generating processes.”1 Solche Kundenlösungen gehen weit über Produkte, Services oder Zusatzleistungen hinaus. Sie entstehen nach Belz / Bieger erst durch die Integration von Produkten und Dienstleistungen, um die Probleme für ausgewählte Kunden umfassend und wirtschaftlich lösen zu können.2 Integrierte Produkt- und Dienstleistungslösungen, wie der Ansatz der Leistungssysteme, stellen die Unternehmensführung vor neue Herausforderungen. Lösungen als Marktleistung erfordern neue Methoden und Ansätze eines umfassenden Managements.3 Noch kaum untersucht sind die hierfür notwendigen Schritte, die es im Unternehmen zu machen gilt, um das neue Geschäftsmodell des Lösungsmanagements umzusetzen. In diesem Zusammenhang „ist die Marketingwissenschaft aufgefordert, zu untersuchen, welche Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Vernetzung der angebotenen Leistungen vorliegen müssen.“4 Diese Rahmenbedingungen sind der Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit. Sie werden in Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente untergliedert. Dabei wird die Hypothese aufgestellt, dass der Versuch, die Erfolgsmechanismen aus dem etablierten Produktgeschäft auf das Lösungsgeschäft 1

Grönroos (2000), S. 4. Vgl. Belz (2001), S. 5. 3 Vgl. Gustafsson / Johnson (2003), Preface (S. xiii); Belz / Bieger (2004), S. 45. 4 Meffert / Bruhn (2003), S. 738. 2

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zu übertragen, schnell an seine Grenzen stoßen wird. Die Literatur stellt zwar die Grundlagen, Wirkungsmuster und Instrumente eines erfolgreichen Produkt-, Dienstleistungs- und zum Teil auch eines Lösungsmanagements zur Verfügung. Es fehlt jedoch an empirischer Forschung über die Voraussetzungen und Instrumente eines Managementsystems für Lösungen. Anhand einer ausführlichen Fallstudie über den Unternehmensbereich Medical Solutions der Siemens AG, der sich im Wandel zum Lösungsanbieter befindet, wird der Frage nachgegangen, wie sich diese neue Positionierung auf die Unternehmensführung auswirkt bzw. auswirken sollte. Somit wird der Forschungsansatz einer spezifischen Fallstudie gewählt, um konkrete Schritte und Instrumente zur Lösung der Problemstellungen ermitteln zu können. Es hat sich gezeigt, dass es 12 spezifische Führungsfelder gibt, die den Handlungsrahmen für ein Lösungsmanagement beeinflussen. Zur Ausgestaltung dieser Führungsfelder durch das operative Management wurde jeweils eine Reihe von neuartigen Führungsinstrumenten gefunden, die auf das Lösungsmanagement zugeschnitten sind. Durch den Entwurf eines ganzheitlichen Managementmodells konnten die strategischen Führungsvoraussetzungen und operativen Führungsinstrumente kohärent verknüpft werden.

2

Zielsetzung

2.1

Forschungsfragen

Das Forschungsprojekt verfolgt das Ziel, neue Erkenntnisse für ein ganzheitliches Führungsmodell zum Lösungsmanagement zu ermitteln. Konkret gilt es, die Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente für Kundenlösungen zu ermitteln. Die Leitfragen dieser Arbeit ergeben sich aus der Problemstellung der Praxis und knüpfen an dem Erkenntnisstand der Theorie an. Es existiert nicht nur eine zentrale Forschungsfrage, vielmehr erfordert die Komplexität der Problemstellung einen differenzierten Fragekatalog. Dieser berücksichtigt die spezifische Unternehmenssituation und orientiert sich an den Auflagen einer wissenschaftlichen Arbeit. Der Fragekatalog lässt sich in einen Haupt- und einen Nebenteil untergliedern.

2

Die drei Leitfragen des Hauptteiles sind: 1. Welche Führungsvoraussetzungen im Spezifischen muss ein Unternehmen wie Siemens erfüllen, um das Lösungsgeschäft erfolgreich gestalten zu können? 2. Mit welchen Führungsinstrumenten kann das Lösungsgeschäft bei Siemens erfolgreich umgesetzt werden? 3. Wie kann ein ganzheitliches Managementmodell für das Lösungsgeschäft aussehen? Der Nebenteil des Fragekataloges bezieht sich auf theoretische Grundlagen und auf die spezifische Fallstudie mit Siemens Medical. Hier werden zusätzlich folgende Fragen untersucht: • Welche Führungsfelder prägen im Allgemeinen die moderne Unternehmensführung? • Welche konkrete Ausprägung und Bedeutung haben Kundenlösungen bei Siemens Medical Solutions und wie sehen Beispiele aus? Um diese Fragen beantworten zu können, muss ein zielgerichteter Forschungsansatz verfolgt werden, der Theorie und Praxis miteinander verbindet.

2.2

Forschungsansatz

Um das Ziel der Arbeit zu erreichen, müssen fünf grundlegende Arbeitspakete erfüllt werden. Aufbauend auf der Problemanalyse werden die relevanten Felder und Kriterien der modernen Unternehmensführung systematisiert. In Verbindung mit der spezifischen Unternehmenssituation lässt sich ein spezifisches Analyseraster ableiten. Dieses dient als Wegweiser für die Durchführung der Fallstudie. In einem dritten Schritt werden die spezifischen Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente anhand der Fallstudie Siemens Medical Solutions empirisch identifiziert. Durch eine Spiegelung dieser Ergebnisse mit der Problemstellung und den bereits erarbeiteten theoretischen Grundlagen lässt sich abschließend der Erkenntnisgewinn gleich in zwei Richtungen nutzen: zum einen zur Ableitung von Lösungsvorschlägen für die ursprüngliche Problemstellung aus der Praxis und zum anderen zur Ergänzung des wissenschaftlichen Erkenntnisstandes im Bereich der Führungsliteratur. Der Forschungsansatz dieser Arbeit basiert somit auf einem deduktiven Kreislaufmodell. Das bedeutet, dass die Problemstellung zunächst in ein 3

allgemeines Forschungsfeld eingeordnet wird, welches dann systematisch verengt wird. Diese Vorgehensweise wurde aus zwei Gründen gewählt. Zum einen findet die hier aufgegriffene Problemstellung in der Literatur zu wenig Beachtung. Es liegen nur wenige Erkenntnisse darüber vor, welche Unternehmensfaktoren den Erfolg von Kundenlösungen beeinflussen. Würde sich die Arbeit allein auf die vorhandenen Erkenntnisse stützen, könnten relevante Führungskriterien a priori übersehen werden. Zum anderen ist gerade die allgemeine Führungsliteratur sehr fundiert und ermöglicht somit einen strukturierten Einstieg in das Themenfeld. Kritisch zu diesem Ansatz lässt sich anmerken, dass die allgemeine Führungsliteratur von verschiedenen theoretischen Strömungen durchdrungen ist. Dies erfordert eine Begründung für die entsprechende Wahl des Zugangs. Darüber hinaus könnte der Einstieg an einem spezifischen Problem der Praxis eventuell neue Führungsfelder aufdecken, die bisher nicht beachtet wurden. Um diese Chance zu nutzen, werden in einem letzten Schritt die Erkenntnisse der Fallstudie mit der Literatur verglichen und mögliche Lücken aufgezeigt bzw. geschlossen. Mit dieser Vorgehensweise soll das Forschungsproblem (Ist-Zustand) durch eine Problemlösung (Soll-Zustand) beantwortet werden. Checklisten und Modelle fassen die entsprechenden Erkenntnisse anwendungsorientiert zusammen. 2.3

Wirkungsmodell

Die Bedeutung und Notwendigkeit des Managements von Kundenlösungen erschließt sich nicht intuitiv. Durch die praxisbezogene Problemstellung dieser Arbeit zeigt sich jedoch der Bedarf, auf diese besondere Fragestellung näher einzugehen. Um die Bedeutung der Aufgabenstellung schnell ablesen zu können, bietet sich eine vereinfachende Modelldarstellung an. Abbildung 1 zeigt ein Wirkungsmodell, welches den Einfluss der Führungsvoraussetzungen und instrumente auf den Erfolg des Unternehmens beschreibt.

4

Unabhängige Variable Erfolgsindikatoren

Erkennen und Umsetzen der Führungsvoraussetzungen / Führungsinstrumente

+

Kennzahlen

Abhängige Variable

-

Qualität der Leistung: Entwicklung und Vermarktung von Kundenlösungen

Messbarkeit des Leistungserfolges

+

Legende:

+

-

Customer Value (+) Marktanteil (+) Verkaufszahlen (+) Kundenbeziehungen (+) Kundenbeschwerden (-) Kundenkontaktanzahl (+) Kundenzufriedenheit (+) Rendite (+) Time-to-Market (-) weitere

Positive / negative Wirkung auf ...

Abb. 1: Wirkungsmodell von Führungsvoraussetzungen Quelle: eigene Darstellung Die Führungsvoraussetzungen (unabhängige Variable) legen die Rahmenbedingungen und die Grundlagen für die operativen Geschäftsaktivitäten (abhängige Variable) fest. Sie stehen somit am Anfang der Wirkungskette. Sie beeinflussen entscheidend die Qualität der Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen. Sind die Führungsvoraussetzungen richtig eingeschätzt und erfüllt worden, spiegelt sich das in dem vom Kunden positiv wahrgenommenen Ergebnis der erbrachten Leistung wider. Dieses kann bei einem kundenorientierten Unternehmen jedoch nur über die Erfüllung der Kundenerwartungen gemessen und bewertet werden. Erfolgt eine gute Leistungsqualität, resultiert diese in hohen Verkaufszahlen, großem Marktanteil und hoher Kundenzufriedenheit. Diese Kennzahlen folgen aus der primären Zielgröße dieser Arbeit, dem Customer Value. Die Nichterfüllung notwendiger Führungsvoraussetzungen führt jedoch zu einem negativen Leistungseffekt. Hier besteht die Gefahr, dass die Ursachenforschung zunächst nur bei der Leistung überprüft wird und nicht bei den Führungsvoraussetzungen. Erst wenn diese Analyse kein befriedigendes Ergebnis liefert, wird die Qualität der Führungsanforderungen überprüft. Der daraus 5

resultierende Zeitverlust kann jedoch im Wettbewerb zu einer Marktverdrängung und somit zu einer Verschwendung von Ressourcen führen. Aktionistische Preissenkungen verstärken als Fehlreaktion die destruktive Abwärtsspirale. Abbildung 2 zeigt den entsprechenden Wirkungskreislauf. Die Kennzahlen des Markterfolges wirken in der Regel nur mittelbar auf die Führungsbedingungen. Dieser Zustand wird hier als problematisch eingestuft. Es zeigt sich die Notwendigkeit, die richtigen Führungsvoraussetzungen frühzeitig zu erkennen und zu erfüllen, um erfolgreich auf dem Markt agieren zu können. Der Zusammenhang zwischen den Führungsvoraussetzungen und der Qualität der erbrachten Leistung wird damit offensichtlich und transparent.

Qualität der Führung: Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente

wirkt unmittelbar / sofort

Sollte unmittelbar und sofort bestätigen

bestätigt mittelbar / verspätet

Qualität der Leistung: Entwicklung, Bereitstellung und Vermarktung von Kundenlösungen

bestätigt unmittelbar / sofort

Zielgröße: Customer Value

wirkt unmittelbar / sofort

Abb. 2: Wirkungskreislauf von Führungsvoraussetzungen Quelle: eigene Darstellung

3

Ablaufstruktur und Vorgehensweise

Die Ablaufstruktur der Arbeit orientiert sich an den elf Kapiteln der Aufbaustruktur, wie in Abbildung 3 dargestellt. Die Vorgehensweise einer ablauforientierten Strukturierung wurde bewusst gewählt. Durch die Vorgabe eines vordefinierten Pfades wird sichergestellt, dass die Arbeit strukturiert und systematisch ist. Dies ermöglicht eine klare Zielorientierung und schafft Transparenz bei der Argumentation. Weiterhin bildet die empirische Zusammenarbeit mit der Praxis ein Kernstück der Arbeit. Die wissenschaftlichen Kriterien des hier gewählten Ansatzes der Fallstudie als Forschungsmethodik (vgl. Kapitel B, Abschnitt 1) erfordern einen 6

solchen systematischen und nachvollziehbaren Ansatz. Ein dritter Grund für die Wahl des Ansatzes ist die allgemeine Erkenntnis, dass Ablaufprozesse im Vergleich zu Aufbaustrukturen immer mehr an Bedeutung gewinnen. Dieses Merkmal einer modernen Unternehmensführung soll sich in der Arbeit widerspiegeln.

Zusammenfassung und Ausblick

Kapitel J

Erkenntnisse, Anwendung und kritische Bewertung

Kapitel I

PLM: Solution Engineering

CRM: Solution Selling

SCM: Solution Delivery

Kapitel F, G, H

Analyseraster: Fallstudie

Kapitel E

Führungsfelder in der Theorie „4S“

Kapitel D

Grundlagen

Problemdiagnose

Einleitung

Kapitel B, C

Kapitel A

Abb. 3: Ablaufstruktur der Arbeit Quelle: eigene Darstellung In der Einleitung werden die grundlegenden Forschungsfragen, die Zielsetzung sowie die Ablaufstruktur und Vorgehensweise der Arbeit festgelegt. Kapitel B liefert notwendige Grundlagen und Definitionen. Zunächst wird die Forschungsmethodologie dargestellt. Diese erklärt und begründet den primären Ansatz der empirischen Forschung durch Fallstudien. Um die Führungsvoraussetzung und Instrumente für Lösungen ermitteln zu können, ist es notwendig sich ausführlich mit dem Begriff „Lösungen“ auseinander zu setzen. Die Problemdiagnose erfolgt in Kapitel C. In den produktorientierten Geschäftsgebieten von Siemens Medical wurden bisher kaum strukturelle, kulturelle oder sonstige Veränderungen trotz der zunehmenden Ausrichtung des Geschäftes an Lösungen vorgenommen. Die Problemdiagnose ist darauf ausgerichtet, anhand des konkreten Beispieles „Life for Computed Tomography“ Fragestellungen aus der Praxis zu 7

ermitteln. In Kapitel D werden allgemeine und konkrete Führungskriterien aus Sicht der Theorie, insbesondere dem Resource-based View, betrachtet. Eine Fallstudie muss zielorientiert und nachvollziehbar durchgeführt werden. Aus diesem Grund ist es notwendig, aus den Erkenntnissen der Literatur ein Analyseraster abzuleiten. Dieses wird in Kapitel E entwickelt. Damit können die spezifischen Voraussetzungen und Instrumente für die Einführung des Lösungsgeschäftes bei Siemens Medical Solutions systematisch ermittelt werden. Die Durchführung der Fallstudie gliedert sich anschließend in drei große Kapitel. Zunächst wird in Kapitel F der Aspekt der Leistungsentwicklung (Solution Engineering) abgedeckt. Das Kapitel G fokussiert sich auf die Leistungsvermarktung (Solution Selling) mit dem Schwerpunkt der Kommunikation. Die Besonderheiten der Bereitstellung von Lösungen werden in Kapitel H (Solution Delivery) analysiert. Das Kapitel I fasst die Erkenntnisse zusammen und wendet sie bei der Ableitung eines umfassenden Managementmodells an. Dabei werden die Grenzen, Herausforderungen und Chancen des Lösungsgeschäftes kritisch diskutiert. In dem Kapitel J erfolgt die Auswertung der quantitativen Feldstudie. Die Ergebnisse der schriftlichen Befragung von weltweit über 100 Vertriebsmitarbeitern spiegelt die regionale Einschätzung des Lösungsgeschäftes im Detail wider. Das abschließende Kapitel K rundet die Arbeit durch eine Zusammenfassung der Ergebnisse und einen Ausblick auf weitere Forschungsfelder ab.

8

Kapitel B: Grundlagen 1

Methodologie

1.1

Wahl der Forschungsmethodik

Die Wahl der richtigen Forschungsmethodik ist ein kritischer Punkt bei der Anfertigung einer empirischen Studie. Aus diesem Grund wird die Entscheidung im Folgenden ausführlich begründet. Anschließend wird erläutert, anhand welcher theoretischer Kriterien und unter welchen Feldbedingungen die gewählten Forschungsmethoden eingesetzt werden. Damit soll dem Leser die Möglichkeit gegeben werden, ein Urteil über die Studie und deren Ergebnisse fällen zu können. „Die Erkenntnis beginnt nicht mit Wahrnehmungen oder Beobachtungen oder der Sammlung von Daten oder von Tatsachen, sondern sie beginnt mit Problemen.“5 Die in dieser Arbeit aufgeworfene Fragestellung ist gleichermaßen aus der Praxis und der Theorie abgeleitet und die Beantwortung liegt im Interesse beider Seiten. Der Erkenntnisfortschritt entsteht durch die konsequente, empirische Anwendung und Überprüfung des Ansatzes der Leistungssysteme bei einem internationalen Unternehmen, welches auf der einen Seite der erfolgreichste Lösungsanbieter der Welt werden will und sich auf der anderen Seite noch in der Aufbau- und Orientierungsphase des Lösungsgeschäftes befindet. Ziel der Studie ist es, die Problemstellung der Praxis durch eine fokussierte Vorgehensweise zu beantworten und die daraus gewonnenen Erkenntnisse mit der bestehenden Literatur zu verzahnen. Bei der Wahl der Forschungsmethode stellt sich die Frage, ob ein qualitatives oder ein quantitatives Verfahren bzw. beide geeignet sind. In dieser Arbeit wird ein anwendungsorientiertes Wissenschaftsverständnis zugrunde gelegt. Diese realitätsorientierte Marketingforschung zeichnet sich im Allgemeinen durch eine explorative Ausrichtung und eine große Methodenvielfalt aus.6 Jedoch ist die konkrete Fragestellung ausschlaggebend. Sie entscheidet über die Wahl der richtigen Methodik. Ein Schwerpunkt der empirischen Untersuchung liegt auf der explorativen Phase des Verstehens und Beschreibens der Problemstellung sowie der Rahmenbedingungen bei Siemens Medical. Da sich solche Informationen nicht allein aus desk-research der Literatur ermitteln lassen, wird als Forschungsansatz die qualitative Sozialforschung herangezogen.

5 6

Vgl. Popper (1967), S. 104. Vgl. Müllner (2002), S. 17 ff.

9

Die Begründung ergibt sich aus der Kritik von Lamnek an der quantitativen Sozialforschung: „Der zentrale Einwand gegen die Verwendung so genannter quantitativer Verfahren zielt darauf ab, dass durch standardisierte Fragebogen, Beobachtungsschemata usw. das soziale Feld in seiner Vielfalt eingeschränkt, nur sehr ausschnittsweise erfasst und komplexe Strukturen zu sehr vereinfacht und zu reduziert dargestellt würden.“7 Ein weiteres Problem des Einsatzes statistischer Verfahren innerhalb komplexer Forschungsfragen ist die Gefahr der Fehlinterpretation der Ergebnisse, „da ein statistisch signifikanter Zusammenhang keine hinreichende Bedingung für das Vorliegen eines kausal bedingten Zusammenhanges bildet.“8 Der quantitative Forschungsansatz zielt somit insbesondere auf das Erklären von nachvollziehbaren Zusammenhängen ab, während der qualitative Ansatz der Sozialforschung bemüht ist, die Zusammenhänge zu verstehen.9 Insbesondere die Punkte des „komplexen Sachverhaltes“ und des „Verstehens“ sprechen für die Wahl der qualitativen Forschungsmethode bei der gegebenen Fragestellung. Das Lösungsgeschäft ist per se ein individuelles und somit komplexes Thema. Zudem liegt die bereits genannte Zielsetzung dieser Arbeit auch in der Weiterentwicklung des Ansatzes der Leistungssysteme durch die gewonnenen Erkenntnisse aus der Praxis eines Lösungsanbieters. Im Rahmen dieser qualitativen Forschung wird das Instrument der Fallstudie (Case Study) eingesetzt.10 Eine Fallstudie erlaubt es, komplexe und schwer zugängliche Gegenstandsfelder, wie die hier aufgegriffene Problematik der Führungsvoraussetzungen und -instrumente, in seiner Ganzheit zu betrachten.11 Backhaus beschreibt das Themenfeld der Marketing-Implementierung im Allgemeinen aufgrund seiner vielen situativen Einflussfaktoren als schwieriges Forschungsfeld. Er empfiehlt ebenfalls den Einsatz der Fallstudienerhebung.12 Eine exakte Definition des Begriffes Fallstudie findet sich bei Yin: „A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident.“13

7

Lamnek (1995), S. 4. Im Original teilweise kursiv gedruckt. Backhaus / Erichson / Plinke u. a. (1996), S. XXIII. 9 Vgl. Riggers (1998), S. 12. 10 Vgl. Yin (1994), S. 1. Der interessierte Leser findet hier auch eine Liste weiterer Instrumente der qualitativen Forschung. 11 Yin (1994), S. 3. 12 Vgl. Backhaus (2003), S. 811. 13 Yin (1994), S. 1. Im Original mit Aufzählungszeichen gedruckt. 8

10

Für die Erhebung der Daten im Rahmen einer Fallstudienanalyse wird in der Literatur empfohlen, einen Methodenmix anzuwenden. Solche Methoden sind unter anderem das Auswerten von Dokumenten, das Führen von Interviews und die aktive Beobachtung.14 Eine bewusst eingesetzte Methodenvielfalt wird als Triangulation bezeichnet. Diese hilft, möglichst viele Informationen zu sammeln, um sie gegenseitig validieren zu können.15 In der vorliegenden Fallstudie werden entsprechende Dokumente der Siemens AG verwendet (vgl. Anhang 1, Tabelle 34) und Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern geführt. Ein alphabetisch sortiertes Verzeichnis der Personen mit weiteren Angaben zu der Befragung enthält Anhang 1, Tabelle 35. Es lässt sich kritisch anmerken, dass die Anzahl der Interviewpartner, trotz der absolut hohen Anzahl von 41 Personen, in Relation zu der Gesamtanzahl an Mitarbeitern etwas zu gering ausfällt, um die verschiedensten Eindrücke eines Unternehmens mit 31.000 Mitarbeitern16 widerzuspiegeln. Für die qualitative Auswahl der befragten Personen sprechen jedoch der relevante Verantwortungsund Aufgabenbereich der Mitarbeiter für die entsprechende Fragestellung.17 Im Rahmen der globalen Leistungsvermarktung in den weltweiten Regionalgesellschaften ist der persönliche Zugang zu den Mitarbeitern problematisch. Um diesen Nachteil ausgleichen zu können, wird die schriftliche Befragung als Instrument der quantitativen Forschung ergänzend eingesetzt. Diese wurde aufgrund der spezifischen Fragestellung im Untersuchungsbereich des Vertriebes gewählt. Die entsprechende Fragestellung bezieht sich auf die Messung des Reifegrades des praktizierten Lösungsmanagements in den Vertriebsregionen des Fallstudienunternehmens. Aufgrund der weltweiten Niederlassungen und der knapp 650 Vertriebs- und Marketingmitarbeiter liefert ein Fragebogen eine fundierte Querschnittsanalyse auf breiter Basis. Der Fragebogen wurde als interaktives PDF-Formular via E-Mail versendet, um den Mitarbeitern vor Ort einen leichten Zugang zu gewähren und die Rücksendung der Antworten zu vereinfachen. Ein weiterer Vorteil eines solchen elektronischen Fragebogens besteht darin, dass Freitextfelder leserlich ausgefüllt werden. Nachteilig ist, dass es mehr Geduld von den Befragten abverlangte, den Fragebogen am Monitor zu beantworten. Aufgrund des PDF-Dokumentes ist es den Befragten jedoch möglich, das Dokument am Bildschirm zu vergrößern und bequem auszufüllen oder den Fragebogen auszudrucken und dann per Fax oder Post zurückzusenden.

14

Vgl. Lamnek (1995), S. 4; Yin (1994), S. 8. Vgl. Riemenschneider (2001), S. 8; Yin (1994), S. 8. 16 Vgl. SIEMENS Kurzbericht (2002), S. 44. 17 Aufgrund der schnellen Personalrotation haben einige der genannten Mitarbeiter bereits neue Aufgaben übernommen. Die angegebenen Positionen waren zum Zeitpunkt der jeweiligen Interviews aktuell. 15

11

Die grundsätzliche Begründung für die Wahl der quantitativen Studie liegt im Umkehrschluss zu der vorausgegangenen Diskussion über die entsprechenden Vorund Nachteile der quantitativen und qualitativen Methode. Im Rahmen der empirischen Analyse wurde eine Mono-Fallstudie gewählt, die sich insbesondere auf das Geschäftsgebiet CT von Siemens Medical konzentriert. Dieser Ansatz ist möglich, wenn er als spezifischer Ansatz gewählt wird. Er entspricht dem Gedanken einer situativen Betrachtung der Fragestellung sowie der Sachlage und der Lösungen. Da es aber dieser Arbeit an einem Vergleichsfall mangelt (obgleich immer wieder Fallbeispiele insbesondere von General Electric oder auch aus dem Konsumgüterbereich herangezogen werden), können die Antworten der Studie nur spezifisch ausfallen. Erst durch den unmittelbaren Vergleich mit einer oder mehreren weiteren Fallstudien könnte eine Aussage getroffen werden, ob es sich um situative Ergebnisse oder um allgemeine (generische) Erkenntnisse handelt. Durch den Fokus auf die Situation bei Siemens Medical und im Besonderen auf das Geschäftsgebiet CT kann die Fallstudie jedoch eine Tiefe erreichen, die bei einer breiteren Untersuchung mit mehreren Unternehmen nicht erreicht worden wäre.18 Da neben den strategischen Führungsvoraussetzungen auch konkrete Instrumente der operativen Umsetzung gesucht werden, hilft die empirische Fallstudie, schnell skizzierte, theoretische Antworten kritisch bezüglich ihrer realen Umsetzungsfähigkeit zu überprüfen. Nur die fortlaufende Zusammenarbeit mit dem Unternehmen erlaubt es, eine Vertrauensbasis aufzubauen, um die realen Grenzen, Herausforderungen und Chancen für eine praktische Implementierung zu identifizieren. 1.2

Prämissen zum Einsatz der Forschungsmethodik

Aufgrund des dominierenden Einsatzes der qualitativen Fallstudie werden im Folgenden insbesondere die Prämissen für den Einsatz dieser Forschungsmethodik diskutiert. Trotz der bereits beschriebenen Vorteile einer Fallstudie ist es für die erfolgreiche Verwendung dieser Methode wichtig, die Schwächen und die möglichen Fehlerquellen des Ansatzes zu identifizieren. Yin hat dazu die drei folgenden Kritikpunkte zusammengestellt, mit welchen die Forschungsmethodik in der entsprechenden Literatur konfrontiert wird: (1) Daten und Ergebnisse können durch den Forscher manipuliert werden. (2) Es fehlt die Möglichkeit der Verallgemeinerung der Erkenntnisse.

18

Bei gleicher Ressourcenkapazität.

12

(3) Es muss ein erheblicher Zeitaufwand investiert werden, um eine Fallstudie durchzuführen.19 Dabei entstehen zu viele und zu umfangreiche Dokumente, welches ein Nachlesen für Außenstehende fast unmöglich macht. 20 Bei der genauen Betrachtung dieser Kritik zeigt sich, dass sich die Schwächen des Ansatzes vermeiden lassen. Folgende methodische Hinweise sind bei der Konzipierung einer Fallstudie zu berücksichtigen: (1) Dem Verdacht einer Manipulation der Daten kann durch eine exakte Offenlegung der Datengewinnung und -verarbeitung vorgebeugt werden.21 (2) Eine Generalisierung von statistischen Ergebnissen soll erst gar nicht angestrebt werden, sondern das Ziel liegt im Erkenntnisfortschritt bestimmter Theorien. Zusätzlich können aber „multiple-case studies“ eine Generalisierung im statistischen Sinne ermöglichen.22 (3) Um den Zeitaufwand einzugrenzen, empfiehlt Yin die Methode der teilnehmenden Beobachtung.23 In dieser Arbeit wird die Methode der Case Study unter folgenden Voraussetzungen angewandt: Zu (1): Sekundäre Literatur wird im Literaturverzeichnis bekannt gegeben. Informationen aus primären Quellen (Experteninterviews) werden dokumentiert und im Seminarordner hinterlegt. Nichtöffentliche Dokumente aus dem Unternehmen werden ebenfalls im Seminarordner zugänglich gemacht. Zu (2): Die Ergebnisse der Arbeit erheben nicht den Anspruch, auf andere Unternehmen übertragbar zu sein. Sie sollen helfen, den Erkenntnisstand für diesen Einzelfall zu vertiefen. Eine multiple Fallstudie würde zwar einen wissenschaftlichen Mehrwert stiften, den Rahmen dieser Arbeit jedoch sprengen. Zu (3): Die Methode der teilnehmenden Beobachtung verspricht, im Vergleich zu reinen Experteninterviews, tiefere Einblicke in die Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens. Sie steht dem Autor aufgrund der Forschungskooperation zur Verfügung.

19

Vgl. Backhaus (2003), S. 811. Vgl. Yin (1994), S. 9 ff. 21 Vgl. Früh (1998), S. 23. 22 Vgl. Yin (1994), S. 10. 23 Vgl. Ebd., S. 10 f. 20

13

Nach einer Abwägung der Vor- und Nachteile bezüglich des Einsatzes der Fallstudie scheint diese für das Forschungsvorhaben, im Rahmen der entsprechenden Fragestellungen, die richtige Wahl zu sein. Die vertriebsorientierten Untersuchungsgegenstände werden ergänzend durch einen quantitativen, standardisierten Fragebogen ermittelt (vgl. Anhang 2). Dieser basiert wiederum auf den zuvor gewonnenen Erkenntnissen aus der Fallstudie sowie aus der ausgewerteten Literatur.

2

Ausgangslage Praxis: medizintechnische Branche

Die Branche der Medizintechnik befindet sich in einem Wandel. Die Unternehmen mit einem klassischen medizintechnischen Produktportfolio reichern ihr Leistungsangebot immer stärker mit Dienstleistungen an und positionieren sich als Lösungsanbieter. Unternehmen wie Siemens Medical24, Johnson&Johnsen25 oder General Electric Medical26 versuchen sich durch Lösungen auf dem umkämpften Markt der Medizintechnik zu differenzieren. Durch Beratungsleistungen verbessern, intensivieren und weiten sie ihre strategischen Kundenbeziehungen aus, um sich als Lösungsanbieter profilieren zu können.27 Auch Dräger Medical gab auf der Pressekonferenz am 11. Juni 2004 bekannt, dass es sich ab sofort als Komplettanbieter für Produkte und Dienstleistungen im medizintechnischen Bereich ausrichten will.28 Wenn sich Märkte wandeln, dann sowohl auf der Anbieter- als auch auf der Nachfrageseite. Impulse können dabei von beiden Seiten ausgehen. Aus Sicht der Siemens AG wird neben der Produktseite insbesondere auf der Serviceseite die Chance für Wachstum gesehen. George Nolen, President and CEO von Siemens USA, sagte in einem Interview: „I see great chances in the services area of our business. Let’s take a look at the statistics: In the USA, some 20 percent of our volume comes from services, yet this represents about half of our profits! We need to increase this valuable source of income.“29 Dabei betrachtet er nicht das traditionelle Geschäftsmodell des cross sellings, sondern geht mit seiner Vorstellung einen Schritt weiter in Richtung Lösungsmarketing: „I believe every product should have a set of services that are marketed and sold with it. This could be in the form of maintenance agreements or, more importantly, solution services 24

Vgl. www.siemensmedical.com. Vgl. Brown (2000), S. 10. 26 Vgl. www.ge.com (Products & Solutions). 27 Vgl. Brown (2000), S. 10. 28 Vgl. o. V. (2004a), S. 14. 29 Vilsmeier (2004b), S. 36. 25

14

built around our technologies.”30 Daraus resultierende Vorteile sieht er insbesondere darin, dass Services dem Unternehmenserfolg auch in Rezessionen mehr Beständigkeit und Kontinuität geben. Dieser Vorstoß des Geschäftsdenkens ist nicht nur auf den amerikanischen Markt begrenzt, sondern wird von Siemens Medical weltweit vorangetrieben. Lösungen mit dem Schwerpunkt Dienstleistung werden bei Siemens Medical im Geschäftsgebiet Global Solution zusammengefasst.31 Diese bestehen nach Dr. Louise Morgan-Hammer, Leiterin des Global Solution Teams, aus der Kombination „Produkt + Dienstleistung + IT (Informationstechnologie)“. Für den Kunden sollen Lösungen die Möglichkeit schaffen, seine klinischen Anforderungen, beispielsweise Diagnose und Therapie, besser zu erfüllen und gleichzeitig seine Prozesse effizienter und somit kostengünstiger gestalten zu können.32 Offen bleiben jedoch die Fragen, welche Veränderungen für ein traditionell technologieorientiertes High-Tech-Unternehmen wie Siemens notwendig sind, um das Serviceund damit verbundene Lösungsgeschäft erfolgreich weiterzuentwickeln.

3

Stand der Theorie

3.1

Abgrenzung des Produktbegriffes

Es ist notwendig, zentrale Begriffe wie Produkte, Dienstleistungen und Lösungen zu definieren und abzugrenzen. Damit kann eine einheitliche Terminologie geschaffen werden, um die Verwendung der Begriffe klar und transparent zu machen. Der Produktbegriff ist ein zentrales Element in der betriebswirtschaftlichen Literatur und kann in Bezug auf seine Rolle im Marketing-Instrumentarium als „Herz des Marketings“33 bezeichnet werden. Trotzdem oder gerade deshalb ist seine Abgrenzung nicht eindeutig verankert.34 Nach Kotler / Bliemel gilt: „Ein Produkt ist alles, was einer Person angeboten werden kann, um ein Bedürfnis oder einen Wunsch zu befriedigen.“35 Dabei können drei grundlegende Abstufungen betrachtet werden: Der „substantielle Produktbegriff“ bezieht sich auf die physischen Merkmale von Sachgütern. Unter dem „erweiterten Produktbegriff“ wird ein 30

Vilsmeier (2004b), S. 36. Vgl. SIEMENS i-care (2002), S. 18 f. 32 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Louise Morgan-Hammer (15. Mai 2002). 33 Kuß / Tomczak (2002), S. 207. 34 Vgl. Begriffsabgrenzung von Dienstleistungen bei Kleinaltenkamp (2001), S. 27 ff. 35 Kotler / Bliemel (2001), S. 14. Im Original kursiv gedruckt. 31

15

Leistungspaket aus Produkten und Dienstleistungen mit dem Ziel der umfassenden Bedürfnisbefriedigung verstanden. Es ist hierbei jedoch umstritten, ob in diesem Sinne auch eine Dienstleistung als Produkt bezeichnet werden darf.36 Homburg / Krohmer37 auf der einen Seite verwenden den Produktbegriff auch für Dienstleistungen. Meffert auf der anderen Seite unterscheidet die Begriffe strikt.38 Die Definition des „generischen Produktbegriffes“ ist schließlich die am weitesten gefasste. Während sich die vorherigen Produktbegriffe auf den funktionalen Kundennutzen begrenzen, werden hier weitere Nutzenkategorien miteinbezogen. Diese sind emotionaler Nutzen oder auch sozialer Nutzen. Auch eine neuere Definition des Begriffes „Produkt“ von Kotler / Bliemel findet einen verbreiteten Einsatz in der Literatur.39 Hier wird das Produkt in fünf Konzeptionsebenen eingeteilt. Die erste Ebene ist der „Kernnutzen“ des Produktes. Darauf aufbauend folgen das „Basisprodukt“, das „Erwartete Produkt“, das „Augmentierte Produkt“ und schließlich das „Potentielle Produkt“.40 Dieses Konzept deckt sich mit der Produktdefinition von Levitt, der dasselbe Schalenmodell (allerdings ohne den Kernnutzen) als „The Total Product Concept“41 beschreibt. Er spricht dabei von „Generic Product“, „Expected Product“, „Augmented Product“ sowie von „Potential Product“.42 Zusammenfassend zeigt sich, dass der Begriff „generisches Produkt“ in der Literatur einmal eng gefasst als Sache verstanden wird und ein anderes Mal als weit gefasste Leistungsdefinition Verwendung findet. Nicht zuletzt aus diesem Grund ist folgendes Grundverständnis nach Levitt richtungsweisend: „People buy products (whether purely tangible products, purely intangible products, or hybrids of the two) in order to solve problems. Products are problem-solving tools.”43 Auch in der deutschsprachigen Literatur hat Weinhold-Stünzi diesen Aspekt bereits aufgegriffen. Er spricht aus den genannten Gründen allgemein von der Marktleistung des Unternehmens.44 „Die Marktleistung besteht aus Produkten und / oder Dienstleistungen. Meist handelt es sich um eine Kombination von beidem.“45 Um jedoch eine klare Begriffsabgrenzung in dieser Arbeit verwenden zu können, wird im Folgenden (wenn nicht anders darauf hingewiesen) der Produktbegriff mit produzierbaren Sachgütern gleichgestellt. 36

Vgl. Kotler (1972), S. 46 ff.; Homburg / Krohmer (2003), S. 459; Bruhn (1999), S. 29. Vgl. Homburg / Krohmer (2003), S. 459. 38 Vgl. Meffert (1998), S. 323. 39 Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 207 f. 40 Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 716 ff. 41 Levitt (1986), S. 79. Im Original durchgehend mit Großbuchstaben geschrieben. 42 Vgl. Levitt (1986), S. 78 ff. 43 Levitt (1986), S. 76. 44 Vgl. Weinhold-Stünzi (1988), S. 149 ff. 45 Weinhold-Stünzi (1988), S. 179. 37

16

3.2

Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffes

Die Definition des Dienstleistungsbegriffes erweist sich als noch schwieriger und wird in der Literatur seit Anfang der 80er Jahre intensiv diskutiert.46 Es haben sich mehrere Kategorien mit unterschiedlichen Ansätzen gebildet: enumerative, negative, institutionelle und konstitutive Definitionen.47 Bei der enumerativen Definition werden Beispiele von Dienstleistungen aufgezählt. In Abgrenzung zum Sachgut werden bei der negativen Definition alle Leistungen als Dienstleistungen betrachtet, die keine Sachleistungen sind. Von der institutionellen Definition wird gesprochen, wenn der Annahme gefolgt wird, dass Dienstleistungen ausschließlich im tertiären Sektor produziert werden. Die vierte Kategorie definiert Dienstleistungen über deren konstitutive Merkmale. Diese Merkmale sind Eigenschaften von Dienstleistungen, die als spezifische Kriterien angesehen werden. Darunter fällt die Immaterialität und die Integration des externen Faktors in den Prozess der Leistungserstellung.48 Während die ersten beiden Definitionsversuche kaum Anhaltspunkte für einen konkreten Forschungsansatz bieten, wird die institutionelle Definition bevorzugt gewählt, um die gesamtwirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen innerhalb einer Volkswirtschaft aufzuzeigen.49 Der Vorteil dieser Definition ist, dass sie vom Bundesamt für Statistik verwendet wird und somit systematisch mit Zahlen hinterlegt ist. Für die betriebswirtschaftliche Forschung hingegen hat sich der Definitionsansatz der konstitutiven Merkmale durchgesetzt.50 Dieser wird oft im Zusammenhang mit der Untergliederung des Dienstleistungswesens in Phasen bzw. Dimensionen verwendet. Dabei haben sich drei Dimensionen durchgesetzt: Potenzial-, Prozess- und ergebnisorientierte Dimension.51 Unter der Potenzialdimension werden die „[...] Fähigkeit und die Bereitschaft verstanden, mittels einer Kombination von Potenzialfaktoren, tatsächlich eine Dienstleistung zu Die Prozessdimension beschreibt den Erstellungsprozess der erbringen.“52 Dienstleistung als „[...] eine Verkettung einzelner Aktivitäten, in die der Kunde als externer Faktor teilweise unmittelbar eingebunden ist.“53 Die dritte Phase bzw. Dimension ist die des Leistungsergebnisses. Hier steht das Ergebnis nach dem Leistungserstellungsprozess im Vordergrund. Es entspricht dabei dem Ziel der 46

Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 207; Scheer / Grieble / Klein (2003), S. 21 ff. Vgl. Scheer et al. (2003), S. 23 ff.; Haller (2001), S. 5; Thomas / Scheer (2003), S. 679 ff.; Bullinger / Schreiner (2003), S. 53. 48 Vgl. Bruhn (2003a), S. 236; Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 147. 49 Vgl. Meffert (2003), S. 260; Haller (2001), S. 1 ff. 50 Vgl. Bullinger / Schreiner (2003), S. 53 f.; Kuß / Tomczak (2002), S. 207 f. 51 Vgl. Schuh / Friedli / Gebauer (2004), S. 9 f.; Meffert (2003), S. 262; Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 150; Scheer et al. (2003), S. 24 f.; Haller (2001), S. 5. 52 Thomas / Scheer (2003), S. 680. 53 Schuh et al. (2004), S. 9 f. 47

17

Dienstleistung. Das Ergebnis kann immaterieller oder auch materieller Art sein.54 Wenn es rein immateriell ist, lässt es sich oft nicht vom eigentlichen Erstellungsprozess unterscheiden.55 Darin liegt auch die Kritik an der konstitutiven Definition von Dienstleistungen. Die Dimensionen sind nicht scharf voneinander abgrenzbar. Darüber hinaus kann sie nicht eindeutig zwischen Sach- und Dienstleistungen trennen, da diese drei Dimensionen sowohl bei Sachleistungen als auch bei Dienstleistungen im Prinzip zutreffen.56 Allerdings liegt der Wahrnehmungsschwerpunkt des Kunden bei Sachleistungen überwiegend auf der Ergebnisebene, während bei Dienstleistungen alle drei Ebenen eine intensive Rolle spielen, wie Abbildung 4 zeigt. Trotzdem verspricht die konstitutive Definition aufgrund ihres weit verbreiteten Einsatzes in der Literatur eine gemeinsame Forschungsgrundlage, die auch in dieser Arbeit eingesetzt werden soll.

Leistungsdimension

„Sachleistung“

Potenzial

Prozess

Ergebnis

„Dienstleistung“

Potenzial

Prozess

Ergebnis

Line of Visibility / Kundenwahrnehmung

Abb. 4: Wahrnehmung der Leistungsdimensionen durch den Kunden Quelle: in Anlehnung an Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 150 Bei der Produktdefinition wurde das physikalische Produkt in den Mittelpunkt gestellt und mit Dienstleistungen ergänzt. Abbildung 5 zeigt eine Dienstleistungstypologie, welche vom Dienstleistungsbegriff ausgeht und diesen aus der Nachfragesicht nach dem Verwendungszweck differenziert. Dieser Ansatz geht nicht allein vom Sachguthersteller aus, sondern öffnet die Sichtweise für neue Unternehmertypen, bei denen Dienstleistungen und Sachleistungen im Angebotsportfolio unterschiedlich gewichtet werden. Darunter fallen der dienstleistende Produzent sowie der produzierende Dienstleister.57

54

Vgl. Schuh et al. (2004), S. 9 f. Vgl. Thomas / Scheer (2003), S. 680. 56 Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 208. 57 Vgl. Schuh et al. (2004), S. 18 f. 55

18

Dienstleistungen

Konsumtive Dienstleistungen

Investive Dienstleistungen

Nachfrager=Konsument

Nachfrager=Unternehmen

Reine investive Dienstleistungen

Industrielle Dienstleistungen

Anbieter=Dienstleistungsunternehmen

Anbieter=produzierende Unternehmen

Produktbegleitende Dienstleistungen

Performance ContractingLeistungen

Anbieter=dienstleistender Produzent

Anbieter=produzierender Dienstleister

1. Ebene

2. Ebene

3. Ebene

Abb. 5: Differenzierung des Dienstleistungsbegriffes aus Nachfragersicht Quelle: in Anlehnung an Spath / Demuß (2003), S. 472 3.3

Ansatz der Leistungssysteme

3.3.1 Systeme Der Systembegriff hat seinen Ursprung zu Beginn des 20. Jahrhunderts in der Biologie. Unter einem System wird eine integrierte Einheit verstanden, deren wesentliche Eigenschaften sich aus den Beziehungen zwischen ihren Teilen ergeben.58 „Systems thinking is about seeing, understanding, and working with ,the whole‘. It focuses more on the relationships that link the parts of the whole than on the parts themselves.”59 Der allgemeine Systembegriff bezeichnet somit „gegliederte Ganzheiten“ oder „aus Elementen bestehende, strukturierte Ganzheiten“.60 Die Systemtheorie, die von dem chilenischen Biologen H. Maturana geprägt wurde, ist bereits in den disziplinären Feldern der Biologie und Soziologie fest etabliert.61 Insbesondere Niklas Luhmann hat versucht, Maturanas Theorie der lebendigen Systeme zu verallgemeinern und auf soziale Systeme zu übertragen.62 Hier sind die Elemente und die Relationen zwischen den Elementen die Merkmale

58

Vgl. Herbek (2000), S. 19. Ritchie-Dunham / Rabbino (2001), S. 5. 60 Vgl. Ulrich (1970), S. 42. 61 Vgl. zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 11. 62 Vgl. Beutin (2000), S. 32; Herbek (2000), S. 20; zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 12. 59

19

eines Systems.63 Dabei versteht sich die Systemtheorie als eine Theorie selbstreferentieller Systeme.64 Hans Ulrich hat das Systemdenken als metawissenschaftlichen Ansatz auf die Unternehmung und Unternehmensführung übernommen.65 Auf diesem Ansatz basiert auch methodisch das St. Galler Management-Konzept und dient dabei vor allem zur Selbstreflexion und Moderation eines Dialoges der Beteiligten im Unternehmen.66 „Systemdenken bedeutet, dass die Eigenschaften des Gesamtsystems sich nicht aus den Eigenschaften der einzelnen Teile ableiten lassen, sondern eine eigenständige Qualität besitzen, die in den Wechselwirkungen dieser Einzelteile zueinander und in der Einbettung in ein darüberliegendes System zu suchen ist.“67 3.3.2 Leistungssysteme „Leistungssysteme lösen die Probleme für ausgewählte Kunden umfassend und wirtschaftlich.“68 Sie grenzen sich somit von einem traditionellen Denken in Produkten und Dienstleistungen ab. Leistungssysteme sind nach Belz definiert als Zentrales „integrierte Lösungen für spezifische Kundengruppen.“69 Charakteristikum von Leistungssystemen ist die Eigenschaft, Teilleistungen wie Produkte und Dienstleistungen zu integrieren, um mit diesem Leistungsbündel ein Kundenproblem umfassend zu lösen und so einen relevanten Mehrwert zu schaffen.70 „Jedes Element für sich ist ein Produkt oder eine Dienstleistung, zusammen bilden sie jedoch eine Systemlösung für das zugrunde liegende Problem des Kunden.“71 Neben Produkten und Dienstleistungen können auch weitere Einzelleistungen wie Software oder IT (Informationstechnologie) als Elemente von Leistungssystemen betrachtet werden. Dieses Denken greift den Ansatz von Weinhold-Stünzi auf, der feststellt, dass „[...] es in der modernen Wirtschaft kaum ein Produkt gibt, welches ohne zusätzliche Dienstleistungen abgesetzt werden kann.“72 Dies gilt genauso für Dienstleistungen, die von Produktnebenleistungen oder auch Dienstleistungsnebenleistungen augmentiert werden.73 In diesem Sinne schreibt Grönroos: „Customers do not only look for goods and services, they demand a much more holistic service offering including everything from

63

Vgl. Beutin (2000), S. 32 f. Vgl. zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 13. 65 Vgl. Weinhold-Stünzi (1988), S. 15; Bleicher (1999), S. 71 ff.; Ulrich (1970), S. 42. 66 Vgl. Bleicher (1999), S. 72. 67 Herbek (2000), S. 20. 68 Belz (1997), S. 12. 69 Ebd., S. 20. 70 Schuh et al. (2004), S. 8; Belz (1997), S. 20; Böcker (1995), S. 22; Willèe (1990), S. 42. 71 Hammer (2002), S. 55. 72 Weinhold-Stünzi (1988), S. 181. 73 Vgl. Weinhold-Stünzi (1988), S. 179-182. 64

20

information about how to best use a product, to delivering, installation, updating, repairing, maintining and correcting solutions they have bought.”74 Durch die individuell abgestimmte Integration der Einzelleistungen setzen Leistungssysteme direkt am Kundenproblem an.75 Diese Vernetzung von Einzelleistungen ist in der Literatur ein anerkanntes Kriterium für Lösungen. Gustafsson / Johnson bezeichnen diese Vernetzung als „linked activites“ und beschreiben Leistungssysteme als: „[...] a unique set of linked activities that provide integrated solutions to customer problems.“76 Die Zielsetzung dieses Ansatzes stützt sich auf die Vorgabe, einen dauerhaften, bedeutsamen und vom Kunden wahrgenommenen Differenzierungsvorteil zu erlangen.77 Dieser wird als strategischer Wettbewerbsvorteil bezeichnet.78 Der Wert von Leistungssystemen wird nach Belz / Bieger an den Kriterien der Effektivität und Effizienz gemessen: „Dank einer intelligenten Kombination von Ressourcen gilt es, Leistungen effizient zu erbringen und die Vorleistungskosten wie auch Kosten für die eigentlichen Ressourcen (Arbeitseinsatz, Kapitaleinsatz usw.) zu optimieren. Gleichzeitig soll mit effektiven Leistungen ein optimaler Wertbeitrag für den Kunden geboten werden.“79 Somit lässt sich ableiten, dass auf der strategischen Ebene von Leistungssystemen ein Streben nach dauerhaften Wettbewerbsvorteilen vorgegeben wird. Der Weg dahin grenzt sich von anderen Ansätzen insbesondere dadurch ab, dass neue und innovative Lösungen für Kundenprobleme gesucht werden.80 Diese Lösungen generieren für den Kunden einen möglichst optimalen Kunden-Mehrwert. Der Anbieter von Leistungssystemen erzielt über Mehrverkäufe und die erhöhte Zahlungsbereitschaft seiner Kunden einen erhöhten Markterlös.81 Das bedeutet für Unternehmen, dass sie ihre Strategie auf den Kunden ausrichten müssen, wenn sie erfolgreich sein wollen. „Providing solutions will test their ability to envision, price, sell, and sustain complicated packages that can – and indeed, must – have lasting impact on a customer.“82 Mit dem Begriff der Leistungssysteme wird die angebotsorientierte Sichtweise betont.83 Dabei spielt das proaktive Marketing bei der Gestaltung von innovativen 74

Grönroos (2000), S. 28. Im Original teilweise kursiv gedruckt. Vgl. Loss (1996), S. 17. 76 Gustafsson / Johnson (2003), S. 13. 77 Vgl. Loss (1997), S. 80. 78 Vgl. Simon (1988), S. 465. 79 Belz / Bieger (2004), S. 39. 80 Vgl. Belz / Bircher / Büsser / Hillen / Schlegel / Willèe (1991), S. 10. 81 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 39. 82 Doster / Roegner (2000), S. 52. 83 Vgl. Belz / Bieger (2002), S. 10. 75

21

Leistungsangeboten eine zentrale Rolle.84 Eine allgemeine Übersicht über die Abgrenzung des Marketings für Produkte, Dienstleistungen, Software, IT und Solutions / Leistungssysteme ist in Abbildung 6 dargestellt. Anhand dieser Abbildung lässt sich schnell ablesen, dass sich der Begriff des Leistungssystems aus der Kombination von Einzelleistungen zu einem System ableiten lässt. Produktmarketing Produkt Produkt Produkt DL-Marketing Marketing für Leistungssysteme

Dienstleistung Dienstleistung Dienstleistung Einzelleistung

Softwaremarketing Software

Produkt

Dienstleistung

Software

IT

Leistungssystem / Solution

Software Software

Lösungsmarketing

IT-Marketing Software IT Software

Abb. 6: Struktur von Leistungssystemen Quelle: in Anlehnung an Böcker (1995), S. 26 Neben der strategischen Perspektive werden Leistungssysteme auch auf der operativen Ebene durch den Marketing-Mix definiert und gesteuert. Sie lassen sich der Marktleistungsgestaltung, also dem Produkt bzw. der Dienstleistung, zuordnen. Dabei sind sie aber nicht mit reinen Produkten oder Dienstleistungen gleichzusetzen. „The complexity of offering solutions is far beyond that of offering any single component [...].“85 Leistungssysteme sind nicht isoliert zu betrachten, sondern stehen in enger Verbindung zu den anderen Marketing-Mix-Komponenten Preis, Kommunikation und Distribution / Vertrieb.86 Es zeigt sich, dass Leistungssysteme sich nicht eindeutig in die bestehende Marketingsystematik, das strategische bzw. operative Marketing, einordnen lassen. Vielmehr sind

84

Vgl. Belz (1997), S. 21; Loss (1996), S. 17. Doster / Roegner (2000), S. 53. 86 Vgl. Belz et al. (1991), S. 10. 85

22

Leistungssysteme nach Belz „ein integrierender Gesamtansatz, nach dem sich das gesamte Marketing ausrichten lässt.“87 Eine grafische Darstellung des umfassenden Leistungssystemansatzes nach Belz zeigt Abbildung 7. Ausgehend vom Produkt (der Sachleistung) bauen sich weitere Leistungsschalen auf, die erst durch die Integration mit dem Produkt eine geschlossene Lösung darstellen. Diese Integration wird durch die gestrichelte Linie verdeutlicht.

Leistungssystem Emotionales Profil und Kundenerlebnis Integriertes Projektmanagement Integration der Leistung Dienstleistungen Sortiment Produktsystem Produkt

Abb. 7: Aufbau eines Leistungssystems Quelle: in Anlehnung an Belz (1997), S. 21 3.3.3 Einordnung und Vergleich mit weiteren theoretischen Ansätzen In der Literatur gibt es weitere Ansätze, die sich mit Problemlösungen als Leistungsangebote beschäftigen. Dabei zeigt sich, dass der Leistungsbegriff88 heterogen verwendet wird. Vier ausgewähle Ansätze werden vorgestellt: 1. Scheer / Grieble / Klein sprechen von einem „Hybriden Produkt“89. Damit bezeichnen sie die integrierte Betrachtung von Sach- und Dienstleistungen. Ziel ist es, Sachleistungen durch zusätzliche Dienstleistungen zu differenzieren. Damit 87

Belz et al. (1991), S. 10. Vgl. Scheer et al. (2003), S. 21. 89 Vgl. Scheer et al. (2003), S. 26 ff. 88

23

werden hybride Produkte zu einem Erfolgsfaktor der Leistungserstellung: „Es sollen somit nicht lediglich Leistungen, sondern Problemlösungen für den Kunden angeboten werden.“90 2. Kleinaltenkamp unterscheidet drei Abstufungsgrößen von Produkten im Rahmen des Leistungsangebotes:91 (1) (2)

(3)

Standardprodukte, die für alle Kunden gleich gestaltet sind, anwendungsbezogene Produkte, mit denen individuelle Bedürfnisse einer Zielgruppe durch modulare Zusammenstellung (Package) von Produktkomponenten befriedigt werden und individuelle Problemlösungen, bei denen jedes Produkt einzeln angepasst wird und zumeist Dienstleistungen integriert (Integration) werden. Hier wird auch von Komplettlösungen (Turnkey Solution) gesprochen.

Kleinaltenkamp betrachtet Problemlösungen somit ebenfalls als umfassende Leistungen, die aus mehreren Teilleistungen bestehen. „Diese Leistungsbündel werden durch den Anbieter zur Lösung eines speziellen Nachfrageproblems geschnürt und am Markt abgesetzt.“92 Die reine Verknüpfung von Produkten und Dienstleistungen zu so genannten Produktbündeln ist eine weit verbreitete Variation der Gestaltung des Leistungsangebotes. Sie stellt aufgrund des additiven Charakters der Teilleistungen zu einem Bündel keine integrative Lösung dar, sondern ist vielmehr ein interessantes Instrument der Preisbildung.93 Im Unterschied zu Belz versucht Kleinaltenkamp das Leistungsergebnis überwiegend aus dem Produkt- und Dienstleistungsgedanken heraus zu definieren. Lösungsangebote enthalten demnach in unterschiedlichem Umfang materielle und immaterielle Komponenten. Der Leistungserstellungsprozess kann autonom oder integrativ (Integration des externen Faktors) erfolgen. Daraus ergibt sich für Kleinaltenkamp94 die häufig zitierte Leistungstypologie, die in Abbildung 8 wiedergegeben ist:

90

Scheer et al. (2003), S. 26. Vgl. Kleinaltenkamp (1995), S. 77 ff. 92 Kleinaltenkamp (2000), S. 216. 93 Vgl. Huber / Kopsch (2002), S. 619. Der interessierte Leser findet ab Seite 620 verschiedene Variationen von Produktbündeln übersichtlich zusammengefasst. 94 Dieser Ansatz wurde von Engelhardt / Kleinaltenkamp / Reckenfelderbäumer gemeinsam entwickelt. Vgl. dazu Kleinaltenkamp (2000), S. 216 sowie Backhaus (1999), S. 287. 91

24

Integrativ Leistung als Prozess

Sondermaschine

Unternehmensberatung

Komplette CIB-Lösung

Vorproduziertes Teil

Datenbankdienst

Autonom

Materiell Immateriell Leistung als Ergebnis

Abb. 8: Leistungstypologie nach Kleinaltenkamp Quelle: in Anlehnung an Kleinaltenkamp (2000), S. 217 Das Ziel einer Typologie im Marketing ist „die Identifikation von Leistungstypen, die typenübergreifend differenzierte, innerhalb eines Typs aber einheitliche Implikationen für das Marketing besitzen.“95 Die hier gesehene Problematik einer solchen Typologie ist die unscharfe bzw. skalenabhängige Einordung verschiedener Unternehmen aus verschiedenen Branchen mit unterschiedlichen 96 Leistungsangeboten. Dieses Typologisierungsproblem stellt sich beim Ansatz der Leistungssysteme nicht. Der Leistungssystemansatz ist „in seiner Anwendbarkeit nicht auf einzelne, branchenbezogene Anwendungen beschränkt, sondern es können situativ Anpassungen an entsprechende Abnehmer-Anbieter-Situationen vorgenommen werden.“97 3. Ein dritter grundlegender Ansatz im bestehenden BtoB-Marketing ist der Geschäftstypenansatz von Backhaus. Danach werden Investitionsgüter nicht nach dem technischen Angebot, sondern nach dem Geschäftstyp klassifiziert. Aufgrund der Gemeinsamkeiten bei den Beschaffungs- und Absatzprozessen innerhalb eines Geschäftstyps lassen sich entsprechende Marketingkonzepte für entsprechende Investitionsgüter ableiten.98 Backhaus unterscheidet dabei vier Geschäftstypen: (1) Zuliefergeschäft, (2) Anlagengeschäft, (3) Produktgeschäft und (4)

95

Meffert (1998), S. 47. Vgl. Meffert (1998) S. 51. 97 Loss (1996) S. 17. 98 Vgl. Backhaus (1999), S. 319 ff.; Flory (1996), S. 15. 96

25

Systemgeschäft.99 Backhaus subsumiert den Ansatz der Leistungssysteme von Belz unter dem Produktgeschäft und positioniert ihn in dem Bereich der Produktdifferenzierung.100 Dies entspricht der Logik seiner bestehenden, umfangreichen Typologie, wird aber dem umfassenden Grundgedanken des Ansatzes nicht gerecht. Die Ziele der Produktdifferenzierung sind allenfalls eine Teilmenge der Ziele der Leistungssysteme. Um das klassische Produktdenken zu überwinden, ist es notwendig, den Ansatz der Leistungssysteme als eigenständiges Geschäftsmodell, im Sinne der Typologie von Backhaus als Geschäftstyp (5) Lösungsgeschäft zu betrachten. 4. In der aktuellen Service-Literatur wird die Trennung von Produkten und Services ebenfalls aufgehoben. Weniger theoretisch und eher praktisch veranlagt wird von einem Kontinuum zwischen Produkt und Service gesprochen.101 Dabei existieren unterschiedliche Abstufungsgrade, wie im Ansatz von Gustafsson / Johnson: „Although we contrast goods with services, remember that any given offering is often a combination of the two.“102 Abbildung 9 zeigt eine solche vierstufige Abgrenzung.

Pure Goods Food product Chemical Book

Goods

Core Goods

Core Services

Appliance Airline Data storage system Hotel Vehicle ISP

Pure Services

Teaching Financial consulting Medical advice

Services

Abb. 9: The Goods-to-Services Continuum. Quelle: Gustafsson / Johnson (2003), S. 7 Bereits Weinhold-Stünzi hat belegt, dass oberflächlich betrachtete Dienstleistungen, wie der hier genannte Flugtransfer, durch Sachleistungen (Mahlzeiten, Zeitungen etc.) zu einer Marktleistung verknüpft werden.103 So genannte „No Frills“104 99

Vgl. Backhaus (2003), S. 324. Eine ausführliche Beschreibung erfolgt auf den Seiten 327 ff. Backhaus (1999), S. 306. 100 Vgl. Backhaus (2003), S. 365-373. 101 Vgl. Olivia / Kallenberg (2003), S. 161; Postrel (2004), S. 17. 102 Gustafsson / Johnson (2003), S. 7. 103 Vgl. Weinhold-Stünzi (1988), S. 181.

26

Airlines hingegen positionieren sich als Pure-Service-Anbieter und versuchen über den Wettbewerbsfaktor Preis erfolgreich zu sein. Die Frage, in welchem Quadranten sich ein Unternehmen befindet, beantwortet Grönroos mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Er bietet hierzu vier Perspektiven an:105 1. Core product perspective: Bei dieser Positionierung entspringt der Wettbewerbsvorteil entweder dem technologischen Vorsprung durch das Produkt oder der Qualität der Dienstleistung. Mögliche zusätzliche Leistungen (Produkte oder Dienstleistungen) haben zwar einen positiven, aber keinen strategischen Einfluss: „A core product perspective is a traditional scientific management-based approach where the quality of the core solution is considered to be the main source of competitive advantage. A firm that, for example, has a sustainable technological advantage can benefit from applying such a perspective.“106 Diese Sicht trifft auf den ersten und den vierten Quadranten Pure Goods und Pure Services zu. 2. Service perspective: Bei dieser Ausrichtung werden die unterschiedlichsten Leistungen miteinander vernetzt. Die Marktleistung entspricht dem „total service offering“. Obwohl auch hier physikalische Produkte den Kern des Angebotes darstellen können, wird diese Leistung als Service bezeichnet: „The offering is labeled a service offering, although the core solution may be based on a physical product, because all elements of the offering are combined to provide a value-generating service for customers.“107 Diese Positionierung trifft auf die beiden mittleren Quadranten core goods und core services zu. 3. Price perspective: Hier versucht sich das Unternehmen als Preisführer (im Sinne von Porter) zu positionieren. Diese Sicht unterstützt nicht die Wahl des richtigen Quadranten, sondern vielmehr die Ausrichtung innerhalb des Quadranten. Wird davon ausgegangen, dass sich Preisführer auf die Kernleistung fokussieren (wie im Beispiel no-frills gezeigt), dann findet sich diese Positionierung im ersten oder im letzten Quadranten wieder. 4. Image perspective: In dieser Strategie steht das Kundenerlebnis über der eigentlichen Marktleistung: „The core solution is seen as a starting point for 104

Vgl. Beutin (2003), S. 305. Vgl. Grönroos (2000), S. 4-7. 106 Grönroos (2000), S. 5. 107 Ebd., S. 7. 105

27

the development of customer value, but the brand image that is created by marketing is considered to be the major contribution to the customer’s valuecreating process.”108 Dieses Erlebniskonzept lässt sich insbesondere für die beiden mittleren Quadranten anwenden, da dem Kunden zumeist Erlebniswelten aufgebaut werden, die erst durch Zusatzleistungen realisierbar sind. Das Konzept des „Produkt zum Service“-Kontinuums korreliert mit dem Ansatz der Leistungssysteme von Belz. Durch die Strategie der Rationalisierung findet sich das Unternehmen in den beiden äußeren Quadranten wieder. Durch eine Profilierung wandert der Fokus auf die beiden inneren Positionierungen. Dabei zeigt sich, dass der Ansatz der Leistungssysteme nicht nur von dem Kern „Produkt“ ausgehen muss (produktbasierte Lösung), sondern auch ein „Service“ im Mittelpunkt des Leistungsangebotes stehen kann (servicebasierte Lösung). In letzterem Fall gilt es die weiteren Leistungsschalen neu abzustimmen. 5. Ein zusätzlicher Ansatz ist die Betrachtung einer neuen Leistungsform. Der „experience value“ bzw. das “emotionale Profil und Erlebnis” bildet momentan den state-of-the-art-Kundenwert, wie in Abbildung 10 dargestellt ist.

108

Grönroos (2000), S. 7.

28

Customer Value

Experience Value Solution Value (linked activities) Service Value Product Value

Marktleistung

Abb. 10: The Evolution of Competition Quelle: in Anlehnung an Gustafsson / Johnson (2003), S. 9 Wie auch in dem Modell von Belz als äußerste Leistungsschale eingezeichnet, suchen Kunden emotionale Lösungen für ihre Bedürfnisse, wenn diese noch nicht durch Produkte, Services oder Lösungen ausreichend befriedigt werden konnten. Dieser Nutzen kann durch ein spezifisches Leistungsangebot gestiftet werden, wie z. B. bei Veranstaltungen von Kinderpartys in Restaurants109 oder das Leistungskonzept der Restaurants im Allgemeinen: „Restaurant meals have changed, too. More and more of their value comes not from nutrition and dishwashing services-function, but from the experience the restaurant provides. Americans go out to eat not just to avoid cooking but also to enjoy different cuisines in pleasant environments.“110 Dieser Erlebnisnutzen kann auch systematisch durch Kundenkarten oder Kundenclubs gestiftet werden.111 Ein weiteres Beispiel ist das Erlebniskonzept der Autostadt von VW (mit Hotelanlagen, Museum etc.),112 bei der das Kundenerlebnis beim Kauf eines PKWs (oder auch nur bei der Informationsbeschaffung) im Vordergrund steht (vgl. Abbildung 11).

109

Vgl. Gustafsson / Johnson (2003), S. 10. Postrel (2004), S. 17. 111 Vgl. Tomczak / Reinecke / Dittrich (2003), S. 276 f. 112 Vgl. www.autostadt.de. 110

29

Abb. 11: VW Autostadt – Vorreiter im Bereich Erlebnisnutzen Quelle: www.autostadt.de 3.3.4 Spezifische Definition Marktleistung Die bisherigen Betrachtungen der Begriffsdefinitionen von Produkten, Dienstleistungen, Services, Value added Services, Solutions, Experience usw. haben gezeigt, dass keine eindeutige Begriffsabgrenzung in der Literatur zu finden ist. Es existieren zahlreiche Gliederungsansätze der Marktleistungen, die sich zumeist entweder nur mit Produkten oder mit Dienstleistungen beschäftigen und trotzdem zu keinem klaren Ergebnis geführt haben. Nach Weinhold-Stünzi ist es auch überflüssig, aus der Marktleistung ein wissenschaftliches Gliederungsprinzip zu bilden. Vielmehr empfiehlt er, „[...] das eine oder das andere Gliederungskriterium in bestimmten Marketingfällen zu wählen.“113 Diesem Ansatz wird hier gefolgt. Für die vorliegende Arbeit ist es wichtig, das Kriterium der Leistungsart zu betonen, da unterschiedliche Marktleistungen verschiedene Managementimplikationen (Voraussetzungen und Instrumente) erfordern. Damit soll auf Basis der vorgestellten Darstellung von Gustafsson / Johnson und des Prinzips der Leistungssysteme von Belz die in Abbildung 12 gezeigte Gliederung der Marktleistung als definitorische Grundlage in dieser Arbeit verwendet werden. Nach Meffert / Bruhn und Olivia / Kallenberg werden noch die zwei Gruppen „value added services“114 und „value added products“ (i. S. v. tangible goods)115

113

Weinhold-Stünzi (1988), S. 181. Vgl. Meffert / Bruhn (2003), S. 22 f. 115 Vgl. Olivia / Kallenberg (2003), S. 162. 114

30

eingeführt, die sowohl services als auch products als mögliche add-on-Leistungen zur eigentlichen Kernleistung sehen.

Marktleistung Produkt

Produkt + Service

Produktbasierte Lösung

Erlebnis

Pure Goods Value

Pure Goods Value + Value added Service

Core Goods Value

Total Experience Value

Fokus 1

Fokus 2

Fokus 3

Fokus 4

Servicebasierte Lösung

Service + Produkt

Service

Core Services Pure Services Pure Services Value + Value Value Value added Products

Fokus 5

Fokus 6

Fokus 7

7 Leistungsarten auf Basis des weitgefassten Leistungssystem-Ansatzes

Abb. 12: Gliederung der Marktleistung nach der Leistungsart Quelle: eigene Darstellung 3.3.5 Trend in der Entwicklung der Marktleistungen „Das Erkenntnisinteresse eines Wissenschaftsbereiches verschiebt sich im Zeitablauf unter dem Einfluss veränderter Fragestellungen und gewonnener Erkenntnisse.“116 Für Unternehmen wie auch für die Theorie ist es besonders interessant, die Veränderung im Nachfrageverhalten bzw. im Angebotsverhalten zu beobachten. Srivastava / Shervani / Fahey beschreiben fünf grundlegende Trends, mit denen sie die aktuellen Veränderungen der Wettbewerbsarena von Unternehmen charakterisieren: „1. A product focus is giving way to the need to address customer functionality. 2. Product differentiation is evolving into solution customization. 3. Transaction-based exchanges are being replaced by relationship-based customer intimacy. 4. Stand-alone competition is frequently giving way to networked rivalry. 5. Economies of scope and increasing returns are being added to economies of scale.“117

116 117

Bleicher (1999), S. 23. Srivastava / Shervani / Fahey (1999), S. 170.

31

Wie bereits Belz mit dem Ansatz der Leistungssysteme beschrieben hat (vgl. Kapitel B, Abschnitt 3.3.2), sollen hier zwei Trends besonders betont werden: der Wandel vom Produkt / Service zur Problemlösung und der Wandel von der Transaktion zur Kundenbeziehung. Beide Trends sind eng miteinander gekoppelt, denn eine kundenorientierte Problemlösung bedingt eine Entwicklung von Kundenbeziehungen. Diese Entwicklung basiert auf bzw. führt zu einer Weiterentwicklung des Wertes der angebotenen Leistung. Abbildung 13 zeigt die Entwicklung des Kundenwertes und der Ausrichtung der Unternehmen anhand der hier gewählten Definition von Marktleistung auf.

Trendentwicklung Transaktionsmarketing

Relationshipmarketing

Transaktionsmarketing

Produkt

Produkt + Service

Produktbasierte Lösung

Erlebnis

Servicebasierte Lösung

Service + Produkt

Service

Product Value

Added Service Value

Solution Value

Total Experience Value

Solution Value

Added Product Value

Service Value

Produktmarketing

Produktdifferenzierung

Servicedifferenzierung

Servicemarketing

Lösungs- [Erlebnis- Lösungsmarketing marketing] marketing

Marktleistung Customer Value

Marketing

Trendentwicklung

Abb. 13: Trendentwicklung in der Marktleistung und dem Marketing Quelle: eigene Darstellung Der Ansatz des Lösungsmanagements (Leistungssysteme) ist nach Belz / Bieger ein aktueller Trend, der seine Wurzeln Anfang bis Mitte der 90er Jahre hat.118 Er steht somit wohl noch am Anfang seiner Entwicklung und wird in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen. Die aufgezeigte Entwicklung im Leistungsangebot bedeutet nicht, dass die eine Leistungsart die vorangegangene ersetzt.119 Vielmehr wird es den Unternehmen gelingen müssen, neue Leistungsformen zusätzlich führen zu können. Dazu benötigen sie allerdings konkrete Anleitungen und Instrumente aus der Literatur, um den Erfahrungsaustausch voranzutreiben und den Lernprozess zu verbessern.

118 119

Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 50. Vgl. Gustafsson / Johnson (2003), S. 12 f.

32

In dieser Arbeit wird die Position der Praxis eingenommen, die nach konkreten Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für spezifische Situationen verlangt. Diese ermöglicht der Ansatz der Leistungssysteme von Belz. So definiert er als Zielsetzung des Ansatzes, „[...] die Ableitung von praktischen Handlungsanweisungen für die Gestaltung komplexer, integrierter 120 Problemlösungspakete in unterschiedlichen situativen Kontexten.“ Der Ansatz der Leistungssysteme wird somit als Leitgedanke gewählt. Der Fokus der Arbeit liegt auf produktbasierten Lösungen.

4

Implikationen für das Marketing

Das Führen von Leistungssystemen bzw. von Solutions erfordert im Unterschied zu Produkten oder Dienstleistungen angepasste Führungsvoraussetzungen. Dies begründet sich anhand der unterschiedlichen Eigenschaften, durch die sich Produkte, Dienstleistungen und Kundenlösungen definieren. So beziehen sich Zeithaml / Bitner auf vier Eigenschaften, anhand derer sie den Unterschied von Produkten und Dienstleistungen aufzeigen: Güter sind „tangible“, „standardized“, „production separate from consumption“ und „nonperishable“. Dienstleistungen hingegen zeichnen sich durch die Merkmale „intangible“, „heterogeneous“, „simultaneous production and consumption“ sowie „perishable“ aus.121 Besonders häufig werden in der deutschen Literatur die drei Eigenschaften der Immaterialität, das „uno-actu“-Prinzip sowie die Integration des externen Faktors genannt (vgl. Definition von Dienstleistungen).122 Aus den drei zuletzt genannten Eigenschaften werden folgende betriebswirtschaftliche Konsequenzen gezogen: Die Immaterialität führt zu einer Nicht-Lagerbarkeit und somit auch dazu, dass Dienstleistungen beim Vertragsabschluss nicht „vorgezeigt“ werden können.123 In Verbindung mit der hohen Individualität und somit Verschiedenheit der Leistungen manifestieren sich diese Eigenschaften in einer Qualitätsunsicherheit und somit in einem erhöhten Kaufrisiko für den Kunden, dem mit geeigneten Marketingmaßnahmen begegnet werden muss.124 „Deshalb spielt das Vertrauen in die Dienstleistungsqualität und in das Unternehmen eine wichtige Rolle im Dienstleistungsmanagement.“125 Insbesondere der Trend von personalintensiven (person oriented services) zu 120

Kuß / Tomczak (2002), S. 208. Vgl. Zeithaml / Bitner (2000), S. 12. 122 Vgl. Haller (2001), S. 5; Bruhn (1999), S. 35 f.; Schuh et al. (2004), S. 7; Scheer et al. (2003), S. 24. 123 Vgl. Meffert (2003), S. 272. 124 Vgl. Corsten / Gössinger (2004), S. 253; Haller (2001), S. 5 f. 125 Schuh et al. (2004), S. 8. 121

33

automatisierten services (system oriented services) verlangt nach einer vertrauensvollen Atmosphäre. „Customer service relies on reputation and trustworthiness and this is no less true in the new forms of system-service.“126 Service Fallbeispiel FedEx: Immer größer werden die Distanzen zwischen dem Ort der Produktion von Produkten (dem Angebot) und dem Aufenthaltsort der Konsumenten (der Nachfrage). Versandkataloge oder auch eBay sind dafür typische Beispiele im Konsumgüterbereich. Die Aufgabe von Logistikunternehmen ist es, den schnellen und zuverlässigen Austausch der Ware zwischen Anbieter und Nachfrager bezogen auf Raum und Zeit zu koordinieren. FedEx nutzt die Technologie des Internets und bietet seinen Kunden die Möglichkeit, Postsendungen jederzeit zu verfolgen (‚track‘). Dabei wird dem Kunden in aufwendiger Weise graphisch dargestellt, wo sich sein Paket im Moment befindet (vgl. Abbildung 14). Ziel dieser Seite ist es, das vom Kunden mögliche wahrgenommene Risiko zu reduzieren, dass sein Paket vergessen und verloren wurde. Dabei zeigt sich, dass eigentlich nur ein Teil der dargestellten Information tatsächlich relevant ist. „The rest serves as ‚simulated transparency‘, that is, a simulation that is intended not only to be spectacular […], but also to assure customers by allowing them to ‚see‘ (in a very abstract way) where the package is, that the expert system is operating as it should and that the package will eventually find its way to the customer’s door.”127 Ein zweiter positiver Effekt für Fedex ist, dass dieser automatisierte Informationsservice bis zu 75 % kostengünstiger ist als der bisherige personenbezogene Auskunftsdienst.128 Das hier vorgestellte Instrument, um abstrakte Dienstleistungen sichtbar und wahrnehmbar zu machen (bzw. die bewusste Gestaltung der Räumlichkeiten bei der Dienstleistungserstellung), wird von Bitner als Servicescape bezeichnet.129

126

Ritzer / Stillman (2001), S. 112. Ebd., S. 113. 128 Vgl. Ritzer / Stillman (2001), S. 112 f. 129 Vgl. Bitner (1992), S. 58 ff. Servicescapes umfassen in der realen Welt gezielt veränderte Räumlichkeiten, in denen die Dienstleistung stattfindet (im Gegensatz zur ursprünglich natürlichen Umgebung). Vgl. dazu auch Zeithaml / Bitner (2000), S. 251 ff. 127

34

Abb. 14: Servicescape am Beispiel der FedEx Web Site Quelle: www.FedEx.de Das „uno-actu“-Prinzip bedeutet für das Unternehmen, dass es seine Kapazitäten nach der Nachfrage ausrichten muss. Dies steht in engem Zusammenhang mit der Integration des Kunden bei der Leistungserstellung und Leistungsinanspruchnahme. Die Konsequenz ist, dass es zu einem neuen Qualitätsdenken130 sowie mehr Flexibilität131 im Entwicklungs- und Vermarktungsprozess der Unternehmen kommen muss. Im Unterschied zu einem Produkt kann die Qualität vor der „Auslieferung“ nicht überprüft werden. „Quality control and marketing must therefore take place at the time and place of simultaneous service production and consumption. If the firm relies on traditional quality control and marketing approaches, the part of the service process where the customer is involved may go uncontrolled and include negative marketing experiences for the customer.“132 Trotz dieser Erkenntnisse finden sich in der Praxis kaum Unternehmen, die ihr Produktmanagement auf Dienstleistungen angepasst haben: „Schaut man sich die Aussagen des Produktmanagements im Marketing an, so fällt auf, dass sie, ohne dies freilich ausdrücklich auszuweisen, in weit überwiegendem Maße auf Sachleistungen zugeschnitten sind. Für Dienstleistungen fehlen solche Aussagen jedoch bis auf wenige Ausnahmen.“133

130

Vgl. Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 149 ff.; Bruhn (2003a), S. 243. Vgl. Corsten / Gössinger (2004), S. 254. 132 Grönroos (2000), S. 48. 133 Pepels (2001), S. 141. 131

35

Während in der Literatur oft Dienstleistungen und Produkte direkt miteinander verglichen werden, besteht die Herausforderung der vorliegenden Arbeit darin, den Vergleich um die Leistung der Kundenlösungen zu erweitern (vgl. Tabelle 1). Diese teilen sich in die produktbasierten und die dienstleistungsbasierten Kundenlösungen auf. Um diesen Vergleich anzustellen, werden zunächst die drei Leistungsdimensionen von Dienstleistungen als Leistungsmerkmale gewählt. Die grau markierten Flächen verdeutlichen, dass das entsprechende Merkmal auf die Leistung zutrifft. Je dunkler die Graufläche (vier Abstufungsgrade), desto stärker die Übereinstimmung.

Sachleistung Dienstleistung

Immaterialität

uno-acto-Prinzip

Integration des externen Faktors

o

o

+

+++

+++

+++

Produktbasierte + + ++ Kundenlösung Dienstleistungsbasierte ++ ++ +++ Kundenlösung Legende: o=trifft nicht zu; +=trifft etwas zu; ++=trifft zu; +++=trifft stark zu Tab. 1: Vergleich der unterschiedlichen Marktleistungen Quelle: eigene Darstellung Es wird deutlich, dass sich Sach- und Dienstleistungen per Definition anhand der drei konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen sichtbar unterscheiden. Das Bild bei den Kundenlösungen ist differenzierter. Im Fall der produktbasierten Kundenlösungen ist insbesondere bei der Integration des externen Faktors ein deutlicher Unterschied zur reinen Sachleistung zu sehen. Dieser beruht auf der kontinuierlichen Kontaktaufnahme zwischen Hersteller und Kunde während der Nutzungsphase. Dieses Merkmal ist auch besonders bei der dienstleistungsbasierten Kundenlösung stark ausgeprägt. Das lässt sich mit der aufwendigeren Angebotserstellung begründen, die individuell und im engen Kontakt mit dem Kunden stattfindet. In der Summe ist somit zwar ein Unterschied zwischen den vier Leistungskategorien zu beobachten, jedoch ist dieser Vergleich nicht befriedigend, um damit allein Implikationen für ein Management-Gesamtmodell ableiten zu können. In der Regel werden, wie gesehen, Produkte und Services deskriptiv verglichen. Ein Produkt ist „tangible“, ein Service „intangible“; ein Produkt ist „homogeneous“, ein

36

Wettbewer bs-vorteile

Eigenschaften und Kriterien

Service „heterogeneous“ usw.134 Hier soll ein anderer Zugang gewählt werden. In Tabelle 2 sind Produktmerkmale und Merkmale von produktbasierten Lösungen zum einen aus „technischer“ Sicht und zum anderen aus Sicht der „Wettbewerbsvorteile“ gegenübergestellt. Sachleistung

Produktbasierte Lösungen

Wird produziert

Wird geleistet Wird geliefert und „uno actu“ geleistet Wird nachgefragt Wird durch Beratung verkauft

Wird geliefert Wird gekauft Wird durch Angebot verkauft Ist standardisiert / unpersönlich Produktspezifikationen Niedriger Preis Produktqualität ... und andere

Ist individuell / persönlich

Leistungseigenschaften Hohe Problemlösungsfähigkeit Leistungsergebnis ... und andere Tab. 2: Produkt versus produktbasierte Lösung.

Quelle: eigene Darstellung Es zeigt sich, dass Produkte und produktbasierte Kundenlösungen sich offenkundig unterscheiden. Ein erfolgreiches Geschäftsmodell für Produkte lässt sich nicht unmittelbar auf Kundenlösungen übertragen. Auch wenn sich Produkte zu Leistungssystemen ausbauen lassen, ist die Annahme falsch, dass sich die Marketinginstrumente für Produkte problemlos für Kundenlösungen einsetzen lassen. Vielmehr wird hier argumentiert, dass das Lösungsgeschäft ein neues, eigenständiges Geschäftsmodell darstellt, welches neuen operativen und strategischen Herausforderungen gegenübersteht. Der Zugewinn des Relationship Marketings zum transaktionalen Marketing (vgl. Abbildung 13) bedeutet die Einführung eines Customer Base Marketing-Managements.135 Das Management der so genannten Customer Base, auch Installed Base genannt (wenn z. B. von den installierten und im Einsatz befindlichen CTs gesprochen wird), spielt im produktbasierten Lösungsgeschäft eine bedeutende Rolle.

134 135

Vgl. Gustafsson / Johnson (2003), S. 47. Vgl. Grönroos (2000), S. 257 f.

37

5

Definition Lösungsanbieter

Die Entwicklung des Lösungsgeschäftes ist nicht sprunghaft, sondern vollzieht sich in kleineren Schritten. Trotzdem lässt sich aus der Literatur ableiten, dass sich der Trend zum Produkt- und Lösungsanbieter verfestigt hat: „Goods firms should, and will, become goods-and-service businesses.“136 Dies zeigt sich auch in der täglichen Wirtschaftspresse. Bernhard Schneider, der Vorstandsvorsitzende a. D. (2002) von Heidelberger Druck, sagt über sein Unternehmen: „Wir sind zuversichtlich, mit unserer Strategie als Lösungsanbieter für einen kommenden Aufschwung bestens vorbereitet zu sein.“137 Obwohl die Bedeutung des Lösungsgeschäftes erkannt wurde, fehlt eine klare Definition des Begriffes „Lösungsanbieter“. Doster bietet die in Abbildung 15 dargestellte Anbietertypologie an, in der er nach zwei Kriterien unterscheidet: „Degree of integration“ ist das Ausmaß, mit dem ein Anbieter Anstrengungen unternimmt, damit Komponenten, bezogen auf einen spezifischen Kundenbedarf, zusammenarbeiten. „Degree of packaging“ beschreibt den Umfang, in dem Komponenten zusammengefasst werden, wiederum bezogen auf einen Kundenwunsch.138

Degree of integration

High

Integrator

Solutions Provider

Component Specialist

Bundler

Low Low

High Degree of packaging

Abb. 15: Anbietertypologie Quelle: in Anlehnung an Doster / Roegner (2000), S. 53 Dieser Ansatz berücksichtigt explizit den Einbezug von Lösungen in das Angebotsspektrum von Unternehmen und grenzt ihn somit von klassischen Güterherstellern ab. Kritisch ist an diesem Ansatz zu bemerken, dass ein kontinuierlicher Bemessungsgrad dazu führen kann, dass ein Unternehmen auch 136

Brown (2000), S. 11. Kirstein (2002), S. 25. 138 Vgl. Doster / Roegner (2000), S. 53. 137

38

„ein bisschen Lösungsanbieter“ sein kann. Nach Doster gilt folgende Definition eines Lösungsanbieters: „A solutions provider is one who packages and integrates components to deliver a complex, turnkey solution that meets a specific business need.“139 Schuh / Friedli / Gebauer zeigen ein Transformationsmodell auf, bei dem sie den Wandel vom reinen Produzenten über den dienstleistenden Produzenten bis hin zum produzierenden Dienstleister skizzieren (vgl. Abbildung 16). Während der Produzent nur sporadisch Dienstleistungen anbietet, werden diese von dem dienstleistenden Produzenten als Differenzierungsmerkmal bzw. zur Rechtfertigung eines Preispremiums eingesetzt. Erst der produzierende Dienstleister betrachtet Dienstleistungen als sein Kerngeschäft. Er versteht sich als Anbieter kundenindividueller Problemlösungen.140

Beitrag der Dienstleistungen • • •

Transformationslinie Umsatz Gewinn Kundenbindung

Produzierender Dienstleister

Dienstleistender Produzent

Produzent

Zeit

Abb. 16: Transformationsprozess: Produzent zum produzierenden Dienstleister Quelle: Schuh et al. (2004), S. 17 Diese Darstellung deckt sich mit der vorgestellten Marktleistungstypologie. Der produzierende Dienstleister entspricht dem Unternehmen, das Lösungen anbietet. Kritisch an dieser Darstellung soll angemerkt werden, dass die Abgrenzung von Herstellertypen (wie auch in Abbildung 15) zu dem Schluss verleiten könnte, dass ein Anbieter entweder der eine Typ oder der andere ist. Aus diesen Gründen soll für diese Arbeit eine allgemeine und offene Definition eines Lösungsanbieters 139 140

Doster / Roegner (2000), S. 51. Vgl. Schuh et al. (2004), S. 18 ff.

39

verwendet werden: Ein Lösungsanbieter wird hier als Anbieter definiert, der Kundenlösungen in seinem Leistungsportfolio anbietet. Damit soll ein klares Signal gesetzt werden, dass das Lösungsgeschäft ein neues Geschäftsfeld ist und nicht das Produktgeschäft ablösen soll. „Many product companies have tried to get more from their sales efforts over the past ten years by selling solutions – integrated offerings of products and services – rather than mere products.“141 Der in der Literatur beobachtete Wandel von Produktanbietern zu Lösungsanbietern darf nicht gleichgesetzt werden mit dem Wegfall des klassischen Produktgeschäftes mit Gütern. „Bisherige Anbieter von typischen Sachleistungen sehen sich der Herausforderung eines grundsätzlichen Wandels in ihrem Geschäftsverständnis gegenüber.“142 Solche Formulierungen führen in der Praxis mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer grundlegenden Abwehrhaltung gegenüber dem Lösungsansatz.143 Von den Mitarbeitern in der Forschung und Entwicklung über die etablierten Produktmanager bis hin zur Vertriebsmannschaft wäre eine solche entsprechende Abwehrhaltung nachzuvollziehen. Schließlich werden mit diesem Wandel die bisherigen Leistungen und eventuell sogar die zukünftige Existenzberechtigung der Mitarbeiter infrage gestellt. Dieses Problem hat sich an dem oben genannten Beispiel Heidelberger Druck gezeigt. „Mehdorn wollte aus dem Druckmaschinen-Verkäufer einen Komplett-Lösungsanbieter für die Druckindustrie schmieden, und Nachfolger Schreier fuhr den Kurs zunächst weiter [...] bis das Management das Ruder schließlich herumriss.“144 Seit Herbst 2003 ist die Strategie wieder eine Konzentration auf die Kernkompetenz mit dem ProduktGeschäftsfeld Bogenoffset und somit eine Abkehr vom Lösungsanbieter.145 In dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass das Lösungsgeschäft als zusätzliches Leistungsangebot in das Leistungsportfolio der Unternehmen aufgenommen wird. Somit wird hier nicht vom „Wandel“, sondern von der „Einführung“ des Lösungsgeschäftes gesprochen. Demnach werden zunächst drei einfache Grundtypen von Leistungen betrachtet die von Unternehmen angeboten werden können:146 Produkte (Sachleistungen), Services (Dienstleistungen) und Lösungen (Leistungssysteme). Lösungen an sich ist jedoch kein Begriff, der eine eindeutige Leistungskategorie beschreibt. Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit innerhalb des Lösungsbegriffes zwischen produktbasierten und servicebasierten Lösungen unterschieden. Damit besteht mehr Genauigkeit und es kann den

141

Johansson / Krishnamurthy / Schlissberg (2003), S. 1. Im Original teilweise fett gedruckt. Meffert (2001), S. 954. 143 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Johann Walter (16. Februar 2004). 144 Deckstein (2004a), S. 22. 145 Vgl. Deckstein (2004b), S. 23. 146 Software, IT usw. werden vernachlässigt. 142

40

unterschiedlichen Vermarktungsstrategien von Produkten und Services Rechnung getragen werden. Dies ist in Abbildung 17 dargestellt.

MarktleistungsAngebot

Leistungsabgrenzung

Unternehmertyp

Produkte

Sachleistungen

Produkthersteller

Services

Dienstleistungen

Dienstleistungsunternehmen

Produktbasierte Lösungen

Leistungssysteme

Lösungsanbieter

Servicebasierte Lösungen

Leistungssysteme

Lösungsanbieter

Abb. 17: Übersicht Marktleistung, Leistungsabgrenzung und Unternehmertyp Quelle: eigene Darstellung

41

Kapitel C: Problemdiagnose 1

Vorstellung des Fallstudienunternehmens

1.1

Siemens AG

Mit der Erfindung des Zeigertelegrafen legte Werner von Siemens 1847 den Grundstein für sein Unternehmen. Heute ist Siemens ein Unternehmen mit mehr als 400.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, das in über 190 Ländern der Erde vertreten ist.147 Dabei sieht sich Siemens als ein Institut, das geführt wird von „Menschen mit fundiertem Wissen über Kundenwünsche und innovative Lösungen auf dem Gebiet der Elektrotechnik und Elektronik.“148 Siemens beschäftigt heute rund 55.000 Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung (FuE) mit einem jährlichen FuE-Budget von 5,1 Milliarden Euro, um Produkte, Dienstleistungen und Lösungen für seine Kunden zu generieren.149 Das Siemens-Portfolio besteht aus sechs Arbeitsgebieten des operativen Geschäftes, dem Finanz- und Immobiliengeschäft und aus seinen Beteiligungen. Dabei sieht Siemens die bereichs- und regionenübergreifende, weltweite Zusammenarbeit als einen wesentlichen Faktor für seinen Erfolg. Aus diesem Grund tritt Siemens mit dem Slogan „Siemens Global Network of Innovation“150 nach innen und nach außen auf. Die sechs operativen Einheiten des Konzerns sind: (1) Information and Communications, (2) Automation and Control, (3) Power, (4) Transportation, (5) Medical sowie (6) Lightning.151 Eine Zusammenfassung der unternehmensweiten Grundsätze, Strategien und Strukturen der Siemens AG wird in Tabelle 3 nach Macharzina dargestellt:152

147

Vgl. SIEMENS Kurzbericht (2004), S. 3. www.siemens.de (vgl. dazu Rubrik: Über uns). 149 Vgl. Wilkesmann / Rascher (2004), S. 40; SIEMENS Kurzbericht (2004), S. 17. 150 SIEMENS Kurzbericht (2004), S. 3. 151 www.siemens.com. 152 Vgl. Macharzina (1999), S. 147. 148

42

Grundsätze Wir wollen auf dem Gebiet der Elektrotechnik zu den wettbewerbsstärksten Unternehmen der Welt gehören und Schrittmacher des technischen Fortschritts sein.

Strategie Weltweiter Absatz der Leistung.

Struktur Neugestaltung der Spartenorganisation mit höherer Entscheidungsdezentralisation.

Weltweite Streuung der Leistungserstellungsprozesse.

Profit-Center-Konzept. Unser Ziel ist, unseren Kunden in aller Welt Produkte und Leistungen von höchstem Nutzen zu bieten.

Strategische Orientierung: Kombination aus Integrationsstrategie und Einzelmarktstrategie.

Wettbewerbsstrategie: Kreativität und Differenzierung. Leistungswille unserer Mitarbeiter sind die Basis für den Unternehmenserfolg. Intensive Forschungs- und Entwicklungstätigkeit. Wir wollen nachhaltig hohe Erträge Starke Diversifikation des erwirtschaften als Leistungsprogramms. Voraussetzung für die Sicherung der Zukunft unseres Unternehmens. Aufbau strategischer Allianzen mit Mit unseren Partnern Wettbewerbern. in aller Welt wollen wir konstruktive, langfristige und vertrauensvolle Beziehungen pflegen.

Regionalisierung der Vertriebsorganisation.

Neuordnung der Zentralabteilungen als Service-Einheiten.

Schaffung einer flexiblen Organisationsstruktur mit flachen Hierarchien und kurzen Entscheidungswegen.

Weitgehende Entscheidungsautonomie der Auslandsgesellschaften.

43

Wir sehen uns als integrierten Bestandteil der nationalen Volkswirtschaften und fühlen uns der Gesellschaft und der Umwelt verpflichtet. Tab. 3: Grundsätze, Strategie und Struktur der Siemens AG Quelle: Macharzina (1999), S. 147 Kritisch soll an der obigen Zusammenstellung angemerkt werden, dass insbesondere der Punkt „Wettbewerbsstrategie“ mit Differenzierungsstrategie als zu knapp beantwortet scheint. Beispielsweise zeichnet sich die Unternehmensorganisation der Siemens AG auch durch so genannte Kernkompetenzen aus.153 Weiterhin wird das Lösungsgeschäft stark forciert. Dies macht sich bei der Siemens-Konzernstruktur bemerkbar. Ein wesentlicher Wandel im Siemens-Konzern, der insbesondere die Ausrichtung am Lösungsgeschäft beeinflussen wird, ist die Stärkung der weltweiten Regionalgesellschaften. Durch die Projekteinführung „Siemens One“ wird ein wichtiger struktureller Schritt in Richtung Siemens als Lösungsanbieter gemacht. Die Geschäftsverantwortung in den Ländern wird einem regionalen SiemensGesamtleiter übertragen. Vorher wurde die Umsatzverantwortung von den einzelnen Unternehmenseinheiten (dem jeweiligen Stammhaus in Zusammenarbeit mit der regionalen Landesgesellschaft der einzelnen Bereiche) und dem Stammsitz Siemens München verantwortet.154 Ziel ist es, die Synergiepotentiale in den Ländern zwischen den Geschäftsbereichen von Siemens auf der vertrieblichen Seite zu nutzen. Initiativen wie cross-selling oder umfassende Komplettlösungen (bspw. Stadionbau, Krankenhausbau etc.) werden durch übergreifendes Account Management verstärkt. „Siemens One“ wurde in Deutschland zum 1. Oktober 2004 eingeführt.155 1.2

Unternehmensbereich Medical Solutions

Siemens Medical Solutions bietet umfassende Lösungen für das Gesundheitswesen an. Siemens ist dabei weltweit einer der größten Anbieter. Der Bereich steht für 153

Vgl. Donnerbauer (2000), S. 28 f. In den Regionen, in denen „Siemens One“ noch nicht eingeführt wurde, gilt das bestehende Modell. 155 Vgl. Krömer (2004), S. 1 f.; SIEMENS Kurzbericht (2004), S. 10 f. und 23. 154

44

innovative Produkte, Dienstleistungen und Komplettlösungen. Abgedeckt wird das gesamte Spektrum über bildgebende Systeme für Diagnose und Therapie, Elektromedizin und Audiologie bis hin zu IT-Lösungen, die Arbeitsabläufe in Kliniken und Praxen optimieren (auch Workflow Management genannt) und zu einer höheren Effizienz führen. Zum Angebot gehört auch die Übernahme des Datenmanagements beim Kunden als Application Service Provider bis zu einem an spezifischen Krankheitsbildern ausgerichteten Prozessmanagement in der Vorsorge, Heilung und Pflege. Im Geschäftsjahr 2000 / 2001 wurde ein Umsatz von 7,2 Mrd. Euro und ein EBITA156 von 808 Mio. Euro erzielt.157 Die Medizintechnik ist ein technisches und unternehmerisches Kerngebiet der Siemens AG, das seit über 100 Jahren immer wieder zu Weltpremieren führt: 1896 (ein Jahr nach Entdeckung der Röntgenstrahlen) die erste Röntgenröhre, 1911 das Elektrokardiogramm mit elektronischer Signalverstärkung, 1913 das elektrische Hörgerät, 1956 ein Universalmesssystem für die Nuklearmedizin, 1966 das erste Ultraschallechographiegerät mit Echtzeitdarstellung und 1975 das erste Sofortbild mit einem Computertomografen. Bereits 1982 installierten Siemens-Techniker einen Magnetresonanztomografen in den USA, 1992 übernahm Siemens Med die erste digitale Vernetzung einer Röntgenabteilung in einem Wiener Spital. Die 1999 auf Windows-NT-Basis entwickelte Bedienplattform syngo setzt einheitliche sowie benutzerfreundliche Standards zur Bildbetrachtung und für die Bedienung von Workstations.158 Heute sind zwei Drittel aller Siemens-Med-Produkte jünger als drei Jahre. Insbesondere bewirkt die Optimierung aller Prozesse in der Gesundheitsversorgung mit Hilfe innovativer IT-Lösungen die entscheidende Effizienzsteigerung im Gesundheitswesen.159 Die Entwicklung des Gesundheitswesens zu einem umfassenden Gesundheitsmanagement kann in vier Ebenen dargestellt werden: (1) Utilization Management Die erste Ebene, das Utilization Management, stellt sich die Aufgabe, die vorhandenen Geräte hinsichtlich ihrer Verfügbarkeit und Leistungsfähigkeit

156

EBITA = Earnings before Interests, Taxes and Amortization. Vgl. SIEMENS Annual Report (2001), Glossary. 157 Vgl. SIEMENS Annual Report (2001), S. 34. 158 Vgl. www.siemens.com. 159 Vgl. SIEMENS Annual Report (2001), S. 34.

45

zu analysieren und eine Auswahl zu treffen, welche Geräte mit welchem Leistungsspektrum für das jeweilige Krankenhaus optimal sind. (2) Workflow Management Im nächsten Schritt wird mit dem Workflow Management der gesamte Prozess der Patientenbehandlung von der Anmeldung, Diagnose, Therapie bis zur Entlassung und Verrechnung der Leistungen transparent und messbar gemacht. Das führt zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse bezüglich Qualität, Patientenzufriedenheit und Kosten. Mit Hilfe der elektronischen Patientenakte stehen dem Arzt jeweils vor Ort alle patientenrelevanten Daten zur Verfügung. (3) Disease Management Basierend auf der Optimierung des Workflows wird das Disease Management in Bezug auf Diagnostik und Therapie bestimmter Krankheiten wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Schlaganfall oder Tumore weiterentwickelt und verbessert. Dabei nehmen Spezialisierungen bei der Behandlung der einzelnen Krankheiten weiterhin zu, mit dem Ziel den Patienten schnell und effizient zu helfen. (4) Gesundheitsmanagement Die vierte Ebene umfasst ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement. Darunter ist die Betreuung des Menschen in allen Altersstufen durch alle Teilprozesse wie Prävention, Heilung und Pflege sowie Home Care zu verstehen. Ziel ist es, die Diagnose in einem Stadium der Krankheit zu stellen, in dem der Patient kurativ behandelt werden kann, unter Vermeidung von Doppeluntersuchungen und nicht zweckdienlichen Behandlungen. Siemens Medical nimmt heute eine Spitzenposition im Bereich der medizintechnischen Forschung ein. Damit erfüllt der Arbeitsbereich Medical auch die Kernphilosophie des Siemens-Konzerns, sich durch intensive Forschung und Entwicklung im Wettbewerb behaupten zu können. Darüber hinaus berücksichtigt Siemens Medical auch den Trend nach einer verstärkten Nachfrage von effizienten Lösungen im Gesundheitswesen. Hierbei spielt insbesondere der Einzug moderner IT-Anwendungen im Gesundheitsprozess eine starke Rolle. Mit vielen der neu geschaffenen und zukünftig zu erschaffenden Innovationen bietet Medical keine traditionellen Leistungen im Sinne von Produkten an, sondern offeriert moderne Produktleistungen, IT-Leistungen und Dienstleistungen und kombiniert alle drei Elemente zu umfangreichen Komplettlösungen. Damit ist es das Ziel von Siemens 46

Medical, die heute und zukünftig zentrale Fragestellung aller Gesundheitswesen konstruktiv lösen zu können: „How can we take advantage of new technologies to improve the quality of life and simultaneously reduce procedure and treatment costs?“160 1.3

Leistungsportfolio Medical Solutions

Siemens Medical Solutions bietet Produkte, Dienstleistungen und Lösungen an. Dabei werden die Produkte wie Computertomograf (CT), Kernspintomograf (MR) oder Ultraschallgeräte (US) von den operativen Geschäftsgebieten (GG) geführt. Während von Produkt-Geschäftsgebieten auch „kleinere“ (in Bezug auf Umsatz) Dienstleistungen wie das Applikationstraining angeboten werden, ist der große Dienstleistungsbereich des Kundenservices in einem eigenständigen Geschäftsgebiet organisiert. Weitere Service-Leistungen im Sinne von Beratung werden von Siemens Health Services (SHS) erbracht. HS wiederum bieten Services rund um IT-Leistungen an (Beratung und Implementierung von IT-Lösungen). Ein drittes großes Geschäftsgebiet ist das Lösungsgeschäft „Global Solutions“, welches dem Kunden individuelle Lösungen anbietet, die sich aus Produkten, Beratung und IT-Lösungen zusammensetzen. Das Geschäftsgebiet CT, Fallstudienpartner der Untersuchung, erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2003 / 2004 einen Umsatz von ca. 1 Milliarde Euro mit 570 Mitarbeitern weltweit. Der Exportanteil des in Forchheim ansässigen Stammhauses beträgt 85 %.161 Die medizinische Bedeutung der Computertomografie soll kurz anhand des Beispieles der virtuellen Koloskopie, der Darmspiegelung, erläutert werden. Dickdarmkrebs ist die häufigste Tumorerkrankung in Deutschland. Jährlich erkranken rund 60.000 Menschen daran, bei etwa jedem zweiten Patienten führt dieser Krebs zum Tod. Die virtuelle Darmspiegelung per Computertomografie ist inzwischen beim Nachweis von Krebsvorstufen (Polypen) der konventionellen Darmspiegelung ebenbürtig. Dabei ist sie patientenfreundlicher, da sie weniger unangenehm verläuft und auch die Vorbereitungen weniger aufwendig sind.162 In den letzten Jahren verstärkt sich der Trend, in den klassischen Produktbereichen immer mehr Dienstleistungen anzubieten (Life). Dies führt von den klassischen Leistungsbündeln zu einem immer verzahnteren Angebot von Leistungssystemen. Diese werden hier als produktbasiertes Lösungsgeschäft bezeichnet. Damit soll eine Abgrenzung zu dem eigenständigen Bereich Global Solutions gefunden werden, 160

Bushko (2002), S. 4. Vgl. SIEMENS Intranet – About CT (2003). 162 Vgl. o. V. (2004b), S. 5. 161

47

welcher im Folgenden als dienstleistungsbasiertes Lösungsgeschäft bezeichnet wird. Damit kann das in Abbildung 18 dargestellte Leistungsportfolio von Siemens Medical Solutions anhand der hier verwendeten Definition der Marktleistung vereinfacht dargestellt werden. Es zeigt sich, dass Siemens Medical im Prinzip alle marktfähigen Leistungen anbietet, bis auf die Leistung Kundenerlebnis. Diese wird allerdings bereits teilweise von Life in Form von Kundenevents abgedeckt.

Leistungsportfolio Siemens Medical

Produkt

CT

Produkt + Service

Produktbasierte Lösung

CT+Wartung Life for CT

Erlebnis

Servicebasierte Lösung

Service + Produkt

Service

Global Solutions

HS

Beratung

Abb. 18: Vereinfachte Strukturierung des Siemens-Medical-Portfolios Quelle: eigene Darstellung Für die sechs Leistungskategorien können verschiedene Beispiele genannt werden. Einen Überblick gibt Tabelle 4. Leistungskategorie

Beispiele

Produkt

Computertomograf

Value added services

Ausbildung / Training

Produktbasiertes Lösungsgeschäft

Life for Computed Tomography

Dienstleistung

Technische Wartung

Value added products

Rechneraustausch „Evolve“

Dienstleistungsbasierte Lösungen

Teleradiologische Lösung

Tab. 4: Sechs Leistungskategorien bei Siemens Medical Quelle: eigene Darstellung

48

Das Produkt ist der Computertomograf, sozusagen die Basiseinheit, bestehend aus Hardware und Software. Eine Dienstleistung ist der technische Dienst, der für dieses Gerät erbracht wird. Ein value added service ist zum Beispiel ein weiterführendes klinisches Training, welches optional von Siemens bereitgestellt wird. Diese Leistung kann mit dem dienstleistenden Produzenten verglichen werden. Ein value added product bezieht sich auf die zugrunde gelegte Dienstleistung. In diesem Fall wird dem Kunden der Austausch des Computers seines Systems nach drei Jahren bei Vertragsabschluss des entsprechenden ServiceVertrages (genannt Evolve) zugesagt. Die Primärleistung ist der Servicevertrag, die Sekundärleistung ist die entsprechende Hardware-Komponente. Diese Art der Leistung ist in der Literatur bisher kaum untersucht.163 Sie entspricht dem spezifischen Gedanken der Fallstudie und lässt sich mit dem Unternehmertyp produzierender Dienstleister vergleichen. Das produktbasierte Lösungsgeschäft ist eine integrierte Lösung auf Basis des Kaufes des CT. Hier werden alle Zusatzleistungen rund um das Produkt als Lösungspaket angeboten. Im Gegensatz dazu bildet beim dienstleistungsbasierten Lösungsgeschäft eine Dienstleistung die Primärleistung. Hier stellt der Computertomograf eine Komponente des Lösungspaketes dar. Eine teleradiologische Lösung ist ein dienstleistungsbasiertes Lösungsgeschäft. Hier steht die Beratung und der Aufbau eines teleradiologischen Geschäftsplanes im Vordergrund, während die Bereitstellung eines oder mehrerer CT als Komponente zu betrachten ist.164 Ein weiteres Beispiel ist die Erbringung einer kardiologischen Lösung. Die Kardiologie im Krankenhaus ist eine Abteilung, bei der sich ein CT nur als Element einer Kette von Instrumenten und Leistungen darstellt.

2

Produktbasiertes Kundenlösungskonzept „Life for Computed

Tomography“ 2.1

Einführung

Mit dem Ziel, das Installed Base Marketing für das Geschäftsgebiet CT aufzubauen, hat Dr. Hausmann bereits 1999 damit begonnen, einen Installed Base Manager in der Marketingabteilung einzusetzen, um die Chancen und Grenzen von CrossSelling und weiteren Ansätzen zu ermitteln. Hauptaufgabe war es, die installierte Basis und die dazugehörigen Kundenadressen in einer Kundendatenbank zu 163

Vgl. Meffert / Bruhn (2003), S. 368 f. Vgl. Gould (2002), S. 14 ff. Siemens Medical Promotion CD „Teleradiologie – eine wirtschaftliche Lösung, wenn ...“ (2002). 164

49

sammeln.165 2000 / 2001 wurde aus dem Ein-Mann-Job eine Abteilung, die zusätzlich alle post-installation services von CT unter einem Dach zusammenfassen sollte (Projekt WorldCare). Die primäre Aufgabe zu diesem Zeitpunkt war eine interne Sortierung der Services sowie die rein interne Vermarktung des neuen CRM-Ansatzes.166 Herzstück des Projektes war die Entstehung einer intranetbasierten Installed Base Plattform mit einzelnen Informationskategorien zu jedem Service. Somit konnten Kunden und Leistungen zum ersten Mal datenbankgestützt verknüpft werden.167 Es stellte sich heraus, dass das Geschäftsgebiet CT eine Menge an zusätzlichen Kundenleistungen nach der Installation eines CT erbrachte, die bis dahin extern nur ungenügend vermarktet wurden. Dies belegten regelmäßige Kundenzufriedenheitsbefragungen, bei denen viele Leistungen dem Kunden nicht bekannt waren oder nicht als besonders auffällig wahrgenommen wurden. Hauptursache dafür war nach Alexander Stanke, dass diese fragmentierten Einzelleistungen nicht gebündelt und dem Kunden gegenüber integriert kommuniziert wurden.168 Somit wurde 2002 das interne Projekt WorldCare zum externen Kundenprojekt SOMATOM life. 2.2

Life für das Geschäftsgebiet Computed Tomography

Das Projekt SOMATOM life analysierte, welche Leistungen der Käufer eines CT nach der Installation von Siemens zusätzlich erhielt. Weiterhin wurden neue Leistungen entwickelt, um das Angebot von SOMATOM life noch attraktiver zu gestalten. Damit die verschiedenen Leistungen dem Kunden gegenüber vermarktet werden konnten, wurden sie durch eine individuelle Namensgebung gekennzeichnet. Auch wenn es sich um einen evolutorischen Prozess handelt, so haben sich sieben Programme als Grundleistungen entwickelt:169 1. „SOMATOM Educate“: Einführungstraining für das CT-Gerät. Weiterführende Ausbildungskurse von Kunden für Kunden im Rahmen organisierter Kurse. 2. „SOMATOM World“: Kundenzeitschrift „SOMATOM Sessions“; Informationen via Internet, insbesondere durch geschlossene KundenLounges (Online-Communities); gezielte Kundenevents in verschiedenen Ländern. 3. „SOMATOM Excel“: Utilization-Management, d. h., aus dem CT werden Benutzungsdaten ausgelesen und in Form von Reports dem Kunden zur 165

Vgl. Expertengespräch mit Reinhold Greil (20. Mai 2002). Vgl. Expertengespräch mit Bappa Choudhury (3. August 2002) und Dr. Mohsen Shafaei (3. August 2002). 167 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Mohsen Shafaei (3. August 2002). 168 Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (13. Juli 2002). 169 Vgl. SIEMENS Life Promotion CD (Oktober 2003). 166

50

4. 5.

6. 7.

Verfügung gestellt. Eine fortgeschrittene Variante ist der Benchmark der Daten durch Siemens mit den anonymisierten Daten vergleichbarer Institute. „Uptime“: Klassischer Wartungsvertrag für die Instandhaltung des Systems. „syngo Evolve“: garantierter Austausch der Rechnerhardware des Systems nach ca. drei Jahren sowie kontinuierliche und abgestimmte Updates der „syngo“-Benutzersoftware. „SOMATOM Expand“: Aktuelle Informationen und Möglichkeit für den Zukauf neuer Systemoptionen. „SOMATOM Elevate“: Informationen, Analyse und Beratung bei der Kaufentscheidung für einen neuen CT, wenn dadurch der Wechsel auf eine neue Systemplattform für den Kunden erforderlich wird.

Bei der genauen Betrachtung dieser Programme zeigt sich, dass sie eine geschlossene und umfangreiche Lösungsoption für den Kunden darstellen. Diese Lösung deckt dabei verschiedene Stationen bzw. Abschnitte in der (zukünftigen) Produktnutzungsphase des Kunden ab. Während das Produkttraining beim Kauf des Systems angeboten wird, stehen dem Kunden in den folgenden Jahren immer wieder Kurse zur Verfügung, um sein Wissen gezielt auffrischen oder ausbauen zu können.170 Mit der regelmäßig erscheinenden Kundenzeitschrift kann er sich kontinuierlich informieren und über das Internet jederzeit medizinische CaseStudies nutzen oder sich mit Kollegen in einer „User-Lounge“ austauschen.171 Auf Basis regelmäßiger Reports über die Auslastung und die Leistung seines Systems hat er die Möglichkeit, im Rahmen von Querschnitts- und Längsschnittanalysen die momentane Nutzung sowie die Historie seines Systems auszuwerten und gegebenenfalls Veränderungen für die zukünftige Verwendung einzuleiten.172 Durch den Vertragsabschluss mit „syngo Evolve“ hat der Kunde die Planungssicherheit, in drei Jahren einen neuen Systemcomputer der aktuellsten (und somit schnellsten) Generation zu erhalten. Besonders wichtig dabei ist, dass die Software „syngo“ entsprechend für die neuen Hardwarekomponenten weiterentwickelt und ebenfalls aktualisiert wird.173 Auch durch das Programm „Expand“ wird der Faktor Zeit für den Kunden relativiert. So wird ihm die Möglichkeit gegeben, Systemoptionen nachträglich zu erwerben. Darüber hinaus wird der Kunde über neu erschienene Optionen informiert, die er vor dem Kauf testen kann. Das Programm „Elevate“ bietet dem Kunden schließlich die Sicherheit, auch in fünf oder zehn Jahren durch ein spezielles Beratungsangebot auf die neueste Technologieplattform von Siemens Medical umsteigen zu können. Dabei ist nicht 170

Vgl. Expertengespräch mit Chad de Graaf (9. Oktober 2003). Vgl. Expertengespräch mit Dr. Louise McKenna (5. Oktober 2003). 172 Vgl. Expertengespräch mit Per-Anselm Mahr (5. Oktober 2003). 173 Vgl. Expertengespräch mit Gitta Schulz (9. Oktober 2003). 171

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nur die Rücknahme und Entsorgung des alten Systems berücksichtigt, sondern auch die intensive Beratung über die richtige Wahl einer zeitgemäßen Lösung. Dabei erhält der Kunde ebenfalls einen „Treuebonus“ für den Austausch seines Systems und die daraus resultierende Geschäftsbeziehung mit Siemens Medical.174 2.3

Life und der Ansatz der Leistungssysteme

Das Kernprodukt Computertomograf (CT) besteht aus einer Basis Unit (Grundgerät), welche individuell mit weiteren Optionen (klinischen Untersuchungsmöglichkeiten) ergänzt wird (Abbildung 19). Zusätzlich zum Kauf eines CTs kann der Kunde einen Servicevertrag über Wartung und Instandhaltung abschließen. Diese Serviceleistung kann aber auch von anderen Unternehmen eingekauft werden. Die Serviceabteilung wird bei Siemens Medical als eigenständiges Profitcenter geführt. Es ist somit die Aufgabe des Vertriebsbeauftragten, bei Abschluss eines Kaufvertrages für einen CT dem Kunden einen Servicevertrag anzubieten.175

Abb. 19: Bild eines Computertomografen mit Arbeitsplatz Quelle: www.siemens.com Wird der Wartungsdienst aus dem Blickwinkel des Lösungsgeschäftes betrachtet, so sollen Leistungen nicht mehr additiv, sondern integrativ erbracht werden. Das ist der Fall, wenn ein CT nicht als Produkt und zusätzlich ein Servicevertrag als Dienstleistung an einen Kunden verkauft wird, sondern der Kunde hinsichtlich der 174 175

Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (12. Oktober 2003). Vgl. Expertengespräch mit Amr El-Hitami (19. Dezember 2002).

52

IT-Komponente „Remote Services“ umfassend beraten wird. Eine solche Fernwartung des Systems stellt eine Integration von Dienstleistung und Produkt auf Basis moderner Informationstechnologien dar und ist somit ein erster Schritt in Richtung Lösungsgeschäft. Der Kunde profitiert von einer präventiven Diagnose der Leistungsfähigkeit seines Systems und spart hohe Folgekosten bei vermeidbaren technischen Problemen.176 Dieser Lösungsgedanke wird auch von Hammer, ebenfalls am Beispiel eines Computertomografen, aus Sicht von GE Medical Systems beschrieben.177 Auch GE Medical sieht sich nicht als Produkt, sondern als Lösungsanbieter: „Folglich sieht GE Medical Systems die eigene Rolle nicht auf den Verkauf von Computertomografen beschränkt. Vielmehr gilt es sicherzustellen, dass das Krankenhaus das gekaufte Gerät möglichst effektiv einsetzt. Zu diesem Zweck versieht das Unternehmen seine Geräte mit einem Zusatzteil, das es ihm erlaubt, die Geräteleistung fortlaufend zu beobachten. Wenn das Gerät ein Problem anzeigt, kann GE einen Wartungstechniker schicken, bevor das Krankenhaus weiß, dass etwas nicht stimmt. GE bietet zudem Informationen zur Gerätenutzung an, die dem Krankenhaus helfen, seinen radiologischen Gerätepark effektiver zu nutzen.“178 Eine Übersicht des umfassenden Leistungskataloges im Geschäftsgebiet CT von Siemens Medical gibt Tabelle 5. Produkt

SOMATOM CT Basis Unit CT-Konfigurationen mit unterschiedlichen technischen Produktsystem Ausrüstungen (Optionen) Sortiment Einbettung des Systems in die IT-Landschaft des Kunden Technischer Service, Schulungen zum Umgang mit dem Dienstleistungen Gerät Integration der Persönliche Beratung mit ausführlicher Ist- und SollLeistung Analyse Kundenbegleitung von der ersten Anfrage (Lead) über die Inbetriebnahme des Gerätes, entlang des Integriertes Produktlebenszyklus bis hin zum so genannten End of Projektmanagement Produkt Life (Ende der Ersatzteilbevorratung durch den Hersteller) bis zum Neukauf. „SOMATOM life“ als Kundenbindungsprogramm mit Emotionales Profil Internet-Communities, Kundenevents, Kundenzeitschrift und Kundenerlebnis „SOMATOM Sessions“ Tab. 5: Übersicht des Leistungskataloges von CT Quelle: eigene Darstellung

176

Expertengespräch mit Amr El-Hitami (19. Dezember 2002). Vgl. Hammer (2002), S. 62 ff. 178 Hammer (2002), S. 62. 177

53

Die Schablone der Leistungssysteme soll nun bei der Analyse des „Produktes“ CT angewendet werden. Dabei werden alle oben aufgeführten Leistungen des Geschäftsgebietes CT anhand des Schalenmodells den verschiedenen Leistungsebenen zugeordnet. Die Ergebnisse sind in Abbildung 20 grafisch dargestellt.

SOMATOM life – Kunden-Communities, -Zeitschrift, -Events etc. Projektbegleitung von Lead bis zur Inbetriebnahme und Kundenlebenszyklus Persönliche, situationsgerechte Beratung Technischer Service; Schulung Remote Diagnostic CT System CT

Abb. 20: Leistungssystem Computertomograf Quelle: eigene Darstellung Bei der Betrachtung eines Computertomografen als Leistungssystem zeigt sich, dass ein Denken in Lösungen mit dem Kernprodukt anfängt und dann Schale für Schale an Kontur gewinnt. Dies entspricht dem Grundgedanken des 179 Leistungssystemansatzes. Dass es sich bei life seit ungefähr 2003 um ein integriertes Leistungssystem handelt, wurde durch die neue Bezeichnung „Life – The integrated customer care solution“ deutlich gemacht. Damit sich eine Leistung als produktbasierte Lösung positionieren kann, muss sie zwei Kriterien erfüllen: Zum einen muss das Leistungsangebot in sich integriert und abgestimmt sein. Zum anderen ist es erforderlich, die Leistungen zeitlich mit den Kundenbedürfnissen zu koordinieren. Dies führt zu einer inhaltlichen und zeitlichen Abstimmung des Leistungsangebotes während der Nutzungsphase des Kernproduktes durch den Kunden. Zunächst werden die Kanäle betrachtet, über die Life dem Kunden zugänglich gemacht wird. 179

Vgl. Belz / Müllner / Zupancic (2004), S. 116.

54

Anschließend wird gezeigt, wie diese Programme zeitlich miteinander in Verbindung stehen:180 Kanal (1): Der wohl klassische Weg der Kundenzeitschrift, die zwei- bis dreimal im Jahr erscheint; hier wird neben der Technologie auch über die Leistungen von Life gesprochen. Kanal (2): Der mittlerweile bei fast allen Anbietern etablierte Weg über das Internet, welches dem Kunden kontinuierlich zur Verfügung steht. Kanal (3): Dieser Weg führt über das Siemens Personal, welches in fast allen Ländern der Welt erreichbar ist. Es besteht aus Applikationsspezialisten, Vertriebsmitarbeitern sowie dem technischen Personal. Kanal (4): Der neueste und modernste Weg ist eine direkte, elektronische Datenverbindung zwischen dem CT-Gerät und Siemens. Dieses so genannte „Virtual Private Network“ ist eine geschützte Datenverbindung, bei der Informationen zwischen dem CT und Siemens ausgetauscht werden können. Mit dieser Extranetverbindung, die „LifeNet“ genannt wird, erhält der Kunde viele neue Möglichkeiten der Kommunikation und Interaktion. Dazu gehört im Rahmen der Wartungsverträge von „Uptime“ die Ferndiagnose zur präventiven Erkennung von Störungen an seiner Anlage. Bei dem Programm „Expand“ können Testlizenzen für neue Softwareoptionen freigeschaltet werden. Solche neuen Softwareoptionen sind zum Beispiel Teil eines „syngo Evolve“-SoftwareUpdates. Das Programm „World“ liefert aktuelle Kundeninformationen in Form eines Newstickers auf das CT-Gerät. Auf diesem Weg können auch neue Kursdaten von Kundentrainings bekannt gegeben werden. Mehrwertversprechen (giving promises), die dem Kunden vor dem Kauf eines neuen CT gegeben werden, können auf den oben genannten Wegen realisiert werden (fulfillment of promises).181 Mit Hilfe dieses Kommunikationssystems gelingt die Vernetzung und Integration der Einzelleistungen von Life. Damit begründet sich für Siemens Medical ein neues Geschäftsmodell, um sich durch produktbasierte Kundenlösungen von den Wettbewerbern abzuheben. Grafisch aufbereitet sieht das Konzept auf Basis des Ansatzes von Belz und dem Konzept des Produktlebenszyklus182 wie in Abbildung 21 dargestellt aus.

180

Vgl. Expertengespräch mit Per Anselm Mahr (5. Oktober 2003) und Jessica Amberg (14. Oktober 2003). Vgl. Grönroos (2000), S. 244. 182 Vgl. Pfingsten (1998), S. 64 ff. 181

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7 Leistungsstufen

Kundennutzen Umfang

Emotionales Profil

Kundenzeitschrift; Internet; Event etc.

Integration der Leistungen

„Uptime“-Wartungsvertrag Weiterbildungskurse

Dienstleistungen Sortiment Produktsystem Produkt

Rechneraustausch Applikation + Training

Testlizenzen für neue Optionen

System- / Plattformwechsel

CT

Integriertes Zeitmanagement t1

t2

t3

t4

t5

tn

Zeit

Abb. 21: Produktbasierte Lösung auf Basis eines Leistungssystems Quelle: eigene Darstellung Während bisher der Produktlebenszyklus im Vordergrund stand, rücken nun die Veränderungen der Kundenbedürfnisse im Zeitablauf in den Vordergrund. Life identifiziert und antizipiert die Nutzungsphasen des Kunden noch vor dem Kauf des Produktes bzw. der Lösung und schafft damit einen neuen Mehrwert für das Kernprodukt. Damit reagiert Siemens auf veränderte Marktbedingungen. Die klassischen CT-Produkte der verschiedenen Hersteller werden immer ähnlicher (gemessen an den technischen Spezifikationen), die Zeiträume von Innovationsrenten durch Produktinnovation erodieren immer schneller und das Nachfrageverhalten der Kunden bezüglich der Anschaffungskosten verschiebt sich in Richtung der Produktlebenszykluskosten. Die aktuelle Veränderung des Nachfrageverhaltens lässt sich neben einem notgedrungenen wirtschaftlichen Kostenbewusstsein im Gesundheitswesen auch durch den Einzug professioneller Einkäufer (Gesundheitsökonomen) in der Administration von Krankenhäusern begründen. Dabei beschränkt sich die Betrachtung der Lebenszykluskosten vor allem auf den technischen Wartungsdienst und die Kosten der Ersatzteile. Diese zeitliche Analyse ist insbesondere vor dem Hintergrund verständlich, dass ein CT vor seinem Austausch im Durchschnitt 7-8 Jahre genutzt wird. Trotzdem hat eine empirische Primärstudie gezeigt, dass das dominierende Entscheidungskriterium die

56

Funktionalität des Produktes zum Kaufzeitpunkt ist.183 Während das klassische Produkt CT einen bestimmten klinischen Nutzen stiftet, wurde bereits gezeigt, dass ein Leistungssystem CT einen umfassenderen Mehrwert stiften kann. Life stellt nun eine Rohversion eines Leistungssystems bzw. einer produktbasierten Kundenlösung dar, die noch optimiert werden muss. 2.4

Life für Medical Solutions: „Get the most from your investment“

Der Erfolg des Pilotprojektes „Life – the integrated customer care solution“ im Geschäftsgebiet CT und weiterer verwandter Ansätze bei anderen Geschäftsgebieten (bspw. MAGNETOM World im Geschäftsgebiet Magnetresonanz) hat dazu geführt, dass die Geschäftsidee im Sinne eines Best Practice Sharings an alle Produktgeschäftsgebiete weitergegeben wurde. Durch einen iterativen Lernprozess wurde das Leistungssystem Life aus Sicht des Kunden insbesondere kommunikativ neu strukturiert und verbessert. Da der Begriff „Customer Care“ branchenübergreifend genutzt wird und somit nur noch eine geringe Aussagekraft hat, wurde 2004 die Bezeichnung „Life – get the most from your investment“ eingeführt.184 Hiermit soll verdeutlicht werden, dass ein ökonomischer, aber auch emotionaler Zusatznutzen für den Kunden generiert wird. Damit wurde der wohl letzte Schritt in Richtung produktbasiertes Lösungsangebot getan. Auf der zweiten Kommunikationsebene wurde eine neue Gruppierung eingeführt. Die sieben bereits oben beschriebenen Programme werden nun in drei Kategorien zusammengefasst: Skills, Productivity und Technology. Diese Benefit-Bundles orientieren sich an den von den Kunden als wichtig erachteten Nutzenkategorien. „Continuous development of your skills“ umfasst die Verbesserung der Fähigkeiten der Kunden im Umgang mit dem Produkt. Ökonomisch betrachtet wird damit die Zielgröße der Qualität von Diagnose und Therapie anvisiert. „Continuous development of your productivity“ unterstützt die Nutzung des Produktes im Sinne der Effizienz. Diese ist bspw. durch den Patientendurchsatz messbar. Die Effektivität des Produktes wird durch den Baustein „Continuous development of your technology“ verbessert. Dahinter verbergen sich System-Updates und Upgrades. Technologie und Software stellen dabei die Voraussetzungen für eine moderne Diagnose und Therapie dar.

183 184

Vgl. SIEMENS-Primärstudie Wiesbaden (2003). Vgl. Expertengespräch mit Katinka van Es (22. Juli 2004).

57

Das Konzept von Life orientiert sich somit an der typischen Nutzungsphase des Systems (und nicht mehr am Produktlebenszyklus), die sich bei einem CT aus Sicht des Kunden in vier Ereignisse untergliedern lässt: (1) die Installation des Systems, (2) die Einführung in die Bedienung, (3) die Routinephase, sowie (4) den Systemaustausch bzw. -neukauf. Während dieser Zeitdauer können sich entscheidende Veränderungen ergeben. Das Klinikpersonal wechselt und neues Personal benötigt eine neue Schulung. Neue Anwendungen oder neue Systemhardware (Updates & Upgrades) werden angeboten, die der Kunde erwerben kann. All diese Möglichkeiten werden von Life abgedeckt, indem es, wie in Abbildung 22 dargestellt, dem Kunden von der Installation bis zum Systemaustausch die kontinuierliche Entwicklung der drei Nutzenbereiche anbietet. 6

Life – covering the total CT System Life Life – Continuous Development of your Skills Life – Continuous Development of your Productivity

New Software Version

Many “New Things”…

?

?

? New Options New Applications

?

System Relacement

New Radiographer

Routine

System Up&Running

System Installation

Life – Continuous Development of your Technology

? Always Thinking Ahead.

CT System Life

Abb. 22: Marketingkonzept von Life entlang der Kundennutzungsphase Quelle: SIEMENS externe Kundenpräsentation Life (2004) Belz hatte bereits vorgeschlagen, „[...] die Leistungspalette auf den Kundenprozess auszurichten.“185 Der Zugang zu Life aus Marketingsicht wurde somit auch von der bisher dominierenden Angebotssicht auf die Kundensicht gedreht. Produktbasierte Lösungen fangen nicht mit der Frage an „Was bieten wir eigentlich dem Kunden?“, sondern mit der Frage „Was benötigt eigentlich unser Kunde?“. Dieser Wechsel, der 185

Belz (1997), S. 27.

58

hier mit Beginn des Projektes ‚WorldCare‘ bis zur Einführung von ‚Life‘ aufgezeigt wurde, ist wesentlich für das Verständnis, wie sich produktbasierte Lösungen entwickeln können und gestalten lassen. Es ist notwendig, zuerst zu verstehen, welche Leistungen in der Vergangenheit angeboten wurden, welche Leistungen der Kunde heute erwartet und wie das Leistungsspektrum in Zukunft aussehen soll. Dieser Wechsel von der Anbietersicht zur Kundensicht ist ausschlaggebend für den Markterfolg und ist in Abbildung 23 beispielhaft aufgezeigt. Anbietersicht

Siemens

- Wir haben Training

- Kunde erwartet Training gratis

- Wir haben Wartung

- Kunde findet Preis zu hoch

1. Leistung

2. Kunde

Kundensicht

Kunde

- Wir bieten Skills: Educate

- Kunde will optimale Nutzung des CTs

- Wir bieten Productivity: Uptime Program

- Kunde will hohe Verfügbarkeit des CTs

2. Leistung

1. Kunde

Abb. 23: Leistungs- und Kundenperspektive anhand von Siemens Life Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Belz / Bieger (2004), S. 48 Die nächste Stufe ist es, das neue Geschäftsmodell erfolgreich im Unternehmen und auf dem Markt zu etablieren.

3

Fallbeispiele zur Computertomografie aus der Literatur

In der Literatur finden sich bereits einige Fallbeispiele aus der Branche der Medizintechnik, die an dem Produkt Computertomograf illustriert sind. Eine Analyse des frühen CT-Marktes wurde von Abell 1980 veröffentlicht. Zu dieser Zeit waren die Hauptanbieter EMO, ON sowie Pfizer. Siemens und General Electric waren ursprünglich nur kleine Anbieter. Die beiden ersten Firmen sind heute nicht mehr auf dem CT-Markt vertreten und General Electric sowie Siemens sind nun die Marktführer. 1976 gab es kein spürbares Wachstum auf dem CT-Markt und die Grundsatzfragen der funktionalen Strategie der Marktteilnehmer waren: „How 59

should CT be priced? What new product development directions should be pursued? How should CT products be sold? How much manufacturing capacity should be put in place?”186 Während große Firmen wie General Electric alle Sparten der medizinischen Diagnose bedienten (Röntgen, Nuklearmedizin, Ultraschall, CT), gab es auch Firmen, die sich auf Komponenten wie Röhren, Patiententische und Gantries konzentrierten. Die technologische Differenzierung wurde anhand der Anwendung getroffen, ob ein reiner Kopf- oder auch ein Körper-Scanner angeboten wurde.187 Bei aktuellen Fallbeispielen zeigt sich die Entwicklung im Zeitraffer. Während sich die Marktteilnehmer grundlegend geändert haben, hat sich der Wettbewerb ebenfalls verschoben. Da sich die Grundleistung eines Computertomografen etabliert hat, besteht der Wettbewerb primär im Bereich der produktbegleitenden Dienstleistungen, ganz im Sinne der Definition des augmentierten Produktes. So findet sich in Kotler / Bliemel folgendes Fallbeispiel: „Siemens Medizintechnik z. B. strebt eine führende Marktposition an und sieht sich nicht allein als Anbieter kostspieliger medizinischer Geräte, sondern auch als Anbieter einer Reihe von zusätzlichen Serviceleistungen: Bauberatung, Installation der Geräte, Schulung des Bedienpersonals, weltweit vernetzte Online-Fehlerdiagnose per Computer, 24-Stunden-Reparaturservice, vertragliche Garantieleistungen, spezielle Finanzierungsangebote. Siemens verkauft also nicht nur ein erweitertes Produkt, sondern geht durch Kundenanpassung des erweiterten Produkts sogar noch einen Schritt darüber hinaus. Manche Krankenhäuser benötigen möglicherweise gar nicht alle der angebotenen Begleitdienste. Siemens schneidet daher das erweiterte Produkt auf die Wünsche des einzelnen Kunden zu. Unternehmen, die das augmentierte Produkt an Kunden anpassen, anstatt es zu standardisieren, haben langfristig die besten Chancen, Kunden für sich zu gewinnen.“ 188 Wesentlich mehr Fallbeispiele existieren über das Unternehmen GE. Dies ist kein Zufall, denn GE ist ein Unternehmen, welches grundsätzlich stetigen Wandel und Anpassung anstrebt. So beschreiben Müller-Stewens / Lechner die Transformation von GE zum Dienstleistungsunternehmen.189 Diese dritte Welle von grundlegendem Wandel ist zugleich die jüngste. 1995 leitete CEO Welch a. D. zwei Initiativen ein: zum einen die Qualitätsoffensive rund um Six-Sigma und zum anderen eine Dienstleistungsoffensive. Im Bereich Medical Systems wurde bspw. der 186

Abell (1980), S. 108. Der erste CT-Scanner von Siemens wurde „Siretom”, also Kopf, genannt. Seitdem werden die CT-Geräte von Siemens „Somatom“, für Körper, genannt. 188 Kotler / Bliemel (2001), S. 718. 189 Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 491 ff. 187

60

Wartungsservice für diagnostische Systeme dahingehend verändert, dass die Serviceabläufe auf Produktivität untersucht wurden. Daraus resultierend wurden Verbesserungen vorgeschlagen, die zu einem zusätzlichen Benutzungstraining (10 % aller Wartungsfälle der Columbia Healthcare-Gruppe USA konnten auf unsachgemäße Bedienung zurückgeführt werden) sowie zu einer Fernwartung der Systeme durch eine Remote-Verbindung führten, um präventiv eingreifen zu können. Die vertiefte Partnerschaft führte zu einem anschließenden Beratungsprojekt und weiteren Folgeaufträgen. „Columbia sparte bis 1998 fast 100 Mio. USD und bei GE Medical resultieren inzwischen 40 % des Umsatzes aus begleitenden Dienstleistungen.“190 Ein weiteres Fallbeispiel beschreibt Hammer ebenfalls mit General Electric: „Einen ähnlichen Ansatz (gemeint ist die Kundenorientierung, Anm. d. Verf.) verfolgt das Unternehmen in seinem Geschäftsbereich für medizinische Geräte, der Kernspintomografen und Computeraxialtomografen an die Röntgenabteilungen von Krankenhäusern verkauft. GE versteht, dass es diesen Kunden nicht um extravagante Geräte geht – was sie benötigen, ist die Fähigkeit, ihren eigenen Kunden, den Patienten, zu helfen [...]. Folglich sieht GE Medical Systems die eigene Rolle nicht auf den Verkauf von Computertomografen beschränkt. Vielmehr gilt es sicherzustellen, dass das Krankenhaus das gekaufte Gerät möglichst effektiv einsetzt. Zu diesem Zweck versieht das Unternehmen seine Geräte mit einem Zusatzteil, das es ihm erlaubt, die Geräteleistung fortlaufend zu beobachten. Wenn das Gerät ein Problem anzeigt, kann GE einen Wartungstechniker schicken, bevor das Krankenhaus überhaupt weiß, dass etwas nicht stimmt. GE bietet zudem Informationen zur Gerätenutzung an, die dem Krankenhaus helfen, seinen radiologischen Gerätepark effektiver zu nutzen.“191 Eine weitere Fallstudie mit GE Medical, im Bereich Computertomografie, findet sich bei Zeithaml / Bitner. Diese Fallstudie beschreibt bereits im Jahr 1996 den Wendepunkt im reinen Produktgeschäft von GE: „Historically, the medical equipment industry has not been considered a computer or software business. Today, however, medical systems are driven by CPUs and software. Similar the mainstream computer industry, the medical equipment hardware technology is fast becoming a commodity. It is software and services that will differentiate the players.“192 Dabei wird der Fokus insbesondere auf die wachsende Bedeutung des Dienstleistungsanteiles gelegt: „As the medical equipment systems market shifts

190

Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 500. Hammer (2002), S. 62. 192 Zeithaml / Bitner (2000), S. 589. 191

61

from a hardware-driven business to a software- and service-driven business, the strategic importance of services is intensifying. Until 1996, growth in the medical systems equipment market had been flat to negative. The market is essentially a replacement market for hardware with growth coming primarily from software upgrades and services. Customers are increasingly looking for one-stop shopping in the form of multivendor services. Customer-vendor interactions are evolving from a series of transactions to long-term relationships […]. Traditional maintenance services are expanding to include more value-added enhancement services, such as asset management and equipment utilization management. There is a burgeoning need for software and network support as the software and networking content of the equipment expands. Systems are becoming significantly more sophisticated. Health care institutions are implementing comprehensive computerized medical records, including diagnostic imaging. Integration of the medical imaging equipment with centralized databases is increasingly demanded. In an evironment that prizes systems uptime and reduced costs, remote system diagnostic and repair are becoming essential. With intense marging pressure on the hardware, medical products companies can no longer afford to include services with the equipment purchase. Services are transitioning from ‘free’ to ‘fee’.“193 In der Fallstudie wird der Fokus auf die Dienstleistung Weiterbildung gelegt. „GEMS recognized early on that a well-trained customer is a happy customer.“194 Dabei werden dem Kunden unter dem Begriff „TiPTM – Training in Partnership“ gleich mehrere produktbegleitende Weiterbildungsmöglichkeiten angeboten. Diese umfassen ein persönliches Training beim Kunden, verbesserte TrainingsDokumentationen, Kunden-Hotlines, Seminare, Multimedia-Material sowie die Leistung TiP-TVTM. Diese bietet Weiterbildungskurse an, die über einen gesonderten NBC-Fernsehkanal von zahlenden Kunden empfangen werden können. Hier hat sich die Anzahl der amerikanischen Kunden von acht zahlenden Teilnehmern im Jahr 1992 auf über 2.500 Kunden im Jahr 1998 vergrößert. Das dringendste Problem bei GE im Rahmen der Service-Offensive ist laut Fallstudie die vollständige Integration des Vertriebes. „However, initiatives for getting the salesforce to focus on this issue have been only partially effective to date.“195 Ein weiteres Fallbeispiel aus dem Jahr 2004 zu GE Medical von Prahalad / Ramaswamy untermauert die steigende Fähigkeit von GE, zusätzliche Dienstleistungen auf Basis ihrer Produkte zu entwickeln und zu vermarkten. Im Rahmen des Internets wurde ein Datendienst namens „iCenter“ eingeführt. Hier 193

Zeithaml / Bitner (2000), S. 590. Der Druckfehler „fee.“ wurde hier im Zitat durch „fee“ korrigiert. Ebd., S. 590. 195 Ebd., S. 604. 194

62

werden Systemnutzungsdaten (Patientenanzahl etc.) aus dem Computertomografen an den jeweiligen Nutzer (Radiologen) übermittelt. „GE analysiert die Daten auch und gleicht sie mit denen anderer Radiologien ab, um die Effizienz der Radiologiestationen zu prüfen, die ihre Geräte benutzen.“196 Diese Dienstleistung wird nun auch von GE Power Systems übernommen. Es zeigt sich, dass sowohl Siemens als auch GE das Produkt CT zu Systemen weiterentwickelt haben. Dabei sind die in den Fallbeispielen genannten Zusatzleistungen mittlerweile größtenteils identisch. Beide Unternehmen bieten die Möglichkeit der technischen Fernwartung (Remote Diagnosis) an. Auch die Bereitstellung von Nutzungsdaten wurde im Rahmen des Life-Programmes von Siemens (Excel) beschrieben. GE ist im Bereich der Weiterbildungsmaßnahmen Siemens weit voraus. Die Integration der Teilleistungen, insbesondere unter Berücksichtigung des Zeitaspektes, scheint wiederum bei Siemens weiter vorangeschritten zu sein. Dies zeigt sich auch, wie bereits dargestellt, in der kundengerichteten Kommunikation. Siemens tritt dabei seit dem Jahr 2000 als Medical Solutions auf, während GE noch unter Medical Systems firmiert. Tabelle 6 fasst die Fallbeispiele mit den Kernaussagen zusammen. Abell (1980) Marktplanung des Produktgeschäftes CT

Hammer (2002)

Einführung automatisierter Services wie der Fernwartung des CDs. Steigende Relevanz der Produktnutzung nach der Installation. 196

Zeithaml / Bitner (1996) Bereicherung des „Hardware“Geschäftes mit „Software“ und „Services“. Services wandeln sich von „Free to Fee“ Prahalad / Ramaswamy (2004) Nutzung des Internets für Serviceleistungen, bspw. Utilization Management (Produktnutzung im Vergleich zu anderen Nutzern). Konzernsynergieeffekte durch Best

Kotler / Bliemel (2001) Produktbegleitende Dienstleistungen. Das augmentierte Produkt CT wird individualisiert

Müller-Stewens / Lechner (2001) Wandel des Produktunternehmens GE zum Serviceunternehmen

Prahalad / Ramaswamy (2004), S. 328.

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Practice Sharing von Serviceinstrumenten. Tab. 6: Zusammenfassung aller Fallbeispiele zu dem Bereich Medizintechnik Quelle: eigene Darstellung

4

Zusammenfassung der Problemdiagnose: Ist-Zustand

Als Ergebnis dieser umfassenden Problemdiagnose lassen sich mehrere Erkenntnisse zur Ist-Situation von Siemens Medical zusammenfassen. Diese kann in einem Satz durch die Herausforderung, den Wandel zum Lösungsanbieter, beschrieben werden. Bereits im Grundlagenteil wurde die Problematik verdeutlicht, dass es sich dabei nicht um einen vollständigen Wandel handeln sollte, sondern nur um die Einführung weiterer Geschäftsmodelle. Der kommunikative „Shift“ zu Medical Solutions wurde möglicherweise aus diesem Grund nicht von GE Medical vollzogen. GE tritt weiterhin als GE Medical Systems auf, obwohl auch GE Lösungen in seinem Portfolio anbietet. Die selbst gewählte Strukturierung des Siemens Medical Portfolios in Kapitel C 1.3 hat gezeigt, dass im Rahmen des Lösungsgeschäftes zwei unterschiedliche Ansätze gefunden werden konnten: zum einen das dienstleistungsbasierte Lösungsgeschäft und zum anderen das produktbasierte Lösungsgeschäft. Das erste Modell zielt auf neue Kundenlösungen ab, die durch intensive Kundenberatung und zumeist unter Einsatz von ITLösungen erbracht werden. Dieses Geschäftsmodell ist als eigenständiges Geschäftsgebiet in der Organisationsstruktur bereits verankert und wurde top-down eingeführt. Das zweite Lösungsmodell ist bottom-up in den produktfokussierten Geschäftsgebieten entstanden. Vorreiter war hier das Geschäftsgebiet CT. Dieses Lösungsmodell setzt am Produkt an und versucht den Produktnutzen für den Kunden im Zeitablauf über mehrere Jahre hinweg zu maximieren. Dieses Modell wird dem Kunden gegenüber unter dem Namen Life kommuniziert, organisatorisch wird es jedoch in den einzelnen Geschäftsgebieten unter dem Begriff Customer Care geführt. Um es klar vom ersten Lösungsmodell zu unterscheiden, wird es hier als produktbasierte Lösung (Product-based Solution) bezeichnet. In der Literatur ist es am engsten mit dem Ansatz der Leistungssysteme von Belz verwandt. Von Relevanz ist die explizite Betonung der Zeitkomponente dieser Lösung. Dadurch unterscheidet es sich auch von den dienstleistungsbasierten Lösungen und weiteren Modellen in der Theorie, die sich zumeist nur auf den Mehrwert zum Kaufzeitpunkt konzentrieren.

64

Kapitel D: Führungsfelder in der Theorie 1

Bestandsaufnahme der Führungsliteratur

1.1

Entwicklungslinien in der strategischen Unternehmensführung

Die Ermittlung der Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente erfordert eine Auseinandersetzung mit der bestehenden Führungsliteratur, insbesondere mit den Zielen des strategischen Managements. „Die theoretischen Konzeptionen des strategischen Managements befassen sich in erster Linie mit den Quellen für ökonomische Rente sowie mit Strategien zur Generierung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen.“197 Jedoch existieren verschiedene und teilweise konträre Modelle, welche die Entstehung solcher Wettbewerbsvorteile zu erklären versuchen. 198 Die Begriffe „strategisches Management“ und „strategische Unternehmensführung“ werden in der Literatur oft synonym verwendet.199 Dies kann aber auch zu Missverständnissen führen. Der Begriff „Führung“ allein wird zunächst mit der Menschen- bzw. Personalführung in Verbindung gebracht.200 Wird von der Unternehmensführung gesprochen, bezieht sich dies auf die „Gesamtheit aller Bestimmungshandlungen in der Unternehmung“201. Somit umfasst die Führung nicht nur Personen, sondern auch ein soziales System. Dies ist möglich, wenn das Verständnis nach Ulrich zugrunde gelegt wird, in dem ein Unternehmen als ein „lebendiges, dynamisches, sich in vielfältiger Weise verhaltendes, zu rationalzielstrebigem Handeln fähiges Gebilde ist“202. Die Menschenführung ist nur ein Aspekt der vielschichtigen Vorgänge der Führung eines komplexen Systems.203 Die Führungslehre beschäftigt sich mit verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen, während die Managementlehre unter dem Einfluss systemorientierter Ansätze steht.204 Der Begriff der Unternehmensführung deckt alle Bereiche der Unternehmensfunktionen ab und wird hier, dem oben angesprochenen Trend folgend, dem Begriff des Managements gleichgesetzt.

197

Zahn / Foschiani / Tilebein (2000), S. 49. In der vorliegenden Arbeit werden ausschließlich ProfitOrganisationen betrachtet. 198 Vgl. Rasche (1994), S. 1. 199 Vgl. Thommen (2002), S. 25; Saatkamp (2002), S. 136 f.; Müller-Stewens (2001), S. 1618; Freiling (2000), S. 14; Bleicher (1999), S. 25. Zu Knyphausen-Aufsess (1995) liefert hierzu die Begründung, dass der englische Begriff des strategischen Managements in der englischen Sprache auch nicht weiter differenziert wird. Der Begriff „Strategic Leadership“ hingegen fokussiert sich auf die abgegrenzte Bedeutung der „Personalführung“ und darf somit nicht mit dem Begriff „strategische Unternehmensführung“ gleichgesetzt werden. Vgl. dazu zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 15. 200 Vgl. Ulrich (1970), S. 317. 201 Ulrich (1970), S. 318. 202 Ebd., S. 317. 203 Vgl. Ulrich (1970), S. 317. 204 Vgl. Bleicher (1999), S. 25.

65

Der Terminus „strategisches Management“ wurde in dieser Form bereits Anfang der 70er Jahre bekannt, jedoch erst Ende der 70er Jahre akzeptiert.205 Heute lässt sich die strategische Unternehmensführung als eigenständige Disziplin einstufen. Dazu beigetragen haben diverse, auf dieses Thema spezialisierte Zeitschriften. Einer der wohl wichtigsten Vertreter dieser Fachliteratur ist das 1980 gegründete Strategic Management Journal.206 Neben diesen Fachzeitschriften haben auch Lehrprogramme an Universitäten und insbesondere an amerikanischen Business Schools207 (bspw. Harvard Business School) zu einer wissenschaftlichen Akzeptanz geführt.208 Popularität, aber auch kreative Befruchtung des wissenschaftlichen Ansatzes erhielt die strategische Unternehmensführung durch spezialisierte Unternehmensberatungen.209 Zu nennen sind hier die Boston Consulting Group (Erfahrungskurve, Produktlebenszyklus und Portfoliobetrachtung) und McKinsey (Konzeption der strategischen Geschäftseinheiten, zuerst eingeführt bei General Electric).210 Wie zu Knyphausen-Aufsess in seinem Buch „Theorie der strategischen Unternehmensführung“ beobachtet, gibt es „kaum Veröffentlichungen, die eine systematische Auseinandersetzung mit der Vielfalt der relevanten theoretischen und empirischen Forschungsarbeiten auf dem Gebiet der strategischen Unternehmensführung versuchen.“211 Dies kann auch nicht der Anspruch dieser Arbeit sein. Es erscheint aber sinnvoll und nützlich, zumindest eine Übersicht der Entwicklung des strategischen Managements zu skizzieren. Die folgende Darstellung orientiert sich insbesondere an den Ausführungen von Kuß / Tomczak212, Grant213, Mintzberg214, Henselek215, Riess216, Homp217 und weiteren genannten Autoren: • 50er Jahre: In der Nachkriegsphase wuchsen amerikanische Unternehmen in einem stabilen und stetig wachsenden Markt zu großen Unternehmen heran. Dies führte zum Problem des Verlustes der Koordination und 205

Vgl. Müller-Stewens (2001), S. 1618. Vgl. zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 14 f. und S. 30. 207 Kritik an solchen strategischen Management-Kursen kann der interessierte Leser bei Rasche (1994) nachlesen. Vgl. dazu Rasche (1994), S. 18. 208 Vgl. zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 17. 209 Vgl. Riess (1998), S. 44. 210 Ebd., S. 44 f.; zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 18 ff. 211 Zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 43. 212 Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 8 f. 213 Vgl. Grant (1995), S. 10 ff. 214 Vgl. Mintzberg (1995), S. 7 ff. 215 Vgl. Henselek (1996), S. 14 ff. 216 Vgl. Riess (1998), S. 55 ff. 217 Vgl. Homp (2000), S. 52 ff. 206

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Lenkungsfähigkeit des Topmanagements. Die Finanzplanung („annual financial budgeting“) war das geeignete Instrument der Unternehmensführung. 60er Jahre: Aufgrund des stabilen Umfeldes mit weiterhin wachsenden Märkten wurde die jährliche Planung in eine Langfristplanung („long-rangeplanning“) ausgebaut. Hohe Investitionen in mass marketing und scaleefficient production ließen die Unternehmen bis zu fünf Jahre in die Zukunft blicken. 70er Jahre: Als Ergebnis der Wachstumsphase erreichten die diversifizierten Unternehmen eine hohe Unternehmenskomplexität in einem zunehmend instabilen Umfeld. Die strategische Planung („strategic planning“) löst die Langfristplanung ab. Sie ist insbesondere durch den Einsatz von PortfolioTechniken gezeichnet. 80er Jahre: In einem Umfeld, das von Überraschungen218 und zunehmender Konkurrenz gekennzeichnet ist, wird die strategische Planung durch die strategische Führung („strategic management“) abgelöst. Die strategische Führung von Unternehmen beruht auf dem Market-based View, mit dem Ziel Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Das strategische Verhalten wird nach der Branchenstruktur ausgerichtet. Es dominiert der Structure-ConductPerformance-Ansatz, geprägt durch die Arbeiten von Michael Porter. 90er Jahre: Neben dem Market-based View entwickelt sich der Resourcebased View. Strategische und dauerhafte Renten der Unternehmen werden in Ergänzung zu den externen Marktgegebenheiten auf Ressourcen und Fähigkeiten innerhalb der Unternehmungen zurückgeführt. „Competitive advantage was seen as depending less upon a firm’s choices over market positioning and more upon the exploitation of unique internal resources and capabilities.“219 Hamel / Prahalad prägen 1994 den Begriff der Kernkompetenzen.220

In der Entwicklungshistorie des strategischen Managements zeigt sich, dass der Begriff der strategischen Unternehmensführung in den 80er Jahren durch das Structure-Conduct-Performance-Paradigma der „Industrial Organization“ 221 Diese Denkschule wird als (Industrieökonomie) verkörpert wurde. marktorientierter Ansatz („Market-based View“) bezeichnet.222 Diesem Outside-InAnsatz wird auch heute noch große, wenn nicht sogar dominierende Bedeutung 218

Ein Beispiel für eine der ersten großen Überraschungen war die Öl-Krise 1974, welche langfristige Planungen unmöglich machte. Vgl. dazu Grant (1995), S. 14. 219 Grant (1995), S. 15. 220 Vgl. Hamel / Prahalad (1994). 221 Vgl. Müller-Stewens (2001), S. 1619; Zahn et al. (2000), S. 49; Rasche (1994), S. 3. 222 Vgl. Backhaus (1999), S. 199; Krüger / Homp (1997), S. 59.

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eingeräumt.223 Zu nennen ist hier insbesondere Porters Konzept der fünf Kräfte des Branchenwettbewerbs und das daraus abgeleitete Wettbewerbsmodell der generischen Strategien.224 Wettbewerbsvorteile ergeben sich aus überlegenen Produkt-Markt-Kombinationen innerhalb der jeweiligen Branche bzw. strategischen Gruppe.225 Am Market-based View wurden jedoch ab Mitte der 80er Jahre einige Punkte kritisiert. Er ist nicht in der Lage zu erklären, warum sich Unternehmen unterscheiden.226 Die Praxis hat gezeigt, dass auch Unternehmen unter ungünstigen Umfeldbedingungen sehr erfolgreich sein können.227 Und er vernachlässigt den Erfolgsbeitrag unternehmensinterner Faktoren.228 Aus dieser konstruktiven Position heraus entwickelt sich seit den 90er Jahren der „Resource-based View“229.230 Dieser Ansatz tauft das „Structure-Conduct-Performance“-Paradigma (Marktstruktur-Marktverhalten-Marktergebnis) in „Resource-ConductPerformance“ (Ressourcen-Firmenverhalten-Firmenergebnis) um.231 Der RBV (Inside-Out-Ansatz) ist eine neue Sichtweise, welche versucht, Wettbewerbsvorteile durch unterschiedliche Ressourcenausstattung der Unternehmen zu erklären und zu begründen.232 Anhaltende Wettbewerbsvorteile lassen sich in diesem Fall nur durch Vorteile im Unternehmen selbst erzielen.233 Diese Argumentation findet sich auch bei Hammer / Champy wieder, die den Prozessen eine größere Bedeutung zukommen lassen als den Produkten: „It is not products but the processes that create products that bring companies long-term success.“234 1.2

Wahl des Resource-based View als übergeordnetes Theoriegebäude

Die Wahl des Resource-based View als zugrunde liegende Theorie bei der Analyse von Marketing- und Leistungsprozessen bietet sich an. Wie im Folgenden 223

Die Arbeiten von Porter und seine daraus abgeleiteten generischen Wettbewerbsstrategien lassen sich für diesen Ansatz stellvertretend heranziehen. Vgl. Backhaus (1999), S. 199; Meffert (1998), S. 258; Krüger / Homp (1997), S. 59. 224 Vgl. Grant (1995), S. 115; Homp (2000), S. 53; Rasche (1994), S. 3; Müller-Stewens (2001), S. 1619. 225 Vgl. Zahn et al. (2000), S. 49; Rasche (1994), S. 3. 226 Vgl. Müller-Stewens (2001), S. 1619. 227 Vgl. Zahn et al. (2000), S. 50. 228 Ebd. (2000), S. 50; Rasche (1994), S. 4. 229 In der Literatur werden parallel zum Begriff „resource-based view“ weitere Bezeichnungen verwendet. Dazu gehören: „resource-based perspective“, „resource-based theory“ bzw. „ressourcenbasierter Ansatz“. Vgl. Freiling (2001), S. 73. 230 Vgl. Backhaus (1999), S. 199; Krüger / Homp (1997), S. 61 ff. 231 Vgl. Rasche (2000), S. 71; Rasche (1994), S. 4. 232 Vgl. Müller-Stewens (2001), S. 1619; Zahn et al. (2000), S. 50; Rasche (2000), S. 71 ff.; Grant (1995), S. 115; Backhaus (1999), S. 199. 233 Vgl. Freiling (2000), S. 21; Krüger / Homp (1997), S. 61. 234 Hammer / Champy (2001), S. 27.

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vorgestellt wird, sind Prozesse ein wesentliches Element bei der Betrachtung von Abläufen im Unternehmen. Dies gilt auch für die Funktion des Marketings: „A resource-based view (RBV) of the firm provides a conceptual framework to connect marketing and business processes and supports the recognition of customer and distribution networks, as well as market information, as assets and marketing expertise as a valuable capability.“235 „Anhand des Resource-based View wird versucht, die Individualität einer jeden Unternehmung nachzuweisen sowie diese und die unternehmensspezifische Erfolgsposition auf die Verfügbarkeit und Nutzung bestimmter Ressourcen zurückzuführen.“236 Eine ursprüngliche Definition von Ressourcen findet sich bei Wernerfelt: „By a resource is meant anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm. More formally, a firm’s resource at a given time could be defined as those (tangible and intangible) assets which are tied semipermanently to the firm.“237 Zu den materiellen Ressourcen gehören Kapitalausstattung, Produktionsanlagen und EDV-Systeme. Beispiele für immaterielle Ressourcen sind Patente, die Unternehmenskultur, die Reputation eines Unternehmens sowie spezifische Fähigkeiten und Fertigkeiten.238 Auch wenn der RBV mehr als 10 Jahre Forschung durchlaufen hat, wird in der gegenwärtigen Literatur kritisiert, dass die Terminologie des Ressourcenansatzes immer noch uneinheitlich und unscharf definiert sowie inhaltlich zum Teil wenig Aussagekraft hat bzw. tautologisch ist.239 Es ist notwendig, dass die Terminologie des RBV eine argumentative Verbindung zwischen den verfügbaren Ressourcen einer Unternehmung und dem Unternehmenserfolg, dem Erklärungsziel des Ansatzes, herstellt.240 Ressourcen sind somit nur solche spezifischen Vermögenswerte “[…] that can be used to implement value-creating strategies.”241 Freiling schlägt vor, dass im Rahmen des RBV von Ressourcen gesprochen wird, wenn „[...] Inputgüter durch Veredelungsprozesse zu unternehmenseigenen Merkmalen für Wettbewerbsfähigkeit weiterentwickelt worden sind und die Möglichkeit besteht, Rivalen von der Nutzung dieser Ressourcen in nachhaltiger Weise auszuschließen.“242 Der spezifische Ressourcenbegriff wird somit wesentlich enger definiert als die allgemeine Ressourcenbasis des Unternehmens in Form aller 235

Srivastava et al. (1999), S. 169. Freiling (2001), S. 74. 237 Wernerfelt (1984), S. 172. 238 Vgl. Rasche (1994), S. 41; Barney (1991), S. 101; Digmayer (2002), S. 99. 239 Vgl. Digmayer (2002), S. 99; Freiling (2001), S. 75; Eisenhardt / Martin (2000), S. 1106; Koruna (1999), S. 24; Rasche (1994), S. 93. 240 Vgl. Freiling (2001), S. 79. 241 Eisenhardt / Martin (2000), S. 1106 f. 242 Freiling (2001), S. 87. 236

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Input- bzw. Produktionsgüter. Dieser Argumentation wird hier gefolgt. Der Begriff der Ressource wird im Rahmen dieser Arbeit aus der strategischen Perspektive des RBV dazu verwendet, Wettbewerbsvorteile zu erklären. Solche Ressourcen sind niemals homogen, sondern per se spezifisch bzw. heterogen. Durch einen unternehmensinternen Veredelungsprozess243 können aus homogenen Inputgütern echte Ressourcenvorteile gegenüber den Wettbewerbern erzielt werden. Weiterhin müssen diese Ressourcen schützbar und von den Wettbewerbern nicht imitierbar sein, um dauerhafte Vorteile auf den Märkten zu bewirken. Eine überlegene Vertriebsmannschaft bzw. -struktur ist ebenfalls eine unternehmensspezifische Ressource, mit der ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann.244 Die Ressourcen eines Unternehmens können auf vielfältige Art und Weise typologisiert werden. So stellt Barny die Ressourcen in drei Hauptgruppen vor:245 (1) Tangible: Physical, Finance; (2) Intangible: Technology, Reputation, Skills; (3) Human: Specialized Skills & Knowledge; Communicative & Interactive Abilities, Motivation. „In some cases, the most strategically important resource of a company may be both invisible and nonobvious.“246 Die intangiblen Ressourcen wurden und werden im Vergleich zu den tangiblen assets weniger beachtet. „While intangible resources such as reputation and know-how are held by many to be of paramount importance, these resources do not receive the same formal attention as conventional assets.“247 Hall unterscheidet dabei anhand einer einfachen Kategorisierung zwischen capabilities based on assets und capabilities based on competences. Die erste Gruppe von Kompetenzen enthält contracts, trade secrets, trademarks usw. Sie lässt sich mit „besitzen“ („having“) beschreiben. Die zweite Gruppe umfasst knowledge, skill, experience of employes usw. Sie lässt sich kurz mit „machen“ („doing“) umschreiben.248 Somit wird der Begriff der Ressource in zwei Gruppen geteilt und ist damit entweder ein „asset“ oder eine „competence“. “Is the resource an asset? Is it something which one ‘has’? Or a competence – something which one can ‘do’?”249 Es zeigt sich weiterhin, dass in manchen Fällen die kritischen Ressourcen eines Unternehmens nicht dem Unternehmen gehören (z. B. die Start- und Landebahnen

243

Vgl. Freiling (2001), S. 87. Vgl. Eisenhardt / Martin (2000), S. 1107. 245 Vgl. Barney (1995), S. 121. 246 Barney (1995), S. 124. 247 Hall (1994), S. 150. 248 Vgl. Hall (1994), S. 153 f. 249 Hall (1994), S. 155. 244

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für Flugzeuge in der Flugzeugbranche).250 Wird dies auf den Vertriebskanal im B2B übertragen, so könnte hier die Zeit beim Kunden eine wichtige Ressource sein, die über den Erfolg eines Unternehmens entscheidet. 1.3

Mechanismus der Kernkompetenzen

Der Begriff der Kompetenz ist in der Literatur oft uneinheitlich diskutiert. Eine aktuelle Sammlung verschiedener Definitionen wurde von Freiling (2002) zusammengestellt.251 Eine tiefgreifende Diskussion verschiedener Ansätze und Ausprägungen lässt sich bei Rasche (1994) nachschlagen.252 Grundsätzlich stellen Kompetenzen die Basis für die Ausführung von Unternehmungsprozessen dar.253 Synonym zu dem Begriff Kompetenz wird auch von Fähigkeit gesprochen.254 Eine Ressource stellt somit ein Potential für einen Wettbewerbsvorteil dar, das erst durch eine unternehmerische Fähigkeit entwickelt bzw. genutzt wird. Die „Aufgabe“ von Fähigkeiten bzw. von Kompetenzen ist es, Ressourcen so zu kombinieren, dass sich daraus bestimmte Wirkungen ergeben (vgl. Abbildung 24).255 Fähigkeiten (Capabilities) konkretisieren sich in der Prozessgestaltung des Unternehmens.256 Der Begriff Kompetenz „[...] is used to refer to an ability to accomplish something by using a set of material (e. g., equipment, machinery, mail list) and immaterial resources (e. g., manufacturing know-how, understanding of customer needs). A competence thus has material as well as cognitive components.“257 Tragen diese Kompetenzen dazu bei, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erzielen, werden sie als Kernkompetenz bezeichnet.258 Prahalad / Hamel definieren Kernkompetenzen wie folgt: „Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.“259 Kernkompetenzen setzen somit die Beherrschung von funktionsübergreifenden Geschäftsprozessen voraus.260 Dies ist in Abbildung 24 schematisch dargestellt. 261

250

Vgl. Barney (1995), S. 124. Vgl. Freiling (2001), S. 89. 252 Vgl. Rasche (1994), S. 112 ff. 253 Vgl. Grant (1995), S. 126; Freiling (2001), S. 91 f. 254 Vgl. Freiling (2001), S. 89 f. 255 Ebd., S. 90. 256 Vgl. Bleicher (1999), S. 458. 257 Danneels (2002), S. 1102. 258 Vgl. Rasche (1994), S. 149; Freiling (2001), S. 92; Grant (1995), S. 127. Grant (1995) spricht synonym zu „core competences“ auch von „distinctive competences“. 259 Prahalad / Hamel (1990), S. 82. 260 Vgl. Bleicher (1999), S. 458 f. 261 Vgl. Freiling (2001), S. 92. 251

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Inputgüter

Ressourcen

USP

Kunde

Kompetenzen

Prozesse

Endprodukte / Leistungen

Abb. 24: Mechanismus des Kompetenzansatzes Quelle: eigene Darstellung „Kompetenzen kennzeichnen die wiederholbare, nicht auf Zufälligkeiten basierende Möglichkeit zum kollektiven Handeln in einer Unternehmung, welches darauf beruht, verfügbare Inputgüter in auf Marktanforderungen ausgerichteten Prozessen so zu kombinieren, dass dadurch ein Sich-bewähren-Können gegenüber der Marktgegenseite gewährleistet wird. Kernkompetenzen stellen eine spezielle Form von Kompetenzen dar (vgl. Abbildung 25, Anm. d. Verf.), die zusätzlich dadurch gekennzeichnet ist, dass sie der Unternehmung zu einer Behauptung gegenüber der Konkurrenz durch die Herbeiführung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile verhilft.“262 Inputgüter

Endprodukte / Leistungen

KernKompetenzen

Ressourcen

dauerhafte Wettbewerbsv.

Prozesse

Kernprodukte

Kunde

Abb. 25: Mechanismus des Kernkompetenzansatzes Quelle: eigene Darstellung Es zeigt sich somit, dass der Wettbewerb nicht nur auf der Produktebene stattfindet, sondern auf mehreren Ebenen. Der Ressourcenansatz legt den Schwerpunkt auf die für den Markt verborgene Prozessebene der Unternehmen. Der Wettbewerb beginnt nicht bei dem Kunden, sondern bei den Mitarbeitern. Die Herausforderung besteht darin, ein Management auf beide Ebenen auszurichten, ohne sich von generischen Leitlinien (Industrieökonomik) in die Irre führen zu lassen. Nur ein situativer Ansatz verspricht die unternehmensspezifischen Situationen optimal zu nutzen. Belz zeigt auf, dass die Marketing- und die Managementrealisierung vielfältige Herausforderungen umfassen, die jeweils unterschiedliche Erfolgsvariablen aufweisen.263 Dies bestätigt, dass der spezifische Wettbewerb auf der Ebene der 262 263

Freiling (2001). S. 92. Im Original teilweise kursiv gedruckt. Vgl. auch Riggers (1998), S. 62 f. Vgl. Belz 2002, S. 237 f.

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Unternehmen, der sich im Rahmen von Ressourcen, Kompetenzen und Prozessen abspielt, ein kritischer Erfolgsfaktor mit enormem Erfolgspotential ist. Für die Praxis ergeben sich daraus Handlungsempfehlungen, die besagen, dass Investitionen in Geschäftsprozessen Werte generieren, die wiederum nachhaltige Wettbewerbsvorteile und Fähigkeiten schaffen.264 1.4

Wettbewerbsvorteile

Das Streben nach Wettbewerbsvorteilen („competitive advantages“) ist und bleibt ein Leitwert von Unternehmen, die innerhalb marktwirtschaftlicher Rahmenbedingungen agieren.265 Umso wichtiger ist es, den Begriff des Wettbewerbsvorteils fest zu definieren, da er als Zielgröße der Unternehmensführung dienen soll. Nach Simon wird unter einem strategischen Wettbewerbsvorteil eine im Vergleich zum Wettbewerb überlegene Leistung verstanden, die folgende Kriterien erfüllt: 1. Sie muss ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betreffen. 2. Der Vorteil muss vom Kunden tatsächlich wahrgenommen werden. 3. Der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein, d. h., er muss eine gewisse Beständigleit aufweisen.266 Den zugrunde liegenden Bezugsrahmen sieht Simon in dem strategischen Dreieck nach Ohmae267, welches aus den Bezugsgruppen „Wir“, „Kunde“ und „Konkurrenz“ besteht.268 Backhaus führt in diesem Zusammenhang auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens den Begriff des Komparativen Konkurrenzvorteiles (KKV) an.269 In der Literatur wird KKV und Wettbewerbsvorteil oft gleichgesetzt.270 Der KKV konstituiert sich aus vier Merkmalen: Er ist dauerhaft, wird vom Kunden als Differenzierungsmerkmal wahrgenommen, er wird vom Kunden als besonders wichtiger Vorteil eingestuft und er wird effizient erwirtschaftet.271 Effizienz bezieht sich auf eine entsprechende Wirtschaftlichkeit, die gegeben sein muss, um in den Aufbau eines KKV zu investieren. Die entsprechenden Zielgrößen bezeichnet Backhaus bei 264

Vgl. Srivastava et al. (1999), S. 173. Vgl. Welge / Al-Laham (2003), S. 123; Rasche (2000), S. 70. 266 Vgl. Simon (1988), S. 464 f.; Vgl. Homburg / Krohmer (2003), S. 395 und 412; Meyer / Blümelhuber (2001), S. 381 f. 267 Vgl. Ohmae (1986), S. 71 ff. 268 Vgl. Simon (1988), S. 464. Vgl. Adcock / Halborg / Ross (2001), S. 69 f. 269 Vgl. Backhaus (2003), S. 35 ff. In der Marketingliteratur oft genutzte Begriffe wie Kundenvorteil, Effektivitätsvorteil und Unique Selling Proposition (USP) sind identisch, aber nur notwendige Bedingungen für das Erzielen eines KKV bzw. eines Wettbewerbsvorteiles. Vgl. dazu Backhaus (2003), S. 38. 270 Vgl. Tomczak (1994), S. 195; Bruhn (1999), S. 16. Bruhn (1999) bezieht sich auf die veraltete Definition des Begriffes KKV von Backhaus (1997). 271 Vgl. Backhaus / Kleikamp (2001), S. 77; Backhaus (2003), S. 167 ff. 265

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Kundensegmenten als den Marktwert und bei einzelnen Kunden als den Kundenwert272.273 Das Effizienzkriterium ist nach Plinke der Anbietervorteil, der in den unterschiedlichen Fähigkeiten, Ressourcen und Eigenschaften der Anbieter begründet liegt. Plinke verbindet die Begriffe Effektivitätsvorteil (Kundenvorteil) und Effizienzvorteil (Anbietervorteil) zu der Zielgröße des Wettbewerbsvorteiles.274 Er definiert Wettbewerbsvorteil somit als „[...] die Fähigkeit eines Anbieters, im Vergleich zu seinen aktuellen oder potentiellen Konkurrenten nachhaltig effektiver (mehr Nutzen für den Kunden zu schaffen = Kundenvorteil) und / oder effizienter zu sein (geringere Selbstkosten zu haben oder schneller zu sein = Anbietervorteil)“.275 Backhaus unterscheidet den KKV von der nach Simon oder Plinke verwendeten Definition des Wettbewerbsvorteiles.276 Ein komparativer Konkurrenzvorteil ist „unmittelbar wettbewerbswirksam und deshalb Zielgröße für 277 Ein erfolgreiches Marketingentscheidungen auf Industriegütermärkten.“ Management einer kundenorientierten SGE benutzt somit den KKV als „Marktnavigator“278. Ein Anbietervorteil wirkt nach Backhaus jedoch nur mittelbar und muss nicht direkt als Kundenvorteil wahrgenommen werden. Eine entsprechende Integration des Market-based-View-Ansatzes und des Resource-based View-Ansatzes aus der Management-Perspektive ist sinnvoll, denn bei „der Ressourcenperspektive handelt es sich keinesfalls um einen Gegensatz zum marktorientierten Denken, sondern vielmehr um eine [...] Ergänzung.“279 Oder bildlich gesprochen, wie Backhaus es beschreibt, die Inside-Out- und Outside-InPerspektive „sind zwei Seiten einer Medaille.“280 Diese Darstellung darf allerdings nicht zu dem Denken verleiten, dass entweder die eine oder die andere Seite gewählt werden muss. Rasche spricht aus diesem Grund von zwei Extrempunkten eines Kontinuums.281 Diese gemeinsame Zielsetzung wird am Grundsatzmodell der 272

Der Begriff Kundenwert hat zwei Bedeutungen. Im obigen Kontext wird er als Wert des Kunden für das Unternehmen (Customer Equity) verstanden. Der Kundenwert wird aber auch als Wertbeitrag der Absatzleistung für den Kunden verwendet (Customer Value). Vgl. dazu Belz / Bieger (2002), S. 7. Im Folgenden wird der Begriff Kundenwert als Customer Value verwendet, wenn es nicht ausdrücklich anders dargestellt ist. 273 Vgl. Backhaus (1999), S. 36 f. 274 Vgl. Plinke (1999), S. 89. 275 Plinke (1999), S. 89. 276 Vgl. Backhaus (2003), S. 40. 277 Backhaus (2003), S. 39. Im Original teilweise kursiv gedruckt. 278 Backhaus (1999), S. 34. 279 Freiling (1998), S. 64; Rasche (2000), S. 71; Krüger / Homp (1997), S. 64 ff. 280 Backhaus (2003), S. 219. 281 Vgl. Rasche (1994), S. 407.

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Design School, dem SWOT-Konzept (strengths, weakness, opportunities, threats) sichtbar. Anliegen des Modells ist es, den Prozess der Strategiebildung zu formalisieren.282 „Die wesentlichste (Idee, Anm. d. Verf.) ist hierbei die Übereinstimmung der externen und innerbetrieblichen Faktoren.“283 Die externen Faktoren (Gefahren und Möglichkeiten der Umgebung) können der Market-basedView-Strategie zugeordnet werden, während die internen Faktoren (Stärken und Schwächen des Unternehmens) von der Resource-based-View-Strategie bestimmt werden. Da die Strategiebildung der SWOT-Analyse auf beiden Säulen beruht, bestätigt dies die enge Verbindung von Market-based View und Resource-based View. Der Zusammenhang des strategischen Managements und der beiden Betrachtungsperspektiven ist in Abbildung 26 dargestellt. Management

Externe Faktoren [MBV]

Interne Faktoren [RBV]

Gefahren und Möglichkeiten der Umgebung

Stärken und Schwächen des Unternehmens

Wichtige, zum Erfolg führende Faktoren

Fähigkeiten / Kompetenzen

Strategie

dauerhafter Wettbewerbsvorteil

Abb. 26: Integration von MBV und RBV im Rahmen des SWOT-Konzeptes Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Mintzberg (1995), S. 44 f. Auf der obersten Unternehmensebene bedeutet somit ein erfolgreiches Management (gleichgesetzt mit Führung) die Suche nach strategischen Wettbewerbsvorteilen. Die Quellen solcher Wettbewerbsvorteile müssen sowohl auf der Marktseite als auch in Unternehmen selbst identifiziert und realisiert werden. Autoren wie Freiling sehen im Rahmen des strategischen Managements eine besondere Bedeutung des 282 283

Vgl. Mintzberg (1995), S. 44. Mintzberg (1995), S. 44.

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Ressourcenansatzes, gerade weil dieser sich strikt nach der Erzielung und Nutzung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen ausrichtet.284 Aus diesen Überlegungen heraus zeigt sich, dass der Untersuchungsgegenstand Führungsvoraussetzungen nahe am RBV liegt. Schließlich sind es die unternehmensinternen Ressourcen, Prozesse und Voraussetzungen, die bei der Einführung des Lösungsgeschäftes hauptsächlich untersucht werden. Die Wahl des RBV als theoretisches Fundament für die Arbeit bietet sich an. 1.5

Kernkompetenz und Wettbewerbsvorteile

Der so genannte Kernkompetenzansatz von Hamel / Prahalad, welcher dem Resource-based View zugeordnet wird,285 soll im Folgenden näher betrachtet werden. Die Definition von Kernkompetenz nach Hamel286 und Hamel / Prahalad287 basiert auf den folgenden drei Eigenschaften: 1. Customer Value (im Sinne von Kundennutzen) Eine Kernkompetenz bzw. Fähigkeit (capability) des Unternehmens stiftet dem Kunden einen als besonders wichtig (fundamental) empfundenen und wahrgenommenen (perceived) Kernnutzen. Die Unterscheidung in core- und non-core competence lässt sich somit an der Frage nach dem core und noncore customer benefit festmachen. Dabei ist insbesondere im Produktmarketing zu beachten, dass für den Kunden nur die auf Basis der Kernkompetenzen entstandenen Vorteile sichtbar sind und nicht die technischen Eigenschaften288 oder Details des Produktes. Solche Wertelemente289 („value elements“) liegen nicht nur im Produkt oder in einer Dienstleistung, sondern können sich auch in der Vertriebsleistung290 wiederfinden. „For years, IBM’s extraordinarily well-trained salesforce was a significant factor in the company’s ability to intermediate between customer needs and the company’s technological capabilities.“291 Eine weitere Fähigkeit des Unternehmens, die nicht vom Kunden wahrgenommen werden muss, kann trotzdem als core competence bezeichnet werden: die Prozessfähigkeit, signifikant kostengünstiger und somit effizienter zu sein als 284

Vgl. Freiling (2000), S. 19. Vgl. Freiling (2000), S. 21; Backhaus (1999), S. 200; Freiling (1998), S. 64, Krüger / Homp (1997), S. 61. Rasche (1994) spricht in diesem Zusammenhang von einem „Derivat“ des RBV. Vgl. dazu Rasche (1994), S. 91. 286 Vgl. Hamel (1994), S. 13 ff. 287 Vgl. Hamel / Prahalad (1994), S. 202 ff.; Hamel / Prahalad (1995), S. 307ff. 288 Vgl. Freiling (1998), S. 65 f. 289 Auch Werttreiber genannt. Vgl. dazu Krüger / Homp (1997), S. 25. 290 Vgl. Belz / Reinhold (1999b), S. 54. 291 Hamel / Prahalad (1994), S. 204; Simon (1988), S. 474. Allerdings wird hier das Beispiel der exzellenten Vertriebsfähigkeiten von IBM als „klassischer“, i. S. v. kunden- und marktorientierter, Wettbewerbsvorteil gesehen. 285

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andere Wettbewerber. Eine solche relativ bessere Kostenposition muss nicht durch günstigere Preise an den Kunden weitergegeben werden, um als Kernkompetenz zu gelten. 2. Competitor Differentiation (Konkurrenzvorteil) „To qualify as a core competence, a capability must also be competitively unique.“292 Das bedeutet, dass eine Kernkompetenz innerhalb der Branche einzigartig293 ist oder relativ zu den Konkurrenten deutlich stärker ausgeprägt ist. Hierbei gilt es zwischen notwendigen („necessary“) und differenzierenden („differentiating“) Fähigkeiten zu unterscheiden. Notwendige Fähigkeiten sind Mindestanforderungen, die jedes Unternehmen erfüllen muss, um in den entsprechenden Markt einzusteigen. Allein stellende Fähigkeiten hingegen zeichnen sich dadurch aus, dass diese nicht ohne weiteres von der Konkurrenz imitiert werden können. Nur Letztere haben das Potential294, sich als Kernkompetenz zu etablieren. Insbesondere die Methode des Benchmarking295 innerhalb der Branche lässt gültige Aussagen zu, ob die eigene Fähigkeit tatsächlich deutlich besser ist als die der eigenen Mitwettbewerber. 3. Extendability296 bzw. Gateway to New Markets297 (Ausbaufähigkeit i. S. v. Übertragbarkeit auf andere Geschäftsfelder298) Damit eine Fähigkeit als Kernkompetenz bezeichnet werden kann, muss diese das Unternehmen in die Lage versetzen, zukünftige Märkte erobern zu können. Somit ist ein Denken allein in wettbewerbsfähigen Produkten nicht ausreichend. „A core competence is truly core when it forms the basis for entry into new product markets.“299 Kernkompetenzen definieren sich somit nach Hamel / Prahalad anhand der drei Dimensionen Kundennutzen, Konkurrenzvorteil und Ausbaufähigkeit. Weitere Definitionen von Kernkompetenzen in der deutschsprachigen Literatur lauten: „Eine Kernkompetenz ist die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert.“300 292

Hamel / Prahalad (1994), S. 205. Vgl. Freiling (1998), S. 65. 294 Ebd., S. 64. 295 Vgl. Krüger / Homp (1997), S. 108. 296 Vgl. Hamel / Prahalad (1994), S. 206. 297 Vgl. Hamel (1994), S. 15. 298 Vgl. Homp (2000), S. 7. 299 Hamel / Prahalad (1994), S. 207. 300 Krüger / Homp (1997), S. 27. Im Original teilweise fett gedruckt. 293

77

„Kernkompetenzen sind mehrdimensionale Konstrukte, die sich aus Bündeln von tangiblen bzw. intangiblen Ressourcen zusammensetzen und Bindeglieder komplexer, funktionsübergreifender Wissensbereiche reflektieren.“301 Sie unterscheidet sich inhaltlich nicht von dem Ansatz von Hamel / Prahalad. Weitere Autoren wie Belz / Reinhold beziehen sich bei der Definition von Kernkompetenzen unmittelbar auf Hamel / Prahalad.302 Es lässt sich somit festhalten, dass der Begriff der Kernkompetenzen im Sinne von Hamel / Prahalad als grundlegender Ansatz in der Literatur anerkannt ist. Dies soll jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass der Begriff der Kernkompetenz unscharf ist und somit in der Literatur auch unterschiedlich verwendet wird.303 Der Begriff Kompetenz (competence) wird synonym zum Begriff Fähigkeit (capability; skill) verwendet.304 Barney führt in diesem Zusammenhang den Begriff organizational capabilities ein.305 Die englischen Begriffe resource und asset werden ebenfalls synonym verwendet.306 Eindeutig hingegen ist, dass mit der Kernkompetenz eine besondere Fähigkeit bezeichnet wird, die von fundamentaler Bedeutung für den Unternehmenserfolg und die Strategie ist.307 Um den Begriff trotzdem fassbarer und anschaulicher zu machen, werden im Folgenden Beispiele für Kernkompetenzen aus der Praxis aufgeführt. Die Fähigkeit von Sony zur Miniaturisierung wird in der Literatur als Kernkompetenz genannt. Diese Fähigkeit wurde bei der Entwicklung des Walkmans eingesetzt und findet sich in anderen Märkten und Produkten wie bei dem Notebook, Camcordern, Compact Disc und Mini Disc wieder.308 Als ein weiteres Beispiel wird die Fähigkeit von BMW angeführt, Motoren zu entwickeln und zu bauen. Auf Basis der Entwicklung des 12-Zylindermotors der 7er Baureihe wurde die Kompetenz auf die Typen der 5er- und 3er-Baureihe übertragen.309 An derselben Branche zeigt sich aber auch, dass Kernkompetenzen erodieren können.310 Hamel / Prahalad führen hierzu das Beispiel der Qualitätskompetenz der japanischen Automobilindustrie in den 70er und 80er Jahren an. Die hohe Qualität, 301

Riess (1998), S. 312. Vgl. Belz / Reinhold (1999a), S. 17. 303 Vgl. Riess (1998), S. 112 f. Weitere Definitionen des Begriffes Kernkompetenz sind bei Homp (2000) zu finden. Vgl. dazu Homp (2000), S. 8. Ein fundierter Überblick über die gesamte Entwicklungshistorie der Begriffe Resource-based View und Kernkompetenz findet sich bei Freiling (2000). Vgl. dazu Freiling (2000), S. 13ff. 304 Vgl. Danneels (2002), S. 1102; Hall (1994), S. 151; Barney (1995), S. 126. 305 Vgl. Barney (1995), S. 126. 306 Vgl. Danneels (2002), S. 1102. 307 Vgl. Barney (1995), S. 126 f. 308 Vgl. Homp (2000), S. 19; Freiling (1998), S. 65; Krüger / Homp (1997), S. 27. 309 Vgl. Homp (2000), S. 18; Krüger / Homp (1997), S. 29. 310 Vgl. Riess (1998), S. 159. 302

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gemessen durch Fehler pro Auto, war ein echter Kundennutzen und Differentiator für die entsprechenden Unternehmen. Erst Mitte der 90er Jahre konnten die westlichen Automobilhersteller diese Qualitätslücke schließen und aus der differenzierenden Fähigkeit eine notwendige machen.311 Es zeigt sich bei der Betrachtung des Kernkompetenzansatzes eine evidente Überschneidung zu dem Begriff des Wettbewerbsvorteils bzw. zu dem komparativen Konkurrenzvorteil des Industriegütermarketings von Backhaus (vgl. Kap. Def. Leistungssysteme). Zunächst wird der Ansatz des komparativen Konkurrenzvorteils betrachtet. Der KKV konstituiert sich, wie gesehen, aus vier Merkmalen. Eine Kernkompetenz fokussiert sich im Unterschied zum KKV weniger auf die eigentliche Marktleistung (auf das „Was“), sondern auf die zur Erstellung dieser Leistung verwendete Fähigkeit (und somit auf das „Wie“). „Eine Kernkompetenz wird selten wahrgenommen, lediglich den Wert, den eine Kernkompetenz stiftet, nimmt der Kunde wahr.“312 Weiterhin findet sich der KKV, wie gesehen, nur auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten wieder. Der Ansatz der Kernkompetenzen hingegen liegt auf einer übergeordneten Ebene und wirkt auf mehrere strategische Geschäftsfelder gleichzeitig. Der Kernkompetenzansatz betrachtet somit den Wettbewerb zwischen den Unternehmen und nicht wie der KKV den Wettbewerb zwischen einzelnen Produkten oder Geschäftseinheiten.313 Der Wettbewerbsvorteil wurde bereits als Zielgröße des strategischen Managements von Gesamtunternehmen dargestellt. Er zeichnet sich nach Simon durch drei Eigenschaften aus: Er ist wichtig, wird vom Kunden wahrgenommen und er ist dauerhaft. Auch der Ansatz der Kernkompetenzen wird der Unternehmensführung zugeordnet. Weiterhin ist beiden Ansätzen gemein, dass der Kernkompetenzansatz bei der Bewertung der Marktleistung dieselben drei Kriterien heranzieht wie der Ansatz des Wettbewerbsvorteils. Trotz dieser Gemeinsamkeiten unterscheiden sich beide Ansätze in einem wesentlichen Punkt314. Eine Kernkompetenz ist die Ursache für den Erfolg, während ein Wettbewerbsvorteil die wahrgenommene Wirkung der Kernkompetenz am Markt ist.315 Der Ansatz der Kernkompetenzen zieht somit die 311

Vgl. Hamel / Prahalad (1995), S. 319. Homp (2000), S. 21. 313 Vgl. Hamel / Prahalad (1995), S. 305. 314 Eine umfassende Analyse der Unterschiede von Wettbewerbsvorteilen und Kernkompetenzen sind bei Homp (2000) zu finden. Die dort aufgeworfene Diskussion bezüglich der kürzeren Halbwertszeit von Wettbewerbsvorteilen im Vergleich zu Kernkompetenzen ist nachvollziehbar. Während Wettbewerbsvorteile, insbesondere der KKV, mit der Produkteliminierung verschwinden, bleiben Wettbewerbsvorteile, die auf Kernkompetenzen beruhen, auch für weitere Produkte bestehen. Vgl. dazu Homp (2000), S. 17 ff. 315 Vgl. Homp (2000), S. 21. 312

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Bedingungen316 eines Wettbewerbsvorteils bzw. eines KKV bei der Bewertung der erbrachten Leistung heran, erläutert aber intensiv die dahinter stehenden unternehmerischen Fähigkeiten. Somit gilt es folgenden Unterschied zwischen Kernkompetenz und Wettbewerbsvorteil zu beachten: „All core competencies are sources of competitive advantage, (but, Anm. d. Verf.) not all competitive advantages are core competencies.“317 1.6

Ermittlung eines allgemeinen Kataloges von Führungskriterien

In der Literatur finden sich unterschiedliche Ansätze bei der Frage nach den notwendigen Voraussetzungen, um ein Unternehmen zielgerichtet führen zu können. Ein grundlegendes Erfolgsfaktoren-Modell für Führungskonzepte ist das 7 S-Modell von Peters / Waterman318. Es besteht aus sieben Faktoren und unterscheidet harte Faktoren (1-2) und weiche Faktoren (3-7): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Strategie (Strategy) Organisationsstruktur (Structure) Managementsystem (Systems) Führungsstil / Kultur (Style) Personal (Staff) Fähigkeiten (Skills) Übergeordnete Ziele (Shared Values)

Bruhn319 sowie Bruhn / Meffert320 betrachten bei der erfolgreichen kunden- und marktorientierten Unternehmensführung drei wesentliche Rahmenbedingungen, die den Erfolg begründen sollen: Strukturen, Systeme und die Kultur des Unternehmens. Dabei betonen sie folgende wesentliche Untersuchungsbereiche dieser Themenfelder:321 1. Strukturen: Aufbauorganisation und Ablauforganisation (Prozessorganisation) 2. Systeme: Informations-, Kommunikations-, Steuerungs- und Personalmanagementsysteme 3. Kultur: Unternehmenskultur; Subkulturen (z. B. Abteilungsebenen, Gruppen) und individuelle Perspektive

316

Wie gesehen berücksichtigt dieser Ansatz keine Kostenvorteile, die nicht an den Kunden weitergegeben werden müssen und somit von diesem nicht wahrgenommen werden können. 317 Hamel / Prahalad (1994), S. 208. 318 Vgl. Peters / Waterman (1982), S. 10 f.; Thommen (2002), S. 178. 319 Bruhn (2002), S. 19. Im Original kursiv gedruckt. 320 Vgl. Bruhn / Meffert (2002), S. 1 ff. 321 Vgl. Bruhn (2002), S. 33; Bruhn / Meffert (2002), S. 24.

80

Rüegg-Stürm spricht im neuen St. Galler Management-Modell über drei „Ordnungsmomente einer Unternehmung“322. Diese Ordnungsmomente sind die Strategie, die Strukturen und die Kultur. Sie geben dem Alltagsgeschehen (hier insbesondere als das Prozessmanagement verstanden) im Unternehmen eine kohärente Form und richten dieses auf bestimmte Ergebnisse oder Wirkungsweisen aus.323 Somit können diese drei Felder als allgemeine Führungsvoraussetzungen für Unternehmen angesehen werden. Diese drei Bereiche beschäftigen sich intensiv mit folgenden Inhalten:324 1. Strategie: Anspruchsgruppen; Leistungsangebot; Fokus der Wertschöpfung; Kernkompetenzen und Kooperationsfelder 2. Struktur: Aufbaustruktur; Ablaufstruktur (Prozessstrukturen); strukturelle Festlegung (entspricht dem Begriff der Formalisierung) 3. Kultur: Unternehmenskultur (Normen, Werte, usw.); Ausdifferenzierung einer Kultur, z. B. nach Arbeitsgebieten wie Forschung und Entwicklung, Logistik, usw. Dabei dürfen diese Ordnungsmomente nicht isoliert betrachtet werden. So sind sie zum einen Voraussetzung für ein aktives Management, indem sie das Unternehmensgeschehen formen und ordnen, zum anderen sind sie auch das Ergebnis eines aktiven Managementprozesses. Durch die Sonderstellung der Prozesse im Modell von Rüegg-Stürm finden sich noch weitere Führungsvoraussetzungen für das operative Management durch die Unterstützungsprozesse. Diese beinhalten Personalarbeit, Bildungsarbeit, Infrastrukturbewirtschaftung, Informationsbewältigung, Kommunikation, 325 Risikobewältigung und Recht. Unternehmensführung wird auch im Zürcher Ansatz beschrieben. Dieser sieht drei Gestaltungsdimensionen, die in einem intensiven Interaktionsverhältnis stehen:326 1. Strategie: konstitutive Elemente der Unternehmenspolitik wie Grundlagen, Ziele, Maßnahmen und Mittel 2. Struktur: aufbau- und ablauforganisatorische Phänomene 3. Kultur: Normen und Werte, insbesondere Menschenführung

322

Rüegg-Stürm (2003), S. 36. Vgl. Rüegg-Stürm (2003), S. 78. 324 Ebd., S. 36 ff. 325 Rüegg-Stürm (2003), S. 75 f. 326 Vgl. Rühli / Sachs (2003), S. 58 f. 323

81

Die Frage nach den Führungsvoraussetzungen lässt sich noch aus einem indirekten Blickwinkel betrachten: aus Sicht der Marketing-Implementierung. Diese muss ebenfalls unternehmensinterne Barrieren überwinden, um erfolgreich umgesetzt werden zu können. Nach Backhaus existieren vier wesentliche Elemente, die bei der Marketing-Implementierung berücksichtigt werden müssen :327 1. 2. 3. 4.

Managementsystem Strukturelle Faktoren Kulturelle Faktoren Mitarbeiterführung

Die Autoren Kuß und Tomczak betrachten ebenfalls das Untersuchungsfeld der Marketing-Implementierung und Kontrolle. Sie sehen im Rahmen der MarketingImplementierung drei Felder mit besonderer Relevanz:328 1. Marketing-Organisation (Aufbauorganisation) 2. Budgetierung 3. Unternehmenskultur und Mitarbeiter Dömer betrachtet beim kundenorientierten Innovationsprozess vier wesentliche Felder, die den Erfolg nachhaltig beeinflussen:329 1. 2. 3. 4.

Strategie Struktur / Geschäftsprozesse Mitarbeiter Informationstechnologie

Zusammengefasst in Tabelle 7 zeigt sich, welche Faktoren bzw. Bereiche die allgemeinen Grundsäulen der Führung im Unternehmen darstellen. Dabei werden die Führungsfelder breit definiert, um die nicht immer vollständig inhaltsgleichen Kriterien den Kategorien zuordnen zu können.

327

Vgl. Backhaus (2003), S. 793. Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 255 f. 329 Vgl. Dömer (2001), S. 177. 328

82

Struktur

Peters / Waterman Structure

Bruhn; Rüegg- BackBruhn/ Stürm haus Meffert Struktur Struktur Struktur

Kultur

Style

Kultur

Kultur

Systeme z. B. Steuerung Systeme z. B. Information ---

Strategie Manage- Budgementtierung system

Strategie Strategie

Unter--stützungsprozesse --Mitarbeiterführung

---

Strategy/ Systems/ Shared Values Systeme --Strategie

Personalführung

Staff / Skills

Kultur

Kuß / Tomczak MarketingOrganisation Kultur

---

Rühli / Sachs

Dömer

Struktur Struktur/ Prozesse

Kultur

IT

Mitarbeiter

MitarMitarbeiterbeiter führung als Element von Kultur Tab. 7: Allgemeine Führungsfaktoren

Quelle: eigene Darstellung Es zeigt sich, dass sich die drei Führungsfelder Struktur, Strategie und Kultur praktisch in allen Ansätzen wiederfinden. Die Personalführung wird dabei oft als Element der Unternehmenskultur angesehen. Systeme im Sinne von Unterstützungssystemen wie Information und Kommunikation werden uneinheitlich als eigenständiges Führungsfeld genannt. Dieses Feld ist z. B. im Vergleich zum umfassenden Ansatz von Peters / Waterman neu. In dieser Arbeit soll als allgemeine Führungsvoraussetzungen im Unternehmen der Ansatz mit den folgenden „4 S“ verfolgt werden: 1. 2. 3. 4.

Strategy (Strategie) Structure (Struktur) Systems (Systeme / Instrumente) Staff (Mitarbeiterführung / Kultur)

83

Dieser unterteilt sich in drei harte Faktoren (1-3) und in einen weichen Faktor (4). Die Auswahl hat nicht den Anspruch, alle Felder der Führungskriterien abzudecken, sondern berücksichtigt nur die für die Implementierung eines „SolutionManagements“ relevanten. Dieser 4 S-Ansatz stützt sich auf das oben beschriebene 7 S-Modell von Peters / Waterman. Damit erklärt sich nun auch die Ambivalenz des Begriffes der Führungskriterien. In dieser Arbeit werden Führungskriterien wie folgt definiert: „Führungskriterien sind sowohl auf der einen Seite Rahmenbedingungen, die das passive Management in seinem Handeln eingrenzen, als auch auf der anderen Seite konkrete Aktionsfelder, welche durch das aktive Management gestaltet werden können.“ Dies entspricht dem Ansatz des St. Galler Management-Konzeptes und ist analog dazu in Abbildung 27 als Kreislaufmodell dargestellt.330

Rahmenbedingungen

Allgemeine Führungskriterien

Management passiv, aktiv

Aktionsfelder

Abb. 27: Wirkungszusammenhang von Führungskriterien und Management Quelle: in Anlehnung an Rüegg-Stürm (2003), S. 79

2

Erklärung der ausgewählten Führungsfelder: „4 S“-Ansatz

2.1

Ausrichtung und Eingrenzung

Bisher wurde der Begriff der Führungskriterien definiert. Führungsvoraussetzungen hingegen wurden noch nicht operationalisiert. Unter Führungsvoraussetzungen werden hier diejenigen Führungskriterien verstanden, die durch das aktive Management beeinflusst bzw. gestaltet werden können. Das impliziert, dass eine Unternehmung (im Sinne des Führungsgremiums) in der Lage sein muss, seine gesamten Rahmenbedingungen selbst gestalten zu können.331 In dieser Arbeit geht 330

Rüegg-Stürm (2003), S. 79. Unternehmen, die nicht frei entscheiden können, sind z. B. Behörden, die nicht ohne Genehmigung ihre Strukturen ändern dürfen.

331

84

es dabei primär um die Ermittlung der spezifischen Führungsvoraussetzungen für das Lösungsmanagement. Diese dürfen aber nicht, wie gesehen, getrennt von den allgemeinen Führungsvoraussetzungen behandelt werden. Deshalb werden in diesem Kapitel die allgemeinen Voraussetzungen der Unternehmensführung auf Basis des theoretischen Wissens erarbeitet. Dabei liegt der Fokus im Rahmen des „4 S“-Ansatzes auf den beiden harten Faktoren der Strategie und der Struktur. Dies erfolgt aus drei Gründen: Zum einen sind diese beiden Faktoren in der Literatur die am häufigsten genannten Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung. Da es sich somit um elementare Bestandteile eines Führungsansatzes handelt, müssen sie in dieser Studie berücksichtigt werden. Zum anderen spielen sie in der Unternehmensführung von Siemens, wie in Kapitel C, Abschnitt 1 gesehen, eine bedeutende Rolle. Die Tatsache, dass die Aktionsfelder Unternehmenskultur / Mitarbeiterführung und Systeme weitläufige Gebiete sind, ist der dritte Grund. Eine umfassende Bestandsaufnahme der Faktoren erscheint an dieser Stelle wenig zielführend. Es ist daher ergiebiger, diese beiden Themen nur kurz einzuführen und dann im Rahmen der spezifischen Analyse gezielt wieder aufzugreifen und zu vertiefen. Die Leitfragen für das weitere Vorgehen sind in Abbildung 28 dargestellt. Im Folgenden werden die Fragen (1) und (2) betrachtet. Trotz der theoretischen Ausrichtung dieses Kapitels wird immer versucht, unmittelbar den jeweiligen Bezug zur Fallstudie aufzuzeigen. Dies wird insbesondere bei den konkreten Führungsvoraussetzungen wichtig und deutlich.

85

Allgemeine Führungsvoraussetzungen: - Strategy - Structure - Systems - Staff

(1) „Wie muss sich ein Unternehmen in Bezug auf Strategie und Struktur (sowie auf Systeme und Mitarbeiter) ausrichten, um produktbasierte Kundenlösungen erfolgreich anbieten zu können?“

Konkrete Führungsvoraussetzungen für Leistungssysteme

Spezifische Führungsvoraussetzungen für produktbasierte Kundenlösungen

(2) „Wie sehen geeignete Führungsinstrumente aus, um produktbasierte Kundenlösungen erfolgreich entwickeln und vermarkten zu können?“

(3) „Wie sieht ein spezifisches Marketingprozessmodell aus, um Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente kohärent zu verknüpfen?“

Abb. 28: Bezugsrahmen der theoretischen Analyse und Leitfragen Quelle: eigene Darstellung 2.2

Strategy

2.2.1 St. Galler Management-Konzept als Bezugsrahmen Strategie spielt in der Unternehmensführung eine elementare Rolle. Dies wurde bereits im Grundlagenteil (Kapitel B 2) gezeigt. Auch auf der Ebene des SiemensKonzerns wurden strategische Stoßrichtungen, z. B. die Innovations- und Kundenorientierung, vorgegeben. Wie allerdings sieht hierbei eine Strategie der Kundenlösungen aus bzw. wie und wo im Unternehmen muss sie eingebettet sein? Um diese Frage beantworten zu können, ist es notwendig, zuerst den StrategieBegriff zu verstehen. Dieser ist eng mit der Managementlehre verbunden. Die grundlegende Herausforderung der aktuellen Managementlehre ist die „[...] Bewältigung einer stark gestiegenen Komplexität vor dem Hintergrund einer sich weiter beschleunigenden Dynamik der Veränderung.“332 Unter Komplexität wird in diesem Zusammenhang verstanden, dass Systeme in einer gegebenen Zeitspanne eine große Anzahl von verschiedenen Zuständen annehmen können. Dies erschwert die Erfassung und Beherrschung durch den Menschen und somit auch durch den Manager.333 332 333

Bleicher (1999), S. 28. Vgl. Bleicher (1999), S. 31.

86

Das St. Galler Management-Modell ist ein integriertes Management-Modell, welches versucht, „das Führungsphänomen in seiner Ganzheit unter allen relevanten Aspekten sowohl in Bezug auf die Gesamtsteuerung des Unternehmens und seiner Teilbereiche als auch in Bezug auf die Führung des einzelnen Mitarbeiters zu erfassen.“334 Das Modell wurde Ende der sechziger Jahre von Hans Ulrich vorgestellt und von Bleicher in der zweiten Hälfte der achtziger Jahre zum St. Galler Management-Konzept weiterentwickelt.335 Unter dem Titel „Das neue St. Galler Management-Modell“ wird das Konzept durch Rüegg-Stürm im Jahr 2003 mit neuesten Erkenntnissen der Managementlehre ergänzt und neu aufgelegt.336 Das Management-Basismodell ist in drei Dimensionen gegliedert:337 das normative Management, das strategische Management und das operative Management (vgl. Abbildung 29). Somit werden drei logisch voneinander getrennte Problemfelder aufgespannt, welche die Handlungsräume des Managements aufzeigen. Diese sind allerdings nicht isoliert voneinander zu betrachten, sondern sie durchdringen sich gegenseitig, sodass zirkuläre Schlüsse gezogen werden können. Die Integration der einzelnen Ebenen und Aspekte des Modells wird durch die paradigmatische Leitidee, die als Managementphilosophie bezeichnet wird, herbeigeführt. Die normative und die strategische Dimension haben eine Gestaltungsfunktion, während das operative Management lenkend in die Unternehmensentwicklung eingreift. Sowohl vertikal als auch horizontal handelt es sich um ein integriertes Modell. Aktivitäten entsprechen der Konkretisierung der Normen über Missionen zu strategischen Programmen, die vom operativen Management umgesetzt werden. Strukturen manifestieren sich von der Unternehmensverfassung über Organisationsstrukturen in institutionalisierten Prozessen. Mit dem Element des Verhaltens wird die Personalführung, als Teilelement der Unternehmensführung, miteinbezogen. Diese findet ihre Wurzeln in der Unternehmenskultur, wird im Problemverhalten sichtbar und zeigt sich in der Leistungsbereitschaft im täglichen Geschäft.338

334

Thommen (2002), S. 29. Vgl. Ulrich (1970); Bleicher (1999); Thommen (2002), S. 29. 336 Vgl. Rüegg-Stürm (2003). 337 Vgl. Pümpin / Prange (1991), S. 16 ff.; Rüegg-Stürm (2003), S. 70 f. 338 Vgl. Bleicher (1999), S. 81 ff.; Pümpin / Prange (1991), S. 20 ff. 335

87

MANAGEMENTPHILOSOPHIE Horizontale Integration

Vorgaben

Normatives Management

Unternehmensverfassung

Unternehmenskultur

Unternehmenspolitik

Vertikale Integration

Missionen Strategisches Management

Organisationsstrukturen

Problemverhalten

Programme

Operatives Management

Organisatorische Prozesse Dispositionssysteme

Leistungs- und Kooperationsverhalten

Aufträge

Strukturen

Verhalten Aktivitäten

UNTERNEHMENSENTWICKLUNG innere UE

-

äußere UE

-

innere und äußere UE

Abb. 29: St. Galler Management-Konzept Quelle: Bleicher (1999), S. 77 und 82 Im neuen St. Galler Management-Modell werden unter anderem sowohl die Ordnungsmomente der Unternehmung als auch die zunehmende Bedeutung von Prozessen explizit berücksichtigt. Die Ordnungsmomente sind dabei Voraussetzungen für die Lebensfähigkeit des Unternehmens. Sie beinhalten die Strategie (Zielorientierung), die Struktur (Koordination) und die Kultur (Sinnhorizont).339 Prozesse hingegen füllen diesen Bezugsrahmen mit Aktivitäten. 339

Vgl. Rüegg-Stürm (2003), S. 36 ff.

88

Es wird unterschieden zwischen Managementprozessen, Geschäftsprozessen sowie Unterstützungsprozessen.340 Weiterhin werden mit „Erneuerung“ und „Optimierung“ zwei Stoßrichtungen vorgegeben, um dem allgemeinen Wandel begegnen zu können.341 Mit dem neuen St. Galler Management-Modell gelingt es somit, das Prinzip des integrierten Management-Systems zu bewahren und aktuelle Themen des Managements zu akzentuieren. 2.2.2 Aufgaben des Marketing-Managements Die Praxis zeigt großes Interesse an der Managementliteratur, da der Unternehmenserfolg früher oder später von einer guten oder schlechten Unternehmensführung beeinflusst wird.342 Bei der Untersuchung der Strategiebildung im Unternehmen stellt sich die Frage nach der konkreten Aufgabe des Marketing-Managements. Zunächst soll der Begriff Marketing fest positioniert werden. Dies ist aus zwei Gründen notwendig: Zum einen ist das hier zugrunde gelegte Verständnis von Marketing die Basis für das Führungsmodell und sollte somit transparent sein; zum anderen wird der Begriff vielfach unterschiedlich definiert und verwendet.343 In seiner engen Definition ist Marketing auf den Kunden und dessen Bedürfnisse fokussiert. In seiner weiten Definition umfasst Marketing neben den Kunden weitere Anspruchsgruppen wie Mitarbeiter, Anteilseigner usw.344 Werden verschiedene Definitionen gegenüber gestellt, so zeigt sich, „[...] dass es beim Marketing im Wesentlichen um die Entwicklung und Förderung vorteilhafter Austauschbeziehungen geht.“345 Diese Auffassung spiegelt sich besonders deutlich in dem von Kotler (1972) beschriebenen „Generic Concept of Marketing“ wider.346 Dies zeigt sich auch bei der von Kotler / Bliemel verwendeten, auf dem umfassenden Ansatz basierenden Definition: „Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen.“347 In dieser Arbeit wird dem neuen und umfassenden Marketing-Ansatz gefolgt. Der Schwerpunkt der Untersuchung liegt dabei aber auf dem „klassischen“ und zugleich elementaren Aspekt der kundenorientierten Entwicklung und Vermarktung des Leistungsprogramms mit dem Ziel, den Erfolg des Unternehmens zu sichern. Das 340

Vgl. Rüegg-Stürm (2003), S. 64 ff. Ebd., (2003), S. 80 ff. 342 Vgl. Thommen (2002), S. 25. 343 Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 4 f. 344 Vgl. Bruhn (2002), S. 13. 345 Kuß / Tomczak (2002), S. 5. 346 Vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (2002), S. 9; Kuß / Tomczak (2002), S. 5. 347 Kotler / Bliemel (2001), S. 12. 341

89

Leistungsprogramm umfasst dabei alle Marketingentscheidungen, die sich auf die angebotenen Leistungen beziehen.348 Basierend auf diesem Marketingverständnis kann nun die Frage nach den Aufgaben des Marketing-Managements beantwortet werden. Ganz allgemein wird darunter nach Kotler / Bliemel die Analyse, Planung, Durchführung und Steuerung von Austauschbeziehungen verstanden.349 Meffert beschreibt die Aufgabe des Marketing-Managements als zielorientierte Gestaltung aller marktgerichteten Unternehmensaktivitäten. Dabei integriert es die Prozesse der Planung, Koordination und Kontrolle sowie den Transaktionsprozess, der auf den externen Austausch gerichtet ist.350 Nach Diller sollte ein Marketing-Management alle strategischen und taktisch-operativen Management-Funktionen des Marketings abdecken.351 Konkret beschäftigt es sich mit der systematischen Erarbeitung des Leistungsprogramms und dessen Durchsetzung im Markt. Bruhn nennt dabei folgende sechs Aufgabenfelder des Marketing-Managers:352 produkt-, markt-, kunden-, absatzmittler-, konkurrenz- und unternehmensbezogene Aufgaben. Meffert fasst diese in den drei Kategorien markt-, unternehmens- sowie gesellschafts- und umweltbezogene Aufgaben zusammen. Je nach Branche und Unternehmungstyp werden unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt.353 Im St. Galler Management-Ansatz, der als Bezugsrahmen dienen soll, werden drei grundlegende Management-Kategorien dargestellt. Diese lassen sich wie folgt kurz beschreiben:354 (1)

(2)

Die normative Management-Ebene behandelt die grundlegenden Ziele des Unternehmens. Diese sind darauf ausgerichtet, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen.355 Das strategische Management ist auf den Aufbau, die Pflege und Ausbeutung von Erfolgspotentialen ausgerichtet, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen.356 Bestehende Erfolgspotentiale basieren auf den gewonnenen Erfahrungen eines Unternehmens mit Märkten, Technologien und Prozessen. Realisierte Erfolgspotentiale, die im Wettbewerb überlegen sind, werden als strategische Erfolgspositionen

348

Vgl. Noch (1995), S. 96. Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 25. 350 Vgl. Meffert (2000), S. 11. 351 Vgl. Diller (2001), S. 1001. 352 Vgl. Bruhn (2002), S. 21-23. 353 Vgl. Meffert (2000), S. 11. 354 Vgl. Rüegg-Stürm (2003), S. 21 f.; Bleicher (1999), S. 71 ff. 355 Vgl. Thommen (2002), S. 40 f. 356 Vgl. Bleicher (1999), S. 75; Bea / Haas (1995), S. 514. 349

90

(3)

sichtbar (auch unter dem Begriff des KKV bekannt).357 Neue Erfolgspotentiale sind nach vorne gerichtet und beinhalten die Fähigkeit, zukünftige Erfolgspositionen im Wettbewerb zu erzielen.358 Das operative Management verwirklicht die Konzepte des normativen und strategischen Managements.359 Hier stehen leistungs-, finanz- und informationsökonomische Prozesse im Vordergrund. Im strategischen Management dient die Effektivität als Zielgröße und im operativen Bereich ist die Effizienz bei der Aufgabenerfüllung entscheidend.360

Während mit diesen Kategorien die unterschiedlichen Management-Ebenen betrachtet werden, hat der St. Galler Ansatz folgendes Verständnis über die grundlegenden Aufgaben des Managements: „Der Umsatzprozess eines Unternehmens bedarf einer Gestaltung und Steuerungsfunktion, damit er koordiniert und zielgerichtet ablaufen kann. Diese Funktion wird als Management bezeichnet.“361 Etwas genauer lässt sich das Management in drei Grundfunktionen einteilen: Gestaltung, Lenkung und Entwicklung (vgl. Abbildung 30). In neuerer Sicht wird die Entwicklungsfunktion besonders hervorgehoben, während die Lenkungsfunktion in den Hintergrund gestellt wird. Somit besteht die vorrangige Aufgabe des Managements in der „Gestaltung der Rahmenbedingungen, die eine Unternehmungsentwicklung erlaubt und die ein Überleben des Systems sicherstellt.“362

357

Vgl. Bleicher (1999), S. 76. Der Begriff der Erfolgsposition wurde von Pümpin (1982) geprägt. Vgl. dazu Pümpin (1982). 358 Vgl. Bleicher (1999), S. 76. 359 Vgl. Bea / Haas (1995), S. 514. 360 Vgl. Pümpin / Prange (1991), S. 19 f. 361 Thommen (2002), S. 25. 362 Bleicher (1999), S. 55.

91

Management

Gestaltung

eines institutionellen Rahmens, der es ermöglicht, eine handlungsfähige Ganzheit über ihre Zweckerfüllung überlebens- und entwicklungsfähig zu erhalten.

Lenkung

Entwicklung

durch das Bestimmen von Zielen und das Festlegen, Auslösen und Kontrollieren von zielgerichteten Aktivitäten des Systems und seiner Elemente.

ist teils das Ergebnis von Gestaltungs- und Lenkungsprozessen im Zeitablauf, teils erfolgt sie in sozialen Systemen eigenständig evolutorisch durch intergeneratives Erlernen von Wissen, Können und Einstellung.

Abb. 30: Funktionen des Managements Quelle: Bleicher (1999), S. 54 In dieser Arbeit wird den grundlegenden Prinzipien der Management-Aufgabe gefolgt. Bezogen auf die Strategiebildung wird das Management aus zwei Blickwinkeln betrachtet. Sowohl als Ablaufprozess im Sinne von Analyse, Planung, Koordination usw. als auch aus Sicht der strategischen Managementperspektive, wie sie im St. Galler Ansatz beschrieben wurde. Es gilt somit, dass Marketing durch ein geeignetes Management im Ergebnis dazu beitragen muss, „[...] nachhaltige Kundenvorteile im Vergleich zur Konkurrenz zu schaffen und damit den langfristigen Erfolg des Unternehmens (zu, Anm. d. Verf.) sichern.“363 2.3

Structure

2.3.1 Prozesse Prozesse spielen nicht nur in der Führungsliteratur eine wichtige Rolle, sondern auch bei der Unternehmensführung von Siemens (vgl. Kapitel C 4). Das so genannte Prozesshaus hat dabei auch bei Medical Solutions eine dominierende Rolle. Um zu erkennen, wie ein Lösungsmanagement prozessbasiert funktionieren kann, ist es unbedingt notwendig, den Prozessbegriff sowie die Aufgabe des Prozessmanagements grundlegend zu verstehen. Obwohl der Prozessbegriff in der Theorie (RBV) eine Schlüsselrolle einnimmt, ist eine einfache und allgemein 363

Belz (1998), S. 40.

92

gültige Definition in der Literatur nicht zu finden. Aus diesem Grund werden hier verschiedene Definitionen angeboten und anschließend wird eine Abgrenzung vorgenommen: Davenport beschreibt die Einführung der Prozessorientierung mit einem veränderten Blickwinkel auf das Unternehmen: ”[…] it amounts to turning the organization on its head, or at least on its side.” Als Arbeitsgrundlage benutzt er folgende Definition: „In definitional terms, a process is simply a structured, measured set of activities designed to produce a specified output for a particular customer or market.“364 Ein Prozess wird nach Talwar definiert als „[...] any sequence of pre-defined activities executed to achieve a pre-specified type or range of outcomes.“365 Er macht deutlich, dass der Begriff Unternehmensprozess ein Gegenstück zu den bekannten Unternehmensfunktionen ist. Solche Funktionen sind „engineering“, „finance“ und „marketing“. Prozesse hingegen sind „cross-functional“366 und beziehen somit mehrere Funktionen ein. Beispiele sind ,product development‘, ,order fulfilment‘ und ,budgeting‘.367 Edwards / Peppard haben einen weiteren Blickwinkel: „We view a process as an organizational mechanism that exists to satisfy one or a collection of stakeholders’ expectations from the organization.“368 Dabei zeigen sie eine weitergehende Differenzierung auf, die den Prozess als logisches Konstrukt sieht, der erst durch Aktivitäten materialisiert wird. Als Beispiel führen sie den Prozess der Kundengewinnung an, der durch Aktivitäten wie Marktforschung und Direct Mailing realisiert wird. 369 Hatten / Rosenthal sehen ebenfalls die angesprochene Trennung von Prozessen und Funktionen, warnen aber davor, daraus abzuleiten, dass eine Prozessorientierung eine vollständige Abkehr von Unternehmensfunktionen bedeutet: „Hence we would point out that thinking ‚process‘ does not demand ‚never thinking functionally‘ or disbanding functional organizational units.“370 Sie nennen folgende Prozesse im

364

Davenport (1993), S. 5. Talwar (1993), S. 26. 366 Cravens / Greenley / Piercey / Slater (1997), S. 502. 367 Talwar (1993), S. 23, 26. 368 Edwards / Peppard (1997), S. 755. 369 Vgl. Edwards / Peppard (1997), S. 755. 370 Hatten / Rosenthal (1999), S. 295. 365

93

Unternehmen: „new product development“, „order acquisition“, „fulfilment“ und „post sales services“.371 Saatkamp liefert eine umfassende, detaillierte Definition des Prozessbegriffes: „Ein Prozess ist ein Vorgang, der einen messbaren Input in einen messbaren Output verwandelt; besteht aus Teilprozessen und letztlich Arbeitsschritten, die in einem sach- und zeitlogischen inneren Zusammenhang stehen; ist wertschöpfend, d. h., durch die Arbeitsschritte wird ein Mehrwert für das Unternehmen geschaffen; ist repetitiv, d. h., er wird mit ähnlichen Inputs und ähnlichen Arbeitsschritten in einer bestimmten Wiederholrate durchgeführt; ist zielorientiert, d. h., Zweck des Prozesses ist die Verwirklichung von sachlichen, formalen, sozialen oder ökologischen Zielen.“372 Diese Definition von Saatkamp ist aktuell sowie umfassend und wird hier als Prozess-Definition ausgewählt. In Abgrenzung zu einem Prozess ist der Begriff des Projektes zu sehen. Während Prozesse einen repetitiven Charakter haben, bspw. von 1.000 Wiederholungen bei der Auftragsabwicklung bis zu wenigen Wiederholungen jährlich bei der Neuproduktentwicklung werden Projekte nur einmal durchgeführt und stellen zumeist ein komplexes Vorhaben dar. Eine Abgrenzung ist fließend, da auch Projekte mit wiederkehrenden Abwicklungsmustern als Prozessdurchlauf betrachtet werden können. 373 2.3.2 Prozessmanagement Die praktische und theoretische Bedeutung der Prozessperspektive wuchs aus den Problemen der funktionalen Organisationsstruktur bei wachsenden Unternehmen. Diese sind zum einen das zentral geführte Unternehmen mit zunehmend mangelnder Kundenorientierung („Strukturkrise“)374. Zum anderen werden die betrieblichen Abläufe wachsender Unternehmen immer intransparenter. Letzteres führt zu Redundanz und Ineffizienz in den Arbeitsabläufen und erhöht somit den gemeinkostenverursachenden Koordinationsbedarf.375 Weiterhin deckt sich die seit Anfang der 80er Jahre376 zunehmende Prozessorientierung der Unternehmen mit der Entwicklung der strategischen Unternehmensführung, welche den Blick zunehmend 371

Vgl. Hatten / Rosenthal (1999), S. 299. Saatkamp (2002), S. 62 f. Im Original teilweise kursiv gedruckt und als Aufzählung dargestellt. 373 Vgl. Saatkamp (2002), S. 61 f. 374 Gaitanides / Scholz / Vrohlings (1994), S. 2. 375 Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 2. 376 Bis zum Beginn der 80er Jahre wurde das organisatorische Gestalten von Prozessen unter dem Begriff der Ablauforganisation (ergänzt durch die Aufbauorganisation) hauptsächlich auf die produktionswirtschaftliche Frage einer optimalen Ablaufplanung bezogen. Andere Prozesse, wie bspw. der Marketingprozess, wurden nicht hinreichend einbezogen. Vgl. dazu Saatkamp (2002), S. 55 f. 372

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auf das Unternehmen selbst richtet. Der Ressourcen- und der damit verbundene Prozessansatz gewinnen in Ergänzung zur reinen Marktorientierung an Bedeutung. Der RBV zeigt, dass ein intaktes Unternehmen auch in einem schwierigen Umfeld überdurchschnittliche Renditen erwirtschaften kann. Prozesse und Prozessmanagement spielen dabei, wie gesehen, eine zentrale Rolle beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Ein Beispiel ist das Prozessmodell von Hatten / Rosenthal, welches auf dem RBV basiert.377 Prozessmanagement lässt sich allgemein nach Große-Oetringhaus wie folgt definieren: „Prozessmanagement gestaltet die Wirksamkeit des 378 Gesamtprozesses.“ Inhaltlich ist der Begriff jedoch nicht eindeutig festgelegt, umfasst in der deutschen Literatur aber die folgenden drei Ansätze:379 1. Geschäftsprozessoptimierung (kann in der amerikanischen Literatur dem Process-Management zugeordnet werden) 2. Reengineering (in der amerikanischen Literatur Business Reengineering genannt) 3. Prozessorganisation (in der amerikanischen Literatur nicht explizit berücksichtigt) Ziel der Geschäftsprozessoptimierung ist die Effizienzsteigerung bestehender Abläufe durch die Schaffung und Steuerung von übergeordneten Informationsabläufen. Das so genannte Workflow Management erhöht die Wirtschaftlichkeit manueller Einzeltätigkeiten durch eine automatisierte Informations- und Aufgabenverteilung. Das Reengineering setzt in Ergänzung zur Optimierung der Geschäftsprozesse an der Unternehmenseffektivität an. Hier werden Geschäftsprozesse neu konzipiert bzw. eine prozessorientierte Reorganisation des Unternehmens überhaupt ermöglicht. Dieser Ansatz erlaubt sogar die erweiterte Nutzung vorhandener Leistungspotentiale und kann somit das Leistungsspektrum des Unternehmens beeinflussen.380 In der neueren Literatur werden die beiden genannten Ansätze (Process Management und Business Reengineering) oft zum Konzept des Business Process Reengineering zusammengefasst. Während die ersten beiden Ansätze instrumentelle Konzepte darstellen, beschäftigt sich der Ansatz der Prozessorganisation mit der institutionellen Frage einer prozessorientierten Organisation.381 Das von 377

Vgl. Hatten / Rosenthal (1999), S. 295. Große-Oetringhaus (1996), S. 378. 379 Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 3 ff.; Saatkamp (2002), S. 63 f. 380 Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 4. 381 Vgl. Saatkamp (2002), S. 64. 378

95

Gaitanides382 entwickelte Konzept beschreibt nach der „bottom-up“Vorgehensweise die Identifizierung der relevanten Aktivitäten, die in einem zweiten Schritt entweder nach funktionaler Ähnlichkeit oder nach der Reihenfolge im Prozessablauf („continuous flow“) zusammengefügt werden. Ersteres führt wiederum zu einer funktionalen Organisation, während aus der „continuous flow“Methode organisatorische Prozesse als eigenständige Abteilungen bzw. Geschäftsprozesse hervorgehen.383 „Aufgrund dieser organisatorischen ,Bottomup‘-Orientierung im Prozessmanagement ergibt sich ein erhebliches Verbesserungspotential, das im Vergleich zur klassischen Vorgehensweise darin liegt, Stellen in erster Linie nicht nach dem Anforderungsprofil einer hierarchisch orientierten Aufgabenteilung zu bilden, sondern nach einer durch die Wertschöpfungskette vorgegebenen Prozessnotwendigkeit.“384 Im Rahmen des RBV lässt sich der Begriff der Prozesskompetenz ableiten. Diese bedeutet zum einen die Prozesseffizienz zu steigern und zum anderen die Prozesseffektivität sicherzustellen. Die Effektivität der Prozesse muss an den Geschäftszielen ausgerichtet sein. Prozesskompetenz ist somit die Fähigkeit, Prozesse durch Integration von Effektivität und Effizienz gestalten zu können.385 Es zeigt sich, dass der Begriff des Prozessmanagements im Kontext der Unternehmensführung eine zentrale Rolle einnimmt. Somit kann Prozessmanagement als Überbegriff für die oben dargestellten Varianten folgendermaßen definiert werden: „Prozessmanagement umfasst planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit.“386 Dies gilt auch für den betrachteten Aspekt der Marketingprozesse. Das MarketingManagement hat aus der prozessorientierten Perspektive die Aufgabe, Marketingprozesse hinsichtlich Effektivität, Effizienz und Schnelligkeit zu lenken.387 Hier lässt sich der Bogen zum St. Galler Management-Ansatz spannen. Die obige Definition des Prozessmanagements von Gaitanides / Scholz / Vrohlings lässt sich in das St. Galler Modell wie folgt einordnen. Die Effektivität und die Zielsetzungen der Prozesse werden durch das strategische Management festgelegt. Die Durchführung und die Effizienz der Prozesse fallen dem operativen Management zu.

382

Vgl. Gaitanides (1983). Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 4f.; Saatkamp (2002), S. 64 f. 384 Gaitanides et al. (1994), S. 5. 385 Vgl. Große-Oetringhaus (1996), S. 376 ff. 386 Gaitanides et al. (1994), S. 3. 387 Vgl. Diller (2001), S. 1001. 383

96

2.3.3 Leistungsprozesse und Unternehmensmodelle Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht der betriebliche Leistungsprozess. Er beschreibt die Wertschöpfung und somit die realen Abläufe und Aktivitäten im Unternehmen. Neben dem Leistungsprozess ist der – eng daran gekoppelte – Finanzprozess (Kapitalbindung, Kapitalfreisetzung, Kapitalzuführung und Kapitalentziehung) von elementarer Bedeutung. Die Managementaufgabe ist als Querfunktion anzusehen, welche beide Prozesse im Sinne der unternehmerischen Zielsetzung führt und mit Leben füllt.388 Der Leistungsprozess, synonym zum Begriff Unternehmensprozess,389 ist in der Literatur jedoch unterschiedlich definiert. Teilweise wird auch von Geschäftsprozessen bzw. Business Processes gesprochen.390 Letztere wurden aber auch im Zusammenhang mit besonders wichtigen Unternehmensprozessen angesprochen. Für diese Gruppe finden sich auch die Bezeichnungen „Key Processes“391, „Core Processes“392 oder „Kerngeschäftsprozesse“393. Um für die vorliegende Arbeit eine klare Terminologie verwenden zu können, werden im Folgenden die Begriffe Leistungsprozess und Unternehmensprozess für den generischen Wertschöpfungsprozess von Porter verwendet. Dieser wird wiederum in Kernprozesse und Unterstützungsprozesse untergliedert. Erstere beeinflussen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in besonderer Weise, während Letztere eine Unterstützungsfunktion besitzen.394 Im Unterschied zu Saatkamp395 wird hier der Begriff des Geschäftsprozesses mit dem der Kernprozesse gleichgesetzt. Diese Eingrenzung erfolgt, da sich diese Studie ausschließlich mit den Kernprozessen im Unternehmen beschäftigt. Ein weiteres Merkmal der Kernprozesse liegt darin, dass sie direkt zum Kundenwert beitragen bzw. einen Marktwert im Rahmen des Stakeholder-Ansatzes für das Unternehmen realisieren.396 Prozesse können in Teilprozesse unterteilt werden.397 Diese werden auch als Phasen bezeichnet.398 Je nach Aggregationsebene beschreiben Teilprozesse bzw. Phasen unterschiedliche Aktivitätenniveaus. Schierenbeck unterteilt den Leistungsprozess in drei Phasen: (1) Beschaffung der Produktionsfaktoren, (2) Kombination der

388

Vgl. Schierenbeck (1999), S. 181. Vgl. Saatkamp (2002), S. 63 und 73; Schwarzer / Krcmar (1995), S. 11. 390 Vgl. Heilmann (1996), S. 89; Saatkamp (2002), S. 63; Schwarzer / Krcmar (1995), S. 11. 391 Vgl. Davenport (1993), S. 1. 392 Vgl. Kaplan / Murdock (1991). 393 Vgl. Heilmann (1996), S. 92 f. 394 Vgl. Saatkamp (2002), S. 63; Heilmann (1996), S. 92 f. 395 Saatkamp (2002) setzt Geschäftsprozesse und Unternehmensprozess auf die gleiche Ebene. Vgl. dazu Saatkamp (2002), S. 63. 396 Vgl. Heilmann (1996), S. 92. 397 Vgl. Saatkamp (2002), S. 63. 398 Vgl. Schierenbeck (1999), S. 181. 389

97

Produktionsfaktoren und (3) Absatz der erstellten Erzeugnisse.399 Diese Prozesse können ebenfalls als Kernprozesse und somit als Ausgangspunkte einer weiteren Untergliederung gesehen werden. Wie schwierig eine Abgrenzung von Prozessen ist, verdeutlicht Davenport: „Because process definition is more art than science, boundaries are arbitrary.“400 Aus diesem Grund wird hier vorgeschlagen, eine hierarchische Abstufung bzw. Zuordnung von Prozessen und Teilprozessen durchzuführen. Somit lässt sich eine Struktur der Unternehmensprozesse ableiten. Auf der obersten Ebene finden sich die Unternehmensprozesse wie „Leistung entwickeln“ und „Leistung vermarkten“. Darunter befinden sich Teilprozesse. Die unterste Prozessebene wird durch die Aktivitäten abgegrenzt. Diese Hierarchisierung ist anhand des Vertriebsprozesses401 bei Siemens Medical auszugsweise dargestellt (vgl. Abbildung 31).

Fallbeispiel CT

Leistungsvermarktung

Leistung verkaufen (& umsetzen)

Systemverkauf

Leistungspflege

Leistungsumsetzung

Akquisitionsprozess Lead Generierung

Projektdefinition

Angebotsanforderung

Angebotserstellung

Verhandlung

Auftragsklärung

Abb. 31: Akquisitionsprozess bei Siemens Medical, CT Quelle: eigene Darstellung Entsprechend der unterschiedlichen Definitionen des Leistungsprozesses existieren auch verschiedene Modelle. Im Folgenden werden einige ausgewählte Modelle mit ihren Definitionen vorgestellt. Schierenbeck unterscheidet auf einer hoch aggregierten Ebene zwei Hauptprozesse des Leistungsprozesses. Zum einen identifiziert er die Leistungserstellung, die sich auf die technische Aufgabe im Unternehmen bezieht. Zum anderen separiert er die Leistungsverwertung, die eine 399

Vgl. Schierenbeck (1999), S. 181. Davenport (1993), S. 30 f. 401 Vgl. Bohrer (2002), S. 5. 400

98

Vermarktungsaufgabe im Fokus hat.402 Müllner spricht im gleichen Zusammenhang wie Schierenbeck von dem Begriffspaar „Leistungsgestaltung“ und „Leistungsrealisierung“.403 Hammer / Champy definieren den Geschäftsprozess als ein Bündel von Aktivitäten, für welches ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt.404 Saatkamp, der den Marketingprozess analysiert hat, definiert sechs Kernprozesse, wobei er Marketing als Synonym für fast alle marktorientierten Aktivitäten definiert. Diese sechs Kernprozesse sind: (1) Leistung definieren, (2) Leistung realisieren, (3) Leistung kommunizieren, (4) Leistung anbieten, (5) Leistung liefern und (6) Kunden betreuen.405 Der Ansatz von Saatkamp basiert auf dem Modell von Gaitanides et al., der das Unternehmen in sechs Kernprozesse untergliedert (vgl. Abbildung 32). Gaitanides et al. definieren diejenigen Prozesse als Kernprozesse, die entweder auf den externen Kunden oder auf den internen Kunden (nachfolgende Kernprozesse) ausgerichtet sind.406 Diese sind: (1) Leistungsangebot definieren, (2) Leistung entwickeln, (3) Leistung herstellen, (4) Leistung vertreiben, (5) Leistung erbringen und (6) Auftrag abwickeln. Alle anderen Prozesse werden, analog zum Wertkettenmodell von Porter, den Unterstützungsprozessen zugeordnet.407

402

Vgl. Schierenbeck (1999), S. 181. Vgl. Müllner (2002), S. 72 ff. 404 Vgl. Hammer / Champy (1994), S. 52. 405 Vgl. Saatkamp (2002), S. 11 f. 406 Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 18. 407 Ebd., S. 17 f.; Saatkamp (2002), S. 80 f. 403

99

Unternehmensprozesse Supportleistung

Kernleistung

•

Leistungsangebot definieren

Leistung

Leistung entwickeln

Design

Leistung herstellen

Produkt

Leistung vertreiben

Angebot

Leistung erbringen

Service

Auftrag abwickeln

Auftrag

•

•

•

Personal betreuen

FinanzRentabilität und Liquidität sicherstellen Ressourcen bereitstellen

K U N D E

Informationsversorgung sicherstellen

Abb. 32: Ein kundenorientiertes Unternehmensmodell Quelle: Gaitanides et al. (1994), S.17 Saatkamp betont, dass es viele Möglichkeiten der Unterteilung und Bezeichnung des Leistungsprozesses gibt. Er resümiert, dass „[...] keine objektive oder gar deterministische Vorgehensweise existiert, Prozesse in einem Unternehmen abzugrenzen.“408 Sie müssen logisch-anschaulich begründbar sein.409 Gaitanides et al. bezeichnen diese individuellen Ansätze als „situative Identifikation“410. Die praktische Konsequenz ist, dass es keine grundsätzlichen und somit auch keine branchenweiten Prozesslösungen gibt. „Die Abgrenzung von Prozessen ist ein Entscheidungsproblem und entspringt der subjektiven Problemsicht des Betrachters.“411 Jedes Unternehmen ist also gezwungen, seine eigene Prozesskonstellation zu identifizieren und zu entwickeln.412 Wird dieser Hypothese gefolgt, ist die Prozesskonstellation sozusagen ein unverwechselbarer 408

Saatkamp (2002), S. 73. Vgl. Saatkamp (2002), S. 73 und 104; Schwarzer / Krcmar (1995), S. 11. 410 Gaitanides et al. (1994), S. 6. 411 Schwarzer / Krcmar (1995), S. 11. 412 Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 6. 409

100

Fingerabdruck eines jeden Unternehmens und erfüllt damit ein Kriterium der Kernkompetenz. Neben dieser Position gibt es in der Prozessliteratur noch eine weitere Meinung, die ein gemeinsames Prozesssystem auf hoch aggregierter Ebene sieht (idealtypische Prozesse). Die branchengleichen Prozesshülsen werden unternehmensspezifisch mit Leben gefüllt.413 Sommerlatte / Wedekind (1990) sehen branchengleiche Prozesse als Rahmenprozesse an, die funktionsübergreifende Leistungen zusammenfassen. Sie nennen neun solcher Rahmenprozesse:414 Kundennutzen-Optimierungs-Prozess, Marktkommunikations-Prozess, Produkt- und Leistungsbereitstellungs-Prozess, Logistik- und Service-Prozess, Auftragsabwicklungs-Prozess, Rentabilitäts- und Liquiditätssicherungs-Prozess, Kapazitätssicherungs-Prozess, Strategieplanungsund Umsetzungs-Prozess sowie Personalplanungs- und Motivations-Prozess. Hatten / Rosenthal (1999) haben ein generisches Unternehmensmodell entwickelt, welches die bekannten Unternehmensfunktionen durch vier Kernprozesse durchdringt:415 New Product Development, Order Acquisition, Fulfilment und Post Sales Services (vgl. Abbildung 33).

FUNCTIONS

PROCESSES

Technology (product)

Marketing

Operations / MFG

HR

Finance

New Product Development Order Acquisition Fulfilment Post Sales Services

Abb. 33: The Enterprise Model Quelle: in Anlehnung an Hatten / Rosenthal (1999), S. 299 Ein weiteres prozessorientiertes Modell mit Fokus auf die Marketingfunktion ist das von Srivastava et al. entwickelte Marketingprozessmodell (vgl. Abbildung 34). Dieses besteht aus den drei Kernprozessen (1) Product Development, (2) Supply

413

Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 6. Vgl. Sommerlatte / Wedekind (1990), S. 30 ff. 415 Vgl. Hatten / Rosenthal (1999), S. 299. 414

101

Chain Management und (3) Customer Relationship Management.416 Unter CRM soll Vertrieb, Care und Service verstanden werden.

FUNCTIONS

PROCESSES

R&D Sourcing Production Marketing Distribution Sales

Product Development Management Process

1

Supply Chain Management Process

2

Customer Relationship Management Process

3

Care

Customer Value Company Profit

Abb. 34: Prozesse, Funktionen und Zielgrößen Quelle: eigene Darstellung Den praktischen Vorteil hoch aggregierter, idealtypischer Prozesse sehen Gaitanides et al. insbesondere bei der Reorganisation des Unternehmens. Durch eine vorgegebene Systematisierung können veraltete Strukturen überwunden werden. „Dieser Grobentwurf des ‚neuen‘ Unternehmens lässt sich als Art Metapher für Prozessdenken in den Köpfen der Mitarbeiter verankern und kann somit eine Basis für den gesamten Erfolg einer Reorganisation sein.“417 Die Existenz solcher Rahmenprozesse ist bei hinreichender Aggregationsebene durchaus nachvollziehbar. So basiert das „Prozesshaus“ der Siemens AG auf den drei Kernprozessen Product Development Management Process, Supply Chain Management Process und dem Customer Relationship Management Process.418 Die Analogie zum Prozessmodell von Srivastava et al. ist evident. Tabelle 8 gibt einen Überblick über alle bisher vorgestellten Prozessmodelle.

416

Vgl. Srivastava et al. (1999), S. 169 ff. Gaitanides et al. (1994), S. 9. 418 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Johann Walter (15. Mai 2003). 417

102

Autoren Gaitanides et al. (1994)

Prozesse

Leistungsangebot definieren Leistung entwickeln Leistung herstellen Leistung vertreiben Leistung erbringen Auftrag abwickeln Hatten / Rosenthal (1999) New Product Development Order Acquisition Fulfilment Post Sales Service Müllner (2002) Leistungsgestaltung Leistungsrealisierung Saatkamp (2002) Leistung definieren Leistung realisieren Leistung kommunizieren Leistung anbieten Leistung liefern Kunden betreuen Schierenbeck (1999) Leistungserstellung Leistungsrealisierung Sommerlatte / Wedekind Kundennutzen(1990) Optimierungs-Prozess MarktkommunikationsProzess Produkt- und LeistungsbereitstellungsProzess Logistik- und ServiceProzess AuftragsabwicklungsProzess Rentabilitäts- und LiquiditätssicherungsProzess KapazitätssicherungsProzess Strategieplanungs- und Umsetzungs-Prozess Personalplanungs- und Motivations-Prozess Srivastava et al. (1999) Product Development Management Process Supply Chain

Terminologie Unternehmensprozesse/ Kernprozesse

Kernprozesse

Leistungsmanagement Kernprozesse

Hauptprozesse Rahmenprozesse

Kernprozesse

103

Belz et al. (1997)

Management Process Customer Relationship Management Process Leistungsgestaltung Hauptkomponenten Leistungsvermarktung Leistungserstellung Tab. 8: Übersicht zu Prozessmodellen in der Literatur

Quelle: eigene Darstellung 2.3.4 Prozessmodell von Srivastava et al. Srivastava et al. haben ein Marketingprozessmodell entwickelt, welches aus den drei Kernprozessen (1) Product Development, (2) Supply Chain Management und (3) Customer Relationship Management besteht. Die Zielgröße dieser drei Prozesse ist die Schaffung von Customer Value im Spezifischen und Shareholder Value im Allgemeinen. Die Aufgaben und Ziele der drei Kernprozesse sind in Tabelle 9 zusammengefasst.419 Core Business Processes Organizational Task Goal Product Development The development of new Customer Management customer solutions Value / Shareholder Value and / or the reinvigoration of existing solutions Supply Chain Continual enhancement of Customer Management the acquisition of inputs Value / Shareholder Value and their transformation into desired customer outputs Customer Relationship The creation and Customer Management leveraging of linkages and Value / Shareholder Value relationships to external marketplace entities, especially channels and end users Tab. 9: Die drei Kernprozesse, Aufgaben und Ziele nach Srivastava et al. Quelle: eigene Darstellung

419

Vgl. Srivastava et al. (1999), S. 169 ff.

104

Neben diesen Kernprozessen existieren, wie bereits im Modell von Porter gesehen, so genannte „support processes“420. Zu diesen werden hier die Folgenden gezählt: human resource, technology und finance management. Bei einer genaueren Betrachtung der Kernprozesse betonen Srivastava et al., dass diese nicht unabhängig voneinander betrachtet werden dürfen. Trotz ihrer Schlüsselbedeutung für das Unternehmen können einzelne Elemente der Kernprozesse ausgelagert werden. Sie nennen das Beispiel von Nike, welches sich auf den PDM- und CRM-Prozess fokussiert, während der SCM-Prozess größtenteils von Fremdfirmen erbracht wird.421 Kernprozesse sind die Klammer für weitere Unterprozesse. In Tabelle 10 sind Beispiele für die Hauptprozesse von Srivastava et al. angegeben. Sample Subprocesses within the Three Core Business Processes Product Development Supply Chain Customer Relationship Management Process Management Process Management Process • Ascertaining new • Identifying potential • Selecting and customer needs new customers qualifying desired suppliers • Designing tentative • Determining the needs new product solutions • Establishing and of existing and potential new managing inbound • Developing new customers logistics solution prototypes • Learning about • Designing and • Identifying and product usage and managing internal managing internal application logistics functional / department al relationships • Developing / executing • Establishing and advertising programs managing outbound • Developing and logistics sustaining networks of • Development / executi linkages with external • Designing work flow ng promotion organizations programs in product / solution assembly • Coordinating product • Developing / executing • Running batch design activities to service programs manufacturing speed up business • Developing / executing processes • Acquiring, installing, sales programs and maintaining • Acquiring / leveraging process technology information • Order processing, technology / system pricing, billing, for customer contact rebates, and terms • Managing customer • Managing (multiple) site visit teams channels • Enhancing trust and • Managing customer customer loyalty 420 421

Srivastava et al. (1999), S. 169. Vgl. Srivastava et al. (1999), S. 169.

105

services such as • Cross-selling and installation and upselling of product maintenance to enable service offerings product use Tab. 10: Beispiele für Unterprozesse der drei Kernprozesse von Srivastava et al. Quelle: Srivastava et al. (1999), S. 170 Um diese Prozesse mit Leben zu füllen, muss ein Unternehmen über bestimmte Fähigkeiten verfügen. Diese spezifischen Fähigkeiten liegen darin, Prozesse zu managen. Aus der finanzorientierten Sichtweise ist es notwendig, in Forschung und Entwicklung (F&E) zu investieren, um den PDM-Prozess zu ermöglichen. Als Ergebnis werden zum einen tangible Werte geschaffen, bspw. überlegene Produkte, und zum anderen intangible Produkte, wie z. B. intellektuelles Eigentum. In Analogie zum PDM-Prozess funktioniert dieser Mechanismus beim SCM-Prozess. Auch hier entstehen auf Basis von Investitionen Sachwerte, wie elektronische Abwicklungssysteme, und intangible Werte, z. B. gute Beziehungen zu den Lieferanten. Der CRM-Prozess liefert meist nur intangible Werte. Diese sind u. a. Markenimage und Kundenbeziehungen. Die Problematik dieser nicht tangiblen Werte liegt in der erschwerten finanziellen Bewertungsmöglichkeit. Und somit sind diese Investitionen auch schwieriger zu rechtfertigen. „Because CRM investments lead to less tangible assets (e. g. brands, customers, distributors), they are typically harder to justify.”422 Hier soll der Argumentationskette des RBV gefolgt werden. Diese besagt, dass Investitionen in Geschäftsprozesse Werte generieren, die wiederum nachhaltige Wettbewerbsvorteile und Fähigkeiten schaffen. Wenn eine Marketingabteilung nachweisen kann, dass Ausgaben für den CRM-Prozess Investitionen und nicht operative Kosten darstellen, kann sie sich besser gegen die anderen Abteilungen bzw. deren Prozesse bei der Verteilung der knappen Finanzressourcen im Unternehmen behaupten.423 2.4

Systems: Informationstechnologie

Kundenorientierung, wie sie im Ansatz des Lösungsmanagements gefordert wird, erfordert auch den intelligenten Einsatz moderner Informations- und Kommunikationsinstrumente. Diese sind sowohl in der Lage, im Unternehmen einen besseren Wissensstand über die Kunden und ihre Bedürfnisse zu ermöglichen, als auch die Informationen zielgerecht zu verteilen.424 Es ist somit notwendig, ein

422

Srivastava et al. (1999), S. 173. Vgl. Srivastava et al. (1999), S. 173. 424 Vgl. Dömer (2001), S. 178 ff. 423

106

Wissensmanagement aufzubauen, das die Entwicklung von Kompetenzen und der internen sowie der zwischenbetrieblichen Wissensstrukturen vorantreibt.425 Das erste Ziel, mehr Informationen über die Kunden sowie über den Wettbewerb zu besitzen, wird mit modernen Datenbanken erreicht. Diese dienen der elektronischen Aufzeichnung von Kundendaten. Sie schaffen somit „optimale Voraussetzungen für die Entwicklung langfristig profitabler Kundenbeziehungen.“426 Moderne Datenbanken zeichnen sich durch ihre Fähigkeit aus, Informationen aus verschiedenen Datenbanken in einer so genannten Meta-Datenbank zusammenführen zu können. Letztere ist unter der Bezeichnung „Data Warehouse“ bekannt.427 Dies ermöglicht den Aufbau peripherer Datenbanken (weltweit), deren Informationen in einer zentralen Datenbank zusammenfließen. Mit Hilfe neuester Software-Applikationen (z. B. OLAP428) können diese Daten ausgewertet und präsentiert werden.429 Der Einsatz der Datenbanktechnologie im Marketing wird als Database-Marketing bezeichnet.430 Dieses ermöglicht aufgrund der systematisch gespeicherten Daten über die Kunden, im Gegensatz zum anonymen Solche Massenmarketing, eine direkte Ansprache des Kunden.431 Informationssysteme ermöglichen erst eine marktorientierte Unternehmensführung, da sie im Allgemeinen die „Gewinnung, Zusammenstellung / Auswertung und unternehmensweite Verbreitung marktbezogener Daten erlauben.“432 Das zweite Ziel, eine bessere Kommunikation mit den Kunden, wird durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationsinstrumente ermöglicht. Als Informations- und Kommunikationstechnologien werden nach Müller-Merbach diejenigen Technologien bezeichnet, die der räumlichen, zeitlichen und inhaltlichen Informationstransformation dienen.433 Demzufolge kann die Weiterentwicklung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien an diesen drei Kriterien gemessen werden. Unter dem Kriterium der Diffusion moderner Technologien lassen sich insbesondere zwei Einflussfaktoren nennen: zum einen die Miniaturisierung der Technologien,434 die auch zu der „Mobilisierung“ von Technologien beiträgt, zum 425

Vgl. Picot / Reichwald / Wigand (2001), S. 581. Link / Hildebrand (1997), S. 12. 427 Vgl. von Lühe (1997), S. 44; Lehmann / Ellerau (1997), S. 78. 428 OLAP steht für Online Analytical Processing. Mit dieser Software werden Datenbankabfragen erstellt und tabellarisch oder grafisch präsentiert. Vgl. dazu von Lühe (1997), S. 44. 429 Vgl. Groffmann (1997), S. 12. 430 Vgl. Link / Hildebrand (1997), S. 11. 431 Vgl. Huldi (1997), S. 29; Link / Hildebrand (1997), S. 10. 432 Backhaus (2003), S. 795. 433 Vgl. Müller-Merbach (1989), S. 1025 f. 434 Vgl. Picot / Reichwald / Wigand (1996), S. 141 f. Interessant ist die Bemerkung, dass die Miniaturisierung oft bereits an natürliche Grenzen stößt. Das gilt bspw. für die Größe einer Notebooktastatur, die der Größe des menschlichen Fingers angepasst sein muss. 426

107

anderen die erhöhte Zugänglichkeit durch Verbesserungen im PreisLeistungsverhältnis.435 Diese beschleunigt die Diffusion moderner Technologien. Grundlegende Verbesserung der Übertragungsgeschwindigkeit wird der Einführung des Glasfaserkabel-Netzes436 zugeschrieben. Damit wird nicht nur die Kapazität, sondern auch die Geschwindigkeit bestehender Netze weit übertroffen.437 Unter den Einflussfaktoren der inhaltlichen Darstellungsmöglichkeiten lässt sich im weiteren Sinne die Digitalisierung438 der Informationsübertragungs- und Vermittlungstechnik subsumieren. Sie erlaubt die Kommunikation unterschiedlicher Geräte innerhalb eines elektronischen Systems.439 Dies wird durch die Einführung des ISDN-Netzes (Integrated Services Digital Network) unterstrichen.440 ISDN ist die technische Zusammenfassung getrennter Netze zur parallelen Daten-, Text-, Stimmen- und Bildübertragung.441 Hierdurch werden für die Darstellungsweisen von Inhalten im engeren Sinne neue Türen geöffnet. Dies zeigt sich am deutlichsten bei den so genannten multimedialen Anwendungen. Eine Anwendung wird als multimedial bezeichnet, wenn sie mindestens drei unterschiedliche Medien bzw. Inhalte (Sprache, Text, Bilder) integriert. Weiterhin muss ein Nutzer die Inhalte interaktiv beeinflussen können, das bedeutet Inhalte auswählen, Art der Präsentation verändern, Zeitpunkt des Zugriffs bestimmen oder Inhalte weiter verarbeiten.442 Grundsätzlich lässt sich beobachten, dass sich die Weiterentwicklung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien auf den drei genannten Ebenen mit einem rasanten Tempo vollzieht.443 Im Rahmen der Führungsvoraussetzungen 435

Vgl. Zerdick (1999), S. 139 ff. Bei Glasfaserkabeln handelt es sich um eine optische Kommunikationsverbindung (OC – optical carrier), die hinsichtlich der Datenübertragungsrate (Kennzahl: bits-per-second) der mechanischen Übertragung weit überlegen ist. Vgl. dazu Graser (1999), S. 380 ff. 437 Die Telekommunikation wird (noch) über drahtgebundene Leitungen (Koaxialkabel) betrieben. Diese Technologie wird immer mehr durch die Glasfaserkabeltechnologie substituiert. Auf nur einer Glasfaserleitung können hunderttausende von Fernsehkanälen, Hörfunkprogrammen, Telefongesprächen und Dateien zeitgleich übertragen werden. Vgl. dazu Graser (1999), S. 380 ff; Lipinski (1994), S. 414 f. und 483. 438 Die Digitalisierung ist die Umwandlung analoger Informationen in binäre Daten. Vgl. dazu Heil (1999), S. 50 f. 439 Vgl. Heil (1999), S. 50 f. 440 Vgl. Kampmann (1993), S. 6 f. 441 Vgl. Keppler / Mund (1987), S. 38; Kampmann (1993), S. 6. Dieses High-Tech-Netz wird weltweit verwendet bzw. eingeführt. So wurde in Europa bereits 1984 durch das Europäische Parlament eine Kommission zur Harmonisierung des ISDN-Netzes gegründet. Vgl. dazu Muskens / Gruppelaar (1988), S. 34 ff. Eine solche Harmonisierung wird aus der technischen Perspektive als Standardisierung bezeichnet. Diese ermöglicht in einer heterogenen Teilnehmerumwelt einen hohen Grad an Kombinationsmöglichkeiten. Vgl. dazu Zerdick (1999), S. 141. 442 Vgl. Klußmann (1997), S. 328 f. 443 In einem Mobilfunktelefon aus dem Jahr 1998 steckt bspw. mehr Rechnerleistung als in den NASARechnern, die bei der Mondlandung vor nicht einmal 30 Jahren verwendet wurden. Vgl. dazu Zerdick (1999), S. 140. 436

108

zeigt sich, dass eine interne Vernetzung des Unternehmens eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Kommunikation mit den Kunden darstellt. 2.5

Staff

Mit dem Faktor Staff werden hier zwei Bereiche abgedeckt: die Unternehmenskultur sowie die Mitarbeiterführung. Die Unternehmenskultur hat einen Einfluss auf die Marketing-Implementierung im Sinne einer marktorientierten Unternehmensführung. Sie ist mit einigen Einschränkungen steuerbar, kurzfristig sind jedoch signifikante Veränderungen nicht möglich.444 Einer der Gründe dafür liegt darin, dass die nachhaltigen Treiber von Kultur im Verborgenen wirken.445 Wie auch bei der Ausklammerung der normativen Ebene des St. Galler Management-Ansatzes soll hier der Fokus auf kurz- und mittelfristig umsetzbare Führungsvoraussetzungen gelegt werden. Daher wird die Mitarbeiterführung in den Vordergrund gestellt. Die Mitarbeiter spielen eine bedeutende Rolle. Sie bestimmen, vereinfacht gesprochen, das Verhalten der Unternehmung (Unternehmenskultur) durch ihr eigenes Handeln.446 Dabei bildet der Mensch stärker denn je den entscheidenden Faktor für ein erfolgreiches unternehmerisches Handeln. „Nur Kreativität, Einmaligkeit und Originalität schaffen dauerhafte Wettbewerbsvorteile.“447 Führungsvoraussetzungen sind somit eine entsprechende Vermittlung marktorientierter Anforderungen an den Mitarbeiter sowie eine entsprechende Kompetenzausstattung und eine entsprechende Mitarbeiterweiterentwicklung.448 Dies wurde auch durch eine explorative Studie von Belz / Müllner / Senn bestätigt. Sie ermittelten bei der Frage nach den Erfolgsfaktoren bei der Implementierung globaler Marketingstrategien vier Faktoren:449 1. 2. 3. 4.

Fähige und motivierte Mitarbeiter, systematische Analyse, Planung und Kontrolle, Zielorientierung und interne Kommunikation.

Es zeigt sich, dass der spezifische Mitarbeitereinsatz für den Erfolg ausschlaggebend ist. Dies ist nicht zuletzt auch der Grund, warum die 444

Vgl. Backhaus (2003), S. 793 f. Vgl. Jost (2003), S. 11. 446 Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 263 ff.; Backhaus (2003), S. 798. 447 Picot et al. (2001), S. 581. 448 Vgl. Backhaus (2003), S. 798. 449 Vgl. Belz / Müllner / Senn (1999), S. 5. 445

109

Mitarbeiterorientierung in den Siemens-Leitlinien sowie im Bereich Medical (People) fest verankert ist. Es gilt, die notwendigen Mitarbeiterfähigkeiten für die Entwicklung und Vermarktung produktbasierter Kundenlösungen zu ermitteln sowie mögliche Implementierungsbarrieren zu identifizieren und zu vermeiden.

110

Kapitel E: Analyseraster 1

Allgemeine Führungskriterien

1.1

Ableitung einer Checkliste

Der moderne Ansatz der prozessorientierten Unternehmensführung ist in vielen Bereichen bereits fest etabliert. Ablauforientierte Modelle wie das prozessorientierte Supply-Chain-Management-Konzept sind gut erforscht und in der Praxis fest verankert.450 Die explizite Betrachtung von Marketingprozessen hingegen hat noch Nachholbedarf.451 Jedoch warnen Diller / Saatkamp vor Patentrezepten bzgl. der Neugestaltung von Marketingprozessen. Aufgrund des komplexen UrsacheWirkungs-Geflechts empfehlen sie, „die individuelle Problemsituation vorab tief greifend zu erforschen.“452 Auf der anderen Seite halten sie fest, dass eine prozessorientierte Analyse folgende drei Vorteile verspricht:453 1. Der Fokus der Wettbewerbsfähigkeit wird bei schwindenden Spielräumen für Effektivitätsvorteile auf die Effizienz gelegt. 2. Durch die Zerlegung des Marketings in Teilprozesse wird eine echte Kundenorientierung eingenommen, da funktionale Schnittstellen integriert betrachtet werden. 3. Eine dominierende Marktperspektive wird durch eine ressourcenorientierte Innenperspektive ergänzt, was zu neuen Wettbewerbsvorteilen führen kann. Aus diesen Gründen wird im Folgenden ein allgemeiner Katalog von Führungskriterien entwickelt, der sich insbesondere auf die zwei Gestaltungsfelder der Strategie und der Struktur konzentriert. Der generische Anforderungskatalog beinhaltet somit den Einbezug des St. Galler Management-Ansatzes sowie die Anforderungen der Prozessliteratur unter besonderer Berücksichtigung relevanter Erkenntnisse aus dem Resource-based View. Diese beiden Kataloge bestehen aus einer Liste konkreter Anforderungskriterien. Diese zum Teil abstrakten Anforderungskriterien müssen gegebenenfalls in einem weiteren Schritt in konkrete Designkriterien überführt werden. Der Katalog der Designkriterien entspricht damit einer Checkliste von Führungskriterien, die aus der Literatur abgeleitet wurden. Der Zusammenhang ist in Abbildung 35 veranschaulicht.

450

Vgl. Mau (2003). Vgl. Belz (2002), S. 65. 452 Diller / Saatkamp (2002), S. 251. 453 Vgl. Diller / Saatkamp (2002), S. 239. 451

111

Allgemeine Führungskriterien

Führungsbereich

Strategie: St. Galler ManagementAnsatz

Struktur: Prozessgrundlagen/ RBV

DesignAnforderungskriterien (AK) kriterien (DK)

AK 1

DK 1

AK n

DK n

AK 1

DK 1

AK n

DK n

Umsetzungs -ergebnis

Allgemeine Checkliste von Führungskriterien

Abb. 35: Modell der Anforderungskriterien für ein Marketingprozessmodell Quelle: eigene Darstellung Im Folgenden werden die einzelnen Kriterien der beiden Anforderungskataloge zusammengestellt. Dabei wird auf die Erkenntnisse des vorangegangenen Theorieteiles zurückgegriffen. 1.2

Anforderungen aus Sicht des St. Galler Management-Ansatzes

Zuerst wird der Anforderungskatalog des St. Galler Management-Ansatzes ermittelt, da dieser Baustein die größere Abstraktionsebene im Vergleich zum Prozessteil hat. Er setzt die allgemeinen Rahmenbedingungen für das Führen von Unternehmensleistungen aller Arten (Produkte, Dienstleistungen, Leistungssysteme) fest. Dieser Ansatz kennt mit der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung drei zentrale Funktionen des Managements. Die erste zentrale Forderung ist die Gestaltung eines institutionellen Rahmens, dessen Zweckerfüllung das Unternehmen u. a. überlebensfähig macht. Dies bedeutet, dass ein entsprechendes Modell auf des Erreichen von strategischen Erfolgspositionen bzw. Wettbewerbsvorteilen mit dem Anspruch ausgerichtet sein muss, eine ausreichende Rendite zu erwirtschaften. Es wird somit ein formalisierter Bezugsrahmen für das Management gefordert. Die zweite Anforderung an das Modell ist die Möglichkeit der Lenkung. Dieses Kriterium entspricht dem strategischen und operativen Management, also der Führung an sich. Hier werden Erfolgspotentiale gesucht und Erfolgspositionen realisiert. Dazu zählen die klassischen Anforderungen wie Ziele zu definieren, entsprechende Aktivitäten festzulegen, auszulösen und die Zielerreichung zu kontrollieren. Wettbewerbsvorteile im Allgemeinen lassen sich durch Effektivitätsund Effizienzvorteile erzielen. Ein Marketingprozessmodell muss somit 112

beantworten können, warum es Kundenbedürfnisse besonders gut erfüllen kann bzw. warum es dasselbe Ziel besser erreicht als andere Marketingmodelle. Der Weg dorthin ist aber von Unternehmen zu Unternehmen verschieden und wird im besonderen Maße vom jeweiligen Führungsansatz geprägt. Die Gestaltungsvoraussetzung ist hier somit der Anspruch einer situativen Implementierung in der Wirtschaftspraxis. Das bedeutet, der formalisierte Management-Bezugsrahmen wird durch eine situative Führung mit Leben gefüllt. Die dritte und letzte Anforderung ist die Unterstützung des Entwicklungsprozesses des Unternehmens. Dieses Kriterium wird zwar auf der einen Seite eigenständig evolutorisch erfüllt, auf der anderen Seite ist die Entwicklung aber auch das Ergebnis aus Gestaltung und Lenkung. Die Forderung an das Modell ist somit, dass sich die Ergebnisse aus Gestaltung und Lenkung positiv auf die Entwicklung auswirken. Somit muss das Modell einen dynamischen Lernprozess abbilden können. Die drei zentralen Führungsvoraussetzungen, die aus dem St. Galler ManagementKonzept abgeleitet und in konkrete Gestaltungsanforderungen übersetzt wurden, sind in Tabelle 11 zusammengefasst. Anforderungskatalog des St. Gallener ManagementAnsatzes Kriterium 1

Gestaltung

Kriterium 2

Lenkung

Management Funktionen

Entwicklung

Anforderungskriterien

Aufbau eines institutionellen Rahmens Strategisches und operatives Management

Designkriterien

Formalisierter ManagementBezugsrahmen Situative Gestaltung der Führung

Unterstützung des Entwicklungsprozesses

Berücksichtigung eines dynamischen, integrierten Lernprozesses Tab. 11: Generischer Anforderungskatalog des St. Galler Management-Ansatzes Quelle: eigene Darstellung Kriterium 3

1.3

Anforderungen aus Sicht der Prozessliteratur

In den vorausgegangenen Abschnitten der Leistungsprozesse und des Prozessmanagements wurden entsprechende Prozessgrundlagen sowie verschiedene 113

Prozessmodelle dargestellt und beschrieben. Bei den meisten Ansätzen handelt es sich allerdings um generische Modelle, welche die besonderen Anforderungen dieser Arbeit nicht abdecken. Zum einen wurden keinem der Modelle die Anforderungen des St. Galler Management-Ansatzes zugrunde gelegt, zum anderen wurden die Modelle nicht aus der spezifischen Unternehmenssituation heraus entwickelt. Aus diesen Gründen wird in dieser Arbeit ein eigenes Prozessmodell entwickelt, welches diese Ansprüche abdeckt. Die Notwendigkeit dieses Schrittes lässt sich weiterhin auch damit begründen, dass bis dato noch kein allgemein akzeptiertes Unternehmensprozessmodell existiert, welches hätte verwendet werden können.454 Der allgemeine Leistungsprozess dient als Grundlage der Entwicklung eines Marketingprozessmodells. Bei genauer Betrachtung kann beobachtet werden, dass der Leistungsprozess von diversen Marketingaktivitäten augmentiert wird. Dazu gehört die Entwicklung eines kundengerechten Angebotes, die Übergabe der Leistung zum vereinbarten Zeitpunkt oder auch die Betreuung des Kunden nach dem Kauf. Ziel des Marketingprozessmodells ist es, diese isolierten Marketingaktivitäten zu identifizieren und zu einem durchgängigen Prozess zusammenzufügen. Somit ist das erste Anforderungskriterium an das Modell, Aktivitäten in eine strukturierte, logische und zielgerichtete Reihenfolge (Prozess) einsortieren zu können. Weiterhin wird gefordert, dass die Ergebnisse messbar sind. Ein drittes Kriterium ist die Ausrichtung der Prozessziele an den Unternehmenszielen. Und viertens und letztens soll hier der Aspekt berücksichtigt werden, dass sich bei entsprechenden Fähigkeiten durch die so genannten Kernkompetenzen Wettbewerbsvorteile durch die Prozessorientierung und somit aus der internen Unternehmensleistung heraus ergeben. Alle relevanten Kriterien sind in Tabelle 12 zusammengefasst.

454

Vgl. Saatkamp (2002), S. 78.

114

Anforderungskatalog Prozessliteratur Kriterium 1

Eigenschaften

Anforderungskriterien

Struktur

Kriterium 2

Messbarkeit

Kriterium 3

Zielorientierung

Kriterium 4

Kernkompetenzen

Strukturierung von Erfassung aller zielgerichteten relevanter Aktivitäten Prozessschritte / Aktivitäten Messbarkeit des Kennzahlen zur Outputs Messung der Zielerreichung Ausrichtung der Zielsetzung und Kernprozesse an Abstimmung den Unternehmenszielen Aufbau von Orientierung an Kernkompetenzen spezifischen Unternehmensstärken

Designkriterien

Tab. 12: Generischer Anforderungskatalog aus Sicht der Prozessliteratur Quelle: eigene Darstellung 1.4

Ausgangsmodell

Die vier Felder der allgemeinen Führungsliteratur, wie in Abbildung 36 dargestellt, spannen eine allgemeine „Management-Ebene“ auf. 1. Strategy

2. Structure

Allgemeine Führungsebene “4S“ 4. Staff

3. Systems

Abb. 36: Konzept der allgemeinen Führungsebene. Quelle: eigene Darstellung Aufbauend auf dieser Ebene können die konkreten sowie spezifischen Führungsvoraussetzungen für Lösungen identifiziert werden. Die nächste Ebene beinhaltet das Untersuchungsobjekt der produktbasierten Lösungen (Leistungssysteme).

115

2

Konkrete Führungskriterien für Leistungssysteme

„Die Grundidee des Leistungssystems besteht darin, mögliche Querbeziehungen zwischen Leistungen eines Unternehmens oder eines Unternehmensverbundes zu fördern oder herzustellen und bisher getrennte Teilleistungen so zusammenzufassen, dass daraus Vorteile der Optimierung für Kunden und Unternehmen folgen.“455 Wie wichtig der Beitrag der Leistungssysteme zum nachhaltigen Erfolg von Unternehmen ist, hat Simon empirisch nachgewiesen, indem er unbekannte, aber erfolgreiche Unternehmen (die er als heimliche Gewinner = Hidden Champions bezeichnet) untersucht hat: „Viele >>Hidden Champions Nutzen Einführungsschulung. Der Zusatznutzen wird sofort transparent und die Bereitschaft beim Kunden steigt, eine Gegenleistung (Bezahlung) zu entrichten. Punkt 2: Zusatzleistungen, die ein integrierter Bestandteil der Leistung und nicht verrechenbar sind, sollten in Analogie zu Punkt 1 ebenfalls in die verrechenbare Gruppe überführt werden. Das aufgegriffene Beispiel der Installationsleistung eines Computertomografen könnte durch das erweiterte Angebot mit 168

Rücknahme / Entsorgung des Altsystems bzw. Weitertransport des Altsystems an einen anderen Ort (Zweigniederlassung des Hauptkrankenhauses) dem Kunden plausibel verrechnet werden. Da Logistikleistungen zumeist von externen Firmen erbracht werden, kann eine separate Verrechnung durch den Dienstleistungspartner die Glaubwürdigkeit der Leistung (in Bezug auf Kosten) erhöhen. Dazu würde es bereits genügen, den entsprechenden Betrag im Rahmen eines Angebotes separat aufzulisten. Punkt 3: Verrechenbare Leistungen können separat oder integriert angeboten werden. Hier ist es notwendig, sich situativ auf den Markt einzustellen. Es kann sinnvoll sein, ein Preispremium zu verlangen, wenn kein starker Preiswettbewerb diese Option verhindert (additives Leistungsbündel). Bei der integrierten Preisbündelung ist diese Preistaktik zwingend, da hier der Nutzen und nicht die Leistung im Vordergrund steht. Ansonsten ist die separate Verrechnung zu wählen. Hier kann weiterhin die Option betrachtet werden, durch Folgegeschäfte die Erstinvestition niedrig zu halten und somit den Einstieg in das Kundenprojekt zu gewinnen. Es zeigt sich deutlich, dass sich die durchsetzbare Preisstrategie nicht nur nach dem Markt (Konkurrenzsituation), den einzelnen Kunden und den Kosten richtet, sondern auch die Art der Leistung als vierter Bestimmungsfaktor einen Einfluss hat. Unabhängig davon, ob die angebotene Leistung nach dem L- oder dem C-Ansatz (oder beiden) entwickelt wurde, wird nur eine vom Kunden wahrgenommene und für wichtig befundene Leistung als Nutzen akzeptiert (KKV) und ist somit verrechenbar. Durch eine separate Verrechnung werden viele Leistungen wahrnehmbar, die sonst in einem additiven Gesamtpaket untergegangen wären. Im Gegensatz dazu steht bei einer integrierten Lösung der Gesamtnutzen im Vordergrund, so dass ein Preispremium leichter durchzusetzen ist. Die Einzelleistungen verschmelzen zu einer integrierten Gesamtlösung und treten damit in den Hintergrund. Fallbeispiel Computertomografie Stammhaus Die produktbasierte Kundenlösung Life besteht, wie gesehen, aus sieben Elementen, welche nach der derzeitigen Vermarktungsstrategie in das Kommerzialisierungsportfolio eingetragen werden. Das zugrunde liegende Produkt Computertomograf ist als verrechenbare und „integrierte“ Leistung (im Sinne einer Ausgangsbasis) zu positionieren. Das Ergebnis des SOLL-IST-Vergleiches ist in Abbildung 57 dargestellt.

169

IST

SOLL SOMATOM CT

SOMATOM Elevate

SOMATOM Evolve

SOMATOM Elevate

separat

Uptime Service SOMATOM SOMATOM World SOMATOM Expand Excel verrechenbar

SOMATOM Evolve

nichtverrechenbar

separat

SOMATOM World

SOMATOM Educate

nichtverrechenbar

Uptime Service SOMATOM Educate SOMATOM Expand

integriert

integriert

SOMATOM CT

SOMATOM Excel verrechenbar

Abb. 57: Life Leistungsportfolio: IST-SOLL-Vergleich Quelle: eigene Darstellung Bei der Betrachtung des IST-Portfolios fällt auf, dass Leistungen wie Educate und Excel sowohl nichtverrechenbar als auch verrechenbar positioniert sind. So wird das initiale Applikationstraining nicht explizit verrechnet, klinische Trainings hingegen schon. Bei Excel werden Basisanalysen kostenlos erbracht, Benchmarkanalysen wiederum sind kostenpflichtig. Grundlegendes Ziel sollte es sein, den beschriebenen Shift von „Free zu Fee“ zu vollziehen. Wenn eine Basisanalyse einen Wert für den Kunden hat (in diesem Fall für den Administrator), ist er auch bereit dafür zu bezahlen. Was nutzt es dem Anbieter, wenn der Kunde die Leistung nur beansprucht, weil sie für ihn kostenlos ist? Weiterhin ist das Programm World in der erhobenen Form nicht verrechenbar. Leistungen wie eine Kundenzeitschrift (SOMATOM Sessions) bzw. Online-Communities (SOMATOM User Lounges) stehen kostenlos zur Verfügung. Hier sollte versucht werden, ebenfalls ein echtes Nutzenpaket für den Kunden zu schnüren. Da es sich bei World um Wissen und Information dreht, steht es in enger Verbindung mit Educate. Denkbar ist es, die Anreicherung der Educate Leistung mit World zu realisieren. Der Kunde erhält dann an Stelle des einführenden Applikationstrainings eine Trainingsplattform, die ihn kontinuierlich mit Informationen versorgt. Viele kostenlose Leistungen aus den Bereichen Educate und World werden in ein Trainings- und Weiterbildungskonzept verschmolzen. Diese Maßnahmen werden bereits bei dem neuen Life-Konzept unter dem Überbegriff „Skills“ diskutiert.566 Tabelle 20 zeigt, wie nichtverrechenbare Einzelleistungen zu einem verrechenbaren Nutzenpaket zusammengefasst werden könnten. 566

Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (5. Juli 2004).

170

Einzelleistungen nicht verrechenbar

Einzelleistungen separat verrechenbar

Nutzenpaket verrechenbar

Educate Applikationstraining Klinisches Training E-Training (WBT bzw. CD-Rom) FellowshipProgramm World Kundenzeitschrift OnlineCommunities News-Letter Applikationstraining; Klinisches Training; ETraining; Kundenzeitschrift; OnlineCommunities; News-Letter Tab. 20: Ist-Soll-Vergleich der Verrechnung von Educate und World Quelle: eigene Darstellung Skills-Plattform

FellowshipProgramm

Die Skills-Plattform führt alle nichtverrechenbaren Leistungen in einem integrierten Nutzenpaket zusammen. Lediglich das Fellowship-Programm wird nicht berücksichtigt. Erstens ist es bereits separat verrechenbar und muss somit nicht repositioniert werden. Zweitens wird dieses „Austauschprogramm“ (Ärzte verbringen als Gast-Arzt einige Monate in einem anderen Krankenhaus) nur sporadisch von einzelnen Kunden in Anspruch genommen. Das Nutzenpaket Skills hingegen integriert eine Vielzahl unterschiedlicher Leistungen. Alle Einzelleistungen dienen letzten Endes aber dazu, dem Kunden relevante Informationen oder Schulungen zu ermöglichen. Um eine integrierte Plattform zu bilden, müssen in einem nächsten Schritt die Einzelleistungen schlüssig integriert werden. Dies ist möglich, wenn sie beispielsweise inhaltlich und zeitlich synchronisiert werden. Fachartikel in der Kundenzeitschrift beziehen sich auf Themen der Trainings-CD-ROM. Diese Themen wiederum werden von Experten in den Online-Foren diskutiert. So ist es denkbar, alle vier bis sechs Monate ein neues 171

Fachthema aufzugreifen. Die Kunden werden per Newsletter über das aktuelle Thema informiert und die interaktiven Chat-Zeiten mit Siemens Produktexperten im Internet rechtzeitig bekannt gegeben. Die Teilnahme des Kunden an der SkillPlattform kann dann zweijährig gegen eine einmalige Gebühr verlängert werden. Der Kommerzialisierungseffekt wird an folgender Musterrechnung anhand fiktiver Werte aufgezeigt. IST-Situation Applikationstraining + E-Training + Kundenzeitschrift + OnlineCommunities + News-Letter / 2 Jahre = 0 GE (Geldeinheiten) Klinisches Training / 2 Jahre = 1.000 GE Teilnehmende Kunden / 2 Jahre: 1.000 (x) Gesamterlös: 1.000 (x) * 1.000GE = 1.000.000 GE / 2 Jahre SOLL-Situation Applikationstraining * E-Training * Kundenzeitschrift * OnlineCommunities * News-Letter * Klinisches Training / 2 Jahre = 2.000 GE Teilnehmende Kunden / 2 Jahre = 1.000 (x) Gesamterlös: 1.000 (x) * 2.000 GE = 2.000.000 GE / 2 Jahre IST-Argumentation Einzelleistungen wie Online-Communities etc. werden nicht vom Kunden bezahlt. Ein Applikationstraining wird erwartet (Standardleistung). Klinisches Training hat einen besonderen Wert für den Kunden und kann verrechnet werden. SOLL-Argumentation Einzelleistungen wie Online-Communites etc. werden in ein schlüssiges Weiterbildungskonzept integriert. Der Kunde profitiert von dieser Skill-Plattform, mit der er sich gezielt über zwei Jahre hinweg ohne weiteren Suchaufwand themenbezogen fortbilden kann. Damit werden die Kunden nicht mit Einzelleistungen „verwirrt“ (Dienstleistungsdschungel), sondern die Plattform generiert einen neuen, wahrnehmbaren und wichtigen Nutzen. Dieser besteht aus der systematischen und inhaltlichen Zusammenführung der Leistungen. Die Fortbildungsleistung für zwei Jahre ist ein wertvoller Nutzen, der zu einer erhöhten Zahlungsbereitschaft der Kunden führt. 2.4.2 Probleme und Grenzen Die Umstrukturierung des Leistungsportfolios stößt aber auch an Grenzen. Grundsätzlich ist es geschäftsstrategisch gewollt, dass alle Kunden die 172

Kundenzeitschrift regelmäßig erhalten. Entscheiden sich Kunden nicht für das Weiterbildungspaket „Skills“, würden sie die Zeitschrift nicht erhalten. Wenn sie trotzdem kostenlos verteilt wird, schmälert dies den Gesamtnutzenwert des SkillsPaketes. Da sie stand-alone nicht separat verrechnet werden kann, funktioniert auch nicht das Prinzip des Preisbaukastens. Eine Alternative ist es, die Kundenzeitschrift als Akquisitionstool zu positionieren.567 Dann müssen die Inhalte so aufbereitet sein, dass der Kunde zu Cross-Buying oder Upgrades etc. inspiriert wird (bspw. durch integrierte Coupons / Anzeigen). Eine andere Alternative ist es, das Leistungspaket Skills aus Sicht der Konfiguration weiter zu differenzieren. Hier helfen die angesprochenen Leistungsstufen von Leistungssystemen. In Analogie zu Kreditkarten oder der Marketingzeitschrift Thexis können Grund- und Wahlleistungen angeboten werden, „beispielsweise unterscheidet die Marketingfachzeitschrift Thexis die Stufen Basis (4 Zeitschriften pro Jahr), Profund (4 Zeitschriften und zwei Fachbücher pro Jahr) und Professional (4 Zeitschriften, zwei Fachbücher und vier Studien pro Jahr).“568 Solche Leistungsstufen werden im Rahmen von Educate in der Landesgesellschaft Deutschland getestet. Hier werden nach Alexander Stanke und Udo Meinhold verschiedene Leistungspakete angeboten. Diese umfassen im Basispaket weniger Leistungen als im Professionaloder Premium-Paket.569 Viele weitere Strategien sind zusätzlich denkbar, wenn die Position des Kunden und nicht die der Leistung eingenommen wird. So kann ein und dieselbe Kundenzeitschrift einen höheren Kundennutzen stiften, wenn sie den teilnehmenden Kunden der Skill-Plattform noch vor den nicht teilnehmenden Kunden verteilt wird. Der Zeitvorsprung bedeutet in diesem Fall ein Wissensvorsprung. Es ist auch möglich, wie bei der Fachzeitschrift McKinsey Quarterly bestimmte Artikel allgemein zu veröffentlichen und andere exklusiv den Teilnehmern des Skill-Programmes zugänglich zu machen.570 2.4.3 Plattform-System Wie bei der Anforderungsanalyse Siemens herausgestellt wurde, spielt die Plattformstrategie im gesamten Konzern bei der Produktentwicklung in Zukunft eine bedeutende Rolle. Bezogen auf den PLM Process stellt sie ein Instrument für die systematische und zielgerichtete Entwicklung von Kundenlösungen dar. Nicht mehr der klassische Produktverkauf steht im Vordergrund, sondern die Kundenbeziehung bzw. die umfassende Kundenentwicklung (grow the customer). Die grundlegende Plattform besteht aus den Kundenbedürfnissen und der Leistungsfähigkeit des Anbieters. Die Herausforderung besteht darin, die 567

Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 298. Belz / Bieger (2004), S. 234; www.thexis.ch. 569 Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (11. Juli 2004) und Udo Meinhold (17. Juli 2004). 570 Vgl. www.mckinseyquerterly.com. 568

173

Kernkompetenz in der Computertomografie-Technologie mit weiteren komplementären Kompetenzen auszubauen. Der typische ComputertomografieKunde im öffentlichen Bereich kann folgende Grundbedürfnisse haben: • • • • • •

Modernisierung eines bestehenden Computertomografen Reibungslose Betreibung für 5 Jahre Optimale Nutzung des Systems für beste Diagnosequalität Optimierung der Finanzierungssituation Steigerung der Produktivität bei Verbesserung der Qualität Steigerung der Patientenzufriedenheit

In Abbildung 58 sind diese Bedürfnisse auf einer Kunden-Bedürfnisplattform dargestellt. Grundsätzlich können hier beliebig viele Bedürfnisse auftauchen. Es sind auch noch weitere Bedürfnisplattformen zu betrachten, z. B. die der Kardiologie oder Urologie usw. Zusammenhänge wie im Bereich der Finanzierung können so dargestellt werden.

Hohe Produktivität

Nutzung

CT System

Finanzoptimierung

Patientenzufriedenheit

Diagnosequalität

Kunden-Bedürfnisplattform Radiologie

Abb. 58: Kunden-Bedürfnisplattform Radiologie Quelle: eigene Darstellung Oftmals wird dieses breite Bedürfnisspektrum des Kunden dem Vertriebsbeauftragten gegenüber nicht explizit geäußert. Denkbar ist auch, dass der Kunde auch keinen Zusammenhang zwischen diesen Einzelleistungen sieht. Es ist auch nicht unmittelbar offensichtlich, wie die Anschaffung eines neuen Computertomografen mit der Patientenzufriedenheit oder der Optimierung des Asset-Managements in Zusammenhang steht. Und selbst wenn der Kunde die Zusammenhänge sieht, woher sollte er wissen, dass Siemens eine entsprechende Lösung anbieten kann? Insbesondere vor dem Hintergrund, dass Siemens als Elektronikkonzern für seine Technologiekompetenz (beispielsweise 174

Computertomografie) bekannt ist. Das bedeutet, dass sich der Kunde mit dem „Bedürfnisquadrat“ Computertomografie-System an einen Vertriebsbeauftragten von Siemens wendet und dann mit den entsprechenden technischen Spezifikationen empfangen wird. Eine Lösungsorientierung erfordert jedoch eine andere Reaktion. Hier geht es darum, dass sich der VB zunächst ein umfassendes Bild vom Kunden macht. Voraussetzung dafür ist, dass der VB das Leistungspekrum von Siemens kennt und benutzen kann. Auf diese Weise ist es möglich, nicht nur das Bedürfnis Computertomografie-System zu befriedigen, sondern auch weitere „Bedürfnisquadrate“ in Aufträge zu verwandeln. In Tabelle 21 ist dargestellt, mit welchen weiteren Leistungen die Grundbedürfnisse des Kunden abgedeckt werden können und wie unterschiedliche Angebotsformen aussehen könnten. Leistungsbausteine Angebotsform Technisch modernstes Einzelleistung CT Uptime Service all Einzelleistung inclusive Weiterbildungskurse / Einzelleistung Skills Remote Diagnostik Einzelleistung durch Service / Excel Finanzoptimierung Leasing-Angebot Einzelleistung Patientenzufriedenheit Zusatz der Einzelleistung Einzelleistung Ferndiagnosemöglichkei t als Zweitgutachten Tab. 21: Kundenbedürfnisse, Leistungsbausteine und Angebotsform Quelle: eigene Darstellung Produktbasierte Kundenlösung (integriertes Leistungsbünel)

Kundenbedürfnisse CT-System modernisieren 5 Jahre reibungslose Nutzung Optimale Diagnosequalität Hohe Produktivität

Eine solche umfassende Kundenberatung war eine der Initiativen, die bei GE ergriffen wurden, wie folgendes Beispiel nach Slywotzky / Morrison / Andelman / Nehls belegt: Ein großes KfzZulieferunternehmen (mit über 1 Mrd. Dollar Umsatz) wurde von technisch versierten Verkäufern besucht, die ihre Produkte sehr gut über technische Eigenschaften und Kundenmehrwert positionierten. Nur der Verkäufer von GE wählte einen anderen Zugang: „Obwohl es sein Job ist, Kunststoffe zu verkaufen, hat er kein Wort über sein Produkt verloren. Er hat nur Fragen gestellt. Wie hoch die Kapitalbindung durch meine Maschinen seien; wie hoch die Gesamtverluste des Werks seien; welches die größten betriebsbedingten Probleme seien, die bei dem verwendeten Material und den Prozessstrukturen in diesem Werk auftreten, […].“571 In Analogie zum Krankenhausbeispiel Columbia wurde in diesem Fall durch GE 571

Slowotzky / Morrison (1998), S. 96.

175

Capital aufgezeigt, wie die Kapitalintensität und Finanzierungskosten des Maschinenparks reduziert werden konnten. Neben diesem Auftrag erhielt der Vertriebsmann auch den Zuschlag für die Kunststoffe.572 Durch dieses Beispiel wird deutlich, dass es bei der Akquisition nicht nur um Produkte geht, sondern auch um die umfassende Bedürfnisstruktur des Kunden. Erst ein FIT von kompetentem Leistungsangebot und aufgedeckten Leistungsbedürfnissen ermöglicht ein solches Vorgehen. 2.5

Staff

2.5.1 Einleitung „Es ist bekannt, dass es anspruchsvoll ist, dem Kunden Know-how und Services in Rechnung zu stellen. Gelingt es aber nicht, die Gesamtlösung zu kommerzialisieren, schöpfen Leistungssysteme nicht Werte, sondern zerstören sie: Erträge des Verkaufs von Produkten werden verwendet, um Services verschenken zu können.“573 Im Rahmen der Kommerzialisierung ist es wichtig, genau dieses gewinnorientierte Verständnis bei den beteiligten Mitarbeitern des PLM Prozesses aufzubauen. Dazu werden im Folgenden die beteiligten Personen des Stammhauses betrachtet. Der Vertrieb, der die Kommerzialisierung umsetzen muss, wird im CRM-Prozess genauer analysiert. 2.5.2 Mitarbeiter des Stammhauses: inbound und outbound Bereits im Innovationsprozess wurde aufgezeigt, dass ein Wirtschaftlichkeitsplan für Lösungsinnovationen eine Stop / Go / Modify-Entscheidung bedeutet. Für den kommerziellen Erfolg ist es eine Voraussetzung, dass der Leitungskreis, der über Innovationsanträge entscheidet, die Kommerzialisierung von Services für wichtig erachtet. Wie das Expertengespräch mit Herrn Dr. Amarteifio gezeigt hat, benötigen Zusatzleistungen Zusatzressourcen, die einen Gewinnbeitrag leisten müssen.574 Die Problematik liegt, wie die Fallstudie zeigt, oftmals im Verhältnis der Umsatzstärke von Services im Vergleich zu den Produkten. Der Kundenpreis eines Computertomografen kann als fiktives Beispiel in den USA bei einer Million Dollar liegen (je nach Typ und Austattung liegt die Preisstreuung deutlich darunter und auch darüber). Der Wert eines technischen Service-Vertrages zwischen 5 und8 Jahren kann den Umsatz verdoppeln und ist somit als gleichwertig zu betrachten. Dies erklärt auch die eigenständige Service-Struktur bei Siemens Medical. Eine Kundenzeitschrift stand-alone hingegen wäre ein verschwindend geringer 572

Vgl. Slowotzky / Morrison (1998), S. 96 f. Belz / Bieger (2004), S. 190. 574 Vgl. Expertengespräch mit Dr. Patrick Amarteifio (6. Juni 2004). 573

176

Erlösbringer. Dies gilt auch für weitere Leistungen, deren effektiver Preis im Verhältnis zum Computertomografie-Kaufpreis nicht signifikant ist. Daraus folgt, dass der Kunde diese Leistungen kostenlos als Zugabe erhalten möchte und den Vertrieb dementsprechend unter Druck setzt.575 Hieraus lässt sich ableiten, dass die Inbound-Manager im PLM Process sich frühzeitig mit den Kollegen des OutboundMarketings und mit den Beteiligten des CRM-Prozesses in Verbindung setzen müssen, um theoretische Konstrukte der Preisgestaltung auf Durchsetzbarkeit am Markt zu überprüfen. Weiterhin ist die Beteiligung der kaufmännischen Personalseite wichtig. Diese werden benötigt, um die Kostentransparenz herzustellen. Drittens ist zu überprüfen, in welchen Paketen Einzelleistungen integriert werden können. In der produktbasierten Kundenlösung können Einzelleistungen dahingehend integriert werden, dass sie einen signifikanten Anteil des Gesamtumsatzes ausmachen. Damit wird die Preisdurchsetzung erleichtert, da ein Verschenken erschwert wird. Auf der anderen Seite besteht die Gefahr sich „aus dem Markt zu preisen“. Hier ist es wichtig zu überprüfen, ob bestehende Produktpreise bereits Dienstleistungsangebote beinhalten. Dann können Produktpreise reduziert werden und separate Servicelösungen als Zusatzpakete angeboten werden. Entscheidend ist jedoch, dass alle Mitarbeiter die Durchsetzung des Geschäftsmodells Lösungen verstehen und unterstützen. Nicht der Vertrieb, sondern bereits die Mitarbeiter in der Entwicklung von Services und Lösungen müssen den Grundstein für den Kommerzialisierungserfolg legen. So ist es denkbar, einen lösungsorientierten Mitarbeiter projektbegleitend in den Innovationsprozess zu integrieren. Als PLM Service Process Owner hat er die Verantwortung, die Leistungsgestaltung mit dem Ziel des Kommerzialisierungserfolges von Services zu begleiten. Erst wenn die beteiligten Personen des Innovationsprozesses die Bedeutung von Services als gleichwertig ansehen, kann diese Maßnahme aufgelöst werden. Bis dahin ist es notwendig, produktorientierte Richtlinien und Vorgaben sukzessiv umzuschreiben und den Innovationsprozess in Verbindung mit der Kommerzialisierung neu auszurichten.

575

Vgl. Expertengespräch mit Bappa Choudhury (11. Juli 2004) und Susmit Haldar (11. Juli 2004).

177

Kapitel G: CRM – Solution Selling: Kommunikation 1

Untersuchungsziel

Bei der Kommunikation von Leistungssystemen geht es um die Positionierung und Markenführung.576 Ziel der Kommunikationspolitik ist die Beeinflussung des Verhaltens auf dem Markt, während der Gegenstand der Kommunikationspolitik sämtliche Entscheidungen und Handlungen zur Gestaltung und Übermittlung von Informationen an marktrelevante Bezugsgruppen umfasst.577 Die eingesetzten Instrumente sind Werbung, Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit, persönlicher Verkauf oder auch Direktmarketing.578 Die Aufgabe der Kommunikation ist ein weites Forschungsfeld und muss aus diesem Grund im Folgenden eingeschränkt werden. Im Rahmen des CRM-Prozesses steht die externe sowie die interaktive Kommunikation im Vordergrund. Die interne Kommunikation, die wie gesehen eine besondere Bedeutung im Dienstleistungsbereich einnimmt, wird im Rahmen des SCM-Prozesses (vgl. Kapitel H) abgedeckt. Ziel der Untersuchung im CRMProzess ist es, anhand des vorgegebenen Analyserasters die übergeordnete Kommunikationsstrategie für Kundenlösungen abzuleiten. Im Rahmen der Struktur soll der Handlungsrahmen in Bezug auf den Gegenstand der Kommunikation abgesteckt werden. Konkrete Instrumente werden unter dem Analysepunkt Systems besprochen. Dabei wird der persönliche Vertrieb unter der Rolle des Mitarbeiters als eigenständiger Punkt unter Staff behandelt (vgl. Abbildung 59). Unternehmenszielgrößen

Allgemeine Führungskriterien

Unternehmensprozesse Strategy

Structure

1

2

PLM / Solution Engineering

1

CRM / Solution Selling

2

SCM / Solution Delivey

3

Konfiguration

Systems

3

Staff

4

Kommerzialisierung

Effektivität: Kundenmehrwert

Kommunikation Effizienz: Unternehmensmehrwert

Abb. 59: Analyseraster mit Fokus Konfiguration Quelle: eigene Darstellung 576

Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 166. Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 220-223. 578 Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 914 ff.; Kuß / Tomczak (2002), S. 222 f.; Haller (2001), S. 158. 577

178

2

Einleitung

Leistungssysteme erheben den Anspruch, die Vorstellungen und Bedürfnisse der Kunden umfassend zu befriedigen. An dieser Stelle ist es sinnvoll, sich die Unterschiede zwischen Produkten, Dienstleistungen und Lösungen im Rahmen der Kommunikationspolitik zu verdeutlichen. Aufgrund der Immaterialität und der für den Kunden damit verbundenen Unsicherheit bezüglich der Leistungsqualität, stellt die Kommunikation einen wesentlichen Erfolgsfaktor des 579 Um den (abstrakten) Nutzen für den Kunden Dienstleistungsmarketings dar. greifbar zu machen, ist eine transparente Kommunikation notwendig.580 Dies ist umso schwieriger, da sich der Kundennutzen von Leistungssystemen von reinen Produkten oder Dienstleistungen durch die Abdeckung eines umfassenderen Bedürfnisspektrums unterscheidet (Bedürfnisplattform). Am Beispiel des Computertomografen wird dieser Umstand deutlich. Ein Kunde kauft das Produkt Computertomograf als reines Ersatzgerät für sein veraltetes Modell. Hier wird er sich bei seiner Kaufentscheidung an den Produktspezifikationen und am Preis orientieren. Sein Bedürfnis kann, vereinfacht dargestellt, durch das reine Produktangebot befriedigt werden. Ein anderer Kunde benötigt hingegen eine komplette teleradiologische Lösung für sein Klinikum. In diesem Fall sucht der Kunde nach einer umfassenden Leistung, bei der ein Computertomograf nur ein Bestandteil des Leistungssystems ist. Weitere Bestandteile sind die Vernetzung des Gerätes mit den befundenden Ärzten aus einem anderen Institut sowie das Vertragsmodell (Beratungsleistung) für das gesamte Geschäftsmodell. In dieser Situation spielt auch die Kooperation von Siemens (Computertomografie-Anbieter) mit dem Anbieter für die Erbringung der Befundungsleistung eine wichtige Rolle, da Siemens diese Leistung nicht selbst erbringen kann.581 Das Beispiel zeigt den Unterschied eines engen und eines weiten Bedürfnisradius verschiedener Kunden. Positioniert sich ein Unternehmen wie Siemens Medical als Lösungsanbieter, verspricht es auch Kunden mit größeren Bedürfnisradien ein entsprechendes Leistungspaket anbieten zu können. Die Unternehmensvision von Siemens Medical ist das Leistungsversprechen „Gesunderhaltung ein Leben lang“. Damit ist auch der Grundnutzen von Siemens Medical definiert. Eine solche Nutzenpositionierung ist nach Belz besonders für Anbieter von Leistungssystemen wichtig.582 Diese sind auf der Suche nach umfassenden Lösungen in einem bestimmten Bedürfnisspektrum. Die Positionierung des Anbieters in einer entsprechenden Nutzenkategorie signalisiert dem Kunden, einen potentiellen Ansprechpartner gefunden zu haben. Im 579

Vgl. Bruhn (2001), S. 600. Vgl. Wildemann (2003), S. 217. 581 Vgl. Expertengespräch mit Markus Zimmermann-Rittereiser (8. Dezember 2002). 582 Vgl. Belz (2002), S. 104 ff. 580

179

besonderen Fall von Life wird eine produktbasierte Lösung vermarktet. Die Herausforderung besteht darin, die drei folgenden Kommunikationsebenen miteinander zu verknüpfen: 1. Medical Solutions auf der obersten Ebene, 2. die Geschäftsgebiete als mittlere Ebene und 3. die einzelnen Kundeninteraktionen im konkreten Verkaufsgespräch als dritte Ebene.

3

Strategy

3.1

Einleitung

Das normative Management bestimmt die Unternehmensvision und Ausrichtung. Sie legt fest, in welcher Wettbewerbsarena ein Unternehmen agiert. Wie das Beispiel von Heidelberger Druck gezeigt hat, ist diese Entscheidung von großer Tragweite. Siemens Medical wurde traditionell unter der Positionierung „Anbieter von Medizintechnik“ geführt. Im Jahr 2000 wurde der Bereich Medizintechnik unter der neuen Bezeichnung „Medical Solutions“ repositioniert. Damit wird dem Markt eindeutig kommuniziert, dass Siemens Medical neben Produkten auch Lösungen im Portfolio anbietet. Diese Positionierung zielt jedoch allein auf den neuen Bereich der „Global Solutions“ ab. Dieses dienstleistungsbasierte Lösungsgeschäft wird durch die Kommunikationskampagne „Proven Outcomes“ begleitet. So lautet die Definition von Lösungen bei Siemens Medical wie folgt: ”A solution provides the customer with his / her desired outcome to a business or clinical issue through the use of products, services and IT. It produces proven outcomes for the customer and his / her customers occuring anywhere within the healthcare continuum (prevention, diagnosis, therapy, and rehabilitation).”583 Es wird deutlich, dass das Ziel die Verbesserung der Kundenprozesse mit messbaren Ergebnissen ist. Die Grenzen einer lösungsorientierten Nutzenpositionierung sind erreicht, wenn diese zu generisch für eine Branche ist und sich das Unternehmen nicht entsprechend profilieren kann.584 In diesem Sinne beschreibt Kotler als eine der 10 Marketing-Todsünden bezüglich Kommunikation: „Your brand looks like all the other brands.“585 Dies ist zu beachten, wenn die Kommunikation allein auf „Lösungen / Solutions“ abzielt. In der vorliegenden Fallstudie liegt der Schwerpunkt jedoch auf produktbasierten Lösungen. Diese sind nicht mit Global Solutions (vgl. Kapitel C, Abschnitt 1) zu verwechseln, sondern augmentieren die produktzentrierten Geschäftsgebiete, die nach wie vor neben Global Solutions bestehen.

583

SIEMENS We see away Broschüre (2003). Vgl. Belz (2002), S. 104. 585 Kotler (2004), S. 92. Im Original werden nur Großbuchstaben verwendet. 584

180

3.2

Strategie auf der Ebene des Unternehmensbereiches

Wie im Grundlagenteil bereits angesprochen wurde, wird Life aus Sicht der Kommunikation über alle produktbasierten Geschäftsgebiete gleich positioniert. Die zu beliebige Aussage „Customer Care“ wird durch die Botschaft „Life – get the most from your investment“ ergänzt. Hierzu wurde ein Key-Visual entwickelt, welches aus einem Pfeil besteht, der zu einem Kreis gebogen wurde (Zeichen für non-stop) und mit der Botschaft „The continuous development of your skills, productivity, and technology is what Life is all about“ versehen ist. (vgl. Abbildung 60). 4

Life – Key Visual Technology

Productivity

Always Thinking Ahead.

Skills

Abb. 60: Key-Visual von Life Quelle: SIEMENS externe Kundenpräsentation Life (2004) Diese Visualisierung von Life übermittelt nach Katinka van Es, Corporate Communications, dem Kunden die Botschaft, dass er auch nach dem Kauf eines Produktes nicht allein gelassen wird, sondern durch die Unterstützung von Siemens das Beste aus seiner Investition machen kann.586 Dies ist im Prinzip für alle Kunden im Bereich der Computertomografie relevant, da sie mit dem Kauf eines Computertomografen eine hohe Investition tätigen und mehrere Jahre mit dem 586

Vgl. Expertengespräch mit Katinka van Es (12. Juli 2004).

181

System arbeiten werden. Neben dem Lösungsgeschäft rund um die Botschaft „Proven Outcomes“ wird somit nun auch das Produktgeschäft mit „Life“ weiterentwickelt. Damit wird nach Belz / Bieger die besonders anspruchsvolle duale Leistungsstrategie des Produkt- und Problemlösungsgeschäftes mit einer dominierenden Lösungspositionierung verfolgt.587 Dies ist insbesondere aus Sicht der Kommunikation eine große Herausforderung: „Bei einem markanten Anteil vom Produkt- oder Problemlösungsgeschäft läuft ein Unternehmen Gefahr, für beide Bereiche nicht mehr kompetent wahrgenommen zu werden.“588 Die Herausforderung auf der Unternehmensebene besteht somit darin, das Lösungsgeschäft und das Produktgeschäft richtig zu positionieren. Bezogen auf das produktbasierte Lösungsgeschäft wird aus diesem Grund nicht explizit von Lösung gesprochen. Im Mittelpunkt steht das Produkt sowie die Produktnutzungsphase. Produktbasierte Lösungen setzen am Produkt an. Sie stellen eine integrierte Leistung dar, die einen eigenständigen Kernnutzen hat. In diesem Sinne kann Life als übergeordneter Begriff wie eine Marke bzw. wie ein Brand angesehen werden, wenn der Markendefinition von Stauss gefolgt wird: „Eine Marke ist zunächst einmal nichts anderes als ein Zeichen, das Unternehmen verwenden, um die von ihnen angebotenen Wirtschaftsgüter identifizierbar und auf diese Weise von denen der anderen Unternehmen differenzierbar zu machen.“589 Dabei ist der Begriff Marke komplex und vielschichtig. Marken sollen dem Kunden eine spezifische Problemlösungskompetenz signalisieren und damit eine Bedürfnisbefriedigung vermitteln.590 In diesem Fall soll die Marke Life helfen, das Dienstleistungsangebot für die Kunden zu sortieren und ein produktbasiertes Geschäftsmodell zu kommunizieren. Dabei ist es aber nicht das Ziel, aus Life eine eigenständige Marke zu machen. Vielmehr ist es ein Kommunikationsmedium bzw. ein Botschaftsträger, der notwendig ist, um intern und extern dem bisher unstrukturierten Dienstleistungsangebot eine feste Kontur zu geben. Es wird daher auch nicht auf der obersten Kommunikationsebene (Medical Solutions) eingesetzt, sondern ausschließlich auf der Geschäftsgebietsebene.591 Es lässt sich somit festhalten, das die Kommunikation bzw. Markierung von produktbasierten Lösungen wie Life auf der obersten Unternehmensebene nicht notwendig ist. Hier werden lediglich unternehmensweite Kommunikationsrichtlinien aufgestellt (Corporate Design), die bei Umsetzung der Positionierung von Life auf der Geschäftsgebietsebene eine Rolle spielen.592

587

Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 262. Belz / Bieger (2004), S. 180. 589 Stauss (2001), S. 554. Im Original teilweise kursiv gedruckt. 590 Vgl. Tomczak / Müller (1992), S. 18. 591 Vgl. Expertengespräch mit Jens Scharnagel (25. Juli 2004) und Sandra Kolb (25. Juli 2004). 592 Vgl. Expertengespräch mit Katinka van Es (12. Juli 2004). 588

182

3.3

Strategie auf der Ebene des Geschäftsgebietes

Auf der Ebene der Geschäftsgebiete werden Leistungssysteme realisiert. Dabei müssen die Leistungsstrategie (Konfiguration) und die Kommunikationsstrategie eng aufeinander abgestimmt sein. Ziel ist es, dem Kunden durch eine schlüssige Leistungs- und Kommunikationspolitik eine Orientierung sowie eine Vereinfachung anzubieten.593 Dabei spielt bei Life die Positionierung im Vergleich zur Markierung eine übergeordnete Rolle. Unter Positionierung verstehen Kotler / Bliemel „[...] das Bestreben des Unternehmens, sein Angebot so zu gestalten, dass es im Bewusstsein des Zielkunden einen besonderen, geschätzten und von Wettbewerbern abgesetzten Platz einnimmt.“594 Um einen USP (Unique Selling Proposition) zu erreichen, führen Tomczak / Müller sechs Prinzipien an: 1. Eigenständige Kommunikation (USP), 2. Aufbau von Schlüsselbildern, 3. Als erster eine Profilierungsdimension besetzen, 4. Beachtung des „Sales Cycles“, 5. Kontinuierliche Kommunikation und 6. Integrierte Kommunikation.595 Die Herausforderung besteht darin, dass Life als neue Dienstleistung und das Produkt Computertomograf als etablierte Sachleistung in der Wahrnehmung des Kunden als integrierte Lösung positioniert werden sollen. Dies ist nur zu schaffen, wenn Life als nutzenstiftendes Leistungsmerkmal in der Produktkommunikation (bzw. Geschäftsgebietskommunikation) explizit verankert wird. Dabei ist aber nicht zu vergessen, dass einige Programme und Services mit Leistungen von Fremdfirmen auf dem Markt konkurrieren. Die besondere USP von Life ist das Alleinstellungsmerkmal, dass dem Kunden das Leistungsprogramm auf sein Produkt zugeschnitten wird und es somit perfekt integriert ist. Diese Leistungsintegration ist nur möglich, da der Hersteller des Produktes auch der Lieferant (bzw. Koordinator) der Dienstleistungen ist. Das Problem an dieser Stelle ist, dass die Kommunikationsbudgets der Hersteller traditionell für die Produkte reserviert werden und der Umgang mit dem Leistungssystem als Folge weniger professionell gestaltet ist. Dies zeigt sich bereits darin, dass eine interne und externe Dokumentation über die Zusatzleistungen fehlt.596 Auf der Strategie Ebene ist nicht nur die externe Kommunikationen mit dem Kunden bedeutend, sondern auch das interne Marketing, welches zwischen dem Unternehmen (Stammhaus) und den Mitarbeitern bzw. Partnern stattfindet (vgl. Abbildung 61). Dies wird unter dem Punkt SCM behandelt.

593

Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 256. Kotler / Bliemel (2001), S. 495. 595 Vgl. Tomczak / Müller (1992), S. 21 f. 596 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 260. 594

183

Unternehmen

Ebene 1 Siemens Medical

Interne Kommunikation

Externe Kommunikation

Ebene 2 Geschäftsgebiete / Partner Ebene 3 Kundenkontakt / Leistungsebene

Regionen / Partner

Interaktive Kommunikation

Kunde

Abb. 61: Drei Wirkungsebenen der Kommunikation bei Siemens Medical Quelle: In Anlehnung an Kotler / Bliemel (2001), S. 782 Im Folgenden wird im Punkt Structure untersucht, über welche Kanäle Life zum Kunden transportiert wird. Dabei kann zwischen der externen und der interaktiven Kommunikation unterschieden werden. Hieraus lassen sich dann Erkenntnisse zu der Gestaltung der Kommunikation ableiten.

4

Structure

4.1

Externe Kommunikation

Die externe Kommunikation zwischen dem Stammhaus und den Kunden ist aufgrund der Siemens Matrix Struktur sowie der gewählten transnationalen Strategie stark begrenzt. „Think global, act local“ verdeutlicht diesen Strategietyp. Die lokalen Regionalgesellschaften kaufen ihre Leistungen (bspw. einen Computertomografen) vom Stammhaus zu einem bestimmten Transferpreis ein und sind somit selbst verantwortlich, ihren Markt durch Marketing, Vertrieb, Logistik und Service möglichst optimal zu bedienen. Zusätzlich wurde bei der Analyse von Life (vgl. Kapitel C, Abschnitt 2) aufgezeigt, dass auch das Geschäftsgebiet unmittelbare Kommunikation mit dem Kunden betreibt. Diese findet durch folgende Medien statt: 1. Kundenzeitschrift: Das Kundenmagazin SOMATOM Sessions beinhaltet verschiedene Rubriken, die sowohl technische Themen und klinische Anwendungen der Produkte abdecken. Darüber hinaus beinhaltet es auch die 184

Rubrik Customer Care, welche Life und die angebotenen Services vorstellt. Die Zeitschrift wird im Stammhaus redaktionell erstellt und produziert. Während früher die Regionen die Zeitschrift in hohen Stückzahlen bestellt und selbst an ihre Kunden verteilt haben, existiert heute eine zentrale Kundendatenbank im Stammhaus. Diese wird zur Direktverteilung der Zeitschrift genutzt. Kunden können sich über das Internet, über eine Bestellvorlage in der Zeitschrift oder über ihren Vertriebsmitarbeiter für das Magazin registrieren lassen.597 Wie bereits im Punkt Kommerzialisierung gezeigt wurde (vgl. Abbildung 57), wird das Magazin als kostenlose Leistung verschenkt. Trotzdem zeigen Umfragen bei Kunden eine schwache Bekanntheit (Verbreitung) der SOMATOM Sessions. Nur 15 % der Kunden kennen das Magazin, über 80 % hingegen würden es gerne bekommen (Instrumente um dieses Problem zu lösen werden später noch aufgegriffen).598 Abgesehen von dieser Problematik lässt sich festhalten, dass Kundenzeitschriften nur eingeschränkt geeignet sind, um sich kommunikativ als Lösungsanbieter zu positionieren. Wie ein Gespräch mit der PRMitarbeiterin des Geschäftsgebietes Computertomografie ergeben hat, sind „Produkte mit Hilfe von Bildern wesentlich einfacher darzustellen als Services. Auch sind technologische Fortschritte immer etwas spannender als eine Liste neuer Trainingskurse. Nichtsdestoweniger können sich Lösungen unter der Rubrik ‚Business‘ eindrucksvoll einsetzen lassen, da hier dem Kunden der Mehrwert von Lösungen transparent gemacht werden kann.“599 Es zeigt sich, dass die Kundenzeitschrift SOMATOM Sessions trotz der Möglichkeit, Lösungen ausführlich beschreiben zu können (Erklärungswettbewerb), in der heutigen Form kein ausreichender Kommunikationskanal ist. Ein weiterer Grund liegt darin, dass ein solches Magazin, und insbesondere die Nicht-Fachartikel, eher mit LowInvolvement600 gelesen wird. Dies würde die geringe Bekanntheit des Magazins erklären, die auch auf einen geringen Wiedererkennungswert zurückgeführt werden kann. Die Kommunikationswirkung von eingestreuten Lösungsartikeln verpufft. 2. Direkt-Mailing: Auf Basis vorhandener Kundendaten (DWH) ist es den Geschäftsgebieten möglich, neue Informationen direkt an die Kunden weltweit zu versenden.601 Hier können neueste Trainingsangebote schnell 597

Vgl. Expertengespräch mit Susanne Preller (2. Juli 2004). Vgl. Expertengespräch mit Dr. Karin Halk (5. Juli 2004). 599 Expertengespräch mit Doris Pischitz (25. Juli 2004). 600 Vgl. Tomczak / Müller (1992), S. 20. 601 Vgl. Bruhn (2002), S. 103-119. 598

185

verbreitet werden. Problematisch an dieser externen Kommunikationsform ist die globale Aufstellung des Unternehmens. Spezifische Informationen müssen immer zuerst an die Regionalgesellschaften verteilt werden, damit die Kunden nicht über mehr Informationen verfügen als die eigenen (Vertriebs-)Mitarbeiter. Andererseits bildet die interne und externe Kommunikation einen Regelkreis, der sich selbst verstärken kann.602 Entscheidend ist die Frage, ob direkte Mailingaktionen ein geeigneter Kommunikationsweg für Lösungsanbieter sind. Die Beurteilung ist differenziert zu betrachten. Zum einen kann das direkte Mailing eine Leistung an sich darstellen. Dazu muss es aber professionell mit relevanten Kundeninformationen ausgestaltet sein. Als reines Kommunikationsmedium ist es nur eingeschränkt für Lösungsanbieter von Wert. Es lässt sich mit der Kundenzeitschrift gleichsetzen. 3. Internet: Das Internet bietet dem Stammhaus wiederum die Möglichkeit, direkt mit dem Kunden in Kontakt zu treten. Grundsätzlich kann es sogar als Vertriebskanal genutzt werden. Es hat sich aber gezeigt, dass die Produkte der Medizintechnik zu komplex und zu teuer sind, um von den Kunden per Mausklick bestellt zu werden. Auch bei der Darstellung von Lösungen zeigt sich wieder das Problem, dass abstrakte Leistungen selbst durch intensive Beschreibungen nicht immer „realer“ werden. Um dieses Medium richtig einsetzen zu können, muss eine geeignete Konfiguration des Leistungsangebotes als Grundlage dienen.603 4. Persönlich: Oftmals werden Kunden in der Akquisitionsphase direkt durch das Topmanagement aus dem Stammhaus besucht. Bei diesen Präsentationen handelt es sich meistens um technische Gespräche und persönliches Beziehungsmanagement. In diesen Fällen ist der Kunde noch so weit von der Kaufentscheidung entfernt, dass ein Gespräch über Lösungsleistungen im Hintergrund steht. Dieses Verhältnis wäre umgekehrt, wenn das Lösungsangebot den Kernnutzen der Leistung ausmachen würde. Dies ist bei dienstleistungsbasierten Lösungen der Fall. Damit ist diese Form der externen Kommunikation, zumindest in der Phase der Akquisition, eingeschränkt geeignet, um das Lösungsangebot zu transportieren. Erst in der Nutzungsphase ist die persönliche Kommunikation sehr gut geeignet, das Lösungsangebot zu erklären. Aus Kostengründen ist diese Variante jedoch nur eingeschränkt nutzbar. 602 603

Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 263. Vgl. Expertengespräch mit Eberhard Ten-Weges (2. Juli 2004) und Andre Koegler (3. Juli 2004).

186

5. Kundenevents: Die unter SOMATOM World veranstalteten Kundenevents sind ein weit verbreitetes Kommunikationsmedium in BtoB-Märkten. Auf der einen Seite sind sie sehr teuer und aufwendig zu organisieren, auf der anderen Seite stellen sie ein hoch effektives Medium dar, um in kurzer Zeit (zumeist 1-2 Tage) eine relative große Anzahl von ausgewählten Kunden anzusprechen. Zumeist handelt es sich um Kundengruppen mit einer Größe von 40–400 Kunden. Diese Veranstaltungen werden zumeist von den Landesgesellschaften für ihre Kunden organisiert, wie z. B. ein Kundenevent in Italien, welcher speziell für das Programm SOMATOM Elevate ausgerichtet wurde. Hier wurden die Kunden nach dem Alter ihres bestehenden Computertomografen ausgewählt und eingeladen. An zwei Tagen wurde der Kundengruppe das aktuelle Produkt- und Serviceportfolio von Siemens vorgestellt. Weiterhin wurde eine besondere Promotion angeboten, wenn sich ein Kunde innerhalb eines halben Jahres für den Austausch seines Siemens Computertomografen durch einen neuen entschied.604 Besonders solche Kundenveranstaltungen eignen sich sehr gut, um sich als Lösungsanbieter zu profilieren. Während in einem normalen Verkaufsgespräch nur wenig Zeit für ausführliche Erklärungen bleibt, haben die Kunden auf solchen Veranstaltungen mehr Zeit und High Involvement, um sich ausführlich mit dem Lösungsangebot auseinander zu setzen. Bereits durch die Einladung und die Gestaltung der spezifischen EventKommunikation kann es gelingen, dem Kunden einen Mehrwert durch die Kommunikation selbst zu stiften (vgl. C-Ansatz).605 In diesem Sinne bewerten Belz / Bieger ebenfalls Kundenworkshops als effektiven Weg, im Informationswettbewerb herauszuragen. Sie geben aber auch zu bedenken, dass die Wettbewerber ähnliche Events veranstalten und somit die Einzigartigkeit der Kommunikation nicht gegeben ist.606 6. LifeNet: Das auf Siemens Remote Services basierende Virtual Private Network wurde bereits in den Fallstudien zur Computertomografie als value added service verschiedener Hersteller angesprochen (vgl. Kapitel C, Abschnitt 3). Kunden, die einen Computertomografen bereits gekauft haben, können sich mit Siemens über einen solchen Remote-Anschluss in Verbindung setzen. Zum einen besteht die Möglichkeit, aktiv online Diagnosen bezüglich des technischen Zustandes des Systems zu erstellen 604

Vgl. Expertengespräch mit Marco Grassi (12. September 2004), Domeniquo Greco (12. September 2004) und Luigi Moramarco (12. September 2004). 605 Vgl. Expertengespräch mit Emanuela Angoletto (11. August 2004). 606 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 270.

187

oder sogar präventiv (also dauerhaft) den Zustand überwachen zu lassen. Zum anderen wird dem Kunden ein so genanntes Extranet-Portal angeboten. Hier hat der Kunde die Möglichkeit, Testlizenzen für Softwareoptionen und Protokolle für bestimmte Untersuchungen herunterzuladen. Weiterhin erhält er kontinuierlich neue Informationen bspw. über aktuelle 607 Im Vergleich zu den bisherigen Trainingsangebote. Kommunikationsmedien stellt dieser Kanal einen eigenständigen Nutzen dar und hat somit eine besondere Bedeutung im Lösungsgeschäft. Voraussetzung für die Nutzung dieses Kanales / Mediums ist die Freischaltung einer Remote-Verbindung. Dafür wird ein Telefonanschluss benötigt, wobei ISDN oder DSL die Übertragungsgeschwindigkeit enorm erhöhen. Die Wirksamkeit der Kommunikation kann sehr hoch sein, da der Wettbewerb einen solchen Kommunikationskanal mit den entsprechenden Kunden nicht imitieren kann.608 Diese Auflistung von Kommunikationsmedien und Kanälen ist noch nicht vollständig. Weiterhin existieren Prospekte und Werbe-CDs, die das Leistungsangebot beschreiben. Hier wird insbesondere mit Kundenaussagen (Testimonials) geworben, da sie die Glaubwürdigkeit der Botschaften verstärken. In Tabelle 22 sind die genannten Medien nochmals aufgelistet und werden anhand von vier Kriterien bezüglich ihrer Einsetzbarleit im Lösungsgeschäft bewertet. Die Effektivität beurteilt, wie gut sich Lösungen bei Einsatz des Mediums kommunizieren lassen. Die Effizienz betrachtet die Kosten im Verhältnis zur Reichweite des Mediums. Wie von Tomczak / Müller gefordert, wird auch die USP des Mediums sowie die Möglichkeit des kontinuierlichen Einsatzes609 überprüft. Die Bewertung basiert nicht auf einer empirischen Erhebung, sondern wird duch die geführten Interviews gestützt.

607

Vgl. Expertengespräch mit Jessica Amberg (3. Juli 2004). Vgl. Expertengespräch mit Per Anselm-Mahr (12. Juli 2004). 609 Zur Bedeutung der Kontinuitätskomponente vgl. Bruhn (2002), S. 129. 608

188

Effektivität Kundenzeitschrift Direkt Mailing Internet Persönlich Kundenevent RemoteVerbindung

Effizienz

USP

niedrig

hoch

niedrig

Kontinuierlich hoch

mittel

hoch

niedrig

hoch

niedrig hoch hoch mittel

mittel niedrig mittel hoch

niedrig mittel mittel hoch

hoch mittel niedrig hoch

Tab. 22: Vergleich von Kommunikationsmedien und Kanälen Quelle: eigene Darstellung 4.2

Interaktive Kommunikation

4.2.1 Einleitung Die interaktive Kommunikation findet zwischen den Regionalgesellschaften und Partnern mit dem Kunden statt. Die lokale Adaption der Geschäftsstrategie ist bei Siemens stark ausgeprägt. Dies führt dazu, dass die interaktive Kommunikation deutlich mehr Gewicht besitzt als die externe Kommunikation. Der Vorteil einer solchen Strategie ist die ausgeprägte Kundennähe nicht nur rein physikalisch durch die Mitarbeiter, sondern auch auf der kulturellen Ebene. Ein großer Nachteil besteht darin, dass neue Konzepte wie Life nur langsam von den Regionalgesellschaften aufgenommen und umgesetzt werden. Ein Grund hierfür besteht darin, dass die Regionen es im Rahmen ihres klassischen Vertriebsauftrages gewohnt sind, Produkte aus dem Stammhaus einzukaufen und lokal weiter zu vertreiben. Produktbasierte Lösungen erweitern nun den Wertschöpfungsbereich für die Regionen. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, müssen entsprechende Voraussetzungen geschafft werden. Im Folgenden werden die Kommunikationsmedien und Kanäle betrachtet, die den Regionalgesellschaften für den Kundenkontakt zur Verfügung stehen. Dabei wird zunächst der Vertrieb genauer definiert und im Anschluss die Kundenkontaktqualität betrachtet. 4.2.2 Definition Vertrieb Der Begriff Vertrieb wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Nach Belz / Bussmann umfasst er zwei zentrale Elemente, den Verkauf und die Distribution.610 „Verkaufen ist ein Instrument der Marktbearbeitung von Unternehmen und wird kombiniert mit Dokumentation, Werbung, 610

Vgl. Belz / Bussmann (2002), S. 13.

189

Verkaufsförderung, Telefonmarketing, Messen, Direktmarketing, Internet usw., um den Informations-, Entscheidungs- und Nutzungsprozess der anvisierten Kunden wirksam zu begleiten. Der Verkauf ist ein zwischenmenschlicher Prozess und schließt auf Anbieter und Kundenseite je einen oder mehrere Entscheidungsträger und Beeinflusser ein.“611 Der Einsatz des Instrumentes Verkauf hat unterschiedliche Ausprägungen. Diese reichen vom passiven Abwarten auf Kundenanfragen, über die Wahrnehmung von Ausschreibungen bis hin zur aktiven Akquisition von Kunden.612 Somit lässt sich festhalten, dass der Verkauf als Absatzinstrument durch den Hersteller eingesetzt und gesteuert werden muss, wenn er seine Absatzziele im Rahmen der Distributionspolitik durchsetzen will. Aufgabe der Distributionspolitik ist es, alle notwendigen Maßnahmen festzulegen und umzusetzen, damit die Leistung vom Hersteller an den Kunden übertragen werden kann.613 Backhaus unterscheidet dabei zwei Dimensionen:614 Als logistische Dimension bezeichnet er alle Elemente des Distributionsprozesses, die der Lagerung, dem Transport und der Auslieferung dienen (wird in der Literatur auch als physische Distribution bezeichnet)615. Unter der akquisitorischen Dimension subsumiert er das Management der Distributionswege, die wiederum auch den persönlichen Verkauf einschließen. Es zeigt sich, dass eine Abgrenzung zwischen den Begriffen Distribution, Vertrieb und Verkauf nicht scharf ist, zumal die Begriffe in der deutschsprachigen Literatur oft synonym verwendet werden.616 Hier wird der Zuordnung nach Belz / Bussmann gefolgt, wobei Vertrieb im Folgenden synonym zu Verkauf verwendet wird. 4.2.3 Kontaktqualität Bei der allgemein bekannten Strukturierung des Vertriebs in direkte und indirekte Absatzkanäle ist hier die Frage der Kontaktqualität, d. h. des Zugangs zum Kunden, von besonderem Interesse. Die Kontaktqualität des Verkaufes lässt sich in zwei Kategorien unterteilen: persönlich (Vertriebsingenieur) und unpersönlich (Brief, Fax, Prospekt).617 Zu beachten ist, dass Bruhn Kommunikationsinstrumente 611

Belz / Bussmann (2002), S. 21. Vgl. Ahlert (1996), S. 28. 613 Ebd., S. 15. 614 Vgl. Backhaus (1999), S. 357. 615 Vgl. Kuß / Tomczak (2001), S. 202. 616 Vgl. Bruhn (1999), S. 249; Paul (1998), S. 186; Ahlert (1996), S. 7. 617 Vgl. Belz / Reinhold (1999a), S. 188; Schröder / Diller (2001) und Ahlert (1996) unterscheiden zusätzlich auch nach semipersönlichem Kontakt (Telefon, Videokonferenz, Sprechfunk). Vgl. dazu Schröder / Diller (2001), S. 1751; Ahlert (1996), S. 29. Diese Mischformen zeigen aber aufgrund der schnellen Weiterentwicklungen moderner Informations- und Kommunikationsinstrumente (insbesondere E-Commerce) keinen wesentlich herausstechenden Charakter mehr auf, so dass diese Gruppe in der vorliegenden Arbeit unter der persönlichen Kommunikation subsumiert wird. Damit soll erreicht werden, dass das Augenmerk des Lesers insbesondere auf die prägnanten Kontaktgruppen gelenkt wird. 612

190

ebenfalls in persönlich / unpersönlich einteilt, sich damit aber auf die Ansprache der Botschaftsgestaltung bezieht. Demnach kann auch ein Direct Mailing persönlich sein, wenn der Kundenname bekannt ist.618 Im Folgenden wird jedoch nach der Definition von Belz / Reinhold gearbeitet. Insbesondere in der Kategorie des unpersönlichen Kontaktes zeigt sich ein starker Wandel. Aufgrund des beschriebenen Bedeutungszuwachses auf dem IT-Sektor und der schnellen und globalen Verbreitung und Nutzung der Internettechnologie haben sich unter den Stichworten E-Business und E-Commerce neue Geschäftsmodelle entwickelt.619 Vor dem Hintergrund der steigenden Aufmerksamkeit und der rasant wachsenden Bedeutung des E- und M-Business im Vertrieb soll der elektronisch unterstützten Form des Vertriebes eine eigenständige Kategorie E-Selling zugeordnet werden. Ziel eines innovativen und kundenorientierten Vertriebsmanagements muss es sein, integriert auf den Kunden zuzugehen.620 Das bedeutet ein geplantes Wechselspiel sowie enge Zusammenarbeit der unterschiedlichen Kontaktmöglichkeiten zwischen Anbieter und Kunde. Der integrierten Kontaktaufnahme wird eine tragende Rolle im Rahmen von Vertriebsstrategien zugesprochen. Abbildung 62 verdeutlicht die eben vorgestellte Kategorisierungen schematisch. Kontaktqualität Hersteller

Kategorie I

Kategorie II

Kategorie III

Personal Selling

Unpersonal Selling

E-Selling

Integrated Selling

Kunde

Abb. 62: Kontaktqualität im Vertrieb Quelle: eigene Darstellung

618

Vgl. Bruhn (2002), S. 122. Vgl. Belz / Reinhold (1999a), S. 142. 620 Ebd., S. 187. 619

191

Während der persönliche Vertrieb aufgrund seiner großen Bedeutung separat diskutiert wird, bleiben die Kategorien der unpersönlichen und elektronischen Kontaktaufnahme. Hier zeigt sich, dass in den Regionalgesellschaften von Siemens Medical die Broschüren und das Marketingmaterial aus dem Stammhaus verwendet werden. In manchen Fällen werden diese Unterlagen in den Regionalgesellschaften in die Landessprache übersetzt. Oft bleibt dies aufgrund von Budgetbeschränkungen jedoch aus. Zusätzlich entwickeln die Regionen oft spezifische elektronische Vertriebstools, bspw. zur Preisermittlung. Dies ist regional notwendig, da die Preisgestaltung sowie die Steuersysteme, Zinssätze usw. regional unterschiedlich sind. Eine Einführung von elektronischen Tools zur Kundenberatung über Lösungen erscheint vielversprechend, wie ein Gespräch mit dem CT-ModalityManager Italien Marco Grassi ergeben hat.621 Jedoch fühlen sich die Regionen bisher zu wenig vorbereitet, um Lösungen kommunikativ umzusetzen. Die Sorge in der Landesgesellschaft Deutschland ist, dass eine Flut neuer Broschüren die Vertriebsmitarbeiter überrollen würde.622 Die Abstimmung zwischen den verschiedenen Kanälen scheint der Schlüssel für eine erfolgreiche Kommunikationsstrategie zu sein. Dies wird im Folgenden im Punkt Systems betrachtet.

5

Systems

5.1

Integrierte Kommunikation

Die integrierte Kommunikation als Instrument der Kommunikation von Lösungen soll an dieser Stelle besondere Aufmerksamkeit erhalten. Nach Meffert / Bruhn stellt sie „[...] den Ausgangspunkt eines exzellenten Dienstleistungsmarketings dar.“623 Der Ursprung der integrierten Kommunikation ist in den BtoC-Märkten zu suchen. Durch eine immer weiter fortschreitende Verschlechterung der Kommunikationsbedingungen kommt es zu einer „Zersplitterung der Kommunikationswirkung“624. Potenzielle Kunden können kein einheitliches Markenbild aufbauen. Dies hat zur Folge, dass sowohl die Werbeerinnerung der Konsumenten als auch die Wirksamkeit der eingesetzten finanziellen Mittel im Unternehmen sinken.625 Die integrierte Kommunikation soll diesen Problemen entgegenwirken. Der Begriff der integrierten Kommunikation wird in der Literatur weitgehend einheitlich verwendet. Integrierte Kommunikation soll demnach aus den verschiedenen

621

Expertengespräch mit Marco Grassi (12. September 2004). Expertengespräch mit Alexander Maas (8. Juni 2004). 623 Meffert / Bruhn (2002), S. 18. 624 Esch (1999), S. 539. 625 Vgl. Esch (1999), S. 539. 622

192

Kommunikationsquellen bzw. -instrumenten626 mittels inhaltlicher, formaler627 und z. T. auch zeitlicher sowie geographischer628 Vereinheitlichung und Anpassung ein in sich geschlossenes, einheitliches und langfristig orientiertes Bild der Unternehmung bzw. des einzelnen Produktes oder einer Lösung zeichnen629. Zu den klassischen Kommunikationsmitteln gehören neben der Werbung in Print- und elektronischen Medien vor allem der persönliche Verkauf, Messen, Direkt- und Internetwerbung sowie Verkaufsförderungsmaßnahmen, Sponsoring und Öffentlichkeitsarbeit.630 Innerhalb der Gestaltungsmaßnahmen wird zwischen der formalen sowie der inhaltlichen Integration unterschieden. Beide Formen können dabei nach der Integration im Zeitablauf sowie einer Integration zwischen den Mitteln differenziert werden.631 Die formale Integration soll ein einheitliches Erscheinungsbild liefern und verbindet daher die einzelnen Werbeauftritte durch einen identischen Auftritt.632 Innerhalb der formalen Integration wird zwischen klassischen Mitteln, so genannten Corporate-Design-Merkmalen (CD-Merkmale) und Präsenzsignalen bzw. Wort-Bild-Zeichen unterschieden. Zu den klassischen Mitteln sind Farbe und Form zu zählen. Obwohl Firmenzeichen und Schriftzüge dem klassischen Marketing zuzurechnen sind, werden sie häufig im Zusammenhang mit der integrierten Kommunikation genannt.633 Visuelle Präsenzsignale sind oft Hinweiszeichen, die durch einen eigenständigen Auftritt auf die Marke hindeuten.634 Durch sie wird an bereits vorhandene Schemavorstellungen der Konsumenten angeknüpft.635 Eine inhaltliche Integration lässt sich zum einen über die Sprache, zum anderen mittels Bildern durchsetzen. Die inhaltliche Integration kann im Gegensatz zur formalen Integration auch eine bestimmte Positionierung der Marke bzw. des Unternehmens bewirken. Um ein einheitliches Bild erzeugen zu können, sind die erläuterten Mittel der formalen und inhaltlichen Integration so zu wählen, dass sie in den verschiedenen Werbemedien eingesetzt werden können. Um ein dauerhaftes Bild beim Konsumenten aufzubauen, ist in diesem Zusammenhang auch auf die zeitliche Integration einzugehen. Sie soll vor allem einem vermehrten Wechsel von Kampagnen und Werbebotschaften entgegenwirken, der zu einer zersplitterten Kommunikationswirkung führen würde.636 Darüber hinaus ist sowohl 626

Vgl. Bruhn (1995), S. 13. Vgl. Tomczak / Müller (1992), S. 22. 628 Vgl. Kroeber-Riel (1993), S. 301. 629 Vgl. Bruhn (2003b), S. 75 f.; Esch (1998), S. 75. 630 Vgl. Diller (2002), S. 147 ff. 631 Vgl. Esch (2001), S. 71. 632 Vgl. Bruhn (1995), S. 45. 633 Vgl. Kroeber-Riel / Esch (2000), 110; Esch (2001), S. 74. 634 Vgl. Esch (1998), S. 75; Kroeber-Riel (1993), S. 304. 635 Vgl. Tomczak / Müller (1992), S. 21. 636 Vgl. Kroeber-Riel (1993), S. 303. 627

193

auf die zeitliche Abstimmung der Instrumente als auch auf deren kontinuierlichen Einsatz zu achten.637 Als letztes Mittel ist die geographische Integration zu berücksichtigen. Diese wird besonders nötig, wenn die Zielgruppe in geographisch unterschiedlichen Gebieten Kontakt mit dem Unternehmen bzw. einzelnen Marken hat. Dies ist jedoch durch die Ländersegmentierung bei den Kunden von Siemens Medical eher selten.638 Ziel der integrierten Kommunikation ist es, durch Klarheit und überzeugende Konsistenz eine maximale Kommunikationswirkung zu erzielen.639 Sie soll eine bessere Orientierung geben, die verbunden mit genaueren Informationen die informelle Überlastung der Konsumenten eindämmt.640 Wichtig ist hierbei, dass sich beim Verbraucher innere Bilder aufbauen und verfestigen641, damit sich einheitliche Bilder der Marke642 sowie Produktschemata643 entwickeln können. Schemata sind umfassende Wissenseinheiten, die vom Konsumenten erlernt und mittels derer typische Eigenschaften des Produktes assoziiert werden.644 Die aufeinander abgestimmten Instrumente sollen sich gegenseitig verstärken und so verbesserte Lerneffekte erzielen. In der Folge wird eine verbesserte Akzeptanz der Konsumenten gegenüber der kommunizierten Leistung angestrebt.645 Dies soll schließlich eine verstärkte und langfristig stabile Bevorzugung des Produktes bewirken.646 Innerhalb der internen Kommunikation soll integrierte Kommunikation in Bezug auf die Mitarbeiter vor allem deren Identifikation mit dem Unternehmen verstärken. Darüber hinaus wird eine Motivationssteigerung der Mitarbeiter durch integrierte Kommunikation angestrebt.647 Aus der Perspektive der Anteilseigner stehen vor allem ökonomisch orientierte Ziele im Vordergrund. Durch die Vermeidung einer zersplitterten Kommunikationswirkung werden vor allem Effizienz- und Effektivitätssteigerungen möglich.648 Kostensenkungspotenziale und auftretende Synergieeffekte können genutzt werden. In der Summe führt das zu einer besseren Kosten-Nutzen-Relation im Unternehmen.649 Neben diesen rein ökonomischen und 637

Vgl. Bruhn (1995), S. 46 f. Vgl. Kroeber-Riel (1993), S. 306. 639 Vgl. Duncan / Everett (1993), S. 31. 640 Vgl. Zorn (1991), S. 59. 641 Vgl. Kroeber-Riel (1993), S. 301. 642 Vgl. Bruhn / Boenigk (1999), S. 17; Bruhn / Zimmermann (1993a), S. 183. 643 Vgl. Esch (1998), S. 77 f. 644 Vgl. Tomczak / Müller (1992), S. 21; Esch (1998), S. 77. 645 Vgl. Bruhn / Zimmermann (1993a), S. 183. 646 Vgl. Püttmann (1993), S. 14. 647 Vgl. Bruhn / Zimmermann (1993a), S. 183; Bruhn / Boenigk (1999), S. 18. 648 Vgl. Püttmann (1993), S. 14; Bruhn / Zimmermann (1993a), S. 183. 649 Vgl. Püttmann (1993), S. 14. 638

194

monetären Effekten wird durch eine integrierte Kommunikation die Differenzierung von konkurrierenden Unternehmen möglich. Dies führt zum Aufbau eines überzeugenden Unternehmens- oder Produktimages650 sowie einer eindeutigen Positionierung am Markt,651 was wiederum positive Effekte auf die Identifizierungs- und Akzeptanzentwicklung der Konsumenten ausübt. Den aufgezeigten positiven Effekten steht jedoch eine Reihe negativer Auswirkungen und Barrieren gegenüber. Diese Barrieren sind überwiegend mit der Erfolgsmessung652 sowie der Einführung der integrierten Kommunikation im Unternehmen verbunden. Die Messung der oben erläuterten Effekte ist in der Praxis nur schwer umsetzbar. Aufgrund des angestrebten sehr komplexen Mitteleinsatzes kann die Wirkung einzelner Kommunikationsmittel nur schwer nachgewiesen werden.653 Es ist bislang nicht gelungen, geeignete Instrumente zur Lösung dieses Problems zu entwickeln,654 so dass weiterer Forschungsbedarf in dieser Richtung besteht. Die Ausführungen der unternehmensinternen Barrieren bei der Einführung integrierter Kommunikation stützt sich im Wesentlichen auf drei Säulen, die im Rahmen einer Unternehmensbefragung identifiziert wurden:655 1. Inhaltlich-konzeptionelle Barrieren: Sie sind direkt mit dem unternehmensinternen Konzept der integrierten Kommunikation zu verbinden. Als wesentliche Probleme konnten dabei eine nur unvollständige Integration der Kommunikationsmittel sowie eine differenzierte Strategieformulierung im Unternehmen identifiziert werden. 2. Organisatorisch-strukturelle Barrieren: Diese Art Hindernisse treten bedingt durch die unternehmensinterne Organisations- bzw. Hierarchiestruktur auf. Als besonders hinderlich wurde mangelnde integrierte Kommunikation auf der Führungsebene sowie das Fehlen einer ausschließlich am Integrationsprozess arbeitenden Gruppe von Verantwortlichen bemängelt. 3. Personell-unternehmenskulturelle Barrieren: Diese letzte Gruppe von Barrieren definiert sich über die Wertvorstellungen und Denkweisen der verschiedenen Mitarbeiter eines Unternehmens. Als problematisch wurden hier das mangelnde Verständnis für integrierte Kommunikation bei den Vorgesetzten sowie die Angst vor Kompetenzverlusten identifiziert.

650

Vgl. Kroeber-Riel (1993), S. 301. Vgl. Bruhn (2003b), S. 83. 652 Vgl. Püttmann (1993), S. 18. 653 Vgl. Püttmann (1993), S. 18. 654 Vgl. Bruhn / Zimmermann (1993a), S. 186. 655 Vgl. Bruhn / Zimmermann (1993b), S. 177 ff. 651

195

Darüber hinaus werden von den Unternehmen ein erhöhter Zeitbedarf durch nötige Abstimmungsprozesse sowie Kreativitäts- und Flexibilitätsverluste durch die einheitlich vorgegebene Kommunikation befürchtet. Negative Auswirkungen auf Synergieeffekte sind dabei nicht ausgeschlossen.656 5.2

Integrierte Kommunikation bei Life

Life als produktbasierte Kundenlösung steht bei der Kommunikation vor den oben beschriebenen Herausforderungen. Als abstraktes Angebot ist die Leistung inhaltlich schwer zu vermitteln. Es ist notwendig, Vertrauen bei den Kunden aufzubauen. Im Vergleich zu reinen Dienstleistungen oder den dienstleistungsbasierten Lösungen hat Life den Vorteil, sich wie ein maßgeschneiderter Anzug um ein bestehendes Produkt zu legen (Leistungsschalen). Die Fragestellung ist somit, ob Life als „Stand-alone-Leistung“ vermarktet werden soll oder aber als Bestandteil des Produktmarketings. Im Geschäftsgebiet CT wurde Life anfangs separat kommuniziert, bspw. über Broschüren oder Informations-CDs. Mittlerweile finden sich in den Produktbroschüren ebenfalls Information zu Life. Damit wird auch eine willkürliche Wahl von Bildern und Texten vermieden.657 Wie sich im Gespräch mit Alexander Stanke herausgestellt hat, ist es eine aktuelle Herausforderung, auf beschränkten Platzangeboten konkrete Aussagen über die verschiedensten Leistungen von Life herauszustellen. Hierzu bieten Belz / Bieger als Lösungsvorschlag an, „[...] aufzubauen, die Spitzenleistung verkörpern und positiv ausstrahlen.“658 Das bedeutet, einige exzellente Leistungsbausteine aus dem Portfolio zu selektieren und somit das Interesse des Kunden nach mehr Informationen zu wecken (angebotsinduzierte Nachfrage). Voraussetzung für ein solches Vorgehen ist die Verfolgung des Ansatzes der integrierten Kommunikation. Nur wenn die (je nach Anlass) gewählten Leuchttürme in den unterschiedlichen Situationen, bspw. Produktbroschüre, Messe, Kundenevents oder -zeitschrift mit Life und dem Produkt Computertomograf in Verbindung gebracht werden, funktioniert diese Strategie. Es ist somit zu überlegen, wie Life als Programm für Siemens Medical positioniert werden kann, ohne es explizit zu branden. Eine Möglichkeit besteht darin, die physikalischen Produkte (ein Computertomograf, Kernspinntomograf oder Ultraschallgerät) mit einem Aufkleber zu versehen, ähnlich wie es z. B. in der Computerindustrie mit „Intel Inside“ praktiziert wird. Auf diesem Wege werden unmittelbar alle Kunden erreicht, die sich für ein Siemens-Produkt entschieden haben. Im Sinne der integrierten Kommunikation wird dieses Life Visual als Erkennungshinweis immer dann 656

Vgl. Bruhn / Boenigk (1999), S. 236 f. Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 260. 658 Belz / Bieger (2004), S. 263. 657

196

aufgegriffen, wenn Life kommuniziert werden soll. Weiterhin ist es eine Herausforderung, den Kunden, aber auch den Mitarbeitern dahin gehend zu entwickeln, dass der reine Produktfokus durch ein breiteres Leistungsdenken ergänzt wird. Während im privaten Automobilmarkt bspw. der Wiederverkaufswert eines Fahrzeugs bei der Anschaffung eine Rolle spielt, wird im Markt für Medizintechnik ein solches Denken, insbesondere im öffentlichen Bereich, nicht praktiziert. Dabei steht mit dem Trade-in-Programm Elevate bereits ein Instrument zur Verfügung, welches dem Kunden eine gewisse Restwert-Sicherheit noch vor dem Kauf gibt. Dies muss aber im richtigen Moment, nämlich vor dem Kauf, kommuniziert werden. Aus diesem Grund werden im Folgenden der Zeitpunkt der Kommunikation sowie die zur Verfügung stehenden Kommunikationsmedien betrachtet. 5.3

Einsatz der Kommunikation

Bei der Betrachtung der Timing-Strategie von Life lässt sich das einfache Schema Kaufphase, Installationsphase und Nutzungsphase verwenden. In Abbildung 63 ist es noch mit weiteren generischen Merkmalen der Nutzungsphase verfeinert dargestellt. Diese ist die „Start-up“-Phase, in welcher das System von Technikern in Betrieb genommen wird und durch Applikationsspezialisten das erste Einarbeitungstraining stattfindet. Nach einer gewissen Nutzungsdauer wird der Computertomograf routinemäßig benutzt und am Ende des Produktlebens wird es schließlich deinstalliert und gegebenenfalls durch ein neues System ausgetauscht (vgl. Kapitel C, Abschnitt 1).

197

8

0

1 Buy

2

3

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5

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Upgrade

Update

E Pr O S od f uc or t

E Cu OS st fo om r er

S Up yn gr go ad Ev e ol ve

E W nd ar o ra f nt y Sy Up n gr go ad E e vol ve

ha se

Pu rc

Sa

le s

Pr oc es s

AXIOM Life - How it works

12 13 14 15 16 Replace

AXIOM Educate

Skills

AXIOM Excel Productivity

AXIOM Uptime

+ Technology

AXIOM Evolve

AXIOM Expand

AXIOM Elevate System Upgrade

Loyalty bonus*

* WIP

Abb. 63: Timing-Strategie der Kommunikation von Life Quelle: Siemens Medical, Geschäftsgebiet Angiografie (2004), Guillermo Raimondo / Dendrinos Evgenious Es zeigt sich, dass einige Programme und Services von Life zu unterschiedlichen Zeitpunkten wirksam werden. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass eine effektive Kommunikation in den meisten Fällen wesentlich früher stattfinden muss, damit der Kunde den Leistungsbaustein überhaupt erwerben kann. Dies steht somit im Gegensatz zum reinen Dienstleistungsgeschäft, bei dem durch das uno-actuPrinzip die Nachfrage sowie der Konsum gleichzeitig stattfinden. Dieser Umstand ist eine Besonderheit von produktbasierten Lösungen, der insbesondere in der interaktiven Kommunikation berücksichtigt werden muss. Die grundlegenden Timing- und Realisierungskonzepte hingegen sollten vom Stammhaus entwickelt und vorgegeben werden, um eine einheitliche und abgestimmte (integrierte) Kommunikation und Qualität von Life in den Ländern sicherzustellen. Es zeigt sich, dass einige Programme noch vor dem Kauf vermittelt werden müssen, auch wenn sie erst nach der Installation wirksam werden. Tabelle 23 stellt eine Zuordnung der einzelnen Programme und Services von Life zu dem Kommunikationszeitpunkt und dem Realisierungszeitpunkt dar. 198

Kommunikationszeitpunkt Kaufphase InstallationsNutzungsphase phase Sehr wichtig Wichtig Wichtig

Life als Lösungskonzept Skills Sehr wichtig Wichtig Productivity Technology

Sehr wichtig

Neukaufphase Wichtig Weniger wichtig Weniger wichtig Sehr wichtig

Sehr wichtig Weniger Sehr wichtig wichtig Sehr wichtig Weniger Sehr wichtig wichtig Realisierungszeitpunkt Kaufphase Installationsphase Nutzungsphase Neukaufphase Nein Ja Ja Ja

Life als Lösungskonzept Skills Nein Ja Ja Nein Productivity Nein Nein (Garantie) Ja Ja Technology Nein Nein Ja Ja Tab. 23: Timing der Kommunikation im Vergleich zur Realisation von Life Quelle: eigene Darstellung Trotz der etwas groben Zuordnung zeigt sich, dass viele Programme und Services vor der Realisierung kommuniziert werden müssen, wie z. B. Skills. Wenn es gelingen soll, den beschriebenen Shift von Free zu Fee im Rahmen des Applikationstrainings zu vollziehen (wie es im Nutzenpaket Skills für Deutschland dargestellt wurde) muss dies dem Kunden noch vor dem Kauf des Systems vermarktet werden, da das Applikationstraining unmittelbar nach der Installation stattfindet. Voraussetzung einer gelungenen Kommunikation ist somit eine kundenorientierte Leistungskonfiguration mit definierten Preisen. Diese Leistungselemente sind im Rahmen der internen Kommunikation zu verankern, d. h. Bestandteil des Preisbuches sowie des Vertriebstrainings sein. Je nach der gewählten Systemkonfiguration (in Bezug auf klinische Anwendungen) passt sich das Skill-Paket adaptiv an. Das bedeutet, ein Kunde, der eine Cardio-Applikation kauft, erhält das Skill-Paket mit der Möglichkeit, weitere Cardio-Schulungen zu besuchen. Damit wird nicht nur die Leistung von Life, sondern auch die Kommunikation zu einer integrierten Systemlösung. Voraussetzungen hierfür sind eine abgestimmte Leistungs- und Kommunikationsstrategie. Bei der Wahl der Kommunikationsmedien zeigt sich, wie wichtig der persönliche Verkauf ist. Der Vertriebsmitarbeiter muss in der Lage sein, dem Kunden den gesamten Nutzen von Life noch vor dem Kauf zu erklären. Dafür kann er Broschüren verwenden oder auf Kundenpräsentationen zurückgreifen. Die Strategie der Leuchttürme ist wiederum 199

hilfreich, um durch das umfangreiche Leistungsangebot navigieren zu können. Später dienen Programme wie World dazu, den Kunden kontinuierlich mit Informationen zu versorgen. Dies beginnt mit dem Life Welcome Package, welches jeder Kunde mit Auslieferung seines Systems erhält. Durch die Kundenzeitschrift oder Online-Communities wird der Informationsnachschub insbesondere durch die externe Kommunikation (das Stammhaus) aufrechterhalten. Das entlastet die Regionen und führt zu einer einheitlichen und integrierten Kommunikation mit den definierten Kundensegmenten (Kundensysteme). Hier wird der C-Ansatz der Leistungskonfiguration besonders deutlich. 5.4

Kundendatenbank

Eine wichtige Voraussetzung für die Umsetzung insbesondere der externen Kommunikation ist eine geeignete Kundendatenbank. Diese muss in der Lage sein, die installierte Basis (Installed Customer Base) vollständig und aktuell abzubilden, um die registrierten Kunden gezielt mit Direkt-Mailings ansprechen zu können. Um dem Anspruch der integrierten Kommunikation gerecht zu werden, muss diese Datenbank allen relevanten Personen im Unternehmen, insbesondere den Vertriebsregionen, zur Verfügung stehen. Dies ist möglich, wenn eine intranetbasierte Datenbank genutzt wird. Hier können alle Informationen angezeigt werden, so dass unterschiedliche Maßnahmen aufeinander abgestimmt werden können. So kann z. B. für die verschiedenen Kunden angezeigt werden, ob sie bereits ein Kundenmagazin erhalten bzw. wann sie zuletzt zu einem Kundenevent eingeladen wurden. Insbesondere die Kaufhistorie der Kunden gibt Aufschluss darüber, ob noch Cross-Selling-Potentiale ausgeschöpft werden können.659 Bezogen auf das Lösungsgeschäft der produktbasierten Lösungen ist die Nutzungsbzw. Leistungshistorie des Kunden entscheidend. Wie gesehen erwirbt er bereits beim Kauf eines neuen Systems einen Anspruch auf spätere Leistungen, wie z. B. Hard- und Software-Upgrades. Mit Hilfe dieser Datenbank kann überprüft werden, wann ein Anspruch fällig wird und ob der Kunde die Leistung bereits erhalten hat.

6

Staff

6.1

Einleitung

Die Mitarbeiter entwerfen die Kommunikationsstrategie und setzen sie auch um. Der erste Teil erfolgt, wie gesehen, im Stammhaus. Dabei müssen die Mitarbeiter entsprechende Kenntnisse und Erfahrungen vorweisen können. Aber bereits auf 659

Vgl. Expertengespräch mit Per Anselm-Mahr (12. Juli 2004).

200

dieser Ebene zeigen sich erste Probleme, wie z. B. persönliche Widerstände einzelner Mitarbeiter, neue Kommunikationskonzepte zu entwickeln: „Primäre Ursache ist es hier, dass die Betroffenen des Wandels wenig Bereitschaft zeigen, ihre einmal eingeschliffenen operativen Routinen zu verlassen, da sie ihnen Sicherheit, Bedürfnisbefriedigung etc. vermitteln.“660 Gerade bei der Einführung des Lösungsgeschäftes besteht die Gefahr, dass es als etwas völlig Neues gesehen und daher abgelehnt wird. Um so wichtiger erscheint es, die Wirkung der externen Kommunikation auch für die interne Mitarbeiterüberzeugung einzusetzen. Noch wichtiger im Lösungsgeschäft sind jedoch die Mitarbeiter mit unmittelbaren Kundenkontakt. Insbesondere die Vertriebsmitarbeiter transportieren die Lösungsidee, d. h. Life, zum Kunden: “Servicemitarbeiter sind ein ausgezeichnetes Medium für die Entwicklung der Markenbedeutung und des Markenwertes.“661 Auch wenn es sich bei Life um keine eigenständige Marke handelt, so wird das Konzept durch die Mitarbeiter verwirklicht. Gerade aufgrund der hohen Kundenunsicherheit und der Beteiligung des Kunden bei der Umsetzung ist es besonders wichtig, die Mitarbeiter in den Regionen von Lösungsangeboten zu überzeugen. Hochglanzbroschüren allein können die persönliche Kommunikationsebene nicht ersetzen. Dies ist beim Lösungsgeschäft besonders deutlich geworden. Als Konsequenz ist es notwendig, die Mitarbeiter zu schulen und zu motivieren, damit sie die umfangreiche Leistung von Life verstehen und dem Kunden gegenüber kommunizieren.662 6.2

Kommunikation durch den persönlichen Vertrieb

Im Folgenden wird der Schwerpunkt auf den persönlichen Verkauf gelegt. Diese Vertriebsform ist im Bereich des BtoB-Geschäftes in der medizintechnischen Branche dominierend. Der Vertriebsingenieur wird fast ausschließlich im BtoBBereich eingesetzt. Er weist kein einheitliches Berufsbild auf, da es für ihn keinen Ausbildungsplan gibt. Zu seinen Aufgaben gehören: Marketing und Produktplanung, Marktbearbeitung und Angebotserstellung, Auftragsabwicklung, Kundendienst (i. S. v. Customer Care) sowie vertriebliche Organisation und Kommunikation.663 Im persönlichen Vertrieb ist es nicht notwendig, zwischen direktem und indirektem Absatzkanal zu unterscheiden. Die Erkenntnisse lassen sich in beiden Situationen gleich übertragen.664 Es wird beim persönlichen Vertrieb zwischen Mitarbeitern des Innendienstes (Inside Selling) und des Außendienstes (Field Sales People / Sales Representative) 660

Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 405. Berry (2000), S. 261. 662 Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (9. Mai 2004). 663 Vgl. Schröder (2001), S. 1806. 664 Vgl. Backhaus (1999), S. 365. 661

201

unterschieden. Im Innendienst werden insbesondere Aufgaben des Direktmarketings wahrgenommen. Eine bekannte Form ist das Tele-Selling. Im Außendienst besteht der unmittelbare Kundenkontakt vor Ort. Eine spezielle Variante ist hierbei das Key Account Management, welches die intensive Betreuung von besonders wichtigen Kunden übernimmt.665 Nach Kuß / Tomczak nimmt der persönliche Verkauf bei erklärungsbedürftigen Konsumgütern bzw. im BtoB-Bereich eine herausragende Stellung ein.666 Das Aufgabenspektrum des Vertriebsmitarbeiters, sowohl im Außen- als auch im Innendienst oder als Key Account Manager, erstreckt sich von der Gewinnung von Kundeninformationen über den Abschluss von Aufträgen bis zur Betreuung bestehender Kunden. Auch die Aufgaben der Vertriebsunterstützung im Rahmen von Beratung und Produktdemonstration sowie logistische Funktionen gehören zu diesem Spektrum.667 Anhand dieses breiten Aufgabenbereiches des Vertriebsmitarbeiters zeigt sich, dass er sich nicht eindeutig einem speziellen Bereich des klassischen Marketing-Mix zuordnen lässt. Er deckt mehrere Bereiche gleichzeitig ab, bei denen er insbesondere distributionsund 668 Die kommunikationsorientierte sowie preispolitische Funktionen übernimmt. oben genannten Merkmale weisen auf die hohe Bedeutung des persönlichen Vertriebes hin. Der Vertriebsmitarbeiter stellt nicht nur den direkten, mittelbaren und unmittelbaren Kontakt zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden her, sondern vertritt die Absatzstrategien des Herstellers gleich in drei der vier Marketingsäulen. 6.3

Erfolgsfaktoren für den Vertrieb

Die zukünftige Bedeutung des Vertriebes für die Unternehmen wird steigen, denn „[...] der Verkauf hat maßgeblichen Einfluss darauf, ob neue Produkte erfolgreich eingeführt, neue Kundengruppen erschlossen, Segmente wirkungsvoller bearbeitet, Dienstleistungen beim Kunden eingesetzt und faire Preise realisiert werden.“669 Trotzdem wird dem Thema Verkauf in der Marketing Literatur relativ wenig Beachtung geschenkt.670 Die Zukunft des Vertriebes liegt nach Belz / Bußmann im Performance Selling. Ziel des Performance Selling ist es, einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Dieser Ansatz basiert auf drei Säulen:671

665

Vgl. Flory (1996), S. 33. Vgl. Kuß / Tomczak (2001), S. 202. 667 Vgl. Backhaus (1999), S. 365. 668 Vgl. Kuß / Tomczak (2001), S. 202; Bänsch (2001), S. 1263. 669 Belz / Bußmann (2002), S. 20. 670 Vgl. Schröder / Diller (2001), S. 1751. Vgl. für ein Beispiel auch: Ahlert (1996), S. 30. 671 Vgl. Belz / Bußmann (2002), S. 13-15. 666

202

1. Leistung der Wertschöpfung: Der Verkauf an sich wird Bestandteil der Wertschöpfung beim Kunden. Dies erfolgt durch Beratung (consultancy) oder individuelle Zusammenstellung einer Lösung. 2. Leistung der Vermittlung: Der persönliche Vertrieb wird an den Stellen eingesetzt, an denen die persönliche Leistungsvermittlung für den Nachfrager wichtig ist. 3. Leistung der Integration: Der Vertrieb wird in das gesamte Marketingkonzept des Unternehmens integriert. Auffällig ist, dass einige Werteelemente des Lösungsangebotes nicht durch das Produkt oder den Service selbst gestiftet werden, sondern dass diese Stufen der Leistungsanreicherung nur durch den Vertrieb erbracht werden können. Der Verkaufsprozess von Gütern ist normalerweise transaktional. Vertriebsleute kennen ihre Produkte und liefern diese ihren Kunden schnell und effizient. „Solutions selling involves a much closer relationship between sellers and customers, developed through ‚consultative selling‘.“672 Solche beratende Verkäufer müssen wissen, wie verschiedene Elemente zu einer Lösung beitragen. Sie können dem Kunden auch hinsichtlich Installation und Training beraten, Problemlösungen mit den Kunden erarbeiten sowie einen Mehrwert aus den erarbeiteten Lösungen generieren. Im Folgenden wird der Einfluss der Einführung von Leistungssystemen auf den Vertrieb und die damit verbundene Rückkoppelung auf das Leistungssystem betrachtet. 6.4

Vertriebsmodell Deutschland

6.4.1 Ansatz der Leistungssysteme im Vertrieb Deutschland Der Vertrieb stellt sich in der Theorie oft als eine Black Box dar. Während Input und Output messbar sind, entziehen sich die Prozesse und Abläufe einer direkten Beobachtung.673 Eine Erklärung dafür wird hier in der besonderen Bedeutung der Gesprächsverhandlungen zwischen Vertriebsingenieur und Kunde gesehen. Oft geht es dabei um wichtige Entscheidungen und die Vertriebsingenieure fürchten negative Auswirkungen auf ihren Geschäftsabschluss. Aus diesem Grund werden hier insbesondere Sekundärinformationen aus dem Unternehmen und Interviews mit Experten genutzt, um Einblicke in die Vertriebsstrukturen zu gewinnen. Die Restrukturierung der Landesgesellschaft Deutschland wird anhand von Präsentationsunterlagen von Wolfgang Bohrer und dem Experteninterview mit

672 673

Doster / Roegner (2000), S. 54. Vgl. Belz / Bußmann (2000), S. 22.

203

Markus Zimmermann-Rittereiser, Deutschland, verdeutlicht.674

beide

tätig

in

der

Landesgesellschaft

Die Zielsetzung der Landesgesellschaft Deutschland (LD) liegt in einem profitablen Wachstum, um den EBIT675 zu steigern. Eine Marktanalyse hat dabei folgende Erkenntnisse ergeben: Die Ertragschancen im Produktverkauf gehen stetig zurück. Kundenstrukturen verändern sich und werden heterogener. Großkunden und Einkaufsgemeinschaften gewinnen an Bedeutung. Die Ertragskraft im Verkauf hängt von der Effektivität und Effizienz und somit von der eigenen Kompetenz ab. Aus dieser Marktbewertung heraus wurden vier neue Prinzipien abgeleitet: • Positionierung von Siemens Medical als Lösungsanbieter mit einer modalitätsübergreifenden Vertriebsorganisation • Fokus auf Entscheidungsträger beim Kunden und Einführung von Key Account Managern für große Kunden • Steigerung der Profitabilität des Vertriebs- und Servicegeschäftes durch Stärkung und Ausbau von so genannten Business Managern • Steigerung der Produktivität durch verbesserte Effizienz der Serviceprozesse und fokussierten Rollen im Vertrieb Diese Neuausrichtung beeinflusst die Vertriebsstruktur somit an drei Punkten: (1) an der Vertriebsorganisation, (2) an den Vertriebskanälen (Vertriebswege) und (3) an den Vertriebsprozessen. Bei der Betrachtung der Vertriebsorganisation zeigt ein Vergleich der alten Struktur (gültig bis 30. September 2001) mit der neuen (gültig seit dem 1. Oktober 2001) in Form der organisatorischen Verankerung des Lösungsgeschäftes eine für diese Arbeit besonders entscheidende Neuerung. Zum einen wurde neben den bestehenden Vertriebsbeauftragten zusätzlich AccountManager eingeführt. Diese betreuen Großkunden mit Hilfe von Fachvertriebsbeauftragten, welche mit spezifischem klinischen Know-how das Lösungsgeschäft für Großkunden unterstützen sollen. Zusätzlich zu den bestehenden Business Managern der Geschäftsgebiete wurde ein geschäftsgebietsübergreifender „Business Manager Solutions“ eingeführt, welcher die Auftragsbearbeitung der Accounts unterstützen soll.676 Diese organisatorische Veränderung hat auch Einfluss auf die Vertriebskanäle. Vor der Repositionierung wurde der direkte Vertrieb ausschließlich durch den persönlichen Verkauf von modalitätsübergreifenden Vertriebsingenieuren getätigt. Diese wurden durch so genannte Modalitäts-Manager aus den Geschäftsgebieten 674

Vgl. Bohrer (2002). EBIT = earning before interest and tax. Vgl. SIEMENS Annual Report (2001), Glossary. 676 Vgl. Bohrer (2002), S. 14 ff. 675

204

fachlich unterstützt. Im indirekten Vertriebskanal wurden Dealer (Händler) und Agenten677 genutzt. Nach der Repositionierung wurde der Fokus der modalitätsübergreifenden Vertriebsingenieure auf den so genannten „Regional Sales“ gelegt. Dieser ist nach wie vor produktgetrieben und bezieht sich auf das Segment der Nicht-Kunden-Accounts. Neu aufgebaut wurde im direkten Absatzkanal das Account-Geschäft für bedeutende Kunden. Auf dieser Stufe greift das Prinzip des Lösungsgeschäftes. Im indirekten Vertriebskanal bleiben die alten Strukturen bestehen, ein Lösungsgeschäft über diesen Vertriebskanal wird nicht angestrebt. Hieraus lassen sich erste Schlussfolgerungen ziehen. Die ursprünglichen produktgetriebenen Vertriebstrukturen wurden als Folge der Einführung des Lösungsgeschäftes aufgebrochen und neu gestaltet. Die „klassischen“ Vertriebsingenieure und das Produktgeschäft wurden auf das regional begrenzte Geschäft mit kleineren Kunden eingegrenzt. Zusätzlich wurden für das Lösungsgeschäft dedizierte Account-Manager implementiert. Diese bedienen mit individuellen Angeboten verschiedene Großkunden. Daraus lässt sich ableiten, dass die Einführung des Lösungsgeschäftes eine Portfolioerweiterung und keine Umgestaltung bedeutet. Das Produktgeschäft und das Geschäft mit Lösungen schließen sich nicht aus, sondern ergänzen sich gegenseitig. Abbildung 64 zeigt anhand des Analyserasters der Leistungssysteme, dass das Lösungsgeschäft bei Siemens Medical auf der Ebene der Integration beginnt, während sich das Produktgeschäft auf die inneren Schalen bis hin zum Sortiment bewegt. Der traditionelle Dienstleistungsbereich der Wartung und Instandhaltung der Produkte wird getrennt vom generischen Produkt verkauft und geleistet. Somit lässt er sich dem Cross-Selling zuordnen. Das Cross-Selling wird als eigenständiger „sales approach“ sichtbar. Es bewegt sich zwischen dem Produkt- und Lösungsgeschäft. Eine scharfe Abgrenzung der drei Verkaufsebenen ist in der Praxis der entsprechend gewählten Definition unterworfen.

677

Agent ist die Bezeichnung eines international tätigen Handelsvertreters. Vgl. dazu Marschner (2001), S. 472 ff.

205

Emotionales Profil und Kundenerlebnis Integriertes Projektmanagement Integration der Leistung Dienstleistungen Sortiment

Produkt Produktgeschäft (VB) Cross-Selling (VB)

Lösungsgeschäft (AM)

Abb. 64: Leistungssysteme im Vertrieb Deutschland Quelle: eigene Darstellung Der Vertriebsprozess, oben als drittes Kriterium genannt, wird ebenfalls durch die Einführung von Lösungen verändert. Hier fallen zwei Besonderheiten auf. Im Rahmen der Reorganisation des Verkaufsprozesses wurden mit der Einführung der Account-Manager zusätzliche Business Manager (und Solution Manager) zur kaufmännischen Betreuung sowie Fachvertriebsbeauftragte zur klinischen Beratung eingeführt. Damit soll die umfassende individuelle Angebotserstellung dem Kunden als Dienstleistung in Rechnung gestellt werden können.678 Der Prozess der Angebotserstellung wird Teil der Wertschöpfung für das Unternehmen und gleichzeitig Teil der vom Kunden bezogenen Leistung. Als zweites neues Merkmal wurde bereits die Etablierung der Account-Manager hervorgehoben. Im Vergleich zum Produktverkauf wird der Account-Manager zum konstanten Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunden. Damit wird das Beziehungsmanagement zu den Schlüsselkunden intensiviert. Dieser Aspekt wird durch die äußerste Schale des Modells für Leistungssysteme abgebildet. In Abbildung 65 ist die lösungsorientierte Neuausrichtung des Vertriebes der Landesgesellschaft Deutschland (LD) von Siemens Medical anhand des gewählten Analyserasters der Leistungssysteme dargestellt.

678

Vgl. Bohrer (2002), S. 47.

206

Emotionales Profil und Kundenerlebnis Integriertes Projektmanagement Integration der Leistung Dienstleistungen Sortiment Produktsystem Produkt Produktgeschäft (VB) Cross-Selling (VB) Angebotserstellung = consultancy Lösungsgeschäft

Angebotsumsetzung Beziehungsmanagement nach der Umsetzung

Abb. 65: Lösungsorientierte Neuausrichtung des Vertriebes Deutschland Quelle: eigene Darstellung 6.4.2 Zwischenfazit Auf Basis des Ansatzes der Leistungssysteme kann für die Folgen der Einführung von umfassenden Kundenlösungen auf die Wertschöpfung des Vertriebes LD von Siemens Medical Folgendes beobachtet werden: Das klassische Produktgeschäft, der Kern des Leistungssystemansatzes, bleibt unverändert. Es wurde kein Einfluss auf die Wertschöpfungsstruktur und somit auf die internen Prozesse beobachtet. Ebenso bleibt das Cross-Selling, hier bezogen auf den Zusatzverkauf von Dienstleistung, wie z. B. Wartungsverträge, unberührt. Ab der Ebene der Integration der Leistung werden durch das Lösungsgeschäft neue Wertschöpfungsquellen erschlossen, wie bspw. bei der persönlichen Beratung im Rahmen des Angebotsprozesses. Voraussetzung für ein solches Geschäftsmodell ist die interne Erweiterung des Prozesses der Angebotserstellung mit Experten aus den Bereichen klinische Beratung und kaufmännische Beratung. Nicht beantwortet werden konnte hier die Frage, inwieweit eine solche Leistung kostendeckend erbracht werden kann. Die Realisierung entspricht der Umsetzung der individuellen Lösung. Hier liegt die größte Ertragsquelle für das Unternehmen. Die Wertschöpfung des Vertriebes wird positiv beeinflusst, da es sich hierbei um volumenmäßig größere Aufträge679 handelt als im etablierten Geschäftsmodell des 679

Expertengespräch mit Marcus Zimmermann-Rittereiser (8. Dezember 2002).

207

Produktverkaufes. Die äußerste Ebene des Leistungssystems stellt die emotionale Beziehung zum Kunden dar. Diese tritt erst beim Lösungsanbieter in Form des Account-Managers institutionell in Erscheinung. Somit ist auch hier eine Verlängerung der Wertschöpfungskette zum Kunden zu beobachten. Werden die hier gewonnenen Erkenntnisse mit den zukünftigen Anforderungen an den Vertrieb (vgl. Kapitel G, Abschnitt 6.3) verglichen, so zeigt sich, dass mit dem Modell der Leistungssysteme eine bewusste Planung der „Leistung der Wertschöpfung“ vorangetrieben werden kann. Die „Leistung der Vermittlung“, also der Einsatz des persönlichen Vertriebes, kann gezielt auf wichtige Kunden gelenkt werden. An dieser Stelle ist es allerdings noch nötig, über neue Geschäftsmodelle, i. S. v. Vertriebswegen, für die „Produktkunden“ nachzudenken. Hier bietet sich der gezielte Einsatz von E-Commerce im Rahmen neuer Medien als Vertriebsweg an. Die Leistung der Integration und somit die Einbettung des Vertriebes in das Marketingkonzept des Unternehmens stellt eine Schwachstelle im analysierten Unternehmen dar. Bereits der erhöhte Koordinationsbedarf entlang der erweiterten Wertschöpfungskette im Vertrieb verdeutlicht die Notwendigkeit, einen Gesamtauftritt des Unternehmens in Richtung des Kunden integriert zu bestimmen. Bei dieser Leistung werden jedoch neue Prozesse notwendig, die sich in das Innere des Unternehmens richten. Es zeigt sich somit, dass das Analyseraster der Leistungssysteme geeignet ist, sowohl den Einfluss der Einführung von Kundenlösungen auf die internen Wertschöpfungsprozesse zu beobachten als auch den Zusammenhang der strategischen Planung darzustellen. Dies wird ebenfalls in der bekannten graphischen Darstellungsweise in Abbildung 66 dargestellt.

208

Emotionales Profil und Kundenerlebnis Integriertes Projektmanagement Integration der Leistung

Produkt Produktgeschäft (VB) Cross-Selling (VB)

Leistung der Wertschöpfung

Produktsystem

Leistung der Vermittlung

Sortiment

Leistung der Integration

Dienstleistungen

Angebotserstellung = consultancy Lösungsgeschäft

Angebotsumsetzung Beziehungsmanagement nach der Umsetzung

Abb. 66: Ansatz der Leistungssysteme als Planungsinstrument Quelle: eigene Darstellung 6.4.3 Exkurs: Strategische Ausrichtung der Leistungskonfiguration „Der Vertrieb ist bekanntlich die Pipeline des Marketings.“680 Das Marketing von Leistungssystemen findet, wie gesehen, auf der operativen und der strategischen Ebene statt. Während die operative Ebene bereits ausführlich behandelt wurde, wird im Folgenden auf die strategische Führung von Leistungssystemen eingegangen. Nach Belz / Bieger gibt es bei der Gestaltung zwei strategische Stoßrichtungen: „Grob unterscheiden wir die Anreicherungsposition und die Rationalisierungsposition für Unternehmungen, wobei auch Anbieter innerhalb der gleichen Branche verschiedene Strategien verfolgen.“681 Bezogen auf die Fallstudie Siemens zeigt sich, dass mit dem Lösungsgeschäft eine Anreicherungsstrategie von „innen nach außen“ des Leistungssystemansatzes verfolgt wird. Nicht geklärt werden konnte die Frage, ob die Rationalisierungsposition des Produktgeschäftes durch kostenlose Dienstleistungen gestützt und somit dem Kunden eine Pseudoanreicherungsposition vorgespielt wird. Hier würde das Unternehmen Gefahr laufen, nicht kostendeckende Produkte abzusetzen. Dies schadet mittel- und langfristig der wirtschaftlichen Gesundheit des Unternehmens.682 Graphisch

680

Belz / Bußmann (2000), S. 28. Belz / Bieger (2002), S. 22. Im Original kursiv gedruckt. 682 Vgl. Belz / Bieger (2002), S. 22 f. 681

209

aufbereitet sieht das Leistungssystem als Führungsinstrument wie in der Abbildung 67 dargestellt aus:

Anreicherung

Emotionales Profil und Kundenerlebnis Integriertes Projektmanagement Integration der Leistung

Produkt

Rationalisierung

Produktgeschäft (VB) Cross-Selling (VB)

Leistung der Wertschöpfung

Produktsystem

Leistung der Vermittlung

Sortiment

Leistung der Integration

Dienstleistungen

Angebotserstellung = consultancy Lösungsgeschäft

Angebotsumsetzung Beziehungsmanagement nach der Umsetzung

Abb. 67: Ansatz der Leistungssysteme als strategisches Planungsinstrument Quelle: in Anlehnung an Belz / Bieger (2002), S. 22 6.4.4 Kritische Bewertung Die zweite Kernfrage dieser Arbeit lenkt das Augenmerk auf die Problemstellung der Integration des Lösungsgedankens in den Vertrieb. In der Fallstudie konnte gezeigt werden, dass der Vertrieb bei Siemens Medical die treibende Kraft im Wandel zum Lösungsanbieter ist. Durch die Reorganisation der Vertriebsstruktur werden die Kunden in zwei Segmente unterteilt: in das Segment der Lösungskunden und in das Segment der Produktkunden. Für das neugeschaffene Segment der Lösungskunden wurden mit den Account-Managern, den Business Managern und den Fachvertriebsbeauftragten auch neue Positionen im Vertrieb geschaffen. Das zweite Segment wird nach wie vor durch Vertriebsbeauftragte regional abgedeckt. Durch das Account Management ensteht somit ein neuer Vertriebskanal. Hierzu stellt sich jedoch die Frage, inwieweit die künstliche Abgrenzung der Segmente anhand des Volumens die Bedürfnisse nach Lösungen oder Produkte im Einzelfall tatsächlich widerspiegelt. Die Gefahr besteht, dass kleinen Kunden per se keine Lösungen angeboten werden. Die richtige Zuordnung des Kunden zu dem entsprechenden Segment sollte erst nach dem Analysegespräch mit dem Kunden getroffen werden. Dann ist es möglich, den Kunden mit dem besten Vertriebskanal zu bedienen. An dieser Stelle ist es auch möglich, das 210

Potential für E-Selling zu identifizieren. Wie in der Vertriebstheorie dargestellt, verspricht dieser Weg eine hohe Effizienz, wenn es gelingt, die begrenzte Ressource des Vertriebsingenieurs an den wichtigen Kontaktpunkten einzusetzen und an anderen Stellen zu entlasten. Dieser Aspekt wurde bereits bei der Zukunft des Vertriebes im Kapitel 2.2.4 als „Leistung der Vermittlung“ postuliert. Als ein weiteres Kriterium für den erfolgreichen Vertrieb wurde die „Leistung der Wertschöpfung“ genannt. Die Fallstudie zeigt, dass die notwendige Beratungsleistung für das Erstellen eines individuellen und umfassenden Angebotes als Baustein des Angebotes von dem neuen Vertriebsprozess berücksichtigt wird. Hierfür wurden die Business Manager eingeführt. Die Analyse der Leistungssysteme zeigt jedoch, dass dieser Aspekt noch transparenter ausgestaltet werden kann. Die Frage, die der Kunde sich stellt, ist, in welchen Punkten sich das neue Beratungsgespräch des Account-Managers vom klassischen Beratungsgespräch des Vertriebsingenieurs unterscheidet. Nur wenn es einen sichtbaren Mehrwert liefert, kann Siemens dafür eine Prämie vom Kunden erwarten. Das dritte Erfolgskriterium der Integration des Vertriebs in das gesamte Marketingkonzept des Unternehmens kann an dieser Stelle als größter Kritikpunkt an der Umsetzung von Siemens Medical genannt werden. Es zeigt sich deutlich, dass der Lösungsgedanke allein auf den Vertrieb fokussiert ist. Die vorgelagerten Geschäftsgebiete sind nur unzureichend in diesen Umdenkungsprozess mit einbezogen. Die Problematik besteht darin, dass die Geschäftsgebiete erheblichen Einfluss auf die Vertriebsmannschaften weltweit haben. Dies zeigt sich an der Position des Sales Support Teams oder an den Kundenprogrammen der einzelnen Geschäftsgebiete. Hier ist die in der Literatur geforderte Abstimmung zwischen allen Wertschöpfungsstufen des Unternehmens nachzuholen. Ein möglicher Ansatz ist es, in jedem Geschäftsgebiet einen Solution Manager einzusetzen. Seine Aufgabe ist es, Entwicklungen im Geschäftsgebiet und Entwicklungen in seinen betreuten Ländern zu koordinieren und gegenseitig zu befruchten. Positiv ist in der Fallstudie aufgefallen, dass Siemens Medical eine klare Positionierung als Lösungsabieter nicht nur in Richtung des Kunden, sondern zu allen Stake-Holdern einnimmt. Dies kann als „Leistung der Kommunikation“, in Ergänzung zu den drei genannten Erfolgskriterien, den Vertrieb zukünftig stärken. Dieses so genannte Signalling der Leistungsbereitschaft sollte nicht nur auf Unternehmensebene geschehen, sondern bewusst von allen Mitarbeitern mit Kundenkontakt gelebt werden. Ein einheitliches Design des Kommunikationsmaterials, wie zum Beispiel Angebotsschreiben und Auftragsbestätigung, verstärken das Gefühl des Lösungsangebotes. Ein

211

Produktgeschäft sollte wiederum in einem eigenständigen Design auftreten, um den Kunden und den Mitarbeitern eine klare Differenzierung aufzuzeigen. Mit dem zuletzt genannten Punkt schließt sich auch wieder der Kreis zu den Anforderungen aus dem Leistungsansatz. Hier wird von der Kompetenz der Mitarbeiter gesprochen, also der Leistungsfähigkeit. Leistungswille und Leistungsfähigkeit sind zentrale Elemente einer erfolgreichen Lösungsstrategie. Mit dem Ansatz der Leistungssysteme steht Siemens ein Analyse- und Planungsinstrument zur Verfügung, welches das komplizierte Lösungsgeschäft strukturiert und ihm mehr Transparenz geben kann. Werden zusätzlich die Erfolgsfaktoren für den Vertrieb berücksichtigt, kann bisher Erreichtes langfristig abgesichert und verbessert werden.

212

Kapitel H: SCM – Solution Delivery 1

Untersuchungsziel

Wie im Kapitel G beschrieben, ist die interne Kommunikation ein wichtiger Bestandteil der Erfolgsvariable Kommunikation. Der Kernprozess Supply Chain Management beschäftigt sich, wie gesehen, mit den Aufgaben Source, Make, Deliver und Return. Diese produktorientierte Betrachtung bedeutet im Prinzip den Einkauf von Material (Schrauben, Bleche usw.), das Produkt in der Fertigung herzustellen, es anschließend über die Logistik auszuliefern und bei Produktrückgabe umweltgerecht zu entsorgen. Wie im Punkt Konfiguration (vgl. Kapitel F, Abschnitt 1) von produktbasierten Lösungen bereits gezeigt wurde, besteht die Herausforderung in diesem bestehenden Prozess darin, ein weiteres Element, nämlich die Verknüpfung der materiellen Komponente mit Dienstleistungen, aufzunehmen. Im vorliegenden Kapitel werden zwei Ziele verfolgt. Zum einen wird der Aspekt Deliver herausgegriffen. Dabei wird die Kompetenz der internen Kommunikation zwischen dem Stammhaus und den Regionalgesellschaften genau betrachtet. Dies ist notwendig, da eine Lösung nicht einfach mit einer Bestellnummer versehen werden kann. Zum anderen wird im Punkt Kooperation der Aspekt von Source und Deliver betrachtet. Hier wird analysiert, unter welchen Voraussetzungen bzw. Bedingungen eine Lösungsleistung angeboten bzw. erbracht werden kann.

2

Kompetenz

2.1

Einleitung

Die Kompetenz am Beispiel der internen Kommunikation spielt bei der Bereitstellung (Delivery) von Lösungen insbesondere bei international handelnden Unternehmen eine wichtige Rolle. Anhand von Abbildung 68 wird die Vertriebskette des Geschäftsgebietes CT für Produkte als Modell dargestellt. Im Stammhaus werden die Produkte entwickelt und mit einem Basispreis in das globale Preisbuch eingestellt. Die Länder erhalten nach lokalen Marktgegebenheiten unterschiedliche Transferpreisdiscounts (Basispreis multipliziert mit dem jeweiligen Länderrabatt). Zu diesem Transferpreis erwerben die Länder einen Computertomografen. Anschließend wird in der Landesgesellschaft ein Kundenpreis festgelegt und das Produkt zu diesem Preis verkauft. In Sonderfällen können die Länder nach verbesserten Konditionen im Stammhaus anfragen. Dies ist zum Beispiel bei strategischen Projekten möglich.

213

Kunde

Leistungskosten

Leistungsportfolio Produktmanager

Regionalgesellschaften

Weltmarktbasispreis

Transferpreis

Kundenpreis

Vertriebssupport Sales Support Länder Manager

Vertriebsinstrumente CT Modality Manager

Verkaufsabschluss Vertriebsmitarbeiter

Vertriebstreffen

Messen / Road Shows

VerkaufsWettbewerbe

Dienstleistung

CT Focus / CT Mail Center

Referenz Kunden

„Sales Goodies“

Leistungssysteme

Schulungen

Sales Programme

Produkte

Kunde

Stammhaus

Discussion Board Solutions Produkt Broschüren Produkt Datenblätter Wettbewerbsanalyse CT Intranet

Abb. 68: Modell der Vertriebskette für Produkte bei Siemens Quelle: eigene Darstellung Für die Vereinbarung der Transferpreise sowie die Entwicklung des ganzheitlichen Länderplans (Medical Target Agreements) sind die Mitarbeiter des Sales Support Teams verantwortlich. Ihr Counterpart in den Regionen sind die Modality Manager. Es wird im Folgenden untersucht, ob sich der Vertriebsprozess (zwischen Stammhaus und Regionalgesellschaft) und die Vertriebsinstrumente bei Produktund Lösungsgeschäften unterscheiden. Dabei wird dem bekannten Analyseraster gefolgt (vgl. Abbildung 69). 214

Unternehmenszielgrößen

Allgemeine Führungskriterien

Unternehmensprozesse Strategy

1 PLM / Solution Engineering

1

CRM / Solution Selling

2

SCM / Solution Delivey

3

Structure

2

Systems

3

Konfiguration

Staff

4

Kommerzialisierung

Effektivität: Kundenmehrwert

Kommunikation Effizienz: Unternehmensmehrwert

Kompetenz

Abb. 69: Analyseraster mit Fokus Kompetenz Quelle: eigene Darstellung 2.2

Strategy

Die Aufgabe des Vertriebes ist gewöhnlich als Funktion im Unternehmen organisiert. Somit wird sie oft noch als Teilthema des Marketings behandelt. Aufgrund der erschwerten Absatzbedingungen (homogene Produkte, gesättigte Märkte etc.) muss jedoch die strategische Bedeutung des Vertriebs in Zukunft steigen. Dieser Bedeutungszuwachs korreliert mit dem steigenden Anteil des Vertriebes an der Wertschöpfung des Unternehmens. Schlagwörter wie „Pre-sales Support“, „After-sales Service“ und „Consulting Services“ belegen den Trend zur Differenzierung durch Vertriebsleistungen.683 Aus der Prozessperspektive betrachtet zeichnet sich somit ein neues Bild des Vertriebes. Hier wird er nicht mehr als abgegrenzte Einheit, sondern als Vermarktungsprozess gesehen. Dieser Prozess verknüpft dabei die Wertschöpfungsketten zwischen Anbieter und Nachfrager.684 Je enger die Verzahnung realisiert wird, desto besser kann es dem Anbieter gelingen, sich als Lösungsbündler zu profilieren.685 Oft sind die Gründe für Defizite in der Marktbearbeitung bereits vor der Schnittstelle zum Kunden zu suchen, also in der Wertschöpfungskette des Anbieters selbst. Gerade die Schnittstellenbereiche zwischen Marketing, Service und Vertrieb sind, aufgrund der funktionalen Trennung, nicht aufeinander abgestimmt. Erst eine ganzheitliche Perspektive erlaubt ein erfolgreiches Vertriebsmanagement.686

683

Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 485. Vgl. Kleinaltenkamp (1998), S. 6; Witt (1996), S. 7. 685 Vgl. Reichwald / Bastian / Lohse (2000), S. 24. 686 Vgl. Witt (1996), S. 8; Reichwald et al. (2000), S. 6 und 29. 684

215

Die grundlegende Bedeutung der Notwendigkeit eines prozessorientierten Vertriebes lässt sich aus dem oft verwendeten Bild der „Black Box“ des Vertriebes ableiten. Durch die Einführung eines strukturierten Prozesses im Verkauf sehen Huckemann / Bußmann / Dannenberg / Hundgeburth 5 konkrete Vorteile:687 1. Vertriebsziele lassen sich differenziert und präzise beschreiben. Traditionelle Zielsetzungen für Produkte lassen sich durch Marktsegmente und Kundenkategorien ergänzen. Damit lässt sich der Vertrieb strategisch ausrichten. 2. Die Kapazitätsplanung im Vertrieb lässt sich nun exakter durchführen. 3. Marketingaktivitäten lassen sich zielgenauer durchführen. Unterstützungsund Promotionmaßnahmen können auf einzelne Prozessphasen ausgerichtet und somit effektiver gestaltet werden. 4. Benchmarking sowie Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen können gezielt eingesetzt werden. 5. Das Ziel der Produktivitätssteigerung kann verfolgt werden. Dies ist insbesondere durch die ersten vier genannten Vorteile zu realisieren.

Die Konkurrenz im Vertrieb um die effizienteste und effektivste Vertriebsform wird massiv steigen.688 Vor diesem Hintergrund erscheint die prozessorientierte Betrachtung des Vertriebes als besonders erfolgversprechend. 2.3

Structure

2.3.1 „Solution Enabling“ als neuer Kernprozess Der Wandel vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter erfordert ein Umdenken in vielen Unternehmensbereichen. Dies beginnt bei der Organisationsstruktur. Wie bereits dargestellt, ist eine funktional ausgerichtete Organisation nur unzureichend in der Lage, das Geschäftsmodell Lösungen erfolgreich zu bewältigen. Insbesondere durch den Dienstleistungsanteil der Lösungsangebote wird ein ausgeprägtes kundenorientiertes Denken und Handeln gefordert.689 Eine prozessorientierte Organisation ermöglicht es, den Leistungsprozess „vom Kunden – zum Kunden“ aufzuzeigen. Weiterhin lässt sich die Entwicklung und Vermarktung von Kundenlösungen integrativ betrachten. Dies ist insbesondere bei Kundenlösungen notwendig, da hier Leistungen durch das „uno-actu“-Prinzip nicht wie bei Produkten in der Fabrik erstellt, sondern erst beim Kunden realisiert werden. Dies 687

Vgl. Huckemann / Bußmann / Dannenberg / Hundgeburth (2000), S. 17 ff. Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 486. 689 Vgl. Meffert / Bruhn (2003), S. 738. 688

216

erfordert ein enges und abgestimmtes Zusammenspiel zwischen der Leistungserstellung im Stammhaus und der Leistungsvermarktung in den Regionen. Eine Prozessorientierung bedeutet nicht, dass klassische Unternehmensfunktionen nicht mehr existieren. Sie werden vielmehr durch die Geschäftsprozesse miteinander verbunden. Durch die Einführung von Kundenlösungen ändert sich nicht nur das Zusammenspiel zwischen den Funktionen. Auch die Aufgaben der Unternehmensfunktionen müssen angepasst werden. In Tabelle 24 wird anhand der klassischen Abteilungen eines Unternehmens der Unterschied zwischen dem Produktfokus und dem Lösungsfokus dargestellt. Dabei wird jeweils der alten Produktaufgabe die neue Aufgabe im Rahmen eines Kundenlösungsmanagements zugeordnet. Unternehmensfunktion Einkauf Forschung Entwicklung Produktion Marketing Distribution Vertrieb Betreuung

Produktfokus Sourcing von Material

Lösungsfokus Networking mit Partnerunternehmen Push – Fokus Pull – Fokus Produkt-Spezifizierung Lösungs-Designing Produkt-Fertigung Lösungs-Engineering Produkt-Promotion Lösungs-Enabling Transport Koordination Verkaufsgespräch Beratungsgespräch Produkt-Wartung Product-based Solution Tab. 24: Funktion Produkt vs. Funktion Kundenlösung

Quelle: eigene Darstellung Im Folgenden wird die Marketing-Aufgabe der Produkt-Promotion aus Sicht des Lösungsgeschäftes betrachtet. Ziel ist es, neue operative Führungsinstrumente für das Lösungsgeschäft zu identifizieren. 2.3.2 Von der „Produkt-Promotion“ zum „Solution-Enabling“ Sales Promotion wird in der deutschsprachigen Literatur als Verkaufsförderung bezeichnet.690 Ziel von Sales Promotion ist die kurzfristige und unmittelbare Stimulierung des Absatzes.691 Nicht ganz unumstritten ist jedoch die Abgrenzung der Spannbreite dieses Begriffes. Bruhn befürwortet eine enge Abgrenzung, bei der sich die Maßnahmen der Verkaufsförderung auf die kommunikativen Ziele fokussieren.692 Meffert und andere Autoren wählen einen breiteren Ansatz, bei dem Sales Promotion alle Marketing-Aktionen einschließt, bspw. auch Aktivitäten, die

690

Vgl. Bruhn (2002), S. 229; Kotler / Bliemel (2001), S. 985; Meffert (2000), S. 684; Witt (1996), S. 305. Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 222; Gedenk (2001), S. 1756. 692 Vgl. Bruhn (2002), S. 229. 691

217

auf die Absatzwege gerichtet sind.693 Im BtoB-Bereich spielen die Absatzwege eine dominierende Rolle, so dass in dieser Arbeit der breit definierte Ansatz gewählt wird. Insbesondere der hohe Verflechtungsgrad zwischen Stammhaus und Regionalgesellschaft sowie dem Vertriebsbeauftragten und dem Kunden lassen eine weite Abgrenzung als notwendig erscheinen. Wie bereits im Prozessmodell von Srivastava et al. im Kapitel D, Abschnitt 2 beschrieben, stellen Sales Promotions eine eigenständige Aufgabe im CRM-Prozess dar (vgl. Tabelle. 6). Im CRM-Prozess ist diese Aufgabe dem Vertriebsprozess zugeordnet. Allgemeiner lässt sich die Aufgabe bzw. Funktion von Sales Promotion dem Marketingprozess zuordnen. Dies wird durch Slater / Olson bestätigt: „[…] sales management, the primary form of promotion for business-to-business marketers, is the activity that most uniquely belongs to marketing.“694 Der Marketingprozess beschäftigt sich analog zum Leistungsprozess mit der Entwicklung und Vermarktung der betrachteten Leistungen. Sales Promotion als Marketing-Funktion durchdringt aufgrund der hier gewählten breiten Definition sowohl den Kernprozess „Solution Enabling“ als auch „Solution Selling“. Damit wird die geforderte integrative Perspektive des Vertriebsmanagements eingenommen. Eine isolierte Betrachtung von Teilaktivitäten kann so vermieden werden. Im Folgenden wird der Fokus auf den Prozess „Solution Enabling“ gerichtet. Grundsätzlich lassen sich bei der breiten Abgrenzung zwei Arten von PromotionStrategien unterscheiden (vgl. Abbildung 70). Die so genannte Pull-Strategie liegt vor, wenn die Kunden direkt vom Hersteller mittels ausgewählter Vertriebs- und Kommunikationsinstrumente angesprochen werden. Auf diese Weise wird eine aktive Nachfrage für die beworbenen Leistungen erzeugt. Eine Push-Strategie hingegen liegt vor, wenn sich der Hersteller auf die Absatzmittler bzw. auf die Vertriebswege konzentriert.695

693

Vgl. Meffert (2000), S. 684; Kuß / Tomczak (2002), S. 222; Gedenk (2001), S. 1756 f. Slater / Olson (2000), S. 813. 695 Vgl. Homburg / Schäfer / Schneider (2002), S. 58; Bruhn (2002), S. 261; Unger-Firnhaber (1997), S. 138 ff.; Witt (1996), S. 9. 694

218

PushHersteller

Verkaufsdruck

Absatzwege

Verkaufsdruck

Kunde

absatzfördernde Aufwendungen

PullHersteller

Nachfragesog

Absatzwege

Nachfragesog

Kunde

absatzfördernde Aufwendungen

Abb. 70: Push- und Pull-Strategien zur Stimulierung des Absatzes Quelle: in Anlehnung an Kotler / Bliemel (2001), S. 921 Während beide Konzepte insbesondere aus dem Handel bekannt sind, lassen sie sich auch auf den BtoB-Vertrieb sinngemäß übertragen. Auch hier können Sales Promotions direkt an den Kunden gerichtet werden bzw. die eigenen Vertriebskanäle können angesprochen werden.696 Je nach Zielgruppe ergeben sich unterschiedliche Kategorien von Sales Promotions. In Tabelle 25 werden am Fallbeispiel Siemens Medical, Geschäftsgebiet CT, drei Arten von Promotions vorgestellt, wobei die entsprechenden Bezeichnungen697 selbst gewählt sind. An der Kategorisierung zeigt sich die von Siemens verfolgte transnationale Strategie deutlich. „Think global, act local“ bedeutet, dass die Push-Strategien zentral im Stammhaus entwickelt und von den Regionalgesellschaften umgesetzt werden. Damit werden Economies of Scale and Scope erzielt. Das Stammhaus wirkt dabei idealerweise wie ein “Enabler”, indem es den lokalen Vertrieb neben aktivem Support durch Best Practices und durch weitere Instrumente unterstützt. Es befähigt damit den Vertrieb, als Lösungsanbieter auftreten zu können. Diese „Enabling“Funktion behält das Stammhaus auch bei Pull-Strategien bei, wenn die Regionalgesellschaft entsprechende Vertriebsunterstützung anfordert. In der Literatur wird auch oft die Meinung vertreten, dass sich komplexe Promotions aus Kombinationen von Push- und Pull-Strategien zusammensetzen.698 Eine solche Kombination findet sich allerdings aufgrund der transnationalen Ausrichtung von

696

Vgl. Meffert (2000), S. 724. Im BtoC-Bereich unterscheiden sich die Bezeichnungen aufgrund anders gestalteter Distributionswege. Dort wird von Verbraucher-Promotion, Händler-Promotion oder Außendienst-Promotion gesprochen. Vgl. dazu Kotler / Bliemel (2001), S. 985 f.; Kuß / Tomczak (2002), S. 222. 698 Vgl. Gedenk (2001), S. 1756 f. 697

219

Siemens Medical nur in enger Zusammenarbeit zwischen Stammhaus und Regionalgesellschaft.699 Promotionsart

Zielgruppe

Field - Promotion (Außendienst Promotion)

Initiator

Strategie

Direkte Vertriebskanäle: Vertriebsbeauftragt er, ... Dealer - Promotion Indirekte (Händler Vertriebskanäle: Promotion) Dealer,...

Stammhaus: Push - Promotion Sales & Marketing

Customer Promotion (Kunden Promotion)

Regionalgesellscha Pull - promotion ft: Lokaler Sales & Marketing

Käufer / Buying Center: Kunde

Stammhaus: Push - Promotion Sales & Marketing

Tab. 25: Zielgruppen und Promotionsarten Quelle: eigene Darstellung Zum Erreichen der Ziele der Verkaufsförderung stehen den Unternehmen zahlreiche Instrumente bzw. Maßnahmen zur Verfügung. Diese sind im BtoC-Bereich: Preisausschreiben, Gewinnspiele, Zugaben und Werbegeschenke, Muster und Kostproben, Ausstellungen, Gutscheine, Rabatte, Finanzierungsangebote, Inzahlungnahme gebrauchter Ware, Rabatt- und Sammelmarken oder Verbundangebote.700 Eine Untergliederung nach Zielgruppen (im Rahmen der Pushoder Pull-Strategie) sowie nach der Funktion (Informations-, Motivations-, Schulungs- und Verkaufsfunktion) erleichtert eine gezielte Auswahl.701 Grundsätzlich können im BtoB-Bereich ebenfalls vergleichbare Gestaltungsvarianten verschiedener Promotions eingesetzt werden. Allerdings sind diese der Situation entsprechend auszuwählen. Kuß / Tomczak sehen im Rahmen einer Push-Strategie eine hohe Relevanz der Außendienstpromotion durch Schulungen, Verkaufswettbewerbe oder Bereitstellung von Verkaufshilfen wie Informationsmaterial.702 Solche Aktivitäten sind jedoch nicht willkürlich oder sporadisch einzusetzen, sondern sollten entlang des Verkaufsprozesses systematisch und gezielt geplant werden.703 Im Folgenden wird untersucht, welche Aufgaben und 699

Vgl. Expertengespräch mit Eberhard Norman (8. Oktober 2003). Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 883. 701 Vgl. Meffert (2000), S. 723. 702 Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 222. 703 Vgl. Bußmann / Honert (2002), S. 30. 700

220

Instrumente in der Vertriebskette von Siemens Medical vorzufinden sind. Dies wird zunächst für klassische Produkte betrachtet, weil es aktuell das dominierende Geschäftsmodell ist. Anschließend wird untersucht, welche Veränderungen bei der Vertriebsunterstützung von Leistungssystemen erforderlich sind. 2.4

Systems

2.4.1 Promotion-Instrumente für Produkte bei Siemens Medical Eine Analyse der Aufbau- und Ablaufstruktur der SCM-Kette im Geschäftsgebiet Computertomografie zeigt folgende Erkenntnisse: Ausgehend von den Kundenerwartungen wird im Stammhaus das Leistungsangebot definiert. Dieses besteht primär aus Produkten (Computertomografen) oder Dienstleistungen (technische Wartung der Geräte). Neben dem zentralen Versuch, unternehmensweite Lösungen (Global Solutions) anzubieten, ist nun auch im Geschäftsgebiet CT mit der Kundenlösung „Life“ ein weiteres Element im Leistungsportfolio hinzugekommen. Die Aufgabe der Leistungsbereitstellung durch den so genannten Sales Support wird als zentrale Marketingaufgabe aufgefasst. Ein Interview mit dem Leiter der Sales-Support-Abteilung hat ergeben, dass länderorientierte Sales Support Manager eingesetzt werden, um den Absatz der klassischen Produkte in den Ländern zu fördern (Push-Promotions).704 Dies erfolgt primär durch den Kontakt mit dem lokalen Modality Manager. Ein Modality Manager ist meistens für genau ein Geschäftsgebiet im entsprechenden Land verantwortlich. Er ist somit z. B. der Experte für Computertomografen, während die vertriebsbeauftragten Mitarbeiter fast alle Produkte von Siemens Medical verkaufen. Der Kontakt zwischen Modality Manager und dem Sales Support Manager basiert auf einer langfristigen Beziehung und ist durch Telefonate, E-Mails und persönliche Treffen sehr individuell. Weiterhin werden pro Jahr durchschnittlich zwei Treffen von Modality Managern und den StammhausMitarbeitern organisiert: zum einen nach Abschluss des Geschäftsjahres. Hier liegt der Fokus auch auf der emotionalen Ebene, um das abgeschlossene Geschäftsjahr zu feiern und sich für das neue Geschäftsjahr zu motivieren. Ein zweites Treffen findet während des Jahres statt und dient vor allem der konstruktiven Situationsanalyse des Wettbewerbs. Weiterhin finden im Stammhaus Schulungen für alle Mitarbeiter der Regionalgesellschaften statt. Hier werden ein Basiskurs und ein fortgeschrittener Kurs angeboten. Über den so genannten „CT Fokus“ werden in Papierform wichtige Produkt-, Preis- und Vertriebsinformationen an die Peripherie verteilt. Neben dem Postweg steht diese Funktionalität auch elektronisch über das „CT MailCenter“ zur Verfügung. Weiterhin wird im Intranet ein „CT Diskussion 704

Vgl. Expertengespräch mit Axel Lorz (17. Oktober 2003).

221

Board“ angeboten. Hier können die Siemens-Med-Mitarbeiter weltweit miteinander kommunizieren. Auch im Intranet gibt es rein vertriebsorientierte Seiten, mit allen Informationen und weiterführenden Möglichkeiten, wie das Herunterladen von Präsentationsbildern für Kundenbesuche. Auch die Funktion der Wettbewerbsanalyse liefert wertvolle Informationen bei der vertrieblichen Argumentation gegenüber den Konkurrenzprodukten. Nicht zuletzt werden auch Produktbroschüren und Produktdatenblätter zentral im Stammhaus erstellt und an die verschiedenen Länder verteilt.705 In den einzelnen Ländern wird der Vertrieb in bis zu vier verschiedenen Kanälen abgewickelt. Diese sind der persönliche Vertrieb über Vertriebsbeauftragte, Account-Manager für große Kunden (insbesondere für das Solutions-Geschäft), Dealer bzw. Agenten sowie - zu einem geringen Teil über E-Business. Auch durch die Landesgesellschaften selbst werden verschiedene Sales-Promotion-Instrumente eingesetzt. Dazu gehören Kundenmessen und Roadshows, Referenz-Installationen für Kundenbesuche (inklusive des Ausstellungsraums im Stammhaus) sowie eigenständige oder mit dem Stammhaus vereinbarte Sales-Programme. Letztere reichen von Gewinnspielen (selten) bis zu Preisdiscounts oder kostenlosen bzw. sehr günstigen „Sales-Goodies“706. Eine Incentivierung über zusätzliche Verkaufsabschlussprämien ist sehr selten, da hier ein interner Wettbewerb zwischen den Geschäftsgebieten befürchtet wird. 2.4.2 Promotion-Instrumente für Lösungen bei Siemens Medical Aufgrund der dargestellten Unterschiede zwischen Produkten und Kundenlösungen scheint es nahe liegend, Unterschiede hinsichtlich der Art und des Einsatzes von Promotion-Instrumenten für Kundenlösungen zu vermuten. Folgende Überlegungen und Empfehlungen werden auf Basis der Literatur zu Leistungssystemen sowie durch Betrachtung des Geschäftsgebietes abgeleitet und aufgebaut. Zunächst ist im Bereich des Vertriebssupports im Stammhaus vorstellbar, dass die Aufgabe des Sales Support Managers um ein Solution Enabler Management ergänzt wird. Dieses fokussiert sich nicht auf die Produktspezifika, sondern auf die ganzheitliche Verknüpfung des umfassenden Leistungsangebotes. Seine Aufgabe ist dann auch wesentlich proaktiver zu verstehen, indem es das Lösungsdenken aktiv in die Länder trägt. Vertriebstreffen spielen eine bedeutende Rolle. Hier sollten zusätzlich zu Produktvorstellungen ausgewählte Kundenprojekte zu Kundenlösungen präsentiert werden. Interne Informationsmedien wie der „CT Fokus“ oder das „Discussion Board“ bleiben in der Bedeutung hinter den persönlichen Schulungen zurück. Der Grund besteht darin, dass Lösungen 705

Produktbroschüren und Wettbewerbsanalysen sind organisatorisch zwar nicht dem Sales Support zugeordnet, lassen sich aber dem Prozess der Leistungsbereitstellung zuordnen. 706 Expertengespräch mit Axel Lorz (17. Oktober 2003).

222

komplexer und somit erklärungsbedürftiger sind als Produkte.707 Produktbroschüren werden durch Solution-Broschüren ergänzt. Diese müssen Informationsmaterial zu den einzelnen Leistungen beinhalten. Hier können auch Leistungspakete im Rahmen von Best Practices beschrieben werden. Dieses Material wird durch Datenblätter für Lösungen ergänzt. In diesen werden die Leistungseigenschaften detailliert beschrieben. Zum Beispiel können im Rahmen des Weiterbildungsangebotes von „SOMATOM Educate“ die exakten Kursdaten, Inhalte und Teilnahmevoraussetzungen angegeben werden. Dies ist insbesondere notwendig, damit die entsprechenden Leistungen dem Kunden korrekt vermittelt werden können.708 Dies ist für Produkte bereits gängige Praxis. In dem Fallstudienunternehmen zeigt sich jedoch, dass entsprechende Broschüren nur den Service von Trainings bewerben, aber nicht im Detail aufklären. Hier besteht Verbesserungspotential. Die Wettbewerbsanalyse ist vor dem Hintergrund von Kundenlösungen ebenfalls sehr wichtig, da eine angestrebte Differenzierung durch Zusatzleistungen auch argumentativ in das Verkaufs- bzw. Beratungsgespräch einfließen muss. Neu hinzu kommt die Fähigkeit der Solution Manager, flexibel auf individuelle Lösungsvorschläge zu reagieren. Werden hier durch überzogene Risikoüberlegungen Chancen eingebüßt, untergräbt dies die Motivation der Vertriebsmitarbeiter, individuelle Pakete zusammenzustellen. Um dem entgegenzuwirken, sollten möglichst standardisierte Rahmenpakete bereits im Stammhaus zusammengestellt werden, die eine Anpassung an die Kundenwünsche durch die Vertriebsmitarbeiter im Feld leicht und schnell möglich zu machen. Bei den Promotion-Instrumenten im Vertrieb zeigen sich noch deutlichere Unterschiede. Die Position des Modality Managers muss um die Aufgabe des Solution Managements ergänzt bzw. erweitert werden. Hier zeigt sich in der Fallstudie, dass in großen Ländern wie Deutschland oder in den USA ein so genanntes Key Account Management im Vertrieb eingeführt wurde. In anderen Ländern bleiben jedoch die alten Strukturen bisher noch unberührt. Die Instrumente der Messen oder Roadshows werden im Lösungsgeschäft durch Kundenevents in der Bedeutung überholt. Dedizierte Kundenevents bieten eine bessere Plattform, um erklärungsbedürftige Leistungen dem Kunden näher zu bringen. Der Kontakt zwischen Hersteller und Kunde ist intensiver als auf fremdorganisierten Messeveranstaltungen. Weiterhin stellt der Kundenevent selbst bereits eine Zusatzleistung bzw. Zusatzmaßnahme dar, die vom Kunden positiv im Rahmen des emotionalen Nutzens gewertet wird. Referenzkunden gewinnen ebenfalls an Bedeutung, da Lösungsergebnisse nur am praktischen Beispiel „augenscheinlich“ betrachtet werden können. Kunden, die über den Lösungserfolg sprechen können, 707 708

Vgl. Simao (2003), S. 19. Vgl. Belz et al. (1997), S. 40.

223

demonstrieren die Wirksamkeit der versprochenen Leistung sehr authentisch.709 Sales-Programme sind ein weiteres wichtiges Instrument, um den Absatz bestimmter Leistungen in ausgewählten Kundensegmenten zu stimulieren. Neu hinzu kommen Promotion Tools. Solche Tools sind Analyse-Instrumente wie ein standardisierter Beratungsbogen. Mit solchen Instrumenten wird die Beratungstätigkeit des Vertriebsmitarbeiters unterstützt. Weiterhin kann damit ein bestimmtes Qualitätsniveau im Gespräch erreicht und zukünftig auch gesteigert werden. Zuletzt steigt auch die Bedeutung von automatisierten Care-Programmen, die den Vertriebsmitarbeiter in der Region unterstützen sollen. Durch eine Registrierung der Kundendaten kann dem Kunden regelmäßig eine Kundenzeitschrift oder weiterführende Informationen aus dem Stammhaus direkt zugesendet werden. Dies entlastet das regionale Marketing und entspricht auch schon zum Teil dem Solution-Delivery-Prozess, also der Erbringung der Leistung. Bezogen auf den Verkaufsabschluss sollte, wie bereits dargestellt, der Vertriebsbeauftragte durch Key Account-Manager unterstützt werden. Die Bedeutung von Verkaufswettbewerben wird hier eher als negativ bewertet. Durch den Aufbau eines solchen Verkaufsdruckes besteht die Gefahr, dass Kunden nicht entsprechend ihrer tatsächlichen Bedürfnisse beraten werden. Kurzfristige Akquisitionserfolge wiegen den mittel- und langfristigen Verlust von unzufriedenen Kunden nicht auf. „Sales Goodies“ hingegen unterstützen die Attraktivität von einzelnen Leistungen und sind somit im Rahmen von Sales-Programmen sinnvoll. Neu ist die spezifische Betrachtung des Cross-Selling im Kundenlebenszyklus. Produktbasierte Lösungen bauen auf dem Prinzip auf, einmal akquirierte Kunden stetig weiterzuentwickeln. Zuletzt noch unterscheidet sich das Lösungsgeschäft vom Produktgeschäft durch einen stärker proaktiv ausgerichteten Vertriebscharakter. Kunden kennen oft die möglichen Leistungen nicht und können diese somit auch nicht aktiv nachfragen. Hier spielt der Vertriebsbeauftragte eine wichtige Rolle, um das neue Lösungsportfolio seinen neuen und bestehenden Kunden aktiv zu vermitteln. Dafür stehen ihm, wie in Tabelle 26 zusammengefasst, zahlreiche Promotion-Instrumente zur Verfügung.

709

Vgl. Expertengespräch mit Eberhard Norman (8. Oktober 2003).

224

Stammhaus Leistungsportfolio Produktbasierte Lösungen

Vertriebssupport

Regionalgesellschaften

Solution Enabler Manager

Vertriebsinstrumente CT Solution Manager

Vertriebstreffen

Kundenevents

CT Focus / CT Mail Center Schulungen Discussion Board

Referenz Kunden

Verkaufsabschluss Vertriebsmitarbeiter / Key Account-Manager Installed Base Selling, insbes. Upgrades „Sales Goodies“

Sales Programme Proaktiver Ansatz Analyse-Tools für Kundenbedürfnisse Automatisierte Care-Programme

SolutionBroschüren & Datenblätter Wettbewerbsanalyse CT Intranet Tab. 26: Solution-Promotion-Instrumente bei Siemens Medical Quelle: eigene Darstellung 2.5

Staff

Die Bedeutung von Sales Promotion im BtoB-Vertrieb liegt insbesondere auf der Kostenseite (Kosten pro Kontakt) und ist somit eine Frage der Effizienz.710 Die Kosten des persönlichen Vertriebes liegen oft bei ca. 10 % des Umsatzes, während die Aufwendungen für Werbung mit 2 % deutlich darunter liegen.711 Belz / Kuster zeigen auf, dass der Vertrieb durchschnittlich sogar rund 14 % des Umsatzes beansprucht. Davon verteilen sich 50 % auf Personalkosten und weitere 12 % auf Reisekosten.712. Eine aktuelle Studie belegt diese Zahlen:713 14,2 % des Umsatzes der Siemens AG sind Vertriebsaufwendungen. Die 3M Deutschland GmbH liegt bei einem ähnlichen Wert von 16 %. Spitzenreiter in der Studie ist die Friatec AG (Sanitär / Heizung / Gebäudetechnik etc.) mit 30 %. Durch relativ niedrige Vertriebsaufwendungen zeichnen sich die ATP Elektronik GmbH mit 4 % sowie Tetra Pak mit 2,3 % aus.

710

Kuß / Tomczak (2002), S. 223. Vgl. Witt (1996), S. 9. 712 Vgl. Belz / Kuster (1997), S. 114. Huckemann et al. (2000) verwenden bei den Vertriebskosten ebenfalls den Wert von 14 % des Umsatzes. Vgl. dazu Huckemann et al. (2000), S. 6. 713 Vgl. Hanser (2001), S. 50. 711

225

Eine Studie von Kairies schlüsselt im Detail das Zeitbudget des Vertriebsmitarbeiters auf und kalkuliert die entsprechenden Kosten:714 Die Ergebnisse zeigen, dass der Außendienstmitarbeiter im Bereich von Technologieprodukten trotz der hohen Kosten nicht mehr als ca. 20 % seiner Zeit für aktive Verkaufsgespräche verwenden kann. Insgesamt 45 % seiner Zeit beanspruchen Fahrtzeiten715. Weitere 10 % Pausenzeiten, 5 % Weiterbildung, 10 % Administration sowie Vorbereitungszeiten von 10 % müssen vom Gesamtzeitbudget abgezogen werden. Bei der Betrachtung der Kosten wird folgendes Rechenbeispiel aufgezeigt: Es wird angenommen, dass ein Außendienstmitarbeiter im Jahr durchschnittlich 110.000 € kostet. Dabei arbeitet er 9 Stunden pro Tag an 210 Tagen im Jahr. Seine verkaufsaktive Zeit beträgt dann, bei 20 % Zeit am Kunden, 378 Stunden im Jahr. Damit kostet seine verkaufsaktive Zeit 291 € pro Stunde. Bei 320 Kundenbesuchen im Jahr kostet ein Besuch beim Kunden 344 €. Hier wird deutlich, welche Bedeutung aus Sicht der Kosten der optimale Einsatz des Außendienstmitarbeiters für ein Unternehmen hat. „Der persönliche Verkauf ist meist wirksam, aber offensichtlich sehr aufwendig. Deshalb gilt es, persönliche Kundenkontakte auf die richtigen potentiellen und aktuellen Kunden auszurichten und den Verkauf erst dann in den Informations- und Entscheidungsphasen des Kunden ins Spiel zu bringen, wenn er eine hohe Wirkung für Kunde und Unternehmung verspricht.“716 Sales Promotion als verkaufsfördernde Maßnahme kann entscheidend dazu beitragen, die Effizienz des Vertriebes zu steigern. Wie groß der Anteil der Ausgaben des Kommunikationsbudgets für Promotion in Deutschland ist, schwankt von Studie zu Studie stark. Zum einen wurde ermittelt, dass 1998 der entsprechende Anteil im Konsumgüterbereich bei 42 % lag717, während eine andere Studie bei steigender Tendenz im Jahr 2000 von nur 25 % spricht718. Nachdem, wie gesehen, nur 2 % des Umsatzes in die gesamte Kommunikation fließen und davon wiederum ein (unbekannter) Teil für Promotion verwendet wird, divergiert das Verhältnis der Ausgaben für den persönlichen Vertrieb zu der Promotion signifikant. Es wird vermutet, dass eine geringfügige Umschichtung bzw. eine Aufstockung des Budgets zu Gunsten von Promotion die Effizienz des Vertriebs deutlich steigern könnte.

714

Vgl. Kairies (2003), S. 10 f. Vgl. zu den Reisezeiten auch Huckemann et al. (2000), S. 6. Die Autoren geben 100 Tage für Reisezeiten an. In dem Rechenbeispiel wird von 210 Arbeitstagen im Jahr ausgegangen, der Wert ist gerundet. 716 Belz / Kuster (1997), S. 115. Im Original kursiv gedruckt. 717 Vgl. Gedenk (2001), S. 1757. 718 Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 986. 715

226

2.6

Abschließender Vergleich: Sales Support vs. Solution Enabling

Mit Hilfe eines prozessorientierten Analyserasters wurde gezeigt, dass sich der Leistungsprozess für Lösungen von dem für Produkte deutlich unterscheidet. Ein strategisches Management ist aufgefordert, wesentlich integrativer zu denken und die Teilprozesse der Leistungsentwicklung und Leistungsvermarktung besser zu vernetzen. Auch auf der operativen Managementebene wurden teilweise völlig neue Instrumente benannt bzw. aus der Literatur abgeleitet. In Tabelle 27 werden die Promotion-Instrumente aus dem Produktgeschäft und die Promotion-Instrumente aus dem Lösungsgeschäft nochmals gegenübergestellt. Dabei werden die Unterschiede offensichtlich. Dies soll den Praktiker animieren, sein eigenes Vorgehen in der Vertriebsunterstützung kritisch zu durchleuchten. Zu schnell werden bekannte Rezepte auf neue Geschäftsfelder übertragen, ohne den situativen Charakter der neuen Aufgabe in Betracht zu ziehen. Operatives Produkt Management Vertriebssupport

Vertriebsinstrumente

Verkaufsabschluss

Operatives Solution Management Vertriebssupport

Sales Support Länder Manager

CT Modality Manager

Vertriebsmitarbeiter

Vertriebstreffen

Messen / Road Shows

VerkaufsVertriebswettbewerbe treffen

CT Focus / CT Mail Center Schulungen

Referenz „Sales Installagoodies“ tionen SalesProgramme

Solution Enabler Manager

CT Focus / CT Mail Center Schulungen

Discussion Boards

Discussion Boards

ProduktBroschüre

SolutionBroschüre

ProduktDatenblatt

SolutionDatenblatt

Vertriebsinstrumente

Verkaufsabschluss

CT Solution Manager

Vertriebsmitarbeiter / Key AccountManager Zeitlich nachgelagertes CrossSelling Proaktiver Ansatz

Kundenevents

Referenz Kunden SalesProgramme AnalyseTools für Kundenbedürfnisse Automatisierte CareProgramme Fähigkeit für flexible Angebots-

227

gestaltung Wettbewerbs -analyse CT Intranet

Wettbewerbs Standard-analyse Pakete CT Intranet

Tab. 27: Vergleich der Promotion-Instrumente von Produkten und Solutions Quelle: eigene Darstellung

3

Kooperation

3.1

Einleitung

„Um eine Komplettleistung anbieten zu können, ist eine ganze Reihe von Kompetenzen und Fähigkeiten notwendig.“719 Fehlende Kompetenzen und Ressourcen lassen sich auf drei Arten beschaffen: 1. durch internes Wachstum, 2. durch Mergers&Acquisitions und 3. durch Kooperationen.720 Gerade bei umfassenden Leistungssystemen stellen Kooperationen oft eine wichtige Erfolgsvariable dar. Kooperative Leistungssysteme beinhalten, dass mehrere Anbieter gemeinschaftlich dem Kunden Leistungssysteme anbieten. „Dabei ergänzen sich Kompetenzen und Kapazitäten der Partner, um Problemlösungen für Kunden zu schaffen.“721 In diesem Sinne schreibt Grönroos, dass Partnerschaften und Netzwerke eine wichtige Voraussetzung sind, um umfassende Lösungen (er bezieht sich insbesondere auf die daraus resultierenden Kundenbeziehungen) anbieten zu können: „Furthermore, frequently manufacturing and services firms will find that they cannot by themselves supply customers with a total offering needed, and that it is too expensive to acquire the necessary additional knowledge and resources to produce the required elements of the offering themselves. Hence, it may be more effective and profitable to find a partner who can offer the complementary elements of the offering needed to develop a successful relationship with a customer.“722 Im Rahmen der produktbasierten Kundenlösungen von Life ist ebenfalls erkennbar, dass Teilleistungen des Lösungspaketes von externen Partnern erbracht werden können bzw. müssen. Hierzu wird das Leistungspaket Educate, die Weiterbildung der Kunden im Umgang mit dem CT, als Fallbeispiel dargestellt. Grundsätzlich können Kooperationen zwei Ziele verfolgen: neue Leistung zu entwickeln 719

Opitz / Stanik (2003), S. 683. Vgl. Haller (2001), S. 66. 721 Belz (2002), S. 258. 722 Grönroos (2000), S. 30. 720

228

oder / und umfassende Leistungen zu verwirklichen.723 Dies entspricht den Teilprozessen Source und Deliver. Anhand des Analyserasters (vgl. Abbildung 71) und des Fallbeispiels Educate werden im Folgenden die Besonderheiten der Erfolgsvariable Kooperation ermittelt. Unternehmensprozesse

Allgemeine Führungskriterien Strategy

Structure

1 PLM / Solution Engineering

1

CRM / Solution Selling

2

SCM / Solution Delivey

3

2

Systems

3

Konfiguration

Unternehmenszielgrößen Staff

4

Kommerzialisierung

Effektivität: Kundenmehrwert

Kommunikation

Kompetenz

Kooperation

Effizienz: Unternehmensmehrwert

Abb. 71: Analyseraster mit Fokus Kooperation Quelle: eigene Darstellung 3.2

Strategy

Kooperationen dienen dem Zweck der Verbesserung der Leistungsfähigkeit der kooperierenden Unternehmen. Die Zusammenarbeit basiert auf Freiwilligkeit und ist zumeist vertraglich geregelt. Die Partner bleiben rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Unternehmen. Die organisatorische Form reicht von lockerer Absprache bis hin zum Joint Venture. Netzwerke sind eine typische Kooperationsform. „Die Beziehungen zwischen den Akteuren sind dabei weniger eng als in einer idealtypischen Hierarchie, jedoch fester als in einem idealtypischen Markt.“724 Die Entscheidung für oder gegen eine Kooperation (zu den oben genannten Alternativen des internen Wachstums und des Merger&Acquisition) basiert aus institutionenökonomischer Sicht auf den Transaktionskosten sowie der Spezifität der Leistung. Der Ursprung des Transaktionskostenansatzes wird in der Literatur Coase zugeschrieben. Er zeigte anhand des Transaktionskostenansatzes, dass eben diese Kosten entscheiden, ob eine Transaktion effizienter über den Markt oder über eine Hierarchie (Unternehmung) abgewickelt werden kann.725 Im

723

Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 339. Ringlstetter / Bürger (2004), S. 298. 725 Vgl. Coase (1937), S. 388 ff. 724

229

Mittelpunkt des ursprünglichen Transaktionskostenansatzes stand somit die zweigeteilte Markt-Hierarchie-Perspektive.726 Erst die Erweiterung der ursprünglichen Dichotomisierung von Markt und Hierarchie um hybride Zwischenformen liefert den bedeutenden Beitrag zur Erklärung der Existenz von Geschäftsbeziehungen und Kooperation. Diese erweiterte Sichtweise entstand durch den Druck von Kritikern, die vor der möglichen Fehlinterpretation einer Polarisierung warnten. Oberender bspw. erklärt, dass es „[...] sich bei diesen Koordinationsformen keinesfalls um konkurrierende, sondern um streng komplementäre Aspekte [...]“ handelt.727 Ausgehend von dieser Perspektive lässt sich die Tatsache begründen, dass in der realen Welt zahlreiche Zwischenformen beobachtbar werden.728 Diese Hybridformen verdeutlichen, dass die beiden governance structures729 Markt und Hierarchie nur die Grenzpositionen eines Kontinuums belegen (vgl. Abbildung 72).730

Hierarchie

Hybride Koordinationsformen

Markt

Abb. 72: Hybride Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie Quelle: eigene Darstellung Das entscheidende Erklärungskriterium hierfür liefert erst das erweiterte MarktHierarchie-Schema von Williamson. In diesem wird die Effizienz der Koordinationsformen durch die Transaktionskosten in Abhängigkeit von der Spezifität gemessen. Es gilt, dass bei einer niedrigen Spezifität die Transaktionskosten der Hierarchie über denen des Marktes liegen. Mit zunehmender Spezifität nähern sich die Transaktionskosten des Marktes denen der Hierarchie, bis der Markt schließlich die höheren Kosten erfordert.731 Wird nun eine 726

Vgl. Williamson (1991), S. 269. Oberender (1995), S. 34. Im Original teilweise fett gedruckt. 728 Beispiele aus der Praxis sind: kurz- und langfristige Dienstverträge, Franchising, BGB-Gesellschaften, Vereine, Kartelle oder auch Kapitalgesellschaften. Eine reine Marktform ist der spontane Kaufvertrag, die öffentliche Verwaltung ist ein Beispiel für eine Hierarchie. Vgl. dazu Picot (1982), S. 274. 729 Governance structure steht für „Überwachungs- und Durchsetzungsstruktur“. Vgl. dazu Richter / Furubotn (1999), S. 93. Der Begriff wird im Folgenden als Synonym für Koordinationsform verwendet. 730 Vgl. Schoppe (1995), S. 159. 727

731

Vgl. Williamson (1991), S. 284; Schoppe (1995), S. 162; Picot / Dietl (1990), S. 181.

230

Transaktion mit mittlerer Spezifität betrachtet, so wird deutlich, dass eine dritte, die so genannte hybride Koordinationsform, die niedrigsten Transaktionskosten aufweist (vgl. Abbildung 73).732 Governance Costs $

Market Hybrid

Hierarchy

k1

k2

Asset Specificity

Abb. 73: Governance costs as a function of asset specificity Quelle: Williamson (1991), S. 284 Neben diesem Erklärungsansatz lässt sich die Gestaltung von Kooperationen auch spieltheoretisch und aus Sicht des strategischen Managements begründen.733 In dieser Arbeit steht letzterer Ansatz im Vordergrund. Die strategische Managementaufgabe besteht darin, die Leistungen aus einem Leistungssystem zu identifizieren, die nicht vom Unternehmen selbst, sondern von geeigneten Partnern erbracht werden sollen. Bei den klinischen Trainingskursen mit dem Angebotskern „Ärzte trainieren Ärzte“ wird klar, dass die medizinische Kompetenz bei praxiserfahrenen Klinikärzten liegt und nicht bei Siemens Medical. Die Kernkompetenz medizinische Diagnostik und Therapie kann durch den Aufbau eines Netzwerkes an klinischen Kooperationspartnern in das Leistungsmodul Educate integriert werden. Im Unterschied zum Modell von Siemens wurde in den Fallbeispielen zu GE Medical (vgl. Kapitel C, Abschnitt 3) eine andere Vorgehensweise gezeigt. Durch TiP-TV überträgt GE mit Hilfe des internen Partners NBC Trainingskurse in die Krankenhäuser über einen Fernsehkanal. Damit werden durch den Zugriff auf vorhandene Kompetenz der Distribution via Fernsehen Synergieeffekte im eigenen Unternehmen genutzt. Aus Sicht der 732

Eine nähere Betrachtung der Einflussfaktoren der Transaktionskosten zeigt: Eine steigende Spezifität der Transaktion führt zu einer größeren Vertragsproblematik ex ante und ex post. Vgl. dazu Schoppe (1995), S. 157. Es müssen aufwendige Beherrschungs- und Überwachungssysteme eingeführt werden. Diese dienen dazu, Unsicherheit bezüglich des Verhaltens der Vertragsparteien zu reduzieren. Vgl. dazu Picot (1991), S. 147 f. 733 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 350 ff.

231

Institutionenökonomie ist hier die governance cost am niedrigsten. Bezogen auf das strategische Management werden konsequent vorhandene Kompetenzen genutzt. Die Suche nach einem Kooperationspartner ist nicht notwendig. Für Siemens Medical wird im Folgenden ein Vorgehensmodell entwickelt, mit welchem die Gestaltung der Kooperationsstrukturen erfolgen kann. 3.3

Structure

3.3.1 Vorgehensmodell Ein erfolgreiches Kooperationsmanagement muss in der Lage sein, erfolgreiche Kooperationsmodelle wiederholen zu können. Dies gilt insbesondere für das Leistungsmodul Educate. Es werden weltweit Kooperationspartner gesucht, die sich an diesem Trainings-Modell beteiligen. Daher ist es notwendig, ein Vorgehensmodell zu entwickeln, welches für ein reproduzierbares Kooperationsmanagement geeignet ist. Belz spricht von fünf Entscheidungskriterien, die für eine erfolgreiche Kooperation berücksichtigt werden müssen:734 1. Selektion eines Partnerunternehmens (z. B. Fusionen, Franchising, Kooperationsverträge), 2. Klärung der Kooperationsintensität (z. B. Marktleistung, Kommunikation, Distribution, Konditionen), 3. Festlegung der Inhalte (z. B. Marktleistung, Kommunikation, Distribution, Konditionen), 4. Festlegung der Dauer (z. B. sporadisch, projektbezogen, permanent), 5. Klärung des Auftritts und des Stellenwertes des Partners (z. B. zwei bis mehrere Partner, Schlüsselstellung einzelner Partner, gemeinsamer Auftritt). Diese lassen sich durch zwei weitere Elemente zum magischen KooperationsSiebeneck ausbauen: das Festlegen des Ziels des Leistungskonzeptes sowie die Auswahl des eigenen Leistungsbereiches.735 Diese sieben Entscheidungsschritte lassen sich in einem Vorgehensmodell darstellen (vgl. Abbildung 74) und chronologisch abarbeiten. Die Einführung von Stop / Go-Schritten zwischen den einzelnen Stufen ermöglichen ein Kooperations-Controlling.

734 735

Vgl. Belz (2002), S. 258. Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 349.

232

Festlegung Ziel Leistungskonzept Festlegung des Kooperationsprozesses

Festlegung eigener Leistungsbereich

Stop/Go Stop/Go

7 Festlegung Inhalt der Kooperation

1

Stop/Go

6

2

Stop/Go

Wahl des Kooperationspartners

5 Stop/Go

3 4

Einigung über Auftritt der Partner

Stop/Go

Stop/Go

Festlegung der Kooperationsintensität

Abb. 74: Vorgehensmodell für ein Kooperationsmanagement Quelle: eigene Darstellung auf Basis von Belz / Bieger (2004), S. 349 Wird zum Beispiel keine Einigung über den gemeinsamen Auftritt beider Partner erzielt, muss überlegt werden, ob die Kooperation noch gewünscht wird oder ein neuer Partner gesucht werden muss. Dies ist nach Eberhard Norman durchaus ein schwieriger Aspekt, da „[...] viele bekannte Krankenhäuser und Institutionen aus verschiedensten Gründen neutral bleiben wollen und nicht einseitig für einen Hersteller von Medizintechnik werben wollen. Das geht so weit, dass sie zwar Siemens klinische Bilder von Computertomografie-Aufnahmen für Werbe- und Referenzzwecke zur Verfügung stellen, diese aber nicht unter ihrem Namen publiziert werden dürfen.“736 3.3.2 Source & Deliver Im Teilprozess Source liegt die Absicht der Unternehmen in der Entwicklung von innovativen Marktleistungen. Kooperationen bieten hierzu ein großes Potential, da unterschiedliche Kompetenzen „[...] völlig neue Angebotsformen [...]“737 entstehen lassen können. Bei Deliver geht es darum, neue Leistungsformen anzubieten. Oftmals werden Kooperationen nur gebildet, um Teile eines Leistungssystems mit Hilfe des Partners anbieten zu können. Ein klinischer Partner im Rahmen des Educate Modules ist eine Klinik oder eine private Praxis, die sich zumeist auf ein 736 737

Expertengespräch mit Eberhard Norman (5. Februar 2004). Belz (2001), S. 6.

233

medizinisches Gebiet, bspw. Cardio, spezialisiert hat. Die Intensität für das Programm Educate beruht auf einem Kooperationsvertrag. Das Expertengespräch mit Karin Barthel, Managerin des Educate Programmes Clinical Training, betont die Wichtigkeit der Entstehung einer Win-Win-Situation.738 Zum einen können die Partner ihr Angebot im Sinne der Anzahl von Kursen selbst wählen und somit ihre Einnahmen aus den Kursgebühren steuern, zum anderen hat Siemens die Möglichkeit, durchgängig Fortbildungsangebote zu kommunizieren und an das weiterentwickelte Leistungsangebot anzupassen. Dabei werden Kooperationspartner in den Kernländern weltweit gesucht. Diese sind unter anderem Deutschland, USA, Indien und China. Aufgrund der Spezialisierung der Kursinhalte sind Teilnehmer oft bereit, aus Nachbarländern anzureisen. Um die Attraktivität dieses Fortbildungsnetzwerkes zu erhöhen, achtet Siemens auf die Auswahl von renommierten Partnern und betreut die Aufbauphase durch eigene Trainingsexperten. Die Abstimmung der Inhalte korreliert mit der Fachexpertise des Partners. Oft kann dabei die intrinsische Motivation des Partners, durch das Angebot solcher Kurse international bekannt zu werden, genutzt werden, um sie für eine solche Kooperation zu gewinnen. Die Vermarktung erfolgt dabei, wie gesehen, sowohl über Siemens als auch über die Partner selbst. Die Dauer ist eher langfristig orientiert, da oft nur 2-3 Kurse im Jahr von einem Partner erbracht werden. Die Auftritte und Stellenwerte sind nicht unbedingt als trivial anzusehen. Wie das Gespräch mit Karin Barthel weiterhin ergeben hat, möchten sich die Partner natürlich mit ihrem eigenen Brand oder Logo präsentieren. Nur so können sie tatsächlich auch bekannt werden. Hier tritt Siemens bewusst etwas in den Hintergrund. Konkret bedeutet das, dass auf einem gemeinsamen Werbeflyer das Krankenhaus mit Logo auf der ersten Seite gut sichtbar positioniert ist, während Siemens als Kooperationspartner weniger auffällig vertreten ist. Siemens hingegen kann bei der Vermarktung seiner Computertomografen bzw. seiner produktbasierten Lösungen mit dem globalen Netzwerk an klinischen Partnern werben und sich damit von der Konkurrenz abheben. Es zeigt sich, dass die geforderte Win-WinSituation739 mühelos erreicht werden kann, da Siemens bei den klinischen Trainings keine Kernkompetenz und kein Geschäftsfeld aufgebaut hat bzw. dies auch nicht plant. Trotzdem ist das Geschäftsmodell mit Kooperationen auch mit Problemen behaftet. Wie gesehen entsteht kein Leistungstransfer zwischen dem Stammhaus und den Regionalgesellschaften. Vielmehr fließt die Teilnehmergebühr direkt an die Partner. Werden klinische Trainings allerdings als Bestandteil eines Educate-Paketes 738 739

Vgl. Expertengespräch mit Karin Barthel (9. August 2004). Vgl. Grönroos (2000), S. 30.

234

erworben, bezahlen die Kunden die Regionalgesellschaften für die Gesamtleistung. Diese leitet den entsprechenden Anteil an die Kooperationspartner weiter. Jedoch leistet das Stammhaus in diesem Modell Unterstützung, bspw. beim Aufbau von Partnern. Die Regionalgesellschaften müssen jedoch keinen Transferpreis, wie beim Produkt Computertomograf, an das Stammhaus entrichten. Dr. Bernd Ohnesorge, Marketing-Leiter des Geschäftsgebietes Computertomografie, beobachtet dabei kritisch, dass Zahlungsströme nur in eine Richtung laufen. Auf Dauer müssen die entstandenen Kosten transparent gemacht werden und mit den Regionalgesellschaften entsprechend verrechnet werden. Ansonsten droht die Gefahr, dass zu hohe Kosten über steigende Produktpreise abgefangen werden, die wiederum dem Absatz der Produkte schaden.740 Der Teilprozess Deliver ist dem von Source in dem Sinne ähnlich, dass der Kooperationspartner die Dienstleistung Fortbildung selbst erbringt. Beide müssen somit, wie bereits geschehen, zusammen betrachtet werden. Aus strategischer Sicht besteht ein wesentlicher Unterschied. Der Teilprozess Source wird primär zur Entwicklung von Serviceleistungen genutzt, während Deliver die Vermarktungsseite abdeckt. Durch die eingeschränkte Anzahl an ausgewählten Forschungskooperationen, mit denen bspw. neue Kursprogramme pilotiert werden, existieren grundsätzlich mehr Vermarktungskooperationen. Werden die Entwicklungskooperationen ausgeklammert, sind die Kooperationspartner sowohl Teil des Source- als auch des Deliverprozesses. 3.4

Systems

Die in Kapitel F, Abschnitt 1 unter dem Aspekt Konfiguration ermittelten Instrumente der Leistungskonfiguration behalten hier ihre Gültigkeit. Schriftliche Produktmodelle unterstützen die Transparenz, welche Leistungsbausteine von welchem Partner erbracht werden. Das erweiterte Informationsmodell ist nützlich, um weitere Aktionsbereiche und Aufgaben zwischen den Partnern zu verteilen und festzulegen. Wie in Abbildung 75 dargestellt, übernimmt im Leistungspaket Skills / Modul Educate Siemens die Vermarktung und Erbringung des Applikationstrainings und des E-Tainings. Weiterhin vermarktet Siemens aktiv die klinischen Trainingsangebote. Die klinischen Kooperationspartner hingegen übernehmen zum einen ebenfalls die Vermarktung ihrer eigenen Kurse sowie die Leistungserbringung an sich. Durch das schriftliche Informationsmodell wird dieser Prozess transparent gemacht. Mangelt es den klinischen Kursen an Teilnehmern, so muss geklärt werden, ob Siemens oder der Partner die Vermarktung vernachlässigt. 740

Vgl. Expertengespräch mit Dr. Bernd Ohnesorge (10. August 2004).

235

Sind die Kursteilnehmer von klinischen Trainings unzufrieden, muss auf Seite von Siemens überlegt werden, ob der Partner ausgetauscht werden muss.

Aufgaben Zielsetzung

Klinisches Training CT

Leistungssystem Applikations Training

Skills World

Vermarktung

Erbringung

Kooperations -partner + Siemens

Kooperations -partner

Siemens

Siemens

Siemens

Siemens

Educate E-Training

Abb. 75: Erweitertes Informationsmodell bei Kooperation Quelle: eigene Darstellung Dieses Informationsmodell kann grundsätzlich für alle Leistungen der Kundenlösung Life angewendet werden. Es lässt sich beliebig verfeinern und ausbauen. Der Nachteil eines solchen Tools ist, dass es schnell unübersichtlich werden kann. Es zwingt damit das Unternehmen, sich auf wesentliche Leistungen zu fokussieren. Damit gelingt es, die von Schuh et al. geforderte Konsolidierung des Dienstleistungsangebotes voranzutreiben.741 Mit Hilfe des Vorgehensmodells wird ebenfalls verhindert, dass voreilige Kooperationen gestartet werden, ohne dass ein zusätzlicher Kundennutzen entsteht. Schritt eins, Festlegung des Leistungsziels, schließt den Kreis zur Erfolgsvariablen Leistungskonfiguration. Dabei zeigt sich, dass Leistungsideen nicht nur vom Kunden oder von dem Unternehmen selbst kommen können, sondern auch von Kooperationspartnern. 3.5

Staff

Bei den beteiligten Personen handelt es sich um das Unternehmen selbst, die Kooperationspartner sowie den Kunden. Eine entscheidende Frage ist die Wahl des richtigen Kooperationspartners. Dabei stehen gerade bei losen Kooperationen, wie im Fall der Trainingspartner, persönliche Beziehungen im Vordergrund. Nicht alle

741

Vgl. Schuh et al. (2004), S. 59 ff.

236

Leistungsziele lassen sich schriftlich vereinbaren742 und aufgrund der schwankenden Qualität der einzelnen Trainingskurse (aufgrund des Dienstleistungscharakters) ist solch eine Ergebnisorientierung schwierig zu überprüfen. Dies zeigt sich beim Kooperations-Controlling: „Aufgrund der dargelegten Natur und Theorie der Kooperation wird aber klar, dass ein solches Controlling (quantitativer Ergebnisgrößen, Anm. d. Verf.) zu kurz greift.“743 Vertrauen spielt eine wichtige Rolle, wenn die Kooperation erfolgreich verlaufen soll. Diese lässt sich durch die soziale Kompatibilität, die sich in der Werthaltung und der Sympathie ausdrückt, überprüfen.744 Wie gesehen spielt auch die Erkenntnis der Win-Win-Situation eine wichtige Rolle. Erkennt der Kooperationspartner seine Vorteile nicht, bspw. Einnahme der Kursgebühren oder Bekanntheit durch die Trainingsaktivitäten, droht eine Schieflage der Kooperation. Die Wahl des Kooperationspartners sollte somit immer persönlich erfolgen und von Zeit zu Zeit durch weitere persönliche Treffen gefestigt werden.745 Weiterhin gilt es zu berücksichtigen, ob sich die Kunden in dem Kooperationsverbund wohl fühlen. Erwarten die Kunden eine Leistung unmittelbar von Siemens, so ist die Governance-Struktur der Hierarchie zu bevorzugen. Aus diesem Grund wird das Applikationstraining, welches mit dem Kauf eines Computertomografen obligatorisch ist, unmittelbar von Siemens bereitgestellt. Der Kunde erwartet, dass der Hersteller den Umgang mit dem Produkt am besten kennt und somit auch selbst schulen soll. Somit verfügt Siemens Medical über ein weltweites Netzwerk nicht nur von Vertriebsmitarbeitern und Service-Ingenieuren, sondern auch von Applikationsspezialisten. In ausgewählten Ländern wie USA oder Deutschland werden sogar Trainingskurse in einem speziellen Trainingscenter angeboten. Diese Kurse werden von Siemens selbst durchgeführt, Kooperationen werden aus den genannten Gründen nicht eingegangen.746 In Abbildung 76 ist der Zusammenhang der drei Personengruppen sowie der Kunden dargestellt.

742

Vgl. Ringlstetter / Bürger (2004), S. 301. Belz / Bieger (2004), S. 364. 744 Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 36. 745 Vgl. Expertengespräch mit Karin Barthel (9. August 2004). 746 Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (20. August 2004). 743

237

Siemens Regional

Transfer produktbasierte Lösung Life for CT

Skills / Educate: Applikationstraining und E-Training

Siemens Stammhaus

Partnerwahl und Kooperationsvereinbarung Partnerwahl und Kooperationsvereinbarung

Life for Computed Tomography: Skills

Kunde

Partner Skills / Educate: Clinical Training

Leistungstransfer Vertrag

Abb. 76: Kooperationsmodell für klinische Trainings bei Siemens Medical Quelle: eigene Darstellung

238

Kapitel I: Erkenntnisse, Managementmodell und kritische Bewertung 1

Führungsfelder, Führungsvoraussetzungen und

Führungsinstrumente 1.1

Zielsetzung

Die Schlüsselfrage im Bereich der Führung lautet: Wie entwickeln wir unsere Fähigkeiten und Ressourcen für Leistungs- und Kundensysteme?747 Insbesondere produktorientierte Unternehmen müssen sich bewusst werden, dass mit der Einführung von Leistungssystemen Dienstleistungskompetenz gefordert ist. Dies wirkt sich sowohl in der Entwicklung als auch im Vertrieb aus. In der Entwicklung ist der bei Siemens bestehende „Produktentstehungsprozess“ zu ergänzen oder auch neu zu definieren. Im Vertrieb gilt es darauf zu achten, dass die Außendienstmitarbeiter mit dem neuen Leistungsportfolio nicht nur umgehen können, sondern das auch wollen. Ist der Akquisitionsaufwand für das Lösungsgeschäft ungleich größer als beim Produktgeschäft, ist die Gefahr hoch, dass dieses Geschäftsmodell nicht gelebt wird. Hier ist gute Führungs- und Anreizkompetenz gefordert sowie eine ganzheitliche Sichtweise bei der Implementierung von Leistungssystemen.748 Basierend auf dem RBV legt das strategische Management großen Wert auf Ressourcen und Fähigkeiten, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Zielsetzung dieses Kapitels ist, anhand der Fallstudie die 12 Führungsvoraussetzungen für produktbasierte Kundenlösungen auf Basis des gewählten Analyserasters zu ermitteln und explizit herauszustellen. Neben den Führungsvoraussetzungen werden zusätzlich im zweiten Teil die entsprechenden Führungsinstrumente herausgearbeitet. 1.2

12 Führungsfelder

Feld 1 PLM / Strategy Bei der Konfiguration und der Kommerzialisierung ist es für ein produktzentriertes Unternehmen wichtig, den Kunden und seine Bedürfnisse voll und ganz zu verstehen. Es genügen nicht die klassischen Marktforschungsmethoden und Segmentierungsansätze nach demographischen Kriterien. Auch die einseitige Orientierung an Lead Usern führt letzten Endes nur dazu, die Technologiedimension zu strapazieren und Mittel aus F&E Budgets einseitig zu 747 748

Belz / Bieger (2002), S. 66. Vgl. Belz / Bieger (2002), S. 67.

239

verwenden. Vielmehr ist es entscheidend, das Geschäftsziel des Kunden sowie den Einsatz und den Umgang des Kunden mit dem Kernprodukt zu beobachten und zu verstehen. Weiterentwicklungen können von innen (L-Ansatz) oder von außen (C-Ansatz) entstehen. Entscheidend ist, dass ein Kundennutzen gestiftet wird, der zu einer gewinnbringenden Verrechnung der Leistung führt. Führungsvoraussetzung #1: Etablierung einer kundenorientierten Geschäfts- und Leistungsstrategie mit einem gewinnbringenden Leistungsportfolio. Feld 2 PLM / Structure Bei einem fehlenden institutionalisierten Innovationsund Kommerzialisierungsprozess für produktbasierte Lösungsleistungen besteht die Gefahr eines „service over-engineerings“. Dienstleistungen, die keinen formalen Freigabeprozess durchlaufen müssen, werden voreilig und spontan entwickelt. Ein formalisierter Innovationsprozess soll die Entwicklung neuer Leistungen zeitlich nicht bremsen, er dient aber bewusst als Filter für „Schnellschüsse“. Ein weiterer Vorteil ist, dass Service-Ideen auf diese Weise schnell im Unternehmen bekannt werden, was die interne Akzeptanz der Leistung erhöht. Weiterhin findet eine kommerzielle Erlösrechnung statt, die ein defizitäres Service-Geschäft vermeidet. Die Voraussetzung #2 ist somit die Kompetenz, ein am Kundennutzen orientierten, institutionalisierten und mit dem Kernprodukt integrierten Innovations- und Kommerzialisierungsprozess für Lösungen aufzubauen und zu führen. Feld 3 PLM / Systems Instrumente wie das Customer Advisory Board für „Normalanwender“ unterstützen die kundenorientierte Entwicklung und Überprüfung von neuen Service-Leistungen. Insbesondere mit den „bread & butter“749-Kunden können neue Dienstleistungen entwickelt werden, die in Verbindung mit dem Produkt einen neuen Kundennutzen schaffen. Es zeigt sich, dass die Kundenintegration eine wichtige Rolle spielt, wenn sie konsequent und nicht gelegentlich betrieben wird. Instrumente wie Informationsmodelle oder Kundenbedürfnisplattformen sind mindestens ebenso wichtig, um systematisches Innovationsmanagement betreiben zu können. Sie dienen auch als Grundlage, um kommerzielle Leistungsbündel (Kommerzialisierungspfade) zu identifizieren. Die Führungsvoraussetzung #3 soll für die spezifische Branche bzw. Kundengruppe geeignete Instrumente finden und etablieren, die im Innovations- und Kommerzialisierungsprozess eingesetzt werden können, um eine kundennutzenorientierte, systematische und gewinnbringende Entwicklung von Services zu ermöglichen.

749

Vgl. Expertengespräch mit Eberhard Norman (5. Februar 2004).

240

Feld 4 PLM / Staff Die Mitarbeiter spielen eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung der Leistungsentwicklung. Einem eingespielten, produktorientierten Entwicklungsteam die Aufgabe der Service-Entwicklung zu übergeben, erscheint wenig erfolgversprechend. Es ist besser, kundennahe Mitarbeiter in den Innovationsprozess zu integrieren. Der Kunde selbst spielt dabei eine Schlüsselrolle. Dazu kann es hilfreich sein, einen PLM Service Process Owner einzusetzen, bis sich der Mentalitätswandel bei allen Mitarbeitern vollzogen hat. Führungsvoraussetzung #4 beinhaltet somit, kundennahe Mitarbeiter und die Kunden selbst sowie Kaufleute, die den wirtschaftlichen Erfolg der Lösung sicherstellen müssen, in den Entwicklungsprozess einzubeziehen. Im Unterschied zum Produktgeschäft benötigen diese Mitarbeiter weniger technisches ProduktKnow-how und mehr Kunden-Know-how im Sinne von Produktnutzung. Feld 5 CRM / Strategy Die Strategie für die externe Kommunikation und Vermarktung ist eine schwierige Aufgabe. Durch den teilweise immateriellen Charakter der Lösungsleistung gilt es, Vertrauen bei den Kunden aufzubauen. Dies kann bei produktbasierten Lösungen insbesondere dadurch erreicht werden, dass das etablierte Produkt in den Mittelpunkt bzw. an den Anfang der Kommunikation gesetzt wird. Ein Key-Visual wie bei Life hilft, über verschiedene Geschäftsgebiete hinweg ein einheitliches Auftreten (kommunikativ und inhaltlich) gegenüber dem Kunden zu ermöglichen. Führungsvoraussetzung #5 ist somit die Verzahnung der externen Kommunikation von Produkten und Services. Bei mehreren Geschäftsgebieten kann ein einheitliches Auftreten durch ein Key-Visual verbessert werden. Feld 6 CRM / Structure Bei der Struktur sollte nach der externen und der interaktiven Kommunikation unterschieden werden. Bei der externen Kommunikation werden Kommunikationskanäle aufgebaut, die im Produktgeschäft von geringer Bedeutung sind. Eine Remote-Verbindung zwischen dem Computertomografen und Siemens spielt bspw. bei einer Lösungsleistung eine bedeutende Rolle, genauso wie eine umfassende Kundendatenbank. Bei der interaktiven Kommunikation steht hingegen der persönliche Kontakt im Vordergrund. Die Führungsvoraussetzung #6 besteht darin, neue Kommunikationskanäle aufzubauen und zielgerichtet einzusetzen. Der Kunde muss diese Kanäle erst kennen und verstehen lernen, damit er sie zu seinem besten Nutzen einsetzen kann.

241

Feld 7 CRM / Systems Bei den Instrumenten der externen und interaktiven Kommunikation bietet sich das Konzept der integrierten Kommunikation an. Stammhaus und Regionalgesellschaften müssen dieselbe Sprache sprechen, um den Kunden klare und verständliche Botschaften zu kommunizieren. Dabei ist der richtige Kommunikationszeitpunkt zu wählen. Dieser ist jedoch abhängig von der Leistungskonfiguration zu sehen. Wenn die Vertriebsmannschaft nicht weiß, wann eine Leistung zu verkaufen ist, kann der Kunde nicht auf das Angebot zurückgreifen. Eine transparente und konsistente Leistungsdarstellung, untergliedert nach Zeitpunkt des Erwerbes und Zeitpunkt der Realisierung, ist die Führungsvoraussetzung #7. Feld 8 CRM / Staff Die Vermarktung von produktbasierten Lösungen geht weiter als der Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen. Außendienstmitarbeiter und Mitarbeiter mit Kundenkontakt müssen das Geschäftsmodell verstehen und akzeptieren. Erst wenn sie selbst davon überzeugt und begeistert sind, werden sie es den Kunden erklären. Die Innenwirkung der externen Kommunikation spielt hier eine wichtige Rolle. Aber auch Schulungen und Erfolgsbeispiele (Success Stories) helfen, den Lösungsgedanken einzuführen. Da produktbasierte Lösungen nicht einzelnen Kunden vorbehalten sind, sind Strukturen wie das Key-Account-Management weniger von Bedeutung. Jeder Vertriebsbeauftragte und Kundenmitarbeiter muss in der Lage sein, das Konzept erklären zu können. Führungsvoraussetzung #8 ist somit die Fähigkeit und Bereitschaft der Vertriebsmitarbeiter sowie der Kundenkontaktpersonen, zusätzlich zum etablierten Produkt-Know-how weiterführende Leistungen zu erklären und zu vermarkten. Feld 9 SCM / Strategy Bei der Strategiefestlegung im SCM Prozess muss zum einen die interne Kommunikation und zum anderen die Kooperation mit Partnern berücksichtigt werden. Bei der internen Kommunikation steht das „Enabling“, also das Befähigen der Regionalgesellschaften durch das Stammhaus, im Vordergrund. Das Stammhaus legt nicht nur die Konfiguration der Leistung fest, sondern muss auch darauf achten, dass die beworbenen Service-Leistungen von den Ländern erbracht werden können. Während dies auch ein Wandel der produktorientierten Vertriebsunterstützung beinhaltet, können auch Kooperationen dazu beitragen, dass Teilleistungen extern erbracht werden. Hieraus ergibt sich die Führungsvoraussetzung #9, bei der die Unternehmen ihre Kanäle zur Erbringung der Lösungen überprüfen und gegebenenfalls neu ausrichten oder komplett neu ausbauen müssen. Die 242

Einbeziehung von Kooperationspartnern ist dabei eine Möglichkeit, jedoch sollten bestehende Ressourcen aus synergetischen Gründen unbedingt eingebunden werden. Die Überschneidung zur externen Kommunikation und der Leistungskonfiguration ist hier besonders groß. Feld 10 SCM / Structure Bei der Struktur wurde gezeigt, dass im Rahmen der internen Kommunikation ein Solution-Enabling-Prozess aufgebaut werden muss. Sowohl Push- als auch PullStrategien müssen von dem Stammhaus unterstützt werden, bspw. durch best practices. Wie Dr. Gurmukh Advani, Modality Manager aus Indien, in einem Interview sagte, würde er gerne alle Programme von Life umsetzen, vorausgesetzt der Verkauf der Produkte ist gewährleistet.750 Vor diesem Hintergrund zeigt sich, dass eine saubere Strukturierung des Programmes im Stammhaus die Komplexität in den Ländern reduziert. Auch Kooperationen können an dieser Stelle entlasten, auch wenn diese nicht die Vertriebsfunktion übernehmen. Führungsvoraussetzung #10 lautet somit, den spezifischen internen Wertschöpfungsprozess zwischen Stammhaus, Regionalgesellschaften und Kunden reproduzierbar zu gestalten. Services müssen standardisiert sein (Plattformstrategie), damit sie mit geringem Aufwand vermarktet und erbracht werden können. Feld 11 SCM / Systems Die klassischen Instrumente der Produktpromotion stoßen an ihre Grenzen. Im Stammhaus müssen lösungsbezogene Promotions entwickelt werden, bspw. Lösungspakete zu Sonderkonditionen oder auch Lösungsdatenblätter (analog zu Produktdatenblättern). In den Regionen gewinnen Kundenevents an Bedeutung, da auf diesem Wege Leistungen besser vermittelbar sind und der Event an sich bereits eine vom Kunden positiv wahrgenommene Leistung darstellt. Bei den Kooperationen sind Informationsmodelle hilfreich, um lose vertragliche Bindungen zu dokumentieren. Es zeigt sich, dass die Führungsvoraussetzung #11 für produktbasierte Kundenlösungen darin besteht, Instrumente zu entwickeln, die den internen Leistungsprozess und den Leistungsprozess mit Kooperationspartnern schriftlich fixieren und transparent machen. Wird der Enabling-Prozess unterschätzt, ist das gesamte Geschäftsmodell Lösungen nicht realisierbar. Feld 12 SCM / Staff Die Mitarbeiter, Kooperationspartner und Kunden spielen eine Hauptrolle im SCMProzess. Letzten Endes werden hier Lösungen nicht nur eingekauft (source), sondern auch geleistet (deliver). Im Unterschied zum Produktprozess, bei dem 750

Vgl. Expertengespräch mit Dr. Gurmukh Advani (9. Oktober 2003).

243

zumeist ein externer Logistikdienstleister die Ware beim Kunden abliefert, bedeutet die Lieferung von Service-Leistungen die Umsetzung von vorausgegangenen Versprechen bzw. Verträgen. Dass hier die Vertriebsmitarbeiter entlastet werden müssen, wurde bereits diskutiert. Dabei muss auch das Kundenkontaktpersonal (auch der Kooperationspartner) geschult, ausgebildet und motiviert sein, die verschiedenen Service-Leistungen entsprechend den Erwartungen der Kunden zu liefern. Während an dieser Stelle oft Trainingspläne und persönliche IncentivePläne eine bedeutende Rolle spielen, soll hier darauf aufmerksam gemacht werden, dass ein Leistungsangebot a priori nach den Erwartungen der Kunden konfiguriert sein muss. Gelingt dieser Schritt, ist es leichter für die Mitarbeiter die Erwartungen zu erfüllen. Somit beinhaltet die Führungsvoraussetzung #12 die Kompetenz des Managements, die für die Leistungserbringung benötigten Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens nach der kommunizierten Leistungskonfiguration auszurichten. Durch ein Lernen und Schulen der Mitarbeiter kann parallel dazu die Leistungsschraube nach oben gedreht werden, um sich nachhaltig von der Konkurrenz absetzen zu können. 1.3

Spezifische Führungsvoraussetzungen

Die 12 Führungsvoraussetzungen, die im Rahmen der Fallstudie mit Siemens Medical ermittelt wurden, sind in Tabelle 28 zusammengefasst. Dabei werden die Prozesse PLM, CRM und SCM zusätzlich nach den spezifischen K-Kriterien untergliedert, um die unterschiedlichen Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente noch exakter darstellen zu können. Damit verlängert sich die Liste auf 20 Items. Diese Listen können von anderen Unternehmen als Guidelines angesehen werden, haben aber weder Anspruch auf Vollständigkeit noch auf einen generischen Charakter. In der Forschungsmethodologie (vgl. Kapitel B, Abschnitt 1) wurde der spezifische Charakter der Monofallstudie bereits betont. Erfolgsvariablen PLM: Konfiguration

Führungskriterien Strategy

Structure

Systems

Spezifische Führungsvoraussetzungen Festlegung einer kundenorientierten Geschäfts- und Leistungsstrategie für Lösungen Aufbau und Führung eines am Kundennutzen orientierten, institutionalisierten und mit dem Kernprodukt integrierten Innovationsprozesses für Lösungen Finden und Etablieren von geeigneten Instrumenten, die im Innovationsprozess eingesetzt werden 244

Staff

PLM: Strategy Kommerzialisierung Structure

Systems

Staff

CRM: Kommunikation extern

Strategy

Structure

Systems

Staff

SCM: Kommunikation intern

Strategy

Structure

können, um eine kundennutzenorientierte und systematische Entwicklung von Services / Lösungen zu ermöglichen Einbezug von kundennahen Mitarbeitern und von Kunden in den Entwicklungsprozess Sicherstellung eines gewinnbringenden Leistungsportfolios Begleitung des Innovationsprozesses zum Ermöglichen von Kundenvorteilen (marktfähige Preise) und Aufbau von Anbietervorteilen (Kostenvorteile) Finden und Etablieren von geeigneten Instrumenten, die im Kommerzialisierungsprozess eingesetzt werden können, um eine gewinnbringende Entwicklung von Lösungen zu ermöglichen. Einbezug von Kaufleuten in den Innovationsprozess, die den wirtschaftlichen Erfolg der Lösung sicherstellen müssen. Verzahnung der externen Kommunikation von Produkten und Services. Aufbau neuer Kommunikationskanäle und zielgerichteter, kundenfreundlicher Einsatz. Etablierung einer transparenten und konsistenten Leistungsdarstellung, sortiert nach Zeitpunkt des Leistungserwerbes und Zeitpunkt der Leistungsrealisierung. Aufbau der Fähigkeit und Bereitschaft der Vertriebsmitarbeiter und der Kundenkontaktpersonen, zusätzlich zu dem etablierten Produkt-Know-how weiterführende Service-Leistungen zu erklären und proaktiv zu vermarkten. Überprüfung der Unternehmenskanäle zum Erbringen der Lösungen und um sie gegebenenfalls neu auszurichten oder komplett neu auszubauen. Gestaltung eines reproduzierbaren, spezifischen internen 245

Wertschöpfungsprozesses zwischen Stammhaus, Regionalgesellschaften und den Kunden. Systems Entwicklung von Instrumenten, die den internen Leistungsprozess und den mit Kooperationspartnern schriftlich fixieren und transparent machen. Staff Kompetenz des Managements, die für die Leistungserbringung benötigten Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens nach der kommunizierten Leistungskonfiguration auszurichten und zu entwickeln. Kooperation Strategy Überprüfung der eigenen Leistungsfähigkeit und Kundenerwartung sowie Entscheidung über Kooperationen Structure Gestaltung eines reproduzierbaren Kooperationsmodells für unterschiedliche Partner Systems Entwicklung von Instrumenten, die den Leistungsprozess mit Kooperationspartnern schriftlich fixieren und transparent machen. Staff Auswahl von Mitarbeitern, die Vertrauensbeziehungen zu Partnern aufbauen können. Tab. 28: 20 Führungsvoraussetzungen für das Lösungsmanagement Quelle: eigene Darstellung 1.4

Spezifische Führungsinstrumente

Die Führungsvoraussetzungen zeigen die idealen Rahmenbedingungen auf, um produktbasierte Lösungen erfolgreich managen zu können. Diese strategischen Handlungsfelder können aber nach dem St. Galler-Modell nur durch operative Instrumente mit aktivem Leben gefüllt werden. Da sich einige Instrumente für das produktbasierte Lösungsmanagement besonders gut eignen, werden im Folgenden aus der Fallstudie die expliziten Management-Tools herausgefiltert (vgl. Tabelle 29). Dabei wird dieselbe Struktur wie bei den Führungsvoraussetzungen gewählt. Damit können die Führungsvoraussetzungen und die Management-Tools leichter kombiniert werden.

246

Erfolgsvariablen PLM: Konfiguration

Führungskriterien Spezifische Führungsinstrumente Strategy Produkt+ Ansatz; L-Ansatz Structure Systems

Staff PLM: Strategy Kommerzialisierung Structure Systems Staff CRM: Kommunikation extern

Strategy

Structure

Systems

Staff

SCM: Kommunikation intern & Kooperation

Strategy

Structure Systems

Staff SCM: Kooperation

Strategy Structure Systems

3-phasiger, systemorientierter Innovationsprozess Produkt- und Informationsmodell; Kommerzialisierungspfade; Kundenbedürfnisplattform Customer Advisory Boards; Mix von internen Mitarbeitergruppen Verrechnungssystem; Preisbaukästen; Bundling / Unbundling Leistungsstrukturierung nach Verrechenbarkeit Kommerzialisierungspfade; Kundenbedürfnisplattform PLM Service Process Owner; Kaufmännische Begleitung Positionierung von Lösungen in Verbindung mit Produkten Auswahl der relevanten Kommunikationsmedien, Aufbau einer umfassenden Kundendatenbank Integrierte Kommunikation; zeitpunktorientierte Kommunikation (Nutzungsphase) Weiterbildung / Unterstützung des Kundenkontaktpersonals, insb. des Vertriebes Prozessorientierung vom Stammhaus über Vertrieb / Partner zum Kunden

Solution-Enabling-Prozess Promotion-Tools für Lösungen wie Kundenevents, automatisierte CareProgramme (Kundenzeitschrift) Entlastung des Vertriebes durch automatisierte Services (LifeNet) Entscheidung über Eigenleistung oder Kooperation Vorgehensmodell für Kooperationen Nutzung des erweiterten Informationsmodells 247

Staff

Auswahl geeigneter Mitarbeiter / Kunden für Zusammenarbeit auf Vertrauensbasis Tab. 29: 20 Führungsinstrumente für das Lösungsmanagement Quelle: eigene Darstellung 1.5

Zusammenführung

Die Führungsvoraussetzungen und die Führungsinstrumente wurden, entsprechend der zentralen Fragestellung der Arbeit, herausgearbeitet und aufgelistet. In Tabelle 30 werden die Ergebnisse zusammengeführt. Damit können die Führungsinstrumente und die spezifischen Führungsvoraussetzungen schnell und übersichtlich ermittelt werden. Erfolgs- Führungs- Führungsvoraussetzungen variablen kriterien PLM: Strategy Festlegung einer Konfikundenorientierten guration Geschäfts- und Leistungsstrategie für Lösungen Structure Aufbau und Führung eines am Kundennutzen orientierten, institutionalisierten und mit dem Kernprodukt integrierten Innovationsprozesses für Lösungen Systems Finden und Etablieren von geeigneten Instrumenten, die im Innovationsprozess eingesetzt werden können, um eine kundennutzenorientierte und systematische Entwicklung von Services / Lösungen zu ermöglichen Staff Einbezug von kundennahen Mitarbeitern und von Kunden in den Entwicklungsprozess PLM: Strategy Sicherstellung eines Kommergewinnbringenden zialisierung Leistungsportfolios

Führungsinstrumente Produkt+ Ansatz; LAnsatz

3-phasiger, systemorientierter Innovationsprozess

Produkt- und Informationsmodell; Kommerzialisierungspfade; Kundenbedürfnisplattform

Customer Advisory Boards; Mix von internen Mitarbeitergruppen Verrechnungssystem; Preisbaukästen; Bundling / Unbundling 248

Structure

Begleitung des Innovationsprozesses zum Ermöglichen von Kundenvorteilen (marktfähige Preise) und Aufbau von Anbietervorteilen (Kostenvorteile) Finden und Etablieren von geeigneten Instrumenten, die im Kommerzialisierungsprozes s eingesetzt werden können, um eine gewinnbringende Entwicklung von Lösungen zu ermöglichen. Einbezug von Kaufleuten in den Innovationsprozess, die den wirtschaftlichen Erfolg der Lösung sicherstellen müssen. Verzahnung der externen Kommunikation von Produkten und Services.

Leistungsstrukturierung nach Verrechenbarkeit

Structure

Aufbau neuer Kommunikationskanäle und zielgerichteter, kundenfreundlicher Einsatz.

Systems

Etablierung einer transparenten und konsistenten Leistungsdarstellung, sortiert nach Zeitpunkt des Leistungserwerbes und Zeitpunkt der Leistungsrealisierung. Aufbau der Fähigkeit und Bereitschaft der Vertriebsmitarbeiter und der Kundenkontaktpersonen, zusätzlich zu dem etablierten Produkt-Knowhow weiterführende Service-Leistungen zu erklären und proaktiv zu

Auswahl der relevanten Kommunikationsmedien, Aufbau einer umfassenden Kundendatenbank Integrierte Kommunikation; zeitpunktorientierte Kommunikation (Nutzungsphase)

Systems

Staff

CRM: Kommunikation extern

Strategy

Staff

Kommerzialisierungspfade; Kundenbedürfnisplattform

PLM Service Process Owner; Kaufmännische Begleitung

Positionierung von Lösungen in Verbindung mit Produkten

Weiterbildung / Unterstützung des Kundenkontaktpersonals, insb. des Vertriebes

249

SCM: Kommunikation intern

Strategy

Structure

Systems

Staff

Kooperation

Strategy

Structure

Systems

Staff

vermarkten. Überprüfung der Unternehmenskanäle zum Erbringen der Lösungen und um sie gegebenenfalls neu auszurichten oder komplett neu auszubauen. Gestaltung eines reproduzierbaren, spezifischen internen Wertschöpfungsprozesses zwischen Stammhaus, Regionalgesellschaften und den Kunden. Entwicklung von Instrumenten, die den internen Leistungsprozess und den mit Kooperationspartnern schriftlich fixieren und transparent machen. Kompetenz des Managements, die für die Leistungserbringung benötigten Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens nach der kommunizierten Leistungskonfiguration auszurichten und zu entwickeln. Überprüfung der eigenen Leistungsfähigkeit und Kundenerwartung sowie Entscheidung über Kooperationen Gestaltung eines reproduzierbaren Kooperationsmodells für unterschiedliche Partner Entwicklung von Instrumenten, die den Leistungsprozess mit Kooperationspartnern schriftlich fixieren und transparent machen. Auswahl von Mitarbeitern,

Prozessorientierung vom Stammhaus über Vertrieb / Partner zum Kunden

Solution-EnablingProzess

Promotion-Tools für Lösungen wie Kundenevents, automatisierte CareProgramme (Kundenzeitschrift) Entlastung des Vertriebes durch automatisierte Services (LifeNet)

Entscheidung über Eigenleistung oder Kooperation

Vorgehensmodell für Kooperationen

Nutzung des erweiterten Informationsmodells

Auswahl geeigneter 250

die Vertrauensbeziehungen Mitarbeiter / Kunden für zu Partnern aufbauen Zusammenarbeit auf können. Vertrauensbasis Tab. 30: Zusammenführung von Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumenten Quelle: Eigene Darstellung

2

Entwurf eines Managementmodells für produktbasierte

Kundenlösungen 2.1

Zielsetzung

Die Zielsetzung dieses Kapitels besteht darin, die Erkenntnisse aus der Fallstudie sowie der Literatur zu nutzen, um die verbleibenden zwei Ks (Kunde und Kontrolle) zu integrieren sowie ein übergeordnetes Managementmodell abzuleiten. Zuerst wird das operative Management (5 K-Marketing-Mix) für produktbasierte Kundenlösungen betrachtet. Anschließend wird versucht, ein möglichst geschlossenes Managementmodell aufzustellen, welches das strategische Management (4 S Tool Kit) von produktbasierten Kundenlösungen ermöglichen soll. Dieses erklärt auch die Rolle von Kunde und Kontrolle im Spezifischen. 2.2

Operatives Management: der 5 K-Marketing-Mix

Der individuelle Kunde (oder das Kundensegment / Kundensystem), seine Erwartungen, das wahrgenommene Leistungsangebot sowie die effiziente Erbringung der Leistung stehen im Fokus des operativen Managements für produktbasierte Lösungen. Basierend auf den Rahmenbedingungen, die durch das strategische Management institutionalisiert wurden, muss es den operativen Managern gelingen, innovativ und effizient das Leistungsangebot zu entwickeln und zu vermarkten. Als Instrumentarium hat sich der Marketing-Mix dafür etabliert. Dieser wird nach der Art der Leistung unterschieden: 1. Im Produktgütermarketing wird hierzu der Marketing-Mix bestehend aus den vier Ps verwendet. 2. Im Dienstleistungsbereich (services) werden diese vier Ps um drei weitere Ps auf sieben Ps erweitert (Personnel / Personalpolitik, Physical 751 Facilities / Ausstattungspolitik und Process / Prozesspolitik). 3. Bei der reinen Addierung von Produkten und Services wird der Fokus auf das Kernprodukt bzw. auf den Kernservice gelegt. Hier spielen die value751

Vgl. Haller (2001), S. 108.

251

added-services und value-added-products die Hauptrolle. Damit verändert sich auch der Preis des Leistungspaketes, die Kommunikation und die Distribution müssen ebenfalls entsprechend angepasst werden. Es gilt aber der jeweilige 4 P- oder 7 P-Marketing-Mix als Aktionsfelder des MarketingManagements.752 4. Bei integrierten Lösungsangeboten (Leistungssystemen) wird hier empfohlen, Abstand vom bewährten 4 P- bzw. 7 P-Marketing-Mix zu nehmen, da sie zu kurz greifen und neue Aspekte, wie das Kooperationsmanagement, wenn überhaupt, nur am Rande betrachten. Der 5 K-Marketing-Mix wird an dieser Stelle, aufbauend auf den Ansatz von Belz, neu eingeführt. Dieser wurde in der Fallstudie für produktbasierte Lösungen bereits empirisch angewandt. Für die verbleibenden beiden Marktleistungen servicebasierte Lösungen und Erlebnisnutzen kann keine Aussage getroffen werden. Es wird angenommen, dass der 5 K-Marketing-Mix mit unterschiedlichen Schwerpunkten auch für servicebasierte Lösungen einsetzbar ist. Insbesondere das Marketing von Erlebnisnutzen muss sich wohl vollständig von dem „Produkt / Service-Denken“ loslösen und ausschließlich in Kundennutzen-Kategorien operieren. Die Ergebnisse sind in der Abbildung 77 analog zu der in Abbildung 12 verwendeten Kategorisierung von Marktleistungen zugeordnet.

752

Vgl. Meffert (1998), S. 433. Allerdings bezieht sich Meffert (1998) hier nur auf Kernprodukte und valueadded-services. Das Prinzip wurde hier noch zusätzlich auf Kernservices mit value-added-products übertragen.

252

Marktleistung und Marketing-Mix

Produkt Produkt + ProduktPure Goods Service basierte Value Pure Goods Lösung Value + Core Value added Goods Service Value

Marketing Marketing Marketing Mix 4 P Mix 4 P Mix 5 K (Produkt(Produkt(Lösungsmarketing) differenzierung marketing)

Erlebnis Total Experience Value

Servicebasierte Lösung Core Services Value

Service + Produkt Pure Services Value + Value added Products

Service Pure Services Value

Marketing Marketing Marketing Mix 5 K Mix 5 K Mix 7 P (Erlebnis- (Lösungs(Servicemarketing) marketing) differenzierung)

Marketing Mix 7 P (Servicemarketing)

Abb. 77: Marktlistung und Marketing-Mix für das operative Management Quelle: eigene Darstellung Die Aufgabe des Marketing-Managers für produktbasierte Lösungen ist es nun, analog zu einem klassischen Produkt-Manager, die Instrumente der 5 Ks zu nutzen, um damit zu planen, sie einzusetzen, zu justieren und zu erweitern. Je nach Kundengruppe und Situation ergeben sich unterschiedliche Spielräume, die es zu nutzen gilt. Beispiel Life – Skills / Educate: Die Analyse der installierten Basis von SOMATOM Sensation Cardiac CTs hat ergeben, dass die Kunden sehr zufrieden mit der Qualität ihres Computertomografen sind. Die Aufnahmen des schlagenden Herzens haben eine hohe diagnostische Aussagefähigkeit. Aufgrund des hohen Innovationsgrades der Technologie wünschen sie sich zusätzliche Trainingsbzw. Fortbildungsmaßnahmen für verschiedene diagnostische Bereiche. Dabei wird mehr Wert auf persönliche Kurse als auf E-Training-Kurse gelegt. Auf Basis dieser Informationen können der Produktmanager und der Servicemanager den MarketingMix wie folgt justieren. 1. Konfiguration: Zusätzlich zu dem bereits angebotenen Training werden für Neukunden attraktive Clinical-Trainingskurse ausgesucht. Diese werden in ein Cardiac-Skill-Paket optional integriert. Kunden aus der installierten Basis 253

2.

3.

4.

5.

werden nutzungsbezogen (bspw. 6 Monate nach der Inbetriebnahme) selektiv angeschrieben und beworben. Kommerzialisierung: Der Preis des Cardiac-Skill-Paketes wird abhängig von den angebotenen Kursen angepasst. Dem Kunden wird die Wahl gelassen, ein Basis-Paket oder ein Cardiac-Premium-Paket zu erwerben. Dem Klinikadministrator gegenüber sollte der zusätzliche Customer Value explizit aufgezeigt werden, bspw. neue Anwendungsgebiete des Computertomografen führen zu mehr behandelbaren Patienten (Anzahl der Überweisungen sinken). Besser ausgebildetes Ärztepersonal führt zu erhöhter Patientenzufriedenheit. Kooperation: Weiterbildungskurse für hoch spezialisierte Anwendungen wie Herzuntersuchungen werden besser akzeptiert, wenn sie von dafür bekannten Instituten oder Ärzten durchgeführt werden. Je nach der Größe der installierten Basis (Nachfrage) und den bestehenden Kooperationsangeboten muss überprüft werden, ob neue Partner gefunden werden müssen, um ein flächendeckendes Netzwerk aufbauen zu können. Kommunikation extern: Das neue Cardiac-Premium-Paket muss effektiv an die Kunden kommuniziert werden. Der bereits etablierte Kommunikationskanal Life – Skills wird hierfür verwendet. Durch die integrierte Kommunikation (via Internet, Preisbuch oder Vertriebsmitarbeiter) wird dem Kunden eine konsistente Botschaft vermittelt. Kompetenz: Ein schnelles Enabling der Regionalgesellschaften kann erzielt werden, wenn das neue Premium-Paket in das Preisbuch aufgenommen wird. Weiterhin sollte an die Länder eine interne Information über das neue Paket gesendet werden (E-Mail und Papier). Diese erklärt die Positionierung der neuen Leistung und zeigt genau auf, welche Zielgruppe angesprochen wird, welche Kurse zur Verfügung stehen und welche Preise dahinter liegen.

Die Kreativität und das Kundenverständnis der Mitarbeiter (Staff) entscheiden über die Effektivität der Lösungen. Der 5 K-Marketing-Mix unterstützt den MarketingManager bei der Marktbearbeitung. Der übergeordnete, institutionalisierte Handlungsrahmen und die Vorgehensmodelle sichern dabei die effiziente Vorgehensweise. Die Ausrichtung auf den Kunden und die Kontrolle dieses Systems muss, wie gesehen, institutionalisiert sein und wird im Folgenden unter dem Aspekt des strategischen Managements betrachtet.

254

2.3

Strategisches Management: Kunde und Kontrolle

2.3.1 Zielsetzung Die Eigenschaften des strategischen Managements wurden bereits in Kapitel D, Abschnitt 1 diskutiert. Im Folgenden soll ein Modell entworfen werden, welches inhaltlich den Führungsfeldern und dem damit verbundenen operativen Marketing (5 K-Mix) von produktbasierten Kundenlösungen einen Bezugsrahmen gibt. Dazu werden die strategischen Führungsvoraussetzungen aus Sicht der Management- und Prozessliteratur herangezogen. Zusätzlich fließen die Erkenntnisse in ein spezifisches Managementmodell für produktbasierte Kundenlösungen ein. 2.3.2 Kunde und Kontrolle 2.3.2.1

Notwendigkeit der Kontrolle

Immer wichtiger für die Unternehmen wird die Messbarkeit nicht nur des Unternehmenserfolges, sondern auch der Aktivitäten im Wertschöpfungsprozess. Nur durch den Nachweis sinnhafter Ausgaben bzw. Investitionen können Prozessowner entsprechende Budgets für ihre Prozesse und Aktivitäten einfordern. Gerade für die Marketing-Aufgaben ist die Messung schwierig, teilweise liegen auch Ergebnisse vor, die nicht messbar sind.753 Dies soll am Modell von Srivastava et al. anhand der drei Kernprozesse aufgezeigt werden: Aus der finanzorientierten Sichtweise ist es notwendig, in Forschung und Entwicklung zu investieren, um den PDM-Prozess zu ermöglichen. Als Ergebnis werden zum einen tangible Werte geschaffen, bspw. überlegende Produkte, und zum anderen intangible Produkte, wie z. B. intellektuelles Eigentum. In Analogie zu dem PDM-Prozess funktioniert dieser Mechanismus beim SCM-Prozess. Auch hier entstehen auf Basis von Investitionen Sachwerte wie elektronische Abwicklungssysteme und intangible Werte, wie gute Beziehungen zu den Lieferanten. Der CRM-Prozess liefert zumeist nur intangible Werte. Diese sind u. a. Markenimage und Kundenbeziehungen. Die Problematik dieser nicht tangiblen Werte liegt in der erschwerten finanziellen Bewertungsmöglichkeit. Und somit sind diese Investitionen auch schwieriger zu rechtfertigen. „Because CRM investments lead to less tangible assets (e. g., brands, customers, distributors), they are typically harder to justify.”754 Diese Problematik trifft auch auf das hier entwickelte Marketingprozessmodell zu. Entsprechende Marketingaktivitäten entlang des Leistungsprozesses müssen begründbar sein. Der Vorteil des Modells im Vergleich zum Modell von Srivastava et al. liegt darin, dass ein durchgängiges Konzept betrachtet wird. Damit verschwimmen die Grenzen zwischen einem reinen Produktprozess und einem 753 754

Vgl. Schütz (2002), S. 33 und 47. Srivastava et al. (1999), S. 173.

255

reinen CRM-Prozess. Es gilt vielmehr, die gesamte Kette aller Prozessaktivitäten hinsichtlich eines bzw. mehrerer Ziele auf die Wirksamkeit hin zu überprüfen. Dabei soll der Argumentationskette des RBV gefolgt werden, dass Ausgaben für Geschäftsprozesse die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigern können und somit als Investitionen zu betrachten sind (vgl. Kapitel D, Abschnitt 1.3). Wenn somit für die entsprechenden Marketingaktivitäten nachgewiesen werden kann, dass deren Ausgaben Investitionen und nicht operative Kosten darstellen, dann lassen sich diese auch gegen andere Abteilungen / Prozesse bei der Verteilung der knappen Finanzressource im Unternehmen besser behaupten. 2.3.2.2

Aufgaben der Kontrolle

Grundsätzlich lassen sich vier Aufgabenfelder des Marketing-Controllings unterscheiden. Diese lehnen sich an die Managementaufgaben der Planung, Organisation, Mitarbeiterführung und Kontrolle der Ergebnisse an.755 Dabei wird gefordert, ein durchgängiges Controlling-System aufzubauen, sowohl horizontal (zwischen verschiedenen Unternehmensfunktionen) als auch vertikal (zwischen der operativen und der strategischen Ebene).756 Während ein operatives MarketingControlling entlang des Leistungsprozesses auf die Effizienz des Unternehmens ausgerichtet ist, wird die Effektivität des Unternehmens durch ein strategisches Marketing-Controlling auf der vertikalen Ebene sichergestellt.757 Ein integrierter Controlling-Ansatz erfüllt damit auch die Grundfunktionen der drei Managementaufgaben Gestaltung (= strategisches Management), Lenkung (= operatives Management) und Entwicklung (= Ergebnis eines dynamischen Managementverständnisses), wie sie im St. Galler-Modell (vgl. Kapitel D 2.2) vorgestellt wurden.758 Hier lässt sich das Controlling als eine Drehscheibe in der Mitte des Geschehens darstellen, wie in Abbildung 78 zu sehen ist.

755

Vgl. Köhler (2001), S. 967. Vgl. Bruhn (2002), S. 290 f.; Köhler (2001), S. 967 f.. 757 Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 1273 ff. und 1294 ff. 758 Vgl. Bleicher (1999). S. 74. 756

256

Gestaltung

Erfolgspotentiale

MarketingControlling Erfolge / Gewinn Lenkung

Dynamik Entwicklung

Abb. 78: Controlling als integratives Bindeglied im Unternehmen Quelle: eigene Darstellung Die grundlegende Zielsetzung des strategischen Controllings ist die Unterstützung des strategischen Managements beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens, messbar durch die Führungsgröße der Erfolgspotentiale. Das operative Controlling begleitet das operative Management mit der Zielsetzung der Gewinnerwirtschaftung. Hier stehen die quantitativen Führungsgrößen des Erfolges im Vordergrund.759 Marketing-Kennzahlen wie bspw. Kundenzufriedenheit oder Wachstum werden auch als Marketing Metrics bezeichnet.760 Eine Studie von Reinecke / Reibstein hat die wichtigsten Kennzahlen in Marketing und Verkauf aus Sicht deutscher und schweizerischer Unternehmen ermittelt. Unter den meistgenannten befinden sich Umsatz / Absatz (70 %), Marktanteil (47 %), Deckungsbeitrag (42 %), Nettogewinn (38 %), Kundenzufriedenheit (33 %) sowie Umsatzrentabilität (33 %).761 Neben diesen ex-post gerichteten monetären Größen steigt zunehmend das Bedürfnis, qualitative Größen möglichst früh, also ex-ante, einzusammeln. Kontrolle sollte dabei auch als Feedback-Schleife verwendet werden, um einen beschleunigten Lernprozess im Unternehmen zu ermöglichen. Dies wird insbesondere im Bezugsrahmen des General Management Navigators von MüllerStewens / Lechner deutlich, die in diesem Sinne von Performance-Messung sprechen.762

759

Vgl. Meffert (2000), S. 1128. Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 268. 761 Vgl. Reinecke / Reibstein (2001), S. 144 ff. 762 Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 29. 760

257

2.3.3 Kundenorientierung Um eine operative Kundenorientierung sicherzustellen, ist eine strategische Kundenorientierung besonders wichtig. Dies wird erreicht, wenn die Unternehmensprozesse vom Kunden zum Kunden ausgerichtet sind. Dabei ist darauf zu achten, dass die Kundenorientierung nicht nur auf dem Papier geschieht. Wie bei der Leistungsentwicklung gesehen, muss die Marktrelevanz einer innovativen Leistung an den Kundenbedürfnissen gemessen werden. Eine aktive Kundenintegration bei der Entwicklung kann ein Weg der Kundenorientierung sein. Entwicklungen aus dem Unternehmen heraus können aber ebenso kundenorientiert sein, wenn sie auf dem Markt erfolgreich sind. Mit der Wahl des Customer Values als primäre Zielgröße, die auf den Kundennutzen ausgerichtet ist, wird das letzte Führungskriterium für das Marketingmanagement-Modell für produktbasierte Kundenlösungen festgelegt. Dies entspricht auch der Zielfunktion des Marketings im Allgemeinen, wenn der Definition von Marketing nach Kotler gefolgt wird: „Marketing management is the art and science of choosing target markets and getting, keeping, and growing customers through creating, communicating, and delivering superior customer value.”763 2.4

Integriertes Marketingmanagement-Modell

Die Anforderungs- bzw. Designkriterien im Rahmen der generischen Kataloge des St. Galler Management-Ansatzes und der Prozessliteratur sowie der Zielsetzung des Customer Values lassen sich in einer Checkliste zusammenstellen. Diese Checkliste für die allgemeine Unternehmensführung von produktbasierten Lösungen lässt sich nutzen, um das spezifische Marketingprozessmodell auf einer soliden Basis aufzubauen. Die Führungskriterien stellen somit das Fundament und den Grundriss des neuen Managementgebäudes dar. Die wichtigsten Kriterien sind in Tabelle 31 als Checkliste zusammengetragen.

Checkliste: allgemeine Führungskriterien Führungskriterium 1. 2. 3.

763

Abgebildet

Nicht abgebildet

Formalisierter Managementbezugsrahmen Situative Gestaltung der Führung Berücksichtigung eines dynamischen, integrierten Lernprozesses

Kotler (2004), S. XIII (Introduction).

258

4.

Erfassung aller relevanten Prozessschritte / Aktivitäten 5. Zielsetzung und Abstimmung 6. Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung 7. Orientierung an spezifischen Unternehmensstärken 8. Zielsetzung: Customer Value (Kundenorientierung) Tab. 31: Checkliste für allgemeine Führungskriterien Quelle: eigene Darstellung Die Verbindung der Elemente des operativen Managements (5 K-Marketing-Mix) sowie des strategischen Tool Kits (4 S-Führungsfelder) in einem institutionalisierten Bezugsrahmen sieht wie in Abbildung 79 dargestellt aus. Ausgehend vom Kunden und seinen Bedürfnissen entwickelt sich ein Unternehmensprozessmodell, welches in diesem spezifischen Fall auf drei Kernprozessen aufgebaut ist. Die Gestaltung der Prozesse orientiert sich an der Marktleistung des Unternehmens. Zu unterscheiden sind dabei Produkte, Services und Lösungen. Wie gesehen sind die vier Führungskriterien Strategy, Structure, Systems und Staff dementsprechend unterschiedlich auszugestalten. Ein rein produkt- oder serviceorientiertes Unternehmen ist für Lösungen unzureichend ausgerichtet. Der 4 S Tool-Kit für Lösungen stellt die vier Stellschrauben für das strategische Management dar. Der 5 K-Marketing-Mix dient als Managementinstrument auf der operativen Management-Ebene.

259

Markt / Leistungsangebot Kundenerwartung

Unternehmensprozesse

Kunde

CRM / Solution Selling

2

SCM / Solution Delivery

3

Structure

Systems

1.Konfiguration 2. Kommerzialisierung

5.Kommpetenz

Staff Effektivität: Kundenmehrwert (Customer Value)

Kunde

1

Unternehmenszielgrößen

Führungskriterien

Strategy PLM / Solution Engineering

Kundenwahrnehmung

Marketing-Mix 3.Kommunikation 4.Kooperation

Effizienz: Unternehmensmehrwert (Competitive Advantage)

Kontrolle

Abb. 79: Kundenorientiertes Führungsmodell Quelle: eigene Darstellung Die Zielgröße des Customer Values sichert die Effektivität und beeinflusst als primäre Zielgröße auch die Effizienz des Unternehmensmehrwertes, wenn sie konsequent eingesetzt wird. Reibungsverluste wie bei der Shareholder- oder Stakeholder-Orientierung werden durch die Fokussierung auf den Customer Value vermieden. Dies schließt eine Optimierung des Shareholder Values nicht aus, sondern ermöglicht diese sogar. Dabei wird davon ausgegangen, dass der Shareholder Value die Folge des Customer Values ist.764 Auch der Ansatz der Kernkompetenzen zeigt auf, dass nur realisierte Wettbewerbsvorteile (in der Wahrnehmungswelt des Kunden) zu einem dauerhaften Wettbewerbsvorteil führen können. Gleichzeitige Anstrengungen, Kostenvorteile zu erreichen sind ein weiterer Weg, um dieses Ziel zu erreichen bzw. zu halten (vgl. Kapitel D, Abschnitt 1.4). Dies steht nicht im Widerspruch zum Customer Value. Aus diesem Grund wird die zweite Zielgröße der Effizienz in das Modell mit aufgenommen.

764

Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 38.

260

Die Funktion der Kontrolle wird hier auch als Lernschleife aufgefasst. Sie geht von den Kundenerwartungen aus und vergleicht diese mit den Kundenerlebnissen. Sie schließt somit das Prozessmodell zu einem Kreislaufmodell. Das Wettbewerbsumfeld, welches versucht, den Kundennutzen selbst am besten zu befriedigen, ist im Prinzip das entscheidende Bindeglied des gesamten Modells. Hier befindet sich der Kunde in der realen, für ihn sichtbaren und wahrgenommenen Welt. Er allein trifft seine Kaufentscheidung und bewertet damit die, für ihn nicht sichtbare, Managementleistung des Unternehmens. Diese spiegelt sich in der Qualität der Marktleistung wider und ist aus diesem Grund über die Kennzahlen der Verkaufszahlen usw., wie bereits in Abbildung 1 dargestellt, messbar. Das hier vorgeschlagene Modell für produktbasierte Kundenlösungen wurde aus der Kundensicht heraus entwickelt. Es setzt voraus, dass die Führungsvoraussetzungen für unterschiedliche Leistungen auch unterschiedlich ausfallen. Die hier aufgezeigten strategischen und operativen Werkzeuge sind dabei, basierend auf dem L-Ansatz von Belz / Bieger, speziell auf die Einführung von produktbasierten Kundenlösungen ausgerichtet.

3

Grenzen, Herausforderungen und Chancen

3.1

Grenzen und Chancen im Allgemeinen

Der L-Ansatz für produzierende Unternehmen bringt mit dem Fokus auf produktbasierten Kundenlösungen, im Vergleich zu reinen Produkten, neue Marktchancen. Er stößt aber auch auf Grenzen. Diese werden insbesondere bei der Gegenüberstellung mit dem C-Ansatz deutlich, da dieser einen anderen Kundennutzen, den der Kommunikation, Information und Netzwerke, in den Vordergrund rückt (nach Gustafsson / Johnson könnte der C-Ansatz dem Experience Value zugeordnet werden, während der L-Ansatz unter die Kategorie Solution Value fällt (vgl. Abbildung 10). Belz / Bieger nennen fünf Begrenzungen, die im Folgenden kommentiert werden:765 1. Übergewichtung der Kernleistung: Das physische Produkt bleibt der Kernnutzen der Marktleistung. Entwickeln sich die Bedürfnisse der Kunden in die „nächsthöhere“ Nutzenkategorie Kundenerlebnisse, werden Marktchancen verpasst. Unternehmen müssen ihren Markt verstehen, um zu entscheiden, ob der Kernnutzen des Kunden auf dem Produkt und der produktbasierten Lösung liegt oder sich verändert. 765

Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 686 ff.

261

2. Einseitige Innensicht des Unternehmens: Der industrielle Leistungsprozess bindet das Unternehmen an eine grundlegende, produktzentrierte Ausrichtung. In der Fallstudie mit Siemens wurde dieselbe Erkenntnis gewonnen. Bereits der Umstieg vom reinen Produkt auf eine produktbasierte Lösung erfordert angepasste Unternehmensprozesse und ein neues Managementsystem. Der Einbezug des Kunden in das Unternehmensgeschehen ist eine wichtige Aufgabe, die unter dem Stichwort „Kundenintegration“ noch ausführlicher beschrieben wird. 3. Einseitiger Bezug auf Kunden: Der L-Ansatz benutzt die klassische Marktsegmentierung und vernachlässigt unattraktive Kunden. Der Trend zu mehr Netzwerkeffekten und Communities erhöht jedoch die Dynamik des Kundenverhaltens, so dass es in Zukunft schwerer sein wird, attraktive und weniger attraktive Kunden zu unterscheiden. Der C-Ansatz bringt bessere Voraussetzungen als der L-Ansatz mit, die traditionelle Segmentierung von Kunden (Sicht des Unternehmens) zu verändern. Es ist durchaus denkbar, dass zukünftig dieser Prozess umgekehrt wird. Communities werden Unternehmen nach neuen Kriterien segmentieren und bewerten. Die Unternehmens- und Produktpositionierung müsste dann nach veränderten Regeln neu gestaltet werden. 4. Kommunikation als Instrument: Im Rahmen des C-Ansatzes wird Kommunikation als Kundenwert betrachtet, während der L-Ansatz die Kommunikation als Marketinginstrument ansieht. Hier kann die Erlebnisschale des L-Ansatzes jedoch gegensteuern, indem das Unternehmen dieser Nutzenkategorie mehr Ressourcen zur Verfügung stellt. Wie die Fallstudie gezeigt hat, ist es jedoch notwendig, diese Ausgaben als Investitionen zu sehen. Ansonsten wird das Unternehmen seine Ressourcen tatsächlich weiterhin auf die klassische Produktentwicklung fokussieren. 5. Gestaltung vor Integration: Die Grenze des L-Ansatzes besteht darin, dass er davon ausgeht, den Markt nachhaltig gestalten und damit beeinflussen zu können. Der C-Ansatz hingegen passt sich adaptiv den sich wandelnden Marktgegebenheiten an und ist somit weniger starr. Diese Grenzen des L-Ansatzes können aber auch neue Chancen für das Unternehmen bedeuten. Dies ist immer nur situativ zu sehen, denn unterschiedliche Unternehmen befinden sich in unterschiedlichen Branchen mit unterschiedlichen Kundenbedürfnissen. 1. Fokussierung auf Kernleistung: Produzierende Unternehmen haben auf Produktmärkten eine gute Ausgangsposition, wenn sie überlegene Produkte 262

2.

3.

4.

5.

produzieren. Auch die Einführung von produktbasierten Lösungen geht davon aus, dass die Produktleistung an sich einen hohen Einfluss auf die Kaufentscheidung hat. Dies zeigte sich auch in der Fallstudie mit Siemens Medical. Die technische Leistungsfähigkeit eines Computertomografen lässt sich auf einem Din-A4-Blatt beschreiben. Gelingt es dem Unternehmen, durch eine technische USP, den Kunden zu überzeugen, benötigt der Vertrieb keinen C-Ansatz. Allerdings zeigt sich auch, dass solche USPs in etablierten Märkten kaum dauerhaft aufzubauen sind. Somit sind sowohl die technischen Produkteigenschaften stets auf dem neuesten Stand zu halten als auch über integrierte Serviceleistungen die Kundenbedürfnisse breiter und damit besser abzudecken. Wandel der Innensicht des Unternehmens: Traditionelle Hersteller von Sachgütern mit starren Abläufen sind schlecht auf wandelnde Märkte vorbereitet. Bereits der L-Ansatz erfordert im Vergleich zu einem reinen Produktansatz eine Flexibilität im unternehmerischen Handeln. Die Chance liegt in der Weiterentwicklung des Unternehmenssystems, welches auf bestehende Prozesse aufsetzen kann. Wie in der Fallstudie beschrieben, erfordert bereits die Einführung des L-Ansatzes bspw. ein neues Verständnis des Kunden, welches durch gezielt eingesetzte Instrumente und Prozesse erreicht werden kann. Umfassender Bezug auf Kunden: Auch bei produktbasierten Lösungen ist nicht jeder Auftrag lukrativ. Unternehmen sollten sich bewusst machen, warum bestimmte Projekte nicht lukrativ sind. Liegt es daran, dass ein Wettbewerber sich vorgenommen hat, bestimmte Aufträge zu gewinnen, kann das Kundenprojekt fallen gelassen werden. Jedoch gilt es, genau zu analysieren, ob interne Fehler möglicherweise die Marktleistung unattraktiv machen. Die Chance liegt weniger in der Selektion von unattraktiven Kunden als in der Selektion unattraktiver Leistungen. Die modulare Leistungskonfiguration eröffnet die Möglichkeit, zwischen typischen und untypischen Kundenaufträgen zu unterscheiden. Kommunikation als Mehrwert: Die Erlebnisschale bietet die Möglichkeit, den Nutzen des Produktes mit dem Nutzen einer Community zu verbinden. Die Informationsangebote von Siemens Medical, wie bspw. ausgewählte Trainingskurse, finden im Rahmen von Kunden-Communities statt. Um diese Leistung als nutzenstiftend zu positionieren, muss der L-Ansatz konsequent durch ein neues Managementsystem angewandt werden. Gestaltung als Integration: Wird der L-Ansatz adaptiv an die Marktverhältnisse angepasst, kann er diese sowohl mitgestalten als sich auch

263

von diesen gestalten lassen. Dies soll konkret am Beispiel der Kundenorientierung im Folgenden erläutert werden. Chance Kundenintegration: Während der Kunde, der seine Kaufentscheidung auf dem realen Markt trifft, keinen Einblick in das Unternehmen hat, so besteht auch die Gefahr, dass die Mitarbeiter des Unternehmens keinen Einblick in den Markt, also die reale Umwelt des Kunden, haben. Um die notwendige Kundenorientierung sicherzustellen, wurde bereits die Integration des Kunden in die Welt des Unternehmens vorgeschlagen. Wie gesehen wird in der Literatur dabei oft nur der Innovationsprozess betrachtet. Notwendig ist es jedoch, den Kunden in alle Phasen des Leistungsprozesses zu integrieren, damit auch eine Leistungsvermarktung kundenorientiert stattfindet. Insbesondere bei dem C-Ansatz (Community-Ansatz) von Belz / Bieger, bei dem die Kundenkommunikation eine Mehrwertleistung darstellt, zeigt sich die Relevanz dieser Forderung. Was helfen hohe Kommunikationsbudgets, wenn diese nicht kundenorientiert verwendet werden? Wie wirken sich Vertriebsmitarbeiter aus, die produktorientiert verkaufen? Ein weiterer Ansatz, um Customer Value sicherstellen zu können, ist es, die Integration von Kunden und Unternehmen umzukehren. Die Mitarbeiter, insbesondere das strategische und operative Management, sollten sich in den realen Käufermarkt integrieren und somit den Kunden und seine Umwelt besser verstehen. Instrumente der Wettbewerbsanalyse gehen in diese Richtung, greifen aber zu kurz. Was spricht dagegen, wenn ein Unternehmen einen Nachwuchsmanager als Teil seines Ausbildungsprogrammes bei einem Kundenunternehmen einsetzt? Diese Methode wird bei Siemens Medical bereits im Rahmen eines CollaborationManagements praktiziert und verspricht die Aktivitäten des Unternehmens in Richtung Kundenorientierung noch weiter zu stärken. 3.2

Herausforderungen und Chancen in der Umsetzung

3.2.1 Einführung Der L-Ansatz und der spezifische Ansatz der produktbasierten Lösungen, wie er in der Fallstudie verwendet wurde, stößt bei der Umsetzung in der Praxis auf Herausforderungen766 und damit verbundene Chancen. Diese lassen sich sowohl in den Bereich des operativen Managements als auch in den des strategischen Managements unterteilen. Der 5 K-Marketing-Mix prägt den Bereich des operativen Managements. Die Umsetzungsherausforderungen der einzelnen 766

Dabei wird bewusst nicht von Grenzen gesprochen, da in dieser Arbeit der aktive Gestaltungsspielraum des Managements betrachtet wurde.

264

Marketingparameter werden im Folgenden diskutiert. Bei dem strategischen Management wird das 4 S Tool Kit betrachtet. 3.2.2 Operatives Management Bei der Konfiguration produktbasierter Lösungen muss sich der Anbieter über seine Kunden- und Vertriebsbedürfnisse im Klaren sein. In Abhängigkeit des Reifegrades des Produktes sind zusätzliche Serviceleistungen unterschiedlich wichtig. Bei einer etablierten Technologie mit „vorhersehbaren“ technologischen Weiterentwicklungen spielen Serviceleistungen eine wichtige Rolle. Jedoch ist dies auch in Abhängigkeit der Kaufsituation zu sehen. Insbesondere in der Fallstudie muss zwischen dem Kaufverhalten privater und öffentlicher Institutionen unterschieden werden. Am Beispiel der Landesgesellschaft Italien hat sich dies bestätigt. Wie im Expertengespräch mit dem CT Modality Manager ermittelt wurde, sind die öffentlichen Ausschreibungen (Tenders) stark technologie- und preisbezogen. Ein umfassenderes Angebot (Bedürfnisplattform) ist nicht mehr wirksam. Es besteht jedoch die Chance, die Marktanforderungen nachhaltig zu verändern und somit öffentliche Ausschreibungen bei der Spezifikation zu beeinflussen. Dies wird erreicht, wenn die entsprechenden Personen eines BuyingCenters aktiv von den Unternehmen über mögliche Leistungen und Lösungen informiert werden. Dies steht in Zusammenhang mit der Leistungskonfiguration, denn nur bei einem konsequenten „neuen“ Leistungsportfolio, dokumentiert über Datenblättern auch zu Service-Leistungen, kann eine solche Veränderung sich gegenseitig positiv beeinflussen. In der Automobilindustrie stehen bspw. Angaben zu Finanzierung und Leasing schon fast selbstverständlich neben den Angaben zu technischen Leistungen. In manchen Fällen sind sie sogar im Vordergrund. Der Marketingparameter der Kommerzialisierung stellt Anbieter von produktbasierten Lösungen vor neue Herausforderungen. Verkaufen statt verschenken erfordert, in Zusammenarbeit mit der Leistungskonfiguration, einen erhöhten Aufwand bei der internen Kosten- und Preisberechnung. Während ein Computertomograf zu einem bestimmten Transferpreis an eine Regionalgesellschaft verkauft wird, entstehen Dienstleistungen zumeist direkt in den Ländern. Trotzdem muss bei der Preisgestaltung dieser Umstand berücksichtigt werden. Der Kunde erhält eine zusammenhängende Lösung. Bei Einzelpreisstellungen wird dieses Problem entschärft. Jedoch zeigt sich, dass die Relationen der Einzelpreise eine Rolle spielen. Bei dem Produktpreis von einer Million Euro für einen Computertomografen ist der Kunde nicht bereit, 2.000 € für einen weiteren Trainingskurs zu bezahlen. Wie gesehen müssen hier ausgewogene Preisbündel positioniert werden. Bei Komplettpreisen ist darauf zu achten, dass nicht unterschiedliche Ressorts ihr eigenes Gewinnziel verfolgen, sondern ein 265

Unternehmensgewinn erwirtschaftet wird. Dies erfordert auch ein Umschulen der Vertriebsmitarbeiter, die eventuell komplexere Preise berechnen können müssen, um Dienstleistungen nicht zu verschenken. Die externe Kommunikation erfordert ein neues Kundenbewusstsein im Stammhaus. Leistungen, die unmittelbar aus dem Stammhaus zu den Endkunden kommuniziert werden, bspw. Kundenzeitschrift, Internet Communities, Trainingskurse etc., müssen höchsten Qualitätsstandards entsprechen. Schließlich bildet sich der Kunde hieraus ein Bild über das Unternehmen bzw. bezahlt auch für diese Leistungen. Die Gefahr, die hier gesehen wird, liegt darin, dass die Kunden weit entfernt von den Mitarbeitern im Stammhaus kaum die Möglichkeit haben, sich zu artikulieren. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die Mitarbeiter der Zentrale keinen echten Kundenkontakt haben und somit nicht beurteilen können, wie die entsprechende Leistung vom Kunden aufgenommen wird. Die interaktive Kommunikation, die primär durch die Mitarbeiter der Regionalgesellschaft aufgebaut wird, muss mit der externen Kommunikation integriert sein. Hier liegt die Herausforderung darin, bei den Kunden ein gleichmäßiges Bild von produktbezogenen Lösungen aufzubauen. Die Abstimmung zwischen Zentrale und Regionalgesellschaft kann beispielsweise auf Vertriebsschulungen oder durch schriftliche Dokumentationen verbessert werden. Hierin liegt auch die Chance für ein Unternehmen, seine Botschaften und seine Produktpositionierung zu schärfen und durch erhöhte Kommunikationsdisziplin zu verbessern. Eine weitere Herausforderung liegt auch im Leistungsangebot von abstrakten Serviceleistungen. Wie von Belz gefordert, muss hier ein Erklärungswettbewerb initiiert werden. Je konkreter die Aussagen, desto leichter ist das Verständnis beim Kunden.767 Diese Kompetenz erfordert einen Umbau in der Zentrale und in der Niederlassung. Neue Informationstools sind notwendig, um produktbasierte Lösungen zu kommunizieren. Auch die Integration von Services in eine produktfokussierte Struktur erfordert neue Mitarbeiterqualifikationen. Der Weg zu automatisierten Serviceleistungen erleichtert den Kompetenzaufbau und die Abwicklung der Leistungsbereitstellung und der Leistungserbringung. Auch durch Kooperationen werden erweiterte Leistungskonfigurationen und deren Erbringung erst möglich. Es ist jedoch nicht unproblematisch für das Unternehmen, wenn die Kunden mit der Leistung des Kooperationspartners nicht einverstanden sind. Eine enge Zusammenarbeit zwischen den Kooperationspartnern muss schriftlich fixiert sein. Besteht ein Win-Win-Verhältnis, kann durch eine 767

Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (20. August 2004).

266

Kooperation die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig gesteigert werden. 3.2.3 Strategisches Management Der Aspekt der Strategie ist wesentlich. Hier wird die Ausrichtung und insbesondere die Vernetzung der operativen 5 Ks beeinflusst. Ziel ist es, zukünftige Erfolgspotentiale zu identifizieren und zu heben. Wird das Lösungsgeschäft als Erfolgspotential angesehen, ist es in der Management-Strategie zu integrieren. Die Entscheidungsträger stehen vor der Herausforderung, die Unternehmenssituation zu analysieren und Veränderungen einzuleiten. Ein halbherziges Vorgehen erscheint nicht erfolgversprechend, da ein Unternehmen nicht „ein bisschen“ Lösungsanbieter sein kann. Klare Vorstellungen über das Leistungsportfolio sind wichtig. Die Chance bei der Einführung des Lösungsgeschäftes ist darin zu sehen, dass die Planung bottom-up erfolgen sollte: angefangen bei den Kunden, über die Regionalgesellschaften bis hin zu den zentralen Geschäftsgebieten. Dadurch wird die Nähe zum Markt forciert und das Unternehmen grundsätzlich kundenorientierter ausgerichtet. Als Instrument steht das beschriebene Managementmodell für produktbasierte Lösungen zur Verfügung. Bei der Struktur zeigen sich erste sichtbare Ergebnisse bei der Anpassung von Med als Lösungsanbieter. Wie in Abbildung 80 dargestellt, ist ein lösungsorientiertes Unternehmen anders aufgebaut als ein produktorientiertes. Die Schwerpunkte der Ressourcenverteilung gehen zu Gunsten der Regionalgesellschaften. Dies begründet sich damit, dass zusätzliche Services in die Wertschöpfungskette des Unternehmens aufgenommen werden. Dienstleistungen benötigen jedoch weniger Entwicklungspersonal als Ausführungspersonal. Dienstleistungen lassen sich einfacher entwickeln als Produkte, was zu den problematischen „Aus-dem-Bauchheraus-Innovationen“ führt.

267

Ressourcenintensität Personal

Integrierte Lösungsstrategie (Produkt- und Servicestrategie) Produktstrategie

Servicestrategie

Stammhaus

Stammhaus

Produkt-Fertigung Produktbasierte Regionalgesellschaft

Lösungen

Regionalgesellschaft

Servicebasierte Lösungen Service-Erbringung Vertriebsingenieur Neukunde

Vertriebs- Kooperations- Relationship ingenieur partner -manager

Installierte Basis

Abb. 80: Strukturelle Unterschiede Produkt- Service und Lösungsanbieter Quelle: eigene Darstellung Ein integriertes Unternehmen verbindet beide Strukturen zu einer gleichmäßigen Form. Damit wird den Regionalgesellschaften neben der Vertriebsrolle eine Servicerolle gegeben. Um hier das Gleichgewicht halten zu können, ist es möglich, automatisierte Services aus dem Stammhaus heraus bereitzustellen. Damit können Synergiepotentiale gehoben werden. Dies erfordert aber ein neu definiertes SCM mit einer neu ausgerichteten Abstimmung und Synchronisierung zwischen der Zentrale und den Ländern. Unter dem Führungsfeld Systems wurden konkrete Werkzeuge für das Lösungsmanagement betrachtet. Auch hier hat sich gezeigt, dass neue Instrumente gebraucht werden. Diese zu entwickeln und zu implementieren ist die besondere Herausforderung an dieser Stelle. Es gibt noch zu wenige „best practices“ oder Guidelines, wie solche Tools aussehen können. Weiterhin sind diese sehr spezifisch an die Unternehmenssituation anzupassen. Es wird vermutet, dass Eigenentwicklungen dominieren werden. Gelingt es jedoch, Produkte und Services modular zu integrieren (Plattformkonzept), können hier neue Wege für neue Geschäftschancen gefunden werden. Allein eine umfassende Kundendatenbank, die analog dem Matrix-Prinzip von Amazon768 folgend Kaufentscheidungen in Beziehung stellt, eröffnet eine neue Dimension bei der proaktiven

768

Amazon verknüpft die Bücherbestellungen aller Kunden in einer Matrix. Damit lassen sich Kaufempfehlungen für einzelne Kunden ableiten. Vgl. dazu Wegner (2004), S. 146 ff.

268

Kundenansprache. Dies kann dann auch bei Tendern den entscheidenden Zeitvorsprung zur Konkurrenz herstellen. Das wichtige Führungsfeld Staff steht vor zwei Herausforderungen. Zum einen muss quantitativ überprüft werden, ob in den Regionen genügend Mitarbeiter zur Verfügung stehen, um den Kunden entsprechende Services anbieten zu können. Auch Kooperation und das Management der Kooperationspartner spielen hierbei eine wichtige Rolle. Zum anderen hat die qualitative Seite eine wichtige Aufgabe. Mitarbeiter, die seit Jahren bzw. schon immer nur Produkte entwickelt oder verkauft haben, werden das Lösungsgeschäft skeptisch betrachten. Zu den grundsätzlichen Methoden eines Change-Managements sei hier bspw. auf Müller-Stewens / Lechner und den St. Galler General Management Navigator verwiesen.769 Bei der Einführung des Lösungsmanagements besteht die Herausforderung darin, das neue Geschäftsmodell den Mitarbeitern zu erklären und zu bewerben. Dabei können Teams helfen, um neue Ideen schneller diffundieren zu lassen. Wichtig ist es aber auch, neue Mitarbeiterkompetenzen aufzubauen. Die Rekrutierung von wirtschaftswissenschaftlichen Ingenieuren könnte eine Schlüsselrolle spielen. Auch Führungskräfte aus der reinen Service-Branche würden völlig neue Sichtweisen mitbringen. Erst die kohärente Verknüpfung dieser unterschiedlichen Mitarbeiterprofile kann zu einem innovativen Leistungsergebnis führen. Die konsequente Integration des Kunden in das neue Gefüge wird die Grenzen des Produktdenkens überwinden und neue Chancen für das Unternehmen im Lösungssegment eröffnen.

4

Erweiterung von 5+2 K auf 5+5 K

Die bisherigen Ausführungen zum Managementmodell von produktbasierten Lösungen haben auf dem 5 K+2 K-Ansatz von Belz beruht. Es wurde gezeigt, welche Bedeutung insbesondere das strategische Management bei der Ausrichtung des Geschäftes auf Kundenlösungen hat. Der Zusammenhang ist in Abbildung 81 dargestellt.

769

Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2003), Müller-Stewens / Spickers (1995).

269

Unternehmen: spezifische Führungsinstrumente

Markt

Konkrete Führungsinstrumente

Operatives Management

Erfolgspositionen

Allgemeine Führungsvoraussetzungen

Strategisches Management

Erfolgspotentiale

Legende: Direkter Zusammenhang Indirekter Zusammenhang

Abb. 81: Interdependenzen des integrierten Managementsmodells Quelle: eigene Darstellung Neben dem Kunden (Kundenorientierung) und der Kontrolle (stetige Lernschleife) wurden drei weitere Ks in dieser Arbeit identifiziert, die wesentlich zum Erfolg des Gesamtmodelles beitragen: 1.

Kundenwert: Die Zielgröße Kundenwert (customer value) ist die entscheidende Zielvorgabe für das operative Management. Jeder Leistungsteil einer Lösung (Produkt, IT, Software oder Service etc.) muss dem Kunden einen Nutzen stiften. Es sollte somit für jedes Unternehmen möglich sein, einen Leistungskatalog aufzustellen und zu pflegen, der die Einzelleistungen technisch beschreibt, den Kundennutzen (Verwendung) und den Kundenwert (Mehrwert, bspw. niedrigere Kosten, verbesserte Effizienz oder auch emotionale Bindung etc.) sowie den Unternehmensmehrwert (Preispremium, Prestige, Image, Kostenreduktionspotentiale etc.) aufzeigt. Damit schafft das Unternehmen die geforderte Transparenz im Leistungsportfolio und vermeidet sowohl eine Dienstleistungswüste also auch einen Dienstleistungsdschungel. Dies gilt genauso für Produkte und alle weiteren Leistungen. Als Instrument bieten sich einfachste Leistungskarten an, mit Hilfe derer das Leistungsportfolio sauber dokumentiert wird. Tabelle 32 dient als Beispiel für eine Leistungskarte für den Service Educate. Solche Karten können zusammen mit dem Informationsmodell bei der Leistungsentwicklung verwendet werden. Ein weiterer Vorteil ist die flexible Ausgestaltung der Felder mit weiteren wichtigen Information, bspw. 270

Kundenbotschaften für Broschüren. Auf diese Weise kann es gelingen, unternehmensweite Konsistenz in die Kundenkommunikation zu bringen. Dies ermöglicht die wichtige integrierte Kommunikation. Nachteilig ist der Aufwand bei vielen Einzelleistungen. Das könnte jedoch bereits als Indikator für einen „Angebotsdschungel“ gedeutet werden.

Leistungskarte „Educate“

1

2

3

4

Leistung Kundennutzen Kunden(kurze (Anwendung) mehrwert Beschreibung) (Effektivität, Effizienz) Applikations- CT Inbetriebtraining zu Benutzungs- nahme Produkt A einführung Klinisches Spezialisierte Verbesserte Training Fachschulung oder neue Diagnose E-Training Eigenstudium Sofort und jederzeit nutzbar FellowshipLangfristige Intensives Programm Hospitanz Einzellernen zum Lernen in der Praxis

Geschäftsgebiet, Datum: Unternehmens -mehrwert (quantitativ, qualitativ) Kosten im Produktpreis einbegriffen Kundenzufriedenheit; neue Patienten Ersparnis von Vor-OrtPersonal Kundenzufriedenheit

Lösungsmodul zu Produkt

Produkt (CT) A, B und C Produkt B und C Produkt A,B und C Produkt C

Tab. 32: Leistungskarte „Educate“ Quelle: eigene Darstellung Um die Bedeutung einzelner Leistungen richtig einstufen zu können, bietet es sich an, die Absatz- bzw. Teilnehmer- (bei Kursen) oder Bestellzahlen (bei Training-CDs) zu beobachten und auf der Karte zu notieren (Längsschnittanalyse). Relativ selten genutzte Leistungen haben eine niedrigere Priorität. Hier muss überlegt werden, ob selektiv vorgegangen werden soll. 2.

Konkurrenz: Der Kundenwert allein reicht nicht aus, um die Qualität der Leistung zu beurteilen. Wie im Managementmodell dargestellt, vergleicht der Kunde die Leistung mit weiteren Angeboten anderer Anbieter. Hier spielt der bereits beschriebene Wettbewerbsvorteil oder KKV eine wichtige Rolle. Ein Unternehmen muss immer seine Leistung mit der des Wettbewerbs vergleichen. Die Wettbewerbsanalyse sollte sich nicht nur auf technische Produkte beziehen, sondern auch auf Services, Preise und so weiter. Für 271

diese Vergleichbarkeit eignen sich wiederum die Leistungskarten, da hier das eigene Angebot beschrieben ist. Attraktiv ausgestaltete Leistungskarten helfen nicht, wenn die der Konkurrenz eben noch attraktiver sind. 3.

Kosten: Die Kostenposition spielt eine wichtige Rolle, sowohl bei Preisführern als auch bei der Differenzierungsstrategie. Je günstiger die Kostenposition ist, desto besser sind (ceteris paribus) die Gewinne. Dies gilt auch für Lösungsanbieter. „Dienstleistungsdschungel“ bergen die Gefahr hoher Kosten, die nicht immer transparent aufgezeigt werden können. Insbesondere bei Leistungen, die nicht kommerziell genutzt werden können, ist der Kostenaspekt kritisch zu überprüfen. Auch durch Standardisierung (Plattformkonzept), Automatisierung (Online- oder Remote Services) oder die grundsätzliche Prozessverbesserung können im Service- und Lösungsbereich Kosten gespart werden. Es bietet sich somit an, zusätzlich zu den Leistungskarten Performancekarten aufzustellen, die zu jeder Leistung Absatzfrequenz, Preise und Kosten aufzeigen (vgl. Tabelle 33). Damit wird ein Bewusstsein für erfolgreiche Leistungen und kostenintensive Leistungen aufgebaut. Schließlich sind die Kosten und die Konkurrenzfähigkeit neben dem Kundenwert die Drehschrauben für die Unternehmenseffizienz.

Performancekarte „Educate“ Leistung (kurze Beschreibung) 1

2 3 4

Geschäftsgebiet, Datum:

Absatz / KundenNutzung pro preis Quartal

Unternehme Wettbenskosten werbsfähigkeit (0-10); 10= überlegen

Applikationstraining zu Produkt A Klinisches Training E-Training FellowshipProgramm Tab. 33: Performancekarte „Educate“

Quelle: eigene Darstellung

272

Kapitel J: Auswertung und Diskussion der globalen, quantitativen Studie 1

Allgemeine Informationen

Quantitative Forschung verfolgt mehrere Ziele (vgl. Kapitel B, Abschnitt 1). Zum einen ist die qualitative Fallstudie aufgrund der Methodenwahl der persönlichen Interviews regional nur eingeschränkt durchführbar.770 Es bietet sich somit an, primär die Forschungs- und Entwicklungsseite (PLM / SCM) im Stammhaus zu betrachten. Zielsetzung des Fragebogens ist es, die weltweiten regionalen Vertriebsstrukturen zu erreichen und inhaltlich einzubinden (CRM / SCM). Zum anderen wird ein Methodenmix erreicht, der die Qualität der Erkenntnisse der Arbeit auf ein breiteres Fundament stellt. Insgesamt haben sich 40 Länder mit 108 verwertbaren Rückläufern beteiligt. Insbesondere Deutschland mit 28 Rückläufern und die USA mit 14 Rückläufern bilden die Schwerpunkte der Ergebnisse. Dies ist besonders wichtig, da es sich hierbei um zwei der bedeutendsten Absatzregionen von Siemens Medical handelt (sogenannte A-Länder)771. Eine Liste aller Länder, die an der Umfrage teilgenommen haben, befindet sich im Anhang (vgl. Anhang 5, Tabelle 36). Aufgrund der breiten Streuung werden die Länder in sieben Regionen zusammengefasst: (1) Deutschland, (2) Westeuropa (ohne Deutschland), (3) Osteuropa, Nordamerika, (5) Südamerika, (6) Asien / Pazifik sowie (7) Mittlerer Osten und Afrika. Damit können Auswertungen mit Hilfe von Kreuztabellen gemacht werden. Deutschland wird als Heimatland von Siemens traditionell separat betrachtet.772 Knapp 60 % der Teilnehmer haben sich der Position Vertrieb / Sales zugeordnet. Weitere 20 % sind Modality Manager für das Geschäftsgebiet Computertomografie. Diese Vertriebsmitarbeiter sind im Unterschied zur ersten Gruppe ausschließlich für den Bereich CT zuständig. 18 % aller Teilnehmer haben sich dem Marketing zugeordnet und 2 % dem Bereich technischer Service. Letztere Gruppe wurde in der Grundgesamtheit der Befragung nicht berücksichtigt (nicht angeschrieben). Es ist anzunehmen, dass diese Teilnehmer vorher eine vertriebsoder marketingorientierte Position begleitet haben, da sie in dem verwendeten Vertriebsverteiler zu finden sind. Aufgrund dieser Annahme und des niedrigen Anteils an der gesamten Rücklaufquote werden sie in der Auswertung berücksichtigt. 770

Abgesehen von Telefoninterviews. Vgl. Expertengespräch mit Jörg Barnbeck (29. Januar 2005). 772 Vgl. SIEMENS Geschäftsbericht (2004), S. 10. Hier wird nach Deutschland, Europa (ohne Deutschland), Amerika, Asien / Pazifik und übrige Länder unterschieden. 771

273

Um die Qualität der Antworten einschätzen zu können, wurde nach der Dauer der ausgeübten Position der Probanden gefragt. 75 % gaben an, 7 Jahre oder länger in der entsprechenden Position zu sein. Nur 2 Teilnehmer gaben nach der Häufigkeitsauswertung kürzer als 1 Jahr an. Damit kann davon ausgegangen werden, dass die Marktkenntnisse der Befragten hoch sind und die vergangene Marktentwicklung von ihnen selbst erlebt wurde. Somit können zukünftige Marktentwicklungen von den Teilnehmern eingeschätzt werden. Die typischen Kunden von Siemens Medical im Gesundheitswesen verteilen sich weltweit auf 60 % öffentliche Kunden und 30 % private Kunden. Unter der Rubrik „others / weitere“ wurden mit knapp 9 % Kundengruppen wie kirchlich / frei, gemeinnützig (vgl. Nr. 30)773 oder outpatient centers in den USA genannt (vgl. Nr. 11, 12, 21, 39, 57, 82 u. a.).

2

Medizintechnischer Markt im Allgemeinen

Der Frageblock B dient dazu, den spezifischen Markt für medizintechnische Leistungen zu beschreiben. Die Frage nach der Marktdynamik zeigt folgende Erkenntnisse: In Bezug auf die technologischen Weiterentwicklungen der Produkte in den letzten Jahren wurde auf der dem Fragebogen zugrunde gelegten Skala von 1-5 (hier 1 = kleine, langsame Veränderungen, 5 = große, schnelle Veränderungen) ein Mittelwert von 4,36 erzielt. Die anschließende Frage nach den Weiterentwicklungen von Dienstleistungsinnovationen wurde mit 3,23 deutlich weniger rasant eingeschätzt. In Bezug auf Veränderungen im Preisgefüge wurde mit 4,55 ein starker Preisverfall beobachtet. Die häufigsten Antworten entfielen entsprechend bei der technischen Entwicklung auf die Kategorie 5 (N = 51), bei den Dienstleistungsinnovationen auf die Kategorie 3 (N = 45) und bei der Preisentwicklung auf die Kategorie 5 (N = 67). Aus diesen Ergebnissen lässt sich ableiten, dass der Weltmarkt für Medizintechnik einem starken Wettbewerb ausgesetzt ist. Primär wird von den Marktteilnehmern ein technologischer Innovationswettbewerb ausgetragen. Da es aber auch einen starken Preisverfall gibt, kann von einem intensiven Innovationswettbewerb gesprochen werden. Dies bedeutet, dass die Produktlebenszyklen sowie Produktnutzungsphasen immer kürzer werden. Die installierte Basis wird folglich immer schneller durch neue Technologien 773

Die ausgefüllten Fragebögen wurden (nachträglich) von 1bis108 durchnummeriert. Sie können im Fallstudienordner eingesehen werden. Der Bezug auf bestimmte Fragebögen wird im Folgenden durch die Angabe der Fragebogennummer gekennzeichnet.

274

ausgetauscht, wobei sich die Anbieter mit attraktiven Preisen profilieren möchten. Dies zeigt, dass die Kunden ihre Kaufentscheidungen stark am Preis ausrichten. Die Anbieter erzielen mit ihren Produktinnovationen folglich nur unzureichende Vorsprünge, bzw. erreichen mit der Technologieführerschaft jeweils nur einen geringen Teil des Gesamtmarktes, um eine erhöhte Konsumentenrente abschöpfen zu können. In Bezug auf Dienstleistungsinnovationen ist die Entwicklung weniger rasant. Dies kann folgende Gründe haben: Wie in der Fallstudie beschrieben, werden Dienstleistungen oft unsystematisch entwickelt und folglich auch unsystematisch vermarktet. Dadurch entsteht möglicherweise eine Wahrnehmungsverzerrung in Bezug auf tatsächliche Innovationen. Es ist aber auch möglich, dass Dienstleistungen eine untergeordnete Rolle spielen und somit die Pflege von Innovationen vernachlässigt wurde. Dann stellt das Ergebnis die „Innovations-Realität“ dar. Wird der allgemeinen Hypothese gefolgt, dass zusätzliche Dienstleistungen Produktpreise stützen können, bietet sich auf dem medizintechnischen Markt die theoretische Chance, durch Verstärkung der Dienstleistungsinnovationen die Produktpreisspirale nach unten zu stoppen. Auf die Frage, in welche Richtung sich die Kundenbedürfnisse in den jeweiligen Regionen verschieben (oder verfestigen) werden, wurde mit einem Mittelwert von 1,55 das Preis-Leistungsverhältnis an erster Stelle genannt. Auf Platz zwei mit 1,68 finden sich die niedrigen Nutzungskosten (Lebenszykluskosten). Diese preis- bzw. kostenorientierten Aussagen passen zu dem bereits beschriebenen Trend der negativen Preisspirale. Mit der Produktintegration in das Krankenhausnetzwerk befindet sich eine technische Produkteigenschaft auf dem dritten Rang (Mittelwert 1,78). Dieses lässt sich als „K.O.-Kriterium“ interpretieren. Wenn sich Produkte schlecht oder gar nicht integrieren lassen (bspw. mit dem Krankenhausnetzwerk zur Übertragung von Bildern), fallen sie aus dem „relevant set“ der Kunden. Ist ein Produkt hingegen äußerst vielseitig integrierbar (auch mit Produkten anderer Hersteller), ist dies in Zukunft ein echter Differenziator. Die Kunden profitieren durch einen verbesserten Workflow und können somit eigene Prozesskosten sparen.774 Neue Applikationen (Anwendungen), die dem Kunden eine verbesserte klinische Ausnutzung des Systems und somit auch neue Einnahmequellen ermöglichen, wurden mit einem Mittelwert von 1,82 auf Platz vier ebenfalls als wichtig angesehen. Werden dem Kunden somit Produkte angeboten, die seine Einnahmeseite stärken, könnte dies höhere Preise rechtfertigen. Eine geringere Bedeutung haben einfache, leicht anwendbare Produkte im Einstiegssegment (3,06) bzw. standardisierte Produkte. Im Mittelfeld befinden sich neue Services sowie hohe Vorteile im Produktlebenszyklus. Dies bedeutet, dass zusätzliche 774

Vgl. Halasey (2004) sowie Kapitel C, Abschnitt 1.2.

275

Dienstleistungen erst dann von großer Bedeutung sind, wenn sie die Kostenposition der Kunden verbessern oder auch deren Einnahmeseite stärken. Die letzte Frage in diesem Block untersucht die zukünftige Verkaufsstrategie in den Regionen. Die höchste Priorität mit einem Mittelwert von 1,36 hat die Kundenbindung im eigenen Marktsegment der installierten Basis. 94 % aller Antworten haben diesem Marktsegment höchste bzw. zweithöchste Priorität zugesprochen. Die Expertengespräche mit dem Schweizer Modality Manager Urs Aebischer sowie dem indischen Modality Manager Dr. Gurmukh Advani untermauern diese Aussage. Sie geben der Sicherung der eigenen installierten Basis die größte Bedeutung, um darauf aufbauend wachsen zu können.775 Diese Strategie ist typisch für schwach wachsende Märkte. Der Austausch von Konkurrenzsystemen liegt auf Rang zwei mit einem Mittelwert von 1,78. Danach folgt das cross selling von Services zur eigenen installierten Basis. Die Neukundengewinnung befindet sich auf dem vierten Rang und der Verkauf von weiteren Leistungen an Kunden mit Konkurrenzsystemen ist deutlich abgeschlagen auf dem letzten Platz. Diese Prioritätensetzung im Vertrieb belegt, dass der weltweite Markt für Medizintechnik stark gesättigt ist. Das Austauschgeschäft dominiert eindeutig vor der Neukundengewinnung. Dies erklärt auch den hohen Innovationsdruck sowie die negative Preisspirale, da die Kunden bereits die Grundtechnologie kennen und besitzen. Diese beiden Marktfaktoren müssen die Anbieter beherrschen, um erfolgreich bleiben zu können. Der Verkauf von ServiceLeistungen kann neue Einnahmequellen erschließen. Jedoch ist hierfür zunächst nur die eigene installierte Basis für den Vertrieb relevant. Ein möglicher Grund kann darin liegen, dass ein Kunde, der sich für ein Konkurrenzprodukt entschieden hat, nicht bereit ist, mit einer anderen Firma zu verhandeln. Es kann aber auch sein, dass sinnvolle Service-Leistungen für Konkurrenzprodukte fehlen. Somit ist es verständlich, dass der Vertrieb hier keine hohe Priorität sieht. Die Implikation für die Serviceentwicklung ist es, die Leistungen auf die eigenen Produkte abzustimmen, um den Verkauf leicht zu machen. Es ist aber auch denkbar, Services für Konkurrenzprodukte (z. B. technische Wartung) explizit zu entwickeln und zu markieren. Hierzu muss aber ein passendes Vertriebsmodell entwickelt werden.

775

Vgl. Expertengespräch mit Urs Aebischer (20. Januar 2004) und Dr. Gurmukh Advani (15. März 2004).

276

3

Vertrieb und Dienstleistungen

Im Frageblock C wird der Reifegrad von Dienstleistungen auf den Märkten betrachtet. Bei der Frage C1 wurden 11 typische Kaufgründe vorgegeben, die nach ihrer Bedeutung für die Kaufentscheidung aufsteigend von 1 bis 11 sortiert werden sollten. Im Folgenden wird die Liste nach den berechneten Mittelwerten (Zahl in Klammern) der einzelnen Items aufsteigend sortiert aufgeführt: 1. Produktpreis (2,97) 2. Technologische Vorteile (3,40) 3. Vorteile bei den Lebenszykluskosten (4,42) 4. Verfügbarkeit des Systems / Wartung (5,09) 5. Siemens Reputation / Image (5,93) 6. Besuch eines Referenzkunden / Anzahl installierter Systeme (6,45) 7. Dienstleistungen nach der Installation (6,69) 8. Finanzierungsmöglichkeiten (7,03) 9. Mund-zu-Mund-Werbung der Kunden (7,40) 10. Individuelle Lösungen (7,98) 11. Lieferzeit (8,32) Auch hier decken sich die Ergebnisse mit den vorherigen Antworten. Der Preis spielt eine entscheidende Rolle, wie folgende Anmerkung zeigt: „Continues to be a very price sensitive market“ (Nr. 27). Es gibt aber auch andere Meinungen, die nach Lösungen aus der Preisspirale suchen und dabei auf Marketing und nicht nur auf Technologie setzen: „Ich glaube, wir unterschätzen gelegentlich die Ausstrahlung der Erstinstallationen und der TOP-Kunden. Wir sollten unbedingt TOP-Kunden flächendeckend fördern“ (Nr. 54). Dienstleistungen nach der Installation werden im Mittelfeld gesehen. Dabei ist es aber entscheidend zu verstehen, dass diese nicht unmittelbar den aktuellen Kauf beeinflussen, dafür aber das Folgegeschäft: „An important not asked criteria is: customer satisfaction on past purchases (after-sale customer service satisfaction), that may rank between the 3 major causes of future purchases“ (Nr. 97). Oft wurde bei dieser Frage kommentiert, dass die Reihenfolge von dem jeweiligen Kunden abhängt: „Buying criteria vary from customer to situation, however, price, Siemens image, after sales service and financing options are the most important factors“ (Nr. 82). Trotzdem zeigt sich, dass der Preis eine entscheidende Rolle spielt. Es stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, ob die Kunden die Preise nach unten treiben oder ob es die Anbieter sind, die weitere Marketing- oder Leistungsaktionsfelder wie die Integration von Services zur Preisstabilisierung vernachlässigen. Dabei sind es nur die Stammhäuser, die dauerhafte und signifikante Preissenkungen einleiten können. Die 277

Regionalgesellschaften haben oft nur begrenzten Spielraum, da sie von den Transferpreisen der Stammhäuser abhängig sind. Die Stammhäuser verfügen jedoch oft nicht über ausreichende Kunden- bzw. Vertriebsnähe, um die Marktsituation tatsächlich einschätzen zu können. Der von Siemens eingesetzte Hebel zur Sicherung eines bestimmten Preisniveaus ist die Vorgabe der Kennzahl der Rentabilität an die Regionalgesellschaften. Diese steht somit im Wiederspruch zur Zielvorgabe von hohen Absatzzahlen. Dieser Konflikt wird hier aber als gesunder und produktiver Konflikt gesehen, da er sowohl das Stammhaus als auch die Regionen zu einem fortlaufenden Lernprozess (i. S. v. produktiver Kontrolle) zwingt. Leistungssysteme können die Antwort sowohl auf verbesserte Rentabilität als auch auf erhöhte Absatzzahlen geben, da sie bevorzugt von den Kunden gekauft werden und die Preise stabilisieren. Durch ausgeklügelte Leistungssysteme kann das Cross-Selling-Potential aus dem Installed Base (= after sales) Geschäft bereits mit dem Kernproduktverkauf vorweggenommen werden. Die Bedeutung von Dienstleistungen bezüglich neuer Einnahmequellen (Shift von free zu fee, vgl. Kapitel C, Abschnitt 3) wurde in der Frage C2 angesprochen. Dazu sollte eingeschätzt werden, für welche Dienstleistungen der Kunde wohl bereit wäre, zusätzlich zu bezahlen. Von 11 ausgesuchten Services wurde die Möglichkeit der Produkthardware-Upgrades mit einem Mittelwert von 1.91 deutlich vorne gesehen. Hier ist es natürlich Auslegungssache, ob Upgrades als Produktmerkmale oder als Services zu interpretieren sind. Bei der Leistungsdefinition von Leistungssystemen wird diese Diskussion aufgehoben, da die Trennung von Sachund Dienstleistungen überwunden wird. Im Mittelpunkt steht der customer value (vgl. z. B. syngo Evolve). Mit etwas Abstand stehen die klinischen Trainingskurse auf dem zweiten Platz. Hier scheint sich zu bestätigen, dass Leistungen, die dem Kunden einen klaren Zusatznutzen liefern, verrechenbar sind. Auch aufwendige technische Wartungsverträge wie Guardian haben eine hohe Wahrscheinlichkeit, vom Kunden zusätzlich zum Produktpreis bezahlt zu werden. Einer Verkaufsberatungsphase hingegen wird mit dem Wert 4,51 eine schlechte Prognose bezüglich Verrechenbarkeit gegeben. Auch das initiale Applikationstraining wird nicht von dem Kunden in der bestehenden Form bezahlt. Lediglich ein Follow-upTraining, welches beim Ranking auf Platz 6 kam, kann hier ein interessantes Zusatzgeschäft generieren. Diese Aussagen decken sich auch mit der Einschätzung des Stammhauses (Customer Service)776. Ein Educate-Leistungsverbund (SkillsPlattform) wie in Kapitel F, Abschnitt 2.4.1 beschrieben, könnte die Attraktivität in Bezug auf Preis-Leistungsverhältnis (customer value) erhöhen und somit zu einer Zahlungsbereitschaft der Kunden führen. 776

Vgl. Expertengespräch mit Dr. Rainer Herden (13. Dezember 2004).

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In der Frage C3 wurden die Hürden für ein zusätzliches Dienstleistungsgeschäft ermittelt. Die Haupthürde ist das begrenzte Budget der Kunden (1,85 Mittelwert). Dies ist stimmig mit dem Trend der Preissenkungen im Produktgeschäft. Somit verwundert es auch nicht, dass die meisten Kunden zusätzliche Leistungen in den End- bzw. Systempreis inkludiert sehen möchten. Nach Einschätzung des Vertriebes gibt es auch Kunden, die den Wert von Dienstleistungen nicht erkennen (Rang 3 mit 2,75). Hier zeigt sich das Vermarktungsproblem von nicht greifbaren Leistungen. Das geringste Problem sieht der Vertrieb mit dem wohl ausreichenden Leistungsangebot von Services von Siemens. Auch ist die technologielastige Reputation von Siemens kein Hindernis. Es scheint somit, dass die Budgetrestriktion der Kunden verhindert, dass mit dem Produktkauf weitere Dienstleistungen erworben werden. Dies gilt insbesondere für öffentliche Kunden, wie die Länderfallstudie mit Italien gezeigt hat. Die Frage C4 nach den Gründen eines nicht systematischen Vertriebes von Dienstleistungen, wurde eher defensiv beantwortet. Viele Vertriebsmitarbeiter sind der Meinung, dass sie Dienstleistungen bereits zusätzlich verkaufen. Daher wurden die meisten Gründe eher ablehnend bewertet. Als Hauptgründe zeigen sich dennoch folgende Punkte: Ein Grund ist der Mangel an Marketingprogrammen und Vertriebstools (2,71). Dies muss auf der Stammhausseite diskutiert werden. Ein anderer Grund ist fehlendes Vertriebsincentive (2,83). Wenn die monetäre Steuerung ausschließlich über das Produktgeschäft läuft, ist es nur rational, dass der Vertrieb sich auf diesen Bereich fokussiert. Ein weiterer struktureller Grund ist in der mangelnden Integration des Servicegeschäftes777 mit den etablierten SiemensProzessen zu finden. Damit sind das Preisbuch, Trainings oder auch Broschüren gemeint. Dies lässt sich mit der Schwierigkeit der Transformation vom Produktzum Lösungsanbieter in Einklang bringen (bzw. mit der Einführung des Lösungsgeschäftes in Ergänzung zum Produktgeschäft). Bestehende Prozesse (und somit formalisierte Handlungsabläufe) erschweren es, ein neues Geschäftsmodell vollständig und schnell zu integrieren. Dies erfordert allerdings Zeit. An diesem Punkt wird das typische Dilemma von Unternehmensveränderungen sichtbar. Um Veränderungen (z. B. im Preisbuch, Broschüren) zu implementieren, müssen schnell erste Erfolge sichtbar sein. Um erste Erfolge (im Vertrieb) erzielen zu können, müssen Veränderungen in den Prozessen vorgenommen werden. Kein Defizit wird in den lokalen Strategien gesehen, die Services als strategisches Ziel in den Ländern ansehen (3,90). Auch scheint es der Vertrieb abzulehnen, separate Service-Gruppen in den Ländern aufzubauen (3,74). Hier stellt sich jedoch 777

An dieser Stelle soll explizit nochmals darauf hingewiesen werden, dass in dieser Arbeit mit dem Begriff Services nicht die Aufgaben des Customer Services (technischer Dienst) gemeint sind. Diese Strukturen sind parallel zum Produktgeschäft gewachsen und etabliert.

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die Frage, ob damit nicht auch eine Bedrohung bzw. Einschränkung für den eigenen Vertriebsauftrag gesehen wird. Dies würde eine solche ablehnende Meinung erklären.

4

Management und Dienstleistungen

In dem Frageblock D werden die Ergebnisse aus der PLM-, CRM- und SCMAnalyse überprüft. Dabei wurde insbesondere der 5 K-Marketing-Mix aus dem operativen Managementbereich abgefragt. Ziel dieses Abschnittes ist es, eine Bottom-up-Planung bezüglich des Einsatzes der Instrumente des Lösungsmanagements zu ermöglichen. Damit wird Belz gefolgt, der den Ansatz der Leistungssysteme auf den Kundenbedürfnissen aufbaut. 4.1

Konfiguration

Die Leistungskonfiguration ist bei produktbasierten Lösungen ein wesentlicher Marketingparameter. Das Schalenmodell von Belz sowie die unterschiedlichen Strategien bei der Leistungskonfiguration zeigen auf, wie die Komplexität von Leistungssystemen geführt werden kann. Entscheidend ist jedoch, welches Leistungsangebot auf dem Markt erfolgreich sein wird. In der Frage D1 sollte der Vertrieb die zukünftige Nachfrage seiner Kunden für fünf unterschiedliche Leistungsangebote einschätzen. Dabei wurden folgende Antwortmöglichkeiten vorgegeben: 1. 2. 3. 4. 5.

Verkauf von reinen Produkten Verkauf von reinen Dienstleistungen Verkauf von Produkt-Dienstleistungsbündeln Verkauf von integrierten Produkt-Dienstleistungsbündeln Verkauf von völlig individuellen Lösungen

Die Ergebnisse der Umfrage werden im Folgenden beschrieben (vgl. Anhang 5, Tabelle 37 sowie Häufigkeitstabellen): Die höchste Nachfrage mit einem Mittelwert von 1,94 hat das Leistungsangebot der integrierten Produkt-Dienstleistungsbündel. Fast 75 % aller Antworten bescheinigen dieser Leistungskonfiguration eine hohe Nachfrage (Wert 1 mit fast 48 % und Wert 2 mit 27 %). Dies bestätigt die Grundhypothese dieser Arbeit und den Ansatz der Leistungssysteme von Belz. Auf dem zweiten Rang mit dem Mittelwert von 2,27 befinden sich die ProduktDienstleistungsbündel. Dies bestätigt, dass Kunden in Zukunft verstärkt nach umfangreichen Lösungen suchen werden. Der Verkauf von Produkten folgt an dritter Stelle (2,71). Damit scheint sich auf dem Absatzmarkt für Medizintechnik 280

ein Wandel anzukündigen. Die Häufigkeitsverteilung zu dieser Leistungsform zeigt aber auch, dass Produkte nicht völlig verschwinden werden (wie es bei dem Wandel vom Produkt- zum Lösungsanbieter den Anschein erweckt). Fast 24 % aller Befragten sehen auch in Zukunft eine hohe Nachfrage nach Produkten. Nur 14 % glauben, dass die Nachfrage sehr niedrig ausfallen wird. Im Vergleich zu den integrierten Produkt-Dienstleistungsbündeln zeigt sich, dass fast 48 %, also jeder zweite Vertriebsmitarbeiter und damit doppelt so viele wie beim Produktangebot, von einer hohen Nachfrage ausgehen. Nur 3,7 % aller Teilnehmer erwarten eine niedrige Nachfrage. Bei der Produktnachfrage ist diese pessimistische Einschätzung fast viermal so hoch. An vierter Stelle mit einem Wert von 2,88 wird die Nachfrage nach völlig individuellen Lösungen gesehen. Dieses Ergebnis kann zwei Ursachen haben: Zum einen ist zu vermuten, dass Kunden beim Vertrauenskauf Computertomografie-Lösung vergleichbare Referenzkunden heranziehen wollen. Damit würden sie das Risiko einer völlig individuellen Lösung reduzieren. Das Risiko kann sich sowohl auf die Leistungsfähigkeit als auch auf den Preis beziehen. Beides lässt sich bei einer einmaligen Lösung schwer bewerten. Zum anderen kann es auch sein, dass der Vertrieb diese Angebotsform scheut, da es für ihn einen überproportionalen Angebotsaufwand bedeutet. Die standardisierte Leistungsentwicklung von integrierten Lösungen anhand der bereits beschriebenen Leistungsplattformen (vgl. Kapitel F, Abschnitt 2.4.1) bietet dem Vertrieb die ideale Möglichkeit, individuelle Lösungen auf Basis von standardisierten Plattformen schnell und einfach zu ermitteln. An fünfter und letzter Stelle befindet sich der Verkauf von reinen Dienstleistungen (3,49). Dieses Ergebnis überrascht nicht, da Siemens Medical ein traditioneller Sachguthersteller ist. Nur Dienstleistungen zu verkaufen, ist wie in Kapitel B, Abschnitt 5 beschrieben, ein eigenes Geschäftsmodell. Die Kreuztabellenauswertung liefert folgende, interessante Informationen (vgl. Anhang 6, Tabellen 41, 42, 43): Die höchste Nachfrage nach integrierten ProduktDienstleistungsbündeln verteilt sich nach Regionen wie folgt: Westeuropa (25,5 %), Deutschland (23,5 %), Nordamerika (15,7 %), Asien / Pazifik (15,7 %), Mittlerer Osten und Afrika (13,7 %), Osteuropa (3,9 %) sowie Südamerika (2,0 %). Aufgrund der hohen Rückläuferzahl aus Deutschland, Nordamerika und Westeuropa lässt sich kein direkter Vergleich mit den restlichen Ländern vornehmen. Es ist aber eine klare Tendenz erkennbar. Hochentwickelte sowie gesättigte Märkte wie Westeuropa denken nicht mehr in Produktkategorien, sondern in Lösungskategorien. Länder hingegen, die auch finanziell schlecht gestellt sind, wie z. B. Südamerika, konzentrieren sich bei ihrer Kaufentscheidung auf den Leistungskern. Vermutlich sollen hier vordergründig Kosten gespart werden. Dies belegt folgende Aussage: „Unfortunately in our market, price means 281

everything, even though we completely demonstrate our key differences against competition, price and financing rules the sale” (Nr. 24, Frage C1). Dieser Nachfragetrend gilt auch bei der mit Lösungen „eng verwandten“ Leistungskategorie Produkt- und Dienstleistungsbündel. Der Wert 1 für sehr hohe Nachfrage wurde wie folgt vergeben: Nordamerika (28,1 %), Westeuropa (25 %), Deutschland (25 %), Asien / Pazifik (12,5 %), Mittlerer Osten und Afrika (6,3 %), Südamerika (3,1 %) sowie Osteuropa (0 %). Wird hingegen die Nachfrage nach reinen Produkten betrachtet, zeigt sich ein umgekehrtes, jedoch stimmiges Bild. Von allen Rückläufern aus Südamerika sehen 50% den sehr hohen Nachfragewert 1 bei Produkten. Innerhalb der Antworten aus Westeuropa sind es mit 16,7 %, relativ auf den Wert aus Südamerika bezogen, knapp zwei Drittel weniger. Für das Führen von Leistungssystemen lässt sich daraus ableiten, dass die weltweite Segmentierung der Absatzmärkte eine weitere Voraussetzung ist, um die Kundenbedürfnisse richtig einschätzen und bedienen zu können. Daraus lassen sich Erwartungen von dem Stammhaus an die Absatzzahlen für Produkte bzw. produktbasierte Lösungen für die unterschiedlichen Regionen ableiten. Investitionen in Strukturen, Systeme und Mitarbeiter können richtig, also zielgerichtet, getätigt werden. 4.2

Kommerzialisierung

Die Verrechnung von Dienstleistungen im Rahmen von produktbasierten Lösungen ist, wie bereits aufgezeigt, ein wichtiges Ziel. Die Verrechnungsmöglichkeiten sind eng verbunden mit der Leistungskonfiguration. Aus diesem Grund wurden in der Frage D2 sechs Verrechnungsmodelle vorgestellt, die auf unterschiedlichen Leistungskonfigurationen basieren. Die Vertriebsmitarbeiter wurden gebeten, die unterschiedlichen Preismodelle bezüglich ihrer Bedeutung in der Zukunft einzuschätzen. Die durchschnittlichen Werte der einzelnen Items liegen bei dieser Frage eng beieinander. Die Spanne liegt zwischen 2,25 und 3,39. Das ist ein Indiz dafür, dass Preismodelle schwierig zu bewerten sind. Vor dem Hintergrund des allgemeinen Preisdruckes scheint hier eine konservative Beantwortung der Frage vorzuliegen. Mit dem Wert 2,25 sowie 2,26 liegen folgende Modelle auf Rang 1 und 2: Die Wahl von drei Preiskategorien, z. B. Economy-Preis (nur Produkt), Business- Preis (integrierter Produkt- und Dienstleistungspreis) und Premium-Preis (für ganz neue Produkte/Dienstleistungen) wird mit 0,01 Punktunterschied knapp vor dem Preismodell gesehen, bei dem der Kunde zwischen Einzel- und Gesamtpreisen wählen kann. Dieses Ergebnis lässt vermuten, dass der Vertrieb sich lieber alle 282

Möglichkeiten offen lässt, um situativ die richtige Rechnungsstellung zu wählen. Dieses Ergebnis stimmt auch mit den Anmerkungen zu Frage C1 überein, bei der darauf hingewiesen wurde, dass jeder Kunde unterschiedliche Präferenzen hat. Trotzdem scheint sich der Vertrieb eine einfache Preisstruktur zu wünschen. Die Wahl aus drei Leistungspaketen ist transparent und kann somit dem Kunden glaubwürdig vermittelt werden. Mit 2,36 wurde der Paketpreis mit Auflistung aller einzelnen Positionen auf Rang 3 bewertet. Dies deckt sich mit der Aussage, dass öffentliche Kunden ein fixes Budget haben, welches ausgegeben werden kann (Frage C3). Trotzdem wird Transparenz innerhalb des Leistungspaketes gefordert. Dies wird dadurch untermauert, dass ein Paketpreis ohne Leistungsauflistung mit 3,12 auf Rang 3 gesetzt wurde. Auf dem vierten Rang liegt die Möglichkeit, separate Preise für Produkte und Services auf unterschiedlichen Rechnungen auszuweisen. Zum einen widerspricht das dem festen Kundenbudget. Zum anderen ist aber auch zu vermuten, dass der Aufwand für den Vertriebsmitarbeiter steigt. Wird ein Vertrag abgeschlossen, wird eine Provision an den Vertriebsmitarbeiter ausgezahlt. Wird dieses Geschäft in verschiedene Einzelabschlüsse aufgeteilt, droht ein Teil der Provision verloren zu gehen. Allerdings besteht hier, wie von Belz / Bieger erläutert, die Möglichkeit, bei negativer Preisspirale eine Mehrverrechnung für zusätzliche Leistungen einfordern zu können. Auf dem letzten Rang mit 3.39 findet sich die Variante, durch niedrige Produktpreise den Kunden zu binden und dann durch erhöhte Servicepreise Konsumentenrente abzuschöpfen. Dieses Ergebnis ist positiv zu interpretieren, da es belegt, dass der Vertrieb von Siemens Medical kundenorientiert denkt und auch das langfristige Kundenwohl im Auge hat. Bezüglich der Kommerzialisierung lässt sich somit feststellen, dass in Übereinstimmung mit der Konfiguration kundenorientierte, einfache sowie transparente Preismodelle mit entsprechender Flexibilität gewünscht werden. Für Kunden, die reine Produkte kaufen möchten, sollte ein entsprechendes Angebot vorliegen. Kunden mit Interesse an einem Lösungspaket sollten die einzelnen Leistungsbausteine transparent gemacht werden, so dass die Wahrscheinlichkeit der Verrechenbarkeit steigt. Wichtig ist, dass jeder Leistungsbaustein einen eigenen Kundennutzen stiftet. Dies ist die Grundvoraussetzung für eine Verrechenbarkeit. 4.3

Kommunikation

Die Kommunikation von Dienstleistungen und Lösungen steht in einem engen Verhältnis zu der eigentlichen Vertriebsaktivität. Die Kommunikation ist ein wichtiger Bestandteil des Prozesses „Selling Solutions“. Wie im C-Ansatz von Belz / Bieger dargestellt ist, kann Kommunikation sogar eine Wertschöpfung bzw. 283

einen Nutzen für den Kunden darstellen. Bei dem in dieser Arbeit dominierenden LAnsatz wurde der Untersuchungsgegenstand Kommunikation in der Befragung primär als Kanal angesehen. Mit den Fragen D4 und D5 wird dieser Bereich aus zwei Perspektiven beleuchtet: Zum einen aus der Prozessperspektive, die verdeutlicht, zu welchem Zeitpunkt verschiedene Dienstleistungen dem Kunden kommuniziert werden sollen. Und zum anderen wurde ermittelt, welche Kanäle sich dafür am besten eignen. Bei der Frage nach dem Zeitpunkt der Kommunikation wurde der gesamte Kundenprozess in vier Phasen untergliedert: (I) Verkaufsphase, (II) Installation des Gerätes, (III) Inbetriebnahme des Gerätes und (IV) nach Ablauf der Gewährleistung, was dann der Produktnutzungsphase entspricht. Die Ergebnisse zu diesem Bereich sind eindeutig ausgefallen. Mit einem Mittelwert von 1,62 haben 83 % der Befragten die Akquisitionsphase (I) als guten Zeitpunkt genannt (vgl. Anhang 5, Tabelle 38 sowie Häufigkeitstabellen). Als ungeeigneten Zeitpunkt für die Vermarktung von Dienstleistungen wurde mit 3,07 die Phase der Inbetriebnahme des Gerätes (III) angegeben. Es folgen die Phase nach Ablauf der Garantiezeit (IV) mit 3,14 und zuletzt die Phase der Geräteinstallation (II) mit dem Durchschnittswert von 3,71. Im Prinzip überrascht dieses Ergebnis nicht. In der Akquisitionsphase ist der Vertriebsmitarbeiter die Schlüsselfigur und hält alle Fäden in der Hand. Darüber hinaus wird zu diesem Zeitpunkt die Kaufbereitschaft des Kunden ermittelt. Es ist für den Vertriebsmitarbeiter somit der optimale Zeitpunkt, das gesamte Leistungsangebot zu präsentieren. Damit ist es möglich, Leistungssysteme in ihrer Ganzheit zu kommunizieren und zu vermarkten. Die weiteren drei Zeitpunkte wurden als eher unpassend bewertet. Es ist trotzdem denkbar, zu einem späteren Zeitpunkt Einzelleistungen, wie klinische Trainings, anzubieten. Jedoch wird sich ein Vertriebsmitarbeiter hier kaum engagieren, da der Umsatz und somit seine Provision für solche Transaktionen zu gering ist im Vergleich zu seinem notwendigen Aufwand. Er wird sich vielmehr auf das große Volumengeschäft fokussieren. Es ist somit zu überlegen, ob über alternative Kommunikations- und Vertriebskanäle Zusatzleistungen nach der Installation verkauft werden können. Dies würde den Aufbau eines separaten Dienstleistungsvertriebes bedeuten, eine Struktur, die von den Vertriebsmitarbeitern in Frage C4 abgelehnt wurde. Eine weitere Option ist es, die Kommunikation sowie den Vertrieb von solchen Services zu automatisieren, beispielsweise über Direkt-Mailings oder durch Remote Services, die ein Testen und Kaufen von zusätzlichen Applikationen über eine 284

Datenverbindung ermöglichen. Auch hier verschwindet wieder die Grenze zwischen Sach- und Dienstleistung sowie Lösungsverkauf (solution selling) und cross selling. Die Betrachtung der Kreuztabelle (vgl. Anhang 6, Tabelle 44) in Bezug auf Frage D4 spiegelt das Ergebnis der Durchschnittsanalyse über die Regionen hinweg homogen wider. Dies wird durch die Häufigkeit der Vergabe des Wertes 1 (good timing) deutlich. Innerhalb der einzelnen Regionen hat Westeuropa mit 75,9 % aller Fälle die Frage mit 1 beantwortet, Osteuropa mit 60 %, Deutschland mit 48,1 %, Nordamerika mit 73,3 %, Südamerika mit 100 %, Asien / Pazifik mit 64,3 % sowie der Mittlere Osten und Afrika mit 58,3 %. Bei 106 gültigen Fragebögen wurde insgesamt nur 2-mal der Wert 5 (bad timing) vergeben. Im Kontrast zu diesem Ergebnis steht der Zeitpunkt nach Ablauf der Garantiezeit. Auch wenn dieser Zeitpunkt im Durchschnitt schlecht abschneidet (45,8 % aller Teilnehmer haben den Wert 5 oder 4 angegeben), so zeigt die Kreuztabelle, dass in zwei Regionen auch positiv entschieden wurde. In Westeuropa haben zwar 40,0 % aller Vertriebsmitarbeiter den Wert 5 angekreuzt, aber 23,3 % auch den entgegengesetzten Wert 1. In Deutschland ist das Ergebnis sogar tendenziell positiver. 37 % aller Antworten entfallen auf den Wert 1 und 29,6 % auf den Wert 2. Dagegen halten nur 14,8 % den Zeitpunkt für schlecht (Wert 5) oder eher schlecht (17,6 % Wert 4). Daraus kann abgeleitet werden, dass in Deutschland und Westeuropa die Kunden auch während der Produktnutzungsphase kontinuierlich betreut werden, so dass die Kundenbesuche zum Angebot des Dienstleistungsportfolios genutzt werden. Fortlaufende Kundenbeziehungen würden somit eine bedeutendere Rolle spielen als z. B. in Osteuropa oder Asien / Pazifik. Auf der anderen Seite kann das Ergebnis auch durch begrenzte Budgets bzw. Kaufentscheidungsstrukturen der Kunden erklärt werden. Wie gesehen, geht es bei der Vergabe von öffentlichen Aufträgen oft darum, zu einem bestimmten Zeitpunkt einen festgelegten Betrag zu investieren. In diesem Fall ist es wichtig, das Gesamtpaket während der Akquisitionsphase zu vermarkten. Dies passt auch inhaltlich zu der Aussage, dass integrierte Leistungen in Zukunft die höchste Bedeutung unter den verschiedenen Leistungsarten haben werden (vgl. Kapitel I, Abschnitt 4.1).

285

In der Frage D5 wurden 10 verschiedene Kommunikationskanäle und -medien ausgewählt. Bei der Beurteilung nach der Eignung, diese zur Kommunikation von Dienstleistungen zu verwenden, zeigt sich folgendes, absteigend sortiertes Ergebnis: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vertriebsbeauftragter (1,63) Applikationsspezialist (1,79) Kunden-Events (2,08) Direkt-Marketing (2,15) Techniker (2,17) Broschüren und CDs (2,42) Kundenmagazin (2,51) Siemens Remote Services (2,91) Internet (2,95) Management (2,99)

Es wird deutlich, dass der Vertrieb die Aufgabe des „Lösungsanbieters“, i. S. v. Verkauf von Produkten und Dienstleistungen, gerne übernimmt. Er befürwortet aber auch Applikationsspezialisten sowie Kundenveranstaltungen als gute Kommunikationskanäle. Es scheint, dass der persönliche Kontakt bei der Übermittlung von Botschaften sowie im Vertriebsprozess die dominierende Rolle spielt. Auffällig ist, dass das Management, welches im BtoB-Marketing bei Schlüsselkunden oft eine wichtige Rolle spielt, auf den letzten Rang fällt. Zwei weitere Gruppen sind Print-Medien mit Rang 4, 6 und 7 sowie die Internet- / Remote-Kanäle auf Rang 8 und 9 (vgl. Anhang 5, Tabelle 39 sowie Häufigkeitstabellen). Dabei haben aber alle Kanäle durchaus gute Bewertungen erhalten, d. h. keiner ist gänzlich ungeeignet. Der innovative Siemens Remote Services Kanal wird im Folgenden ebenfalls regionalspezifisch betrachtet (vgl. Anhang 6, Tabelle 46). Die Frage war hier ebenfalls auf einer fünfstufigen Ratingskala zu beantworten ( 1 = Best Way – 5 = no, never): Insgesamt wurde Wert 1 mit 11,2 %, Wert 2 mit 24,3 %, Wert 3 mit 37,4 %, Wert 4 mit 16,8 % und Wert 5 mit 10,3 % der Stimmen bewertet. Es zeigt sich eine gleichmäßige Verteilung der Bewertungen mit einer leicht positiven Tendenz. Von den Befürwortern (Wert 1) liegt Westeuropa mit 25 % und insbesondere Asien / Pazifik mit 33,3 % Stimmenanteil vorne. Deutschland und Nordamerika geben mit Wert 2 (46,4 % und 26,7 %) und Wert 3 (35,7 % und 26,7 %) eine positive Grundtendenz an. Jedoch ist jeder vierte Vertriebsmitarbeiter in Nordamerika negativ eingestellt (Wert 5), in Asien / Pazifik hingegen keiner. Es ist daher zu vermuten, dass es wohl sehr positive Erfahrungen (Wert 1) mit diesem innovativen Kommunikationskanal gegeben hat, aber auch sehr schlechte (Wert 5). 286

Dies ist dadurch zu erklären, dass eine Datenverbindung mit Datenbankanbindung und IT-Prozessen erfolgreich sein kann, wenn sie funktioniert. Kommt es aber zu technischen Störungen, scheint dies sofort zu sehr schlechten Kundenerfahrungen beizutragen. In letzterem Fall kommt es häufig zu Kundenbeschwerden, die vorrangig an den Vertriebsmitarbeiter als ersten Ansprechpartner gerichtet werden. Dies trägt zu einer ablehnenden Haltung des Vertriebes gegenüber Remote Services bei. Eine Lösung wäre eine eigene Hotline, um die Kundenanfragen bzw. beschwerden zu steuern. Grundsätzlich überwiegen jedoch die Chancen, Remote Services und darauf basierende Serviceleistungen als Teil eines Leistungssystems anzubieten. Das Potential, Lösungen auszubauen, steigt unter Einbeziehung dieses Kanals deutlich an (vgl. Kapitel C, Abschnitt 2 und 3 sowie das Fallbeispiel zu FedEx in Kapitel B, Abschnitt 4). Dabei wird deutlich, dass hier der C-Ansatz im Vordergrund stehen sollte. Remote Services sollte nicht als reiner Kommunikationskanal verstanden werden, sondern er leistet auch einen unmittelbaren Kundennutzen, wie z. B. beim Herunterladen von Testlizenzen. Wird der C-Ansatz konsequent verfolgt, ist eine Kommerzialisierung des Kanals sowie der darüber angebotenen Leistungen möglich. Dabei ist zu überprüfen, ob die richtigen Zielpersonen aus der Anwendergruppe, bspw. eines Computertomografen, angesprochen werden. Im selben Zusammenhang wurde in der Frage D6 untersucht, welche Zielgruppen mit dem Dienstleistungsangebot erreicht werden sollen. Dazu wurde gefragt, wer aus der erweiterten Nutzergruppe eines Computertomografen am meisten von Dienstleistungen profitieren wird. Auf Rang 1 mit einem Mittelwert von 1,57 wurde der Radiologe genannt. Der oder die MTA (medizintechnische / -r Assistent / -in) wurde auf Rang 2 mit 1,75 bewertet. Mit deutlichem Abstand folgen der Techniker des Krankenhauses sowie der Administrator. Daraus lässt sich schließen, dass Services primär dazu dienen, den Nutzen des Kunden (Anwenders) zu erhöhen. Kosteneinsparungen, welche den Administrator besonders interessieren würden, scheinen nicht mit Dienstleistungen oder Lösungen in Verbindung gebracht zu werden. Dies ist verständlich, da ein positiver Leistungsnutzen offensichtlicher ist, während Dienstleistungen, die Kosten sparen, einen eher abstrakten Charakter haben. Dies soll am Beispiel Remote Services erläutert werden. Der angebotene Service, Softwareoptionen auf diesem Weg zu testen und zu installieren, hat zwei Auswirkungen. Offensichtlich ist, dass dem Radiologen eine neue Anwendung zur Verfügung steht und er somit mehr Patienten untersuchen kann. Etwas versteckt ist jedoch die Tatsache, dass der Administrator sich die Anfahrtskosten eines Siemens Technikers spart, der die Option sonst vor Ort hätte einspielen müssen. Zusammenfassend zeigt sich, dass die primäre Zielgruppe von Dienstleistungen und 287

Lösungen die Radiologen sind. Diese werden am besten im persönlichen Gespräch durch den Vertriebsbeauftragten während der Akquisitionsphase kontaktiert. Dies zeigt, dass interne Kommunikation stark auf den Vertriebsmitarbeiter ausgerichtet sein muss. Dieser möchte in der Kaufentscheidungsphase möglichst alle „Trumpfkarten“ in der Hand halten. Das schließt nicht aus, dass Dienstleistungen während der Nutzungsphase kontinuierlich an den Kunden kommuniziert werden sollten. Schließlich ändern sich hier Leistungen rascher als bei Produkten, bspw. wenn neue Trainingspartner in das Leistungsprogramm aufgenommen werden. Die Frage C5 untersucht die Häufigkeit der jährlichen Kundenbesuche der Vertriebsbeauftragten in den ersten sieben Jahren. Es hat sich gezeigt, dass der Vertrieb kontinuierlich auf seine Kunden zugeht. Dabei besucht er seine Kunden im Gesamtdurchschnitt ca. 10-mal pro Jahr. Es zeigt sich eine leichte U-Kurve, da der Kunde im ersten Jahr im Durchschnitt 12-mal und im siebten Jahr 10-mal besucht wird. Den niedrigsten Wert hat das vierte Jahr mit durchschnittlich etwa 9 Besuchen. Diese Angaben sind jedoch statistisch schwer zu belegen, da ein Kunde mehrere Systeme von Siemens besitzen kann, so dass die Zuordnung zu einer Modalität willkürlich wäre: „Die Besuchsfrequenz kann stark abweichen, abhängig von Synergien mit anderen Produkten und Projekten“ (Nr. 4). 4.4

Kooperationen

Leistungssysteme zeichnen sich dadurch aus, dass sie aus mehreren Teilleistungen bestehen. Oft ist ein einzelner Anbieter überfordert, sämtliche Einzelleistungen selbst erbringen zu können. Werden aber Kooperationen eingegangen, beinhalten diese auch Nachteile, wie z. B. einen erhöhten Koordinationsaufwand. Frage D7 untersucht die Meinung des Vertriebes bezüglich des Stellenwertes von Kooperationen bei umfassenden Leistungsangeboten. An erster Stelle wurde mit einem Durchschnittswert von 2,11 der Aussage zugestimmt, dass Kooperationen helfen, echte Lösungen anbieten zu können. Das bedeutet, dass eine Akzeptanz beim Vertrieb für kooperative Lösungen vorliegt. Wenn jedoch Kooperationen eingegangen werden, wird nach standardisierten Prozessen verlangt (2,19). Kein besonderer Wert wurde auf die regionale Unabhängigkeit bei Kooperationen gelegt (2,37). Das bedeutet, dass hier beim Stammhaus die Verpflichtung gesehen wird, ein globales Netzwerk von Partnern aufzubauen. Die Frage, ob klinische Kooperationen bei Trainingsmaßnahmen besser sind als eigene Trainingscenter, wurde vom Vertrieb ebenfalls zustimmend beantwortet (2,45). Das Ergebnis zeigt aber auch, dass Siemens die Kompetenz zugesprochen wird, eigene Trainingscenter erfolgreich aufzubauen. Hier ist situativ 288

zu entscheiden. Im Rahmen des Einführungstrainings ist Siemens in Deutschland und den USA mit eigenen Trainingscentern erfolgreich. Da es sich hierbei um systemspezifisches Training handelt, liegt die Kompetenz beim Hersteller. Im Gegensatz dazu werden bei klinischen Weiterbildungskursen auch klinische Partner bevorzugt. Bei diesen Trainings wird klinisches Wissen vermittelt, welches vom Hersteller weitestgehend unabhängig ist.778 Es zeigt sich, dass der Baustein Kooperationen als Bestandteil des Marketing-Mix für Lösungen eine wichtige Rolle spielt. Produkt- bzw. Lösungsmanager müssen diese Partnerschaftskomponente in ihren Marketingplänen berücksichtigen. 4.5

Kompetenz

Die Leistungskompetenz umfasst die Fähigkeiten des Anbieters, Lösungen anbieten zu können. In dieser Arbeit wurde im Rahmen des SCM-Prozesses die Vertriebsunterstützung der Länder durch das Stammhaus als besonders entscheidende Kompetenz untersucht. Im Vergleich zu einem Produktanbieter wurden Vorschläge erarbeitet, welche Weiterentwicklung insbesondere die beteiligten Personen innerhalb dieses Prozesses erfahren sollten. Die Frage D3 hat hierzu unterschiedliche Personenrollen aufgegriffen und nach der Einschätzung der Vorteilhaftigkeit möglicher Veränderungen gefragt. Allgemein ist festzustellen, dass Veränderungen grundsätzlich positiv aufgenommen wurden. Insbesondere die Position des Vertriebsmitarbeiters wird nicht mehr als „Sales Representative“ bzw. „Vertriebsbeauftragter“ gesehen, sondern als „Relationship Manager“ bzw. „Beziehungsmanager“. Mit einem Mittelwert von 1,83 wird hier eine Veränderung an der unmittelbaren Kundenkontaktschnittstelle gefordert. Dieses Ergebnis korreliert mit der Anzahl der regelmäßigen Kundenbesuche, welche als Indikatoren für Kundenbeziehungen gesehen werden können. Es genügt jedoch nicht, nur einen Teil der Unternehmung auf Beziehungsmanagement auszulegen. Die Infrastruktur muss den Vertrieb auch dazu in die Lage versetzen, Beziehungen aufbauen zu können. Daher wurde mit dem Wert 1,88 der Wandel der klassischen Rolle der Produktmanager im Stammhaus zu Lösungsmanager befürwortet. Das bedeutet, der zuständige Produktmanager definiert seinen Aufgabenbereich nicht nur anhand von technischen Spezifikationen, Distributionswegen und Preisgestaltung, sondern bedient sich, bspw. mit dem 5 KMarketing-Mix, auch neuer Instrumente, um ein produktbasiertes Lösungsangebot zu vermarkten. Fast gleichauf (1,94) wandeln sich auch die lokalen Produktspezialisten (Modality Manager) in Solution Manager. Auch die Gruppe der 778

Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (20. August 2004).

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Vertriebsunterstützung (Sales Support) im Stammhaus soll sich in Richtung neuer, umfassenderer Angebote orientieren (2,05). Damit ist die gesamte Vertriebskette nicht auf Produkte und Transaktionen ausgerichtet, sondern auf Lösungen und Beziehungen. Nur der Wandel der regionalen Vertriebsbereiche in Dienstleistungsfabriken scheint zu weitreichend zu sein. Mit einem Wert von 2,61 wurde dieser Aspekt vom Vertrieb als weniger vorteilhaft gesehen, wenn auch dieses Ergebnis keine grundsätzliche Ablehnung bedeutet. Eng verbunden mit dem Personalthema ist die Frage E3, welche die Notwendigkeit von internen Schulungen in Bezug auf Services untersucht. Hier war die Wichtigkeit für Mitarbeiterschulungen anzugeben. In Übereinstimmung mit vorherigen Antworten fordern die Vertriebsmitarbeiter verstärkt interne Schulungen. Mit dem Wert 1,5 halten sie es für sehr wichtig, selbst besser ausgebildet zu werden. An zweiter Stelle folgen die Applikationsspezialisten (1,64). Dies stimmt auch mit der Abfrage bezüglich der geeigneten Kommunikationskanäle überein. Je weiter entfernt jedoch die Position des Mitarbeiters vom Kunden ist, desto unwichtiger scheint der Schulungsbedarf. Mitarbeiter des Stammhauses liegen somit auf dem fünften und letzten Rang (2,62). Dieser Wert zeigt aber ebenfalls, dass Schulungen auch hier notwendig sind. Dieses Ergebnis untermauert auch die Grundaussage des Wirkungsmodells der Arbeit (vgl. Abbildung 1). Nur wenn die Voraussetzungen der gesamten Prozessketten (PLM, SCM und CRM) in den Regionen sowie im Stammhaus erfüllt sind, können die Erwartungen der Kunden (customer value) erfüllt werden. Zusammenfassend zeigt sich, dass Veränderungen nicht ablehnend bewertet werden. Die grundsätzliche Zielorientierung, das klassische Produktdenken der Mitarbeiter in Richtung Lösungsdenken weiterzuentwickeln, wird begrüßt. Es ist jedoch auffällig, dass diese Veränderungen nicht nur in den Ländern, sondern auch im Stammhaus gesehen werden. Ein ganzheitliches Managementmodell für Lösungen muss diesen umfassenden und nachhaltigen Ansatz berücksichtigen.

5

Zukunftstrends und Wettbewerber

Im Frageblock E wird die Zukunft des Wettbewerbs auf dem Markt medizintechnischer Leistungen betrachtet. Damit kann eingeschätzt werden, welche Bedeutung Lösungen künftig haben werden. In der Frage E1 sollten verschiedene Erfolgskriterien nach ihrer Wichtigkeit bewertet werden. Mit dem hohen Mittelwert von 1,29 werden klinische Fortschritte 290

bei der Leistungsgestaltung am wichtigsten eingeschätzt. Damit legt der Vertrieb eindeutig fest, dass der unmittelbare Kundennutzen, also das Grundbedürfnis, im Fokus der Entwicklungsarbeit stehen sollte. Kunden investieren in einen Computertomografen, um damit für ihre Patienten bessere diagnostische Aussagen treffen zu können. Diese ist eine Grundvoraussetzung für die Ableitung der richtigen Therapie. Mit dem Wert von 1,5 folgen technologische Fortschritte. Diese korrelieren mit den klinischen Fortschritten, da technische Innovationen zu klinischen Innovationen führen (sollten). Da aber nicht jede technologische Weiterentwicklung auch zwangsläufig eine Verbesserung für den Anwender bedeutet, ist es im Sinne des „customer value“-Ansatzes begrüßenswert, dass klinische Innovationen explizit an erster Stelle gefordert werden. Produktbezogene Services stehen mit 2,05 an dritter Stelle, ein Ergebnis, welches belegt, dass Services den Kundennutzen ebenfalls erhöhen können. Alle drei Werte unterstützen auch die Grundannahme, dass bei produktbasierten Lösungen der technologische Leistungskern im Vordergrund steht (L-Ansatz). Es zeigt sich somit, dass auch in Zukunft die technologische Forschung und Entwicklung wichtig bleibt. Fällt hier ein Anbieter zurück, droht er aus dem Markt auszuscheiden. Es gilt aber auch zukünftig verstärkt in Services zu investieren. Insbesondere wenn diese einen unmittelbaren Kundennutzen stiften, lässt sich das Lösungsgeschäft in Kombination mit dem Produktgeschäft erfolgreich aufbauen. In Frage E2 wurden die Geschäftsmodelle der Konkurrenten betrachtet. Hier wurde gefragt, wie die Wettbewerber aufgestellt sind bzw. wie sie sich in Zukunft verstärkt ausrichten werden. In Bezug auf den stärksten Konkurrenten wurde 55mal General Electric (GE) genannt, 30-mal Philips sowie viermal Toshiba. In den restlichen Fällen wurden keine bzw. nicht verwertbare Angaben (z. B. Mehrfachnennung) gemacht. Aus den 14 unterschiedlichen Aspekten und Möglichkeiten, die bewertet werden sollten, werden hier im Folgenden die drei grundsätzlichen Geschäftsmodelle (1) transaktionsorientiert, (2) beziehungsorientiert, (3) transaktions- und beziehungsorientiert betrachtet: (1) Die Frage, ob die Wettbewerber in Zukunft eher auf Transaktionen oder auf Beziehungen setzen werden, wurde zugunsten des schnellen Verkaufabschlusses beantwortet. Wie schon bei der Frage C1 (Kaufkriterien) steht der Preis im Vordergrund. Mit einem Wert von 1,68 wird das Wettbewerbsverhalten durch eine aggressive Preispolitik beschrieben. Logisch dazu passend wird den Wettbewerbern mit 1,81 ein transaktionsorientiertes Geschäftsmodell bescheinigt.

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(2) Die Alternative eines beziehungsorientierten Geschäftsmodells wird mit dem Wert 2,72 deutlich schlechter bewertet. Kundenbeziehungsmanagement wird trotzdem als wichtiger Bestandteil der Strategie der Wettbewerber gesehen (2,43). (3) Mit dem Wert 2,19 wird das hybride Geschäftsmodell, welches sowohl transaktions- als auch beziehungsorientiert aufgestellt ist, als realistisches Zukunftsszenario gesehen. Fast 64 % aller Befragten sehen hier einen starken bis sehr starken Fokus (vgl. Anhang 5, Tabelle 40 sowie Häufigkeitstabellen). Dies untermauert eine Kernhypothese dieser Arbeit, welche den einseitigen Wandel der Produktanbieter zum Lösungsanbieter kritisch hinterfragt. Beide Geschäftsmodelle schließen sich nicht aus, sondern können parallel verfolgt werden. Auch wenn dies aufwendig ist, kann dann der Außendienstmitarbeiter seine Kunden individuell beraten. Insbesondere bei Ausschreibungen der öffentlichen Hand kann ein transaktionsorientiertes Geschäftsmodell schneller zum Erfolg führen. Es sollte dabei berücksichtigt werden, dass eine Reihe von erfolgreichen Transaktionen mit demselben Kunden am Ende ebenfalls in eine Kundenbeziehung übergehen. Vergleichbar ist diese Konstellation mit der Frage nach der Kosten- bzw. Qualitätsführerschaft. Beides, also eine hybride Wettbewerbsstrategie, ist erfolgsversprechend.779 Das bedeutet für das Lösungsgeschäft, sowohl in die technische Leistung als auch in die Serviceleistung systematisch zu investieren. Die Kreuztabellenauswertung (vgl. Anhang 6, Tabellen 47, 48 und 49) zeigt folgende regionale, starke Präsenzen der Wettbewerber: In Westeuropa ist GE mit 65 % aller Antworten der stärkste Konkurrent.780 In Osteuropa wurden GE mit 60 % und Philips mit 40 % aller Nennungen als die beiden stärksten Konkurrenten angegeben. In Deutschland liegt Philips mit 57,7 % deutlich vorne. In Nordamerika (Firmensitz von GE sind die USA) erhält GE 80 % der Stimmen. In Südamerika liegen GE und Philips mit jeweils 50 % gleichauf. In Asien / Pazifik dominiert GE mit 90 % der Stimmen. Auch im Mittleren Osten und Afrika ist GE ebenfalls mit 58,3 % der größte Konkurrent von Siemens Medical. Toshiba spielt in keiner Region die bedeutendste Rolle. In Anbetracht der Tatsache, dass GE Weltmarktführer in Bezug auf Stückzahlen / installierte Basis ist, stimmen die Angaben mit der wahrgenommenen Stärke des Anbieters überein. Damit wird aber keine Aussage dazu getroffen, wer der erfolgreichste Anbieter ist. Bei der Auswertung wird auch nicht mehr nach dem spezifischen Konkurrenten unterschieden, sondern nach der Region. Und hier zeigt sich, in Bezug auf die drei oben genannten Geschäftsmodelle, folgendes Bild: Das transaktionsorientierte 779

Vgl. Jenner (2000), S. 7 ff. Damit ist hier und im Folgenden nicht der Marktanteil bezeichnet, sondern der Anteil aller Stimmen, die aus der Region auf Wettbewerber fallen.

780

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Verkaufsmodell ist in allen Regionen, jedoch insbesondere in Südamerika (75 % stimmen dem Wert 1 – strong focus – zu) und Asien / Pazifik (71,4 %) stark ausgeprägt. Das hybride Geschäftsmodell (3) ist zwar weniger stark ausgeprägt als das transaktionsorientierte, jedoch erhält der Wert 1 in Deutschland knapp 35,7 % aller Stimmen. In Nordamerika sind es sogar 46,7 % und im Mittleren Osten sowie Afrika 41,7 % der jeweiligen Stimmen. Alle drei Regionen scheinen sich, in Bezug auf das Marktverhalten der jeweils stärksten Konkurrenten, besonders für die Einführung des Lösungsgeschäftes zu eignen. Ein Vergleich mit der Frage D1 Konfiguration zeigt diesbezüglich eine inhaltliche Übereinstimmung. Hier wurde nach dem zukünftigen Leistungsangebot gefragt. Insbesondere Deutschland (44,4 %), Nordamerika (53,3 %) sowie der Mittlere Osten und Afrika (58,3 %) haben relativ betrachtet den Wert 1 (high demand) bei integrierten Produkt- und Servicepaketen am häufigsten angegeben. Nur Asien / Pazifik, welches mit 58,3 % ebenfalls eine hohe Quote des Wertes 1 hat, sieht den Fokus des stärksten Konkurrenten eher auf der Transaktion als auf einer hybriden Wettbewerbsstrategie. Hieraus lässt sich nicht ableiten, welche Strategie die erfolgversprechendste ist. Es zeigt aber, dass auf dem Markt für medizintechnische Leistungen zur klassisch dominierenden, produktfokussierten und transaktionsbasierten Ausrichtung der Anbieter eine weitere Wettbewerbsdimension, die des Lösungsanbieters, hinzu kommt. Der Reifegrad dieses Geschäftsmodells, gemessen an der Ausrichtung der Konkurrenten, ist nicht in allen Regionen der Welt gleichmäßig verteilt. Jedoch in den bedeutenden Ländern wie den USA und Deutschland lassen sich klare Aussagen bezüglich eines fortgeschrittenen Reifegrades formulieren.

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Kapitel K: Fazit 1

Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse

Der Wandel traditionell technologieorientierter Anbieter zu Lösungsanbietern ist ein logisch anschaulicher Schritt für Unternehmen, die auf schwach wachsenden Märkten mit vergleichbaren Produkten der Wettbewerber konkurrieren müssen. Durch die Ergänzung mit Dienstleistungen wird eine Differenzierung des technologischen Angebotes und somit eine steigende Absatzmenge des Produktes bzw. ein Stopp des Preisverfalles erreicht. Dabei kann jedoch in der Praxis beobachtet werden, dass diese Strategie schwer umsetzbar ist. Aus diesem Grund ist eine Kernhypothese dieser Arbeit, dass erst die integrative und innovative Verbindung von Produkten und Services zu einer neuen Marktleistung führt. Je nach Ausgangslage des Unternehmens (Produzent oder Dienstleister) können produktbasierte Lösungen bzw. servicebasierte Lösungen als neuartige Marktleistungen das ursprüngliche Leistungsportfolio ausbauen und somit den Nachfragebereich des Lösungssegmentes besetzen. Dieser Ansatz wird in der Literatur unter verschiedenen Aspekten behandelt. Der Ansatz der Leistungssysteme von Belz wurde als Grundlage der Arbeit gewählt, da er die innovative Leistungsintegration von Services auf Basis von bestehenden und neuen Produktlinien ermöglicht. Dieser Herausforderung stehen viele Unternehmen gegenüber. Mit dem Fallstudienunternehmen Siemens Medical konnte der Ansatz der Leistungssysteme empirisch angewendet, überprüft und weiterentwickelt werden. Die Fragestellung wurde dabei im Kontext der Gestaltung von Führungsmodellen operationalisiert. Konkret wurde nach Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumenten gesucht, die ein integriertes Managementmodell für Lösungen spezifisch ausgestalten sollen. Dieses Vorgehen steht in Verbindung mit einer weiteren Kernhypothese der Arbeit. Wie in dem Wirkungsmodell (vgl. Abbildung 1) dargestellt wurde, wird davon ausgegangen, dass die Führungsvoraussetzungen und -instrumente die Qualität der angebotenen Marktleistung und somit den Unternehmenserfolg beeinflussen. Diese Wirkungskette wurde spezifisch für produktbasierte Lösungen mit der Zielgröße des customer values untersucht. Die aufgestellte Hypothese geht davon aus, dass viele Unternehmen bei der Einführung des Lösungsgeschäftes scheitern, da sie weder die entsprechenden unternehmerischen Voraussetzungen schaffen noch spezifische Instrumente, bspw. aus dem Marketing-Mix, anpassen. Da in der Literatur zur Führung von Lösungen insbesondere empirische Erkenntnisse fehlen, liefert diese Arbeit eine ausführliche Fallstudie, um diese Lücke zu schließen.

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Mit Hilfe eines Analyserasters konnte die Fallstudie zielorientiert gestaltet werden. Dabei wurden die drei Kernprozesse von Siemens Medical, CRM, SCM und PLM, jeweils auf die vier Führungsvariablen Strategy, Structure, System und Staff (4 S) untersucht. Die Lösungsorientierung konnte auf Basis der Literatur zu Leistungssystemen durch die fünf Erfolgsvariablen Konfiguration, Kommerzialisierung, Kommunikation, Kompetenz und Kooperation (5K) konsequent verfolgt werden. In diesem Sinne wurden die Prozesse PLM in Solution Engineering, CRM in Solution Selling und SCM in Solution Delivery umbenannt. Somit wurden 12 Führungsfelder (vgl. Kapitel I, Abschnitt 1.2) sowie jeweils 20 Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente (vgl. Tabellen 28 und 29) ermittelt. Als eine wichtige Erkenntnis soll z. B. der PLM-Prozess herausgegriffen werden. Um eine integrierte Leistung (Lösung) am Markt verkaufen zu können, ist es notwendig, die Entwicklungsprozesse von Produkten und Services zu verzahnen. Dies bedeutet eine tiefschneidende Veränderung von bestehenden Kernprozessen im Unternehmen. Nicht nur auf der traditionell technologieorientierten Strategieebene muss den neuen Services Priorität (im Sinne von Gleichwertigkeit) eingeräumt werden. Es werden auch neue Vorgehensmodelle innerhalb der Entwicklungsstrukturen benötigt, die den Innovationsprozess neu ausrichten. Dies wiederum erfordert neue Entwicklungsinstrumente, wie das Produktmodell für Leistungssysteme (vgl. Abbildung 51) oder das allgemeine Informationsmodell für Leistungssysteme (vgl. Abbildung 52). Diese neuen Prozesse werden von Mitarbeitern gelebt, die ebenfalls im Umgang mit Services geschult werden müssen. Auch die Kunden müssen früher und intensiver in den Entwicklungsprozess einbezogen werden. Die ermittelten Führungsvoraussetzungen und -instrumente erheben nicht den Anspruch vollständig oder konkret genug zu sein, um diese als allgemeine Vorlage verwenden zu können. Sie wurden fallspezifisch ermittelt und dienen dazu, Unternehmen für bestimmte Themenfelder zu sensibilisieren. Die Integration in ein übergreifendes Managementmodell hilft dabei, einen Überblick über die Führungsaufgaben von Lösungen zu bekommen. Wie in Abbildung 79 dargestellt, wird dazu das operative 5 K-Modell um die beiden strategischen Variablen Kunden (Kundenorientierung) und Kontrolle (Lernschleife) ergänzt. Die vollständige Liste der strategischen Erfolgsvariablen beinhaltet weiterhin den Kundenwert (customer value), die Konkurrenz (Wettbewerbsvorteil) und die Kosten. Somit konnte der Ansatz der Leistungssysteme mit den 5 Ks auf der operativen Ebene und den weiteren 5 Ks auf der strategischen Ebene in einem

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ganzheitlichen Führungsmodell für produktbasierte Lösungen zusammengeführt und empirisch angewendet werden. Die quantitative Feldstudie stellt die Ergebnisse der Arbeit auf ein zweites wissenschaftliches Standbein. Die schwer zugängliche Sichtweise der Vertriebsmitarbeiter eines global handelnden Unternehmens wurde mit den Rückmeldungen aus 40 verschiedenen Ländern für große Teile der Welt erhoben. Hier konnte eine wichtige Kernaussage bestätigt werden: Die zukünftig erwartete Nachfrage nach integrierten Lösungen wird in fast allen Regionen der Welt steigen. Produkte spielen aber auch weiterhin eine wichtige Rolle. Dies ist abhängig von unterschiedlichen Faktoren. Öffentliche Ausschreibungen bspw. fokussieren sich auf Produktspezifikationen. Hier kann von den Anbietern versucht werden, allmählich das Einkaufverhalten zu beeinflussen. Jedoch wurde bereits zu Beginn der Arbeit festgestellt, dass Lösungen ein zusätzliches Marktsegment darstellen und das Produktgeschäft nicht vollständig ablösen können. Auch strukturschwache Länder wie Südamerika sehen in naher Zukunft den Wettbewerb auf der Produktebene und bei den Preisen. Aus diesem Grund werden sich exzellente Unternehmen in Zukunft durch eine situative Marktbearbeitung auszeichnen können. Wichtig bei der Einführung des Lösungsgeschäftes ist es, den Vertrieb und somit die Regionalgesellschaften in den Ländern einzubinden. Bereits während der Akquisitionsphase will der Vertrieb dem Kunden sein umfassendes Angebot darlegen. Dies muss bereits im Stammhaus vorbereitet sein und umfasst im Rahmen des PLM-Prozesses neben der oben angesprochenen Entwicklung von integrierten Leistungen auch die Bereitstellung der entsprechenden Kommerzialisierungs- bzw. Verrechnungsstrategien. Der Vertrieb wünscht sich an dieser Stelle eine hohe Flexibilität. Durch ein breites Leistungsportfolio (Produkte und Lösungen) sowie einfache Preisgestaltung können die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse sinnvoll abgedeckt werden. Auf diese Weise kann es gelingen, die unterschiedlichen Budgets der Kunden abzuschöpfen. Im Rahmen des CRM-Prozesses legt der Vertrieb Wert auf die persönliche Kommunikation mit den Kunden. Innovative Kanäle wie Remote Services sind vielversprechend. Auch in dem SCM-Prozess werden Veränderungen begrüßt. Der Vertriebsmitarbeiter sieht sich als Beziehungsmanager und weniger als Vertriebsmitarbeiter. Dies unterstützt die Einführung des Lösungsgeschäftes. In diesem Sinne wird auch ein Umdenken im Stammhaus aus Sicht der Regionen als positiv empfunden. Die Aufgabe des klassischen Produktmanagers sollte auf das neue Leistungsangebot im Sinne eines Lösungsmanagers ausgerichtet werden. Damit entsteht eine Kompetenz von der Entwicklung über die Bereitstellung bis hin zu der Vermarktung von Lösungen. Darüber hinaus wird die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern unterstützt. 296

Hier sieht der Vertrieb die Verantwortung im Stammhaus, solche Kooperationen vorteilhaft aufzubauen.

2

Chancen, Grenzen und Ausblick auf weitere

Forschungsmöglichkeiten Wachstum ist ein Grundbestreben jedes Unternehmens. Dies kann durch Partizipation am Marktwachstum erreicht werden. Wenn jedoch die Märkte nur noch gering oder gar nicht wachsen, können Unternehmen durch den Ausbau des Leistungsportfolios ebenfalls Wachstumsimpulse setzen. Durch den Ansatz der produktbasierten Lösungen werden auf Basis technologischer Kernkompetenz durch Integration von Produkten und Services innovative Marktleistungen entwickelt und somit neue Marktsegmente generiert und ausgeschöpft. Diese Chance kann nicht genutzt werden, wenn den Unternehmen die Grenzen des Geschäftsmodells nicht bekannt sind. In dieser Arbeit wurde mehrmals darauf hingewiesen, dass das Lösungsgeschäft, zumindest in der nahen Zukunft, das traditionelle Produktgeschäft des betrachteten Marktes nicht vollständig ablösen kann. Strukturschwache Länder oder die öffentlichen Hand mit festgelegten Ausschreibungsregeln (ca. 60 % des Weltmarktes sind öffentliche Kunden, vgl. Kapitel J, Abschnitt 1) werden ihr Nachfrageverhalten nicht so schnell anpassen. Dies sollte verwundern, da Lösungen Produkten per se überlegen scheinen. Hier zeigen sich die Grenzen des Lösungsansatzes. Kundenorientierte Leistungen, die den customer value steigern, bedeuten in der medizintechnischen Branche u. a. die Steigerung des klinischen Nutzens. Oftmals sind aber die Einkäufer von Krankenhäusern eine Gruppe von Personen, von denen nicht jeder den klinischen Nutzen beurteilen kann. Technische Produkt- und Preisvergleiche stehen jedoch nicht im Einklang mit dem Lösungsansatz. Diese Nachfrage kann durch „bessere“ Produkte oder einen „günstigeren“ Preis befriedigt werden. Chancen ergeben sich, wenn die Anbieter den Kundennutzen auf mehreren Ebenen definieren und befriedigen. Zusätzlich zum klinischen Nutzen tritt der finanzielle Nutzen in Form von Finanzierungsmodellen oder der technologische Nutzen in Form von UpgradeMöglichkeiten einer bestehenden Technologie. Dieser Ansatz, der bei Siemens Medical unter dem Begriff „Life“ untersucht wurde, verspricht das Leistungsangebot an zukünftige Marktgegebenheiten zum Vorteil der Kunden und somit zum Vorteil des Anbieters weiterzuentwickeln. Nicht die Aufgabe der technologischen Kernkompetenz ist das Ziel des produktbasierten Lösungsansatzes, sondern das Wachstum durch die Integration von Services auf Basis der „besten“

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Produkte. Damit lassen sich folgende, nur eingeschränkt allgemein nutzbare Empfehlungen auf Basis der Fallstudie ableiten: 1. Produkte als Kernkompetenz technologisch führend ausgestalten (cutting edge) 2. Services als zusätzliche Kernkompetenz durch Investitionen aufbauen (professionell) 3. Lösungen als eigenständige Marktleistung verstehen und entsprechende unternehmerische Voraussetzungen und Instrumente schaffen, mit dem Ziel, die innovativsten Produkte mit den professionellsten Services zu integrierten Lösungen zu verschmelzen. Solange Services nur halbherzig entwickelt und vermarktet werden, kann dies negative Effekte haben. Wie beschrieben werden viele Services ungenügend integriert und somit oft verschenkt. Dies führt zu einer negativen Gesamtrentabilität. Oder es fehlt an klaren Vermarktungsprozessen und somit werden Erfolge nicht gemessen und nicht transparent gemacht. Dann mangelt es an Motivation zur Fortsetzung. Es gilt somit für Unternehmen, die in den Bereich des Lösungsgeschäftes vordringen wollen, zuerst die spezifischen Marktgegebenheiten zu verstehen, dann die eigenen Unternehmensvoraussetzungen zu schaffen, geeignete Führungsinstrumente zu entwickeln und schließlich kontinuierlich den Erfolg auszubauen. Hieraus lässt sich auch weiterer Forschungsbedarf ableiten. Dabei sind vor allem Methoden zur Ermittlung der Zielgröße des customer values von Lösungen zu verfeinern. Dies ermöglicht, das hier entworfene Managementmodell mit Kennzahlen zu hinterlegen. Damit kann eine Qualitätssicherung aller Prozesse hinsichtlich Lösungsleistungen betrieben werden. Auch die Konkretisierung von Lösungen, die abstrakter als greifbare (technisch beschreibbare) Produkte sind, ist eine weitere Herausforderung. Wie lässt sich in diesem Zusammenhang der Innovationsgrad von Lösungen messen? Auch die internationale Studie zeigt weiteren Forschungsbedarf. Gerade für global handelnde Unternehmen stellt sich die Frage, welche Märkte sich für Lösungen besonders eignen. Studien über die Kausalität von Marktsättigung, Länderstrukturen und Leistungsformen können ergiebig sein. Darüber hinaus stellt sich auch die Aufgabe einer Längsschnittstudie, die den Wandel ausgewählter Märkte, wie den Markt für Medizintechnik, beobachtet.

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SIEMENS Annual Report (2001): Geschäftsbericht der Siemens AG 2001, zugänglich über http://www.siemens.de/geschaeftsbericht_2001/order. SIEMENS externe Kundenpräsentation Life (2004): zugänglich über Fallstudienprojektordner.

Interne

Präsentation,

SIEMENS Exzellente Führung (2002): Interne Präsentationsunterlage, zugänglich über Fallstudienprojektordner. SIEMENS Geschäftsbericht (2004): Geschäftsbericht der Siemens AG 2004, zugänglich über http://www.siemens.de/geschaeftsbericht_2004/order. SIEMENS i-care (2002): Hauszeitung von Siemens Medical, Nr. 3, 2002. SIEMENS Intranet – About CT (2003): Informationen über das Med CT Management, zugänglich über Fallstudienprojektordner. SIEMENS Kurzbericht (2002): Lagebericht über den Siemens Konzern, zugänglich unter der Anschrift: Siemens AG, Wittelsbacherplatz 2, 80333 München, Deutschland 2002 SIEMENS Kurzbericht (2004): Lagebericht über den Siemens Konzern, zugänglich unter der Anschrift: Siemens AG, Wittelsbacherplatz 2, 80333 München, Deutschland 2002 SIEMENS Life Promotion CD (2003), zugänglich über Projektordner. Siemens Medical Promotion CD “Teleradiologie – eine wirtschaftliche Lösung, wenn...“ (2002), zugänglich über Projektordner. SIEMENS PIP Process House (2003): Interne Präsentationsunterlage, zugänglich über Fallstudienprojektordner. SIEMENS - Primärstudie Wiesbaden (2003): zugänglich über Fallstudienprojektordner. SIEMENS Standardized Process Management System (2003): Interne Präsentationsunterlage, zugänglich über Fallstudienprojektordner.

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SIEMENS Welt Nr. 5 (2002): Mitarbeiterzeitschrift des Hauses, zugänglich über http://siemenswelt.cc.siemens.de. SIEMENS Welt Nr. 3-4 (2003): Mitarbeiterzeitschrift des Hauses, zugänglich über http://siemenswelt.cc.siemens.de. SIEMENS Welt Nr. 11-12 (2003): Mitarbeiterzeitschrift des Hauses, zugänglich über http://siemenswelt.cc.siemens.de. SIEMENS Welt Nr. 2-3 (2004): Mitarbeiterzeitschrift des Hauses, zugänglich über http://siemenswelt.cc.siemens.de. SIEMENS we see a way Broschüre (2003): Interne Werbebroschüre über die neue Lösungsstrategie, zugänglich über Fallstudienprojektordner oder inhaltsähnlich über www.med.siemens.de/proof (Stand 2003). Simao, T. (2003): Acht Herausforderungen für die Kommunikation: Unternehmen im Wandel vom Produkt- zum Lösungsanbieter, in: Universität St. Gallen, b2b-excellence_letter, Konflikte und Kooperation im Vertrieb, Vol.2, No.2, Oktober 2003, S. 17 – 22. Simon, H. (1996): Die heimlichen Gewinner: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer (Hidden Champion), Campus, Frankfurt, Main, New York, 1996. Simon, H. (1988): Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: ZfB, 58. Jg., Heft 4, S. 461 – 480. Slater, S. / Olson, E. (2000): Strategy Type and Performance: The Influence of Sales Force Management, in: Strategic Management Journal, Vol. 21, 2000, S. 813 – 829. Slowotzky, A. / Morrison, D. (1998): Die Gewinnzone: Wie ihr Unternehmen dauerhaft Erträge erzielt, verlag moderne industrie, Landsberg / Lech, 1998.

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XXXVII

Anhang 1: Informationsquellen sowie Gespräche mit Praxisexperten Dokument SIEMENS Geschäftsbericht SIEMENS Kurzbericht SIEMENS Primärstudie Wiesbaden SIEMENS Welt Icare Interne Schulungsunterlagen über das Vertriebsmanagement in der LD www.siemens.com www.medicalsolutions.com Life – Integrated Customer Care Solution CD Siemens Medical Intranet

Advani, Dr. Gurmukh

Modality Manager CT

Aebischer, Urs Modality Manager

Kurzerklärung Zahlen und Fakten zum Konzern Kurzdarstellung von Zahlen und Fakten Studie zum Kaufverhalten und zu den Markttrends in der Computertomografie Mitarbeiterzeitschrift für alle SiemensAngestellten Mitarbeiterzeitschrift für SiemensMedical-Angestellte Erstellt von Wolfgang Bohrer, Qualitätsmanager in der LD Internetseiten von Siemens und Siemens Medical Kundeninformations-CD Nicht öffentlicher Informationsbereich von Siemens und Siemens Medical781 Tab. 34: Informationsquellen

Regionalgesellschaft Indien

Regionalgesellschaft Schweiz Amberg, Channel GeschäftsJessica Manager gebiet Computertomografie Amarteifio, Dr. Med Life GeschäftsPatrik Koordinator gebiet Customer Service Angoletto, Mitarbeiter RegionalEmanuela Kommunikatio gesellschaft n Italien Barnbeck, Jörg Global Market Geschäftsgebiet Research

19. Dezember 2002; 9. Oktober 2003; 15. März 2004 20. Januar 2004

Indien, Mumbai; Forchheim; Forchheim Erlangen

14. Oktober Forchheim 2004; 3. Juli, 5. Juli 2004 6. Juni 2004

Erlangen

11. September Italien, Milano 2004 29. Januar 2005

Forchheim

781

Dokumente aus dem nicht öffentlichen Intranet-Bereich von Siemens Medical können im Seminarordner eingesehen werden.

XXXVIII

Computertomografie Barthel, Karin Life Educate GeschäftsClinical gebiet Training ComputerManager tomografie Buck, Dr. Leiter Market GeschäftsJoachim Research & gebiet Competition Computertomografie Choudhury, Vice President RegionalBappa CT Marketing gesellschaft (1); WorldCare USA (1); Manager A.D. Geschäfts(2) gebiet Computertomografie (2) DeGraaf, Chad Global GeschäftsApplikation gebiet Support ComputerManager tomografie El-Hitami, Sales Support GeschäftsAmr und Marketing gebiet Manager Computertomografie van Es, Life Stammhaus, Katinka Kommunika- Corporate tion Communication Grassi, Marco Modality RegionalManager CT gesellschaft Italien Greco, Support RegionalDomenico Manager CT gesellschaft Italien Greil, Reinhold Installed Base GeschäftsManager A.D. gebiet Computertomografie Halk, Dr. Market GeschäftsKarin Research gebiet Customer ComputerSatisfaction tomografie Survey

9. August 2004 Forchheim

15. Juni 2004

Forchheim

3. August 2002; 11. Juli 2004

Forchheim; USA, Malvern

9. Oktober 2003

Forchheim

19. Dezember 2002

Forchheim

22. Juli 2004

Erlangen

12. September Italien, Milano 2004 12. September Italien, Milano 2004 20. Mai 2002

Erlangen

15. Juni, 5. Juli Forchheim 2004

XXXIX

Herden, Dr. Rainer

Leiter Marketing Customer Service Hofmann, Dr. Global Product Lars Manager Sensation Cardiac Koegler, Andre Internet/Intrane t Manager Kommunikatio n Kolb, Sandra Life Kommunikatio n

Geschäftsgebiet Customer Service Geschäftsgebiet Computertomografie Geschäftsgebiet Computertomografie Geschäftsgebiet Computertomografie Lorz, Axel Director Sales GeschäftsSupport and gebiet Sales ComputerManagement tomografie Maas, Life LandesAlexander Deutschland gesellschaft Manager Deutschland McKenna, Dr. SOMATOM GeschäftsLouise World gebiet Manager A.D. Computertomografie Meinhold, Udo Business LandesManager gesellschaft Service Deutschland Moramarco, Vertriebsleiter RegionalLuigi Medical gesellschaft Italien MorganGlobal Stammhaus, Hammer, Dr. Solutions zentrales Louise Team Leader VorstandsA.D. projekt Nawartschi, Business LandesAndre Manager gesellschaft Vertrieb CT Deutschland Norman, Global GeschäftsEberhard Reference Site gebiet Manager Computertomografie Ohnesorge, Dr. Leiter GeschäftsBernd Marketing CT gebiet

13. Dezember 2004

Erlangen

2. September 2004

Forchheim

3. Juli 2004

Forchheim

25. Juli 2004

Forchheim

17. Oktober 2003

Forchheim

8. Juni 2004

Erlangen

5. Oktober 2003

Forchheim

17. Juli 2004

Erlangen

12. September Italien, Milano 2004 15. Mai 2002

Erlangen

8. Juli 2004

Erlangen

8. Oktober 2003; 5. Februar 2004

Forchheim

10. August 2004

Forchheim XL

Computertomografie Pischitz, Doris PR Manager GeschäftsCT gebiet Computertomografie Preller, Mail Center GeschäftsSusanne Assistant gebiet Computertomografie Scharnagel, Leiter GeschäftsJens Kommunikatio gebiet n Computertomografie Schulz, Gitta SOMATOM GeschäftsExpand gebiet Manager Computertomografie Shafaei, Dr. WorldCare & GeschäftsMohsen Datawarehouse gebiet Manager A.D. Computertomografie Stanke, Director GeschäftsAlexander Customer Care gebiet Program: Life Computerfor CT tomografie Ten-Weges, Eberhard

Walter, Dr. Johann

Wolf, Dr. Christian

E-Health Manager Kommunikatio n Leiter Prozessmanage ment

Business Manager Vertrieb CT Zimmermann- Business Rittereiser, Manager Marcus Solutions

25. Juli 2004

Forchheim

2. Juli 2004

Forchheim

25. Juli 2004

Forchheim

9. Oktober 2003

Forchheim

7. August 2002 Forchheim

13. Juli 2002; 12. Oktober 2003; 9. Mai, 11. Juli, 20. August 2004 2. Juli 2004

Forchheim

GeschäftsForchheim gebiet Computertomografie Stammhaus, 15. Mai 2003; Erlangen Referat 16. Februar, Prozesse und 19. Februar Informationen 2004 Landes12. Juni 2004 Forchheim gesellschaft Deutschland Landes8. Dezember Erlangen gesellschaft 2002 Deutschland Tab. 35: Verzeichnis der Expertengespräche

XLI

Anhang 2: Daten und Informationen zum Fragebogen Einsatz Fragebogen

Der Einsatz des im Rahmen der empirischen Untersuchung verwendeten Fragebogens als Marktforschungsinstrument wurde bewusst an das Ende des Gesamtprojektes gelegt. Damit konnten zum einen die gewonnenen Erkenntnisse aus der Literatur und den daraus abgeleiteten Überlegungen und zum anderen die Ergebnisse aus der unternehmensspezifischen Fallstudie berücksichtigt werden. Weiterhin fließen auf diese Weise möglichst aktuelle Informationen in die Arbeit ein, da der zeitliche Abstand zwischen Erhebung, Auswertung und Veröffentlichung minimiert wird.

Ausrichtung und Aufbau Der Fragebogen ist vertriebsorientiert gestaltet. Fragebogen Während die qualitative Studie aufgrund der räumlichen Nähe primär mit Mitarbeitern im Stammhaus durchgeführt wurde, konnten auf diese Weise die Mitarbeiter in den Regionalgesellschaften einbezogen werden. Die meisten Fragen sind nicht explorativ sondern deskriptiv und konfirmatorisch ausgestaltet. Der Aufbau des Fragebogens orientiert sich am Aufbau der Fallstudie und somit an der Gliederung der Arbeit. Dies wird insbesondere im Abschnitt D deutlich. Grundsätzlich ist der Fragebogen in fünf Abschnitte unterteilt: (A) Fragen zur allgemeinen Kundensituation (B) Fragen zur spezifischen Marktsituation (C) Fragen zum Vertrieb und Services (D) Fragen zum Management und Services (E) Fragen zu zukünftigen Trends und dem Wettbewerb

XLII

Zeitraum der Befragung Anfang Januar 2004 wurde der Fragebogen an weltweit und Rücklauf ca. 650 vertriebs- und marketingorientierte Mitarbeiter per E-Mail versandt. Eine Nachfassaktion wurde eine Woche später durchgeführt. Aufgrund früherer Befragungen war bekannt, dass der Vertrieb entweder innerhalb von 2 Wochen antwortet oder gar nicht. Um die deutschsprachigen Mitarbeiter in Deutschland / Österreich / Schweiz sowie im Ausland zu unterstützen, wurde der Fragebogen sowohl in einer englischen als auch in einer deutschen Version angeboten. Durch die Pflichtfelder „Land“ und „Mitarbeiterposition“ konnten auch die anonym ausgefüllten Fragebögen der entsprechenden Region zugeordnet werden. Somit ist auch eine grundsätzliche Kontrolle der Rückläufer im Verhältnis der versandten Fragebögen möglich. Von Oktober bis November 2004 wurde der Fragebogen einem Pre-Test unterzogen. Hierzu wurden insbesondere die beiden Marketingleiter Dr. Bernd Ohnesorge und Dr. Rainer Herden sowie Alexander Stanke, Jörg Barnbeck, Per-Anselm Mahr und Jessica Amberg einbezogen. Vom insgesamt 109 Rückläufern konnten 108 vollständig ausgefüllte Fragebögen verwendet werden. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 16,6 %. Probanden und Probandenauswahl

Die Qualifizierung und Auswahl der befragten Mitarbeiter wurde anhand der Job-Profile Vertrieb oder Marketing für bildgebende Systeme (CT, MR, AX etc.) getroffen. Die Kontaktdaten wurden aus einer vorhanden Datenbank im Geschäftsgebiet CT abgerufen. Mitarbeiter aus anderen Bereichen wie Customer Service wurde nicht mit einbezogen. Dies lässt sich mit der Fokussierung der Arbeit auf die produktorientierten Geschäftsgebiete von Siemens Medical begründen. Aufgrund der weltweiten Befragung konnte nicht vermieden werden, dass vereinzelt veraltete oder nicht mehr gültige Kontaktdaten aus der Datenbank inbezogen wurden.

Qualitative Fragen

Zusätzlich zu den quantitativ auswertbaren Fragen wurde oft die Möglichkeit von Freitextangaben gegeben. Diese konnten anonym oder auch unter Angabe des Namens ausgefüllt werden. Diese Fragevariante eröffnet die Möglichkeit, nicht vorhergesehene (angebotene) Antworten zu erhalten und somit die Thematik vollständig zu erfassen und neuartige Erkenntnisse zu gewinnen. XLIII

Anhang 3: Fragebogen englisch (Nr. ______)

International marketing, sales & value added service survey Siemens Medical Solutions

Products have traditionally dominated all industrial markets. Today product related services are increasingly becoming important. They can push open the gateway to new business opportunities and ongoing revenue streams with Installed Base Customers. “We don’t only offer the most innovative products but we have also started to design value added services which should be marketed and sold to our installed customer base. This way we can enhance our products, offer unique solutions and increase the total customer value of our products.” (Dr. Bernd Ohnesorge, V.P. CT Marketing).

However, to be able to successfully develop and offer product & service solutions means to listen even more carefully to the regional markets and to develop new service-concepts. Therefore this questionnair is designed to understand the current and future market requirements & customer needs for Siemens Medical concerning the raise of new services and solutions.

This survey is part of a research project in cooperation between CT Marketing, Forchheim, and the University of St. Gallen, Switzerland. It is anonymous, we only ask you to fill in your country and job-position* within the Siemens organization. If you want to be quoted in the research publication you need to fill in your full Name and Date.

Please fill in and return the questionnair latest by January 21st and return it to: Print Version: Germany, Med CTM CA, For S, Pierre Niepel or via Email: [email protected] Schedule 30 minutes to complete all questions (or 1 cup of coffee / tee). Find out a surprise worth 1.000$ at the end of the questionnaire – don’t miss it!

Thank you for participating and enjoy this global sales & marketing survey, sponsored by CT Marketing, Forchheim.

Country*: Position*: Last Name: First Name: Date:

January 2004

XLIV

A Introduction A1.

A2.

For how long have you been in a Sales / Service / Marketing oriented position: 1 year or less

2 –3 years

4-6 years

7-9 years

10 years or more

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Who are the typical customers for medical imaging systems in your region: Market 100%

A2.1.

Public Hospitals/Universities

%

A2.2.

Private Hospitals/Institutions

%

A2.3.

Others:

%

A3.

Before the installation of a new system, what are the typical questions from your customer concerning the purchase of a new product:

A3.1. A3.2. A3.3.

A4.

After the installation of a new system, what are the typical future needs from your customer concerning the next 1-5 years of system-usage:

A4.1. A4.2. A4.3.

Which database do you use to identify and track your customer base?

A5.

Yes (1) A5.1.

Siebel/SAM

A5.2.

SAP/Life-DWH

A5.3.

Excel/other:

No (2)

B Medical Market in general B1.

If you think about technological innovations (e.g. Sensation 64, TIM), how intensive do you feel has the medical market been changing during the past years:

Small changes at low speed (1)

Big changes at rapid speed (2)

(3)

(4)

(5)

XLV

B2.

If you think about service innovations (e.g. Remote Services, Training, Financing), how intensive do you feel has the medical market been changing during the past years: Big changes at rapid speed

Small changes at low speed (1) B3.

(2)

(3)

(4)

(5)

How much has the pressure on your market, in terms of price competition, been changing in the last years:

Weak pressure (1) B4.

Strong pressure (2)

(3)

(4)

(5)

According to your experience, in which direction will the customer needs in your market develope in the future years: This will be very important (1)

(2)

(3)

(4)

This will be less important (5)

Need for high tech products (high end segment) B4.2. Need for standard products (mid range segment) B4.3. Need for simple, easy to use products (entry level) B4.1.

B4.4.

New applications

New services (training maintenance, customer communities,…)

B4.5.

B4.6.

Price-performance ratio

Low life-cycle-costs (total cost of ownership) B4.8. High life-cycle-benefits (upgradeability, resale value of the product after 5, 10 years,…) B4.7.

B4.9.

Financing (e.g. leasing)

Turn-key folutions (e.g. CT usage for 5 years, all inclusive, at fixed leasing rates) B4.11. Product integration into hospital network B4.12. Outsourcing of hospital services (e.g. data-management) B4.10.

B4.13.

Other

XLVI

Considering your market, which customer segment will you cover in the future with priority

B5.

High priority (1)

(2)

(3)

(4)

Low priority (5)

Acquisition of new customers B5.2. Replacing competitive installed base systems B5.3. Replacing Siemens installed base systems (selling to an existing Siemens customer) B5.4. Cross selling services to the existing Siemens installed base (e.g. upgrades, maintenance contracts, …) B5.5. Cross selling services to the competitive installed base (e.g. maintenance contracts, training courses, …) B5.1.

C Sales & Services C1.

Please rank the following key buying criterias according to their priority from 1-11. Most important criteria = 1, the criteria with the lowest importance = 11. Read all answers first. Ranking 1-11

C1.1.

Life-cycle-cost

C1.2. Technological

advantages

C1.3.

Maintenance-availability

C1.4.

Post installation services (ongoing training, …)

C1.5.

Siemens reputation/image

C1.6.

Delivery time

C1.7.

System price

C1.8.

Reference site visits

C1.9.

Word of mouth recommendations

C1.10.

Individual solution

C1.11.

Financing

Comments:

XLVII

C2.

The business opportunity to sell with every product additional services is big. Which services do you believe can be charged to your customers. Yes, customer will pay (1)

C2.1.

(2)

(3)

(4)

No, customer won’t pay (5)

Initial application training

Consulting during the acquisition/decision phase C2.3. Follow up application training C2.4. Clinical training courses (from doctors to doctors) C2.5. Subscription for continuous medical information, e.g. case studies, publications,… C2.6. Remote Services (connectivity) C2.2.

C2.7.

System hardware upgrades

C2.8.

System software updates

Utilization Management (system utilisation information) C2.10. Virus Protection (dedicated software) C2.11. Guardian (service agreement upgrade to highest level with guaranteed repair times) C2.9.

C2.12.

C3.

Other

What are the possible reasons for customers not to purchase additional services (or to expect them to be included in the system price) I agree (1)

(2)

(3)

(4)

I disagree (5)

High system price in relation to “small” service price C3.2. Customers expect all services to be included in the system price C3.3. Customer only has a fixed budget to spend C3.4. Customers don’t know additional services C3.5. Customers don’t see the value of additional services C3.6. The demand is huge but we don’t offer the right services C3.7. Customers are spending money for technology only C3.8. Siemens doesn’t have the right reputation to offer services C3.9. Public customers only issue technical tenders C3.1.

XLVIII

Administrator is not convinced to spend money on services C3.10.

What are the reasons if you are not offering more services systematically to every customer with the

C4.

system purchase or after the installation: True (1)

(2)

(3)

Not true (5)

(4)

Services are too difficult to sell because they can’t be touched or demonstrated C4.2. Services are not integrated into Siemens sales process (e.g. price book, brochures,…) C4.3. Missing sales incentives for services C4.4. Selling services is no strategic goal in my country C4.5. Services should be offered by a separate service sales group C4.6. Lack of headquarter service strategy C4.7. Missing local resources to deliver services C4.8. Siemens people in general are not trained for services C4.9. Lack of marketing programs, sales tools, etc. C4.1.

C4.10.

Other

After the installation of a new system (or already installed scanners), how often do you visit your

C5.

customer in average per year in the following 7 years: Years of installation

1

2

3

4

5

6

7

(C5.1.)

(C5.2.)

(C5.3.)

(C5.4.)

(C5.5.)

(C5.6.)

(C5.7.)

Number of visits

Comments: D Management & Services To manage product related services is different to managing pure products or pure services. Please comment from your experiences on the following topics. D1.

Configuration: Products and services can be sold separately or in different combinations. Which “offer” will be the future trend in the medical equipment industry: High demand (1)

(2)

(3)

(4)

Low demand (5)

Selling pure products (e.g. SOMATOM Emotion 6) D1.2. Selling pure services (e.g. clinical training courses) D1.3. Selling product & service bundles (separate prices) D1.1.

XLIX

Selling integrated product & service packages (one price) D1.5. Selling completely individual solutions D1.4.

D2.

Commercialize: Very often product-oriented companies sell successfully products with a premium price and as an consequence they give away services for free. How do you see a successful business model for products and services in the future: Hughe trend (1)

(2)

(3)

(4)

No trend (5)

D2.1. One product price including all services (without listing the services) D2.2. One product price including all services (listing all services separately) D2.3. Separate prices for products and services on different bills D2.4. Customer choice between single prices and package deals D2.5. Reduced product prices and increased service prices D2.6. 3 price categories to choose, e.g. economy price (pure product), business price (integrated product + service price), premium price (for new products/services on the market). D3.

Competence: Siemens Medical thinks global and acts local. To offer solutions means that the Siemens Headquarters (HQ) will be responsible not only to support but to enable the countries to offer and deliver services. If the importance of product related services is increasing, do you see changes in the following areas to be benefitial: Great benefit (1)

(2)

(3)

(4)

Low benefit (5)

Product managers will turn into solution managers D3.2. HQ Sales Support will turn into Sales&Service support (more project oriented) D3.3. Customer Care managers will turn into dedicated product related service managers (e.g. managing all services for Emotion) D3.4. Regional sales offices will turn into “regional service factories”(offering services like training, customer events, etc.) D3.5. Modality managers will turn into solution managers D3.6. Sales representatives will turn into relationship managers D3.1.

L

D4.

Customer Communication: To communicate a product based solution is different from communicating a product. What is the best time to introduce product related services to the customer: Good timing (1)

(2)

(3)

(4)

Bad timing (5)

During the acquisition (sales) phase D4.2. During the installation of the CT D4.3. After the installation of the CT D4.1.

D4.4.

D5.

After the warranty time

Through which communication channels should post installation services be communicated to the customer: Good channel (1)

D5.1.

(2)

(3)

(4)

Bad channel (5)

Customer magazine

Direct marketing (from local Siemens and Headquarter Forchheim) D5.2.

D5.3.

Internet

D5.4.

Sales representative

D5.5.

Application specialist

D5.6.

Service engineer

D5.7.

Management

D5.8.

Customer events

D5.9.

Brochures & CDs

D5.10.

Siemens Remote Services

D5.11.

Other

D6.

Who do you think will benefit most from post installation services in the user group of a CT: High benefit (1)

D6.1. Radiologist D6.2.

(2)

(3)

(4)

Low benefit (5)

(doctor)

Radiographer (tec)

D6.3. In house service engineer (biomed) D6.4.

Administrator of institution

D6.5. Other

persons

LI

D7.

Cooperation: To source and deliver services often means that new competencies have to be build up. Very often there are companies on the market which have these competencies already. Cooperations with partners have advantages and disadvantages. How strongly do you agree with the following statements: I agree (1)

(2)

(3)

(4)

I disagree (5)

D7.1. Cooperation with clinical partners for services like training is better than building own competences (Siemens classrooms) D7.2. If we have cooperations, we need a standard cooperation process and manager D7.3. Cooperations will help us to offer real solutions D7.4. Service-cooperations should be done locally in the countries

E Future Trends & Competition E1.

What do you think will be important in the upcoming 2-5 years to sell succesfully in the medical market: Very important (1)

E1.1.

Technological advances

E1.2.

Clinical advances

(2)

(3)

(4)

Unimportant (5)

Product related service advances (customer communities, training, connectivity)

E1.3.

E1.4.

Financing (leasing)

More local marketing adaptations (brochures in local language, local services) E1.6. Importance of Medprograms like Life E1.5.

E1.7.

Med solution focus

Comments:

LII

E2.

How is the business model of your toughest competitor (GE, Philips,…) changing. Please state your competitor first: Strong focus (1)

(2)

(3)

(4)

Low focus (5)

Focused only on transaction (close the deal) E2.2. Focused only on building customer relationship E2.3. Focused both on transaction and relationship E2.4. Selling mainly through price discounts E2.5. Selling mainly through financing (leasing) E2.6. Selling mainly through additional services (uptime, training-classes, etc.) E2.7. Selling mainly with clinical focus (radiology, cardiology, ...) E2.8. Selling mainly through technology (number of slices in CT etc.) E2.1.

E2.9.

Key account management

E2.10. Customer

relationship

management E2.11.

Selling pure products

Selling modular systems (upgradeability) E2.12.

E2.13.

Selling products+services

Selling integrated, tailored solutions E2.14.

Comments:

E3.

Staff: People, especially with direct customer contact, usually fulfill services while interacting with the customer (e.g. training-classes). Which Siemens employees should receive special training on the matter of services: Very important (1)

E3.1.

(2)

(3)

(4)

Unimportant (5)

Modality manager

E3.2. Sales

representatives

E3.3.

Service engineers

E3.4.

Application specialists

HQ staff (sales support manager, product Manager etc.)

E3.5.

LIII

Congratulation: You can win a wellness weekend for you and your family worth 1.000$, if you have filled in the questionnair completely. Simply turn in your questionnaire latest by January 21st to: Print Version: Germany, Med CTM CA, For S, Pierre Niepel or via Email: [email protected] and send an independent Email to [email protected] with subject “CT Questionnair” t take part in the lottery. We will notify the winner via Email end of January! Good Luck.

In case of questions contact: Pierre Niepel [email protected] CT Marketing

LIV

Anhang 4: Fragebogen deutsch (Nr. ______)

Internationaler Marketing, Vertrieb & Dienstleistungsfragebogen Siemens Medical Solutions

Produkte haben traditionell alle Industriegütermärkte dominiert. Heutzutage werden produktbezogene Dienstleistungen immer wichtiger. Sie öffnen neue Geschäftsmöglichkeiten und sichern fortlaufende Einnahmen mit bestehenden Kunden. „Wir bieten nicht nur die innovativsten Technologien an, sondern haben auch damit angefangen, produktbezogene Dienstleistungen – value added services – zu entwickeln, die mit jedem Produkt an unsere Kunden vermarktet und verkauft werden sollten. Auf diesem Wege differenzieren wir unser Angebot, erweitern es sinnvoll und bieten dem Kunden einen höheren Kundennutzen.“ (Dr. Bernd Ohnesorge, V.P. CT Marketing)

Um jedoch Dienstleistungen erfolgreich entwickeln und vermarkten zu können, müssen die Länder noch stärker einbezogen werden. Aus diesem Grund dient der Fragebogen dazu, die aktuellen und zukünftigen Marktanforderungen und Kundenbedürfnisse zu erfassen.

Dieser Fragebogen ist Teil einer wissenschaftlichen Kooperation zwischen CT Marketing und der Universität St. Gallen, Schweiz. Er ist anonym, lediglich das Land* und die entsprechende Position* im Unternehmen müssen angegeben werden. Wenn Sie Kommentare hinterlassen und gerne namentlich in einer Veröffentlichung genannt werden möchten, so geben Sie bitte Ihren Namen und das Datum zusätzlich an.

Bitte füllen Sie den Fragebogen aus und senden Sie ihn bis zum 21 Januar zurück an: Druckversion: DE, Med CTM CA, For S, Pierre Niepel oder via Email an: [email protected] Planen Sie dazu 30 Minuten als Termin ein (oder 1 Tasse Kaffee oder Tee). Am Ende des Fragebogens wartet dafür eine Überraschung im Wert von 1.000$ auf Sie.

Danke für Ihre Teilnahme. Dieser Fragebogen wird von CT Marketing unterstützt.

Land*: Position*: Nachname: Vorname: Datum:

Januar 2005

LV

A Einführung A1.

Seit wie vielen Jahren arbeiten Sie in einer vertriebs-, service- oder marketingorientierten Funktion:

1 Jahr oder kürzer

2 –3 Jahre

4-6 Jahre

7-9 Jahre

10 Jahre oder länger

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

A2.

Wer sind die typischen Kunden für bildgebende Systeme in Ihrem Vertriebsbereich: Gesamtmarkt 100%

A2.1.

Öffentliche Krankenhäuser/Universitäten

%

A2.2.

Private Krankenhäuser/Einrichtungen

%

A2.3.

Andere:

%

A3.

Was sind die typischen Fragen Ihrer Kunden vor dem Kauf eines neuen Systems:

A3.1. A3.2. A3.3.

A4.

Nach der Geräteinstallation, was sind die typischen Wünsche/Bedürfnisse Ihrer Kunden für die nächsten 1-5 Jahre der Systemnutzung:

A4.1. A4.2. A4.3.

Welche Datenbank verwenden Sie, um Ihre Kundenadressen zu pflegen:

A5.

Ja (1) A5.1.

Siebel/SAM

A5.2.

SAP/Life-DWH

A5.3.

Excel/andere:

Nein (2)

B Medizintechnischer Markt im Allgemeinen B1.

Wenn Sie an technologische Weiterentwicklungen denken (z.B. Sensation 64 oder TIM), wie stark hat sich der Markt Ihrer Meinung nach in den letzten Jahren verändert:

Kleine, langsame Veränderungen (1)

Große, schnelle Veränderungen (2)

(3)

(4)

(5)

LVI

B2.

Wenn Sie an Dienstleistungs-Innovationen denken (z.B. Remote Services, Training, Finanzierung), wie schätzen Sie die Marktveränderung diesbezüglich in den letzten Jahren ein: Große, schnelle Veränderungen

Kleine, langsame Veränderungen (1) B3.

(2)

(3)

(4)

(5)

Wie stark hat sich das Preisgefüge in den letzten Jahren geändert:

Steigende Preise (1) B4.

Sinkende Preise (2)

(3)

(4)

(5)

Nach Ihrer Einschätzung, in welche Richtung werden sich die Kundenbedürfnisse in Ihrer Region in den nächsten Jahren verändern: Das wird sehr wichtig (1)

(2)

(3)

(4)

Das wird weniger wichtig (5)

Wunsch nach Spitzentechnologie (High-end Segment) B4.2. Wunsch nach Standardtechnologie (mittleres Segment) B4.3. Wunsch nach einfacher, leicht nutzbarer Technologie (Einstiegssegment) B4.4. Neue klinische Anwendungen (Applikationen) B4.5. Neue Dienstleistungen (Kundentraining-Centers, Communities…) B4.1.

B4.6 Preis-Leistungsverhältnis B4.7 Niedrige

Nutzungskosten (Lebenszykluskosten) B4.8. Hohe Vorteile im Lebenszyklus (Aufrüstmöglichkeiten, Wiederverkaufswert nach 5, 10 Jahren,…) B4.9. Finanzierung (z.B. Leasing) B4.10.

Schlüsselfertige Lösungen

Produkt-Integration in das Krankenhaus Netzwerk B4.12. Auslagerung von IT Anwendungen (z.B. Datenmanagement) B4.11.

B4.13.

Weitere:

LVII

Wenn Sie Ihren Markt betrachten, welches Kundensegment werden Sie in Zukunft mit welcher

B5.

Priorität bearbeiten: Hohe Priorität (1) B5.1.

(2)

(3)

(4)

Niedrige Priorität (5)

Neukundengewinnung

Austausch von Konkurrenzsystemen B5.3. Kundenbindung von Siemens Kunden (Verkauf an bestehende Siemens Kunden) B5.4. Verkauf von weiteren Leistungen an bestehende Siemens Kunden (z.B. Aufrüstungen, Wartungsverträge,....) B5.5. Verkauf von weiteren Leistungen an Konkurrenzkunden (z.B. Wartungsverträge, Trainings,…) B5.2.

C Vertrieb und Dienstleistungen C1.

Bitte ordnen Sie die folgenden 11 Kaufargumente nach Ihrer Wichtigkeit. Geben Sie dem wichtigsten Argument die 1 und dem unwichtigsten die 11. Lesen Sie zuerst alle Antworten: Bewertung 1-11

C1.1.

Vorteile bei den Lebenszykluskosten

C1.2. Technologische C1.3.

Vorteile

Verfügbarkeit des Systems / Wartung

Dienstleistungen nach der Installation (kontinuierliche Weiterbildung,...) C1.4.

C1.5.

Siemens Reputation/Image

C1.6.

Lieferzeit

C1.7.

Produktpreis

C1.8.

Besuch eines Referenzkunden / Anzahl installierter Systeme

C1.9.

Mund zu Mund Werbung der Kunden

C1.10.

Individuelle Lösungen

C1.11.

Finanzierungsmöglichkeiten

Kommentar:

LVIII

C2.

Die Geschäftsmöglichkeit, mit jedem Produkt auch Dienstleistungen zu verkaufen, ist groß. Welche Dienstleistungen, glauben Sie, würden von Ihren Kunden bezahlt werden? Ja, Kunde wird bezahlen (1)

(2)

(3)

(4)

Nein, Kunde zahlt nie (5)

C2.1. Einführendes

Applikationstraining Beratung während der Kauf-Abschlussphase C2.3. Weiterführendes Applikationstraining C2.4. Klinische Trainingskurse (von Ärzte für Ärzte) C2.5. Abonnement für weiterbildende Information wie Fallstudien etc. C2.6. Remote Services (Connectivity) C2.7. Produkthardware Aufrüstungen C2.8. Produktsoftware Aufrüstungen C2.9. Utilization Management (Nutzungsdaten des Produktes) C2.10. Virus Protection (spezielle Siemens Software) C2.11. Guardian (Upgrade des Wartungsvertrages auf die höchste Verfügbarkeitsstufe) C2.2.

C2.12.

C3.

Weitere:

Was sind mögliche Gründe, warum Kunden keine weiteren Dienstleistungen kaufen: Stimme ich zu (1)

(2)

(3)

(4)

Stimme ich nicht zu (5)

Hoher Produktpreis im Verhältnis zu kleinem Dienstleistungspreis C3.2. Kunden erwartet, dass alle Dienstleistungen im Kaufpreis enthalten sind C3.3. Kunden können nur ein festes Budget ausgeben C3.4. Kunden kennen weitere Dienstleistung gar nicht C3.5. Kunden sehen keinen Zusatznutzen bei Dienstleistung. C3.6. Siemens hat nicht die richtigen Dienstleistungen C3.7. Kunden geben nur Geld für Technologie aus C3.8. Siemens hat keine Dienstleistungsreputation/Image C3.9. Öffentliche Kunden machen nur technische C3.1.

LIX

Ausschreibungen Krankenhausadministrator ist kauft keine Dienstleistungen C3.10.

C4.

Was sind die Gründe, warum Siemens nicht systematisch Dienstleistungen mit dem Produktverkauf oder nach der Installation anbietet: Richtig (1)

(2)

(3)

Falsch (5)

(4)

Dienstleistung sind zu schwierig zu verkaufen, da sie nicht „anfassbar“ sind C4.2. Dienstleistungen sind nicht vollständig in den Vertriebsprozess integriert (z.B. Preisbuch, Broschüren, interne Informationen) C4.3. Fehlende Vertriebsincentives für Dienstleistungsverkauf C4.4. Verkauf von Dienstleistungen ist kein strategisches Ziel in meinem Land C4.5. Dienstleistungen sollten von einer separaten ServiceAbteilung vermarktet werden C4.6. Es fehlt an einer klaren Stammhausstrategie C4.7. Es mangelt an lokalen Mitarbeitern um Dienstleistungen zu erbringen C4.8. Siemens Mitarbeiter im Allgemeinen sind nicht ausreichend geschult für Dienstleistungen C4.9. Es mangelt an Marketingprogrammen, Vertriebstools, etc. C4.1.

C4.10.

C5.

Weitere:

Nach der Installation eines neuen Systems, wie oft besuchen Sie im Schnitt pro Jahr diesen Kunden in den folgenden 7 Jahren: Jahr nach der Installation

1

2

3

4

5

6

7

(C5.1.)

(C5.2.)

(C5.3.)

(C5.4.)

(C5.5.)

(C5.6.)

(C5.7.)

Anzahl der Besuche

Anmerkungen:

LX

D Management & Dienstleistungen Das Management von produktbasierten Dienstleistungen ist anders als das Management von Produkten oder reinen Dienstleistungen. Bitte schätzen Sie die folgenden Fragen aus Ihrer Erfahrung ein: D1.

Konfiguration: Produkte und Dienstleistungen können separat oder in unterschiedlichen Kombinationen verkauft werden. Welches „Leistungsangebot“ wird den medizintechnischen Markt in Zukunft wiederspiegeln: Hohe Nachfrage (1)

(2)

(3)

(4)

Niedrige Nachfrage (5)

D1.1. Verkauf

von reinen Produkten (z. B. Emotion 6) D1.2. Verkauf von reinen Dienstleistungen (z.B. Trainingskurse) D1.3. Verkauf von ProduktDienstleistungsbündeln (separate Preise) D1.4. Verkauf von integrierten Produkt-Dienstleistungsbündeln (1 Gesamtpreis) D1.5. Verkauf von völlig individuellen Lösungen D2.

Kommerzialisierung: Sehr oft verkaufen produktorientierte Unternehmen erfolgreich Produkte zu einem Premium-Preis. Dann verschenken sie Dienstleistungen. Wie sehen Sie ein erfolgreiches Geschäftsmodell für Produkte und Dienstleistungen in der Zukunft: Großer Trend (1)

(2)

(3)

(4)

Kein Trend (5)

Ein Paketpreis für alles (ohne einzelne Positionen aufzuführen) D2.2. Ein Paketpreis für alles (mit Auflistung der einzelnen Positionen) D2.3. Separate Preise für Produkte und Dienstleistungen auf unterschiedlichen Rechnungen D2.4. Kunde kann wählen zwischen Einzel- und Gesamtpreisen D2.5. Reduzierung von Produktpreisen und Anhebung von Dienstleistungspreisen D2.6. Wahl von 3 Preiskategorien (z.B. economy Preis (nur Produkt), business Preis (integrierter Produkt + Dienstleistungspreis), Premium Preis (für ganz neue Produkte/Dienstleistungen) D2.1.

LXI

D3.

Kompetenz: Um Lösungen anbieten zu können, müssen sich das Stammhaus (HQ) und die Länder anpassen. Sind Veränderungen in den folgenden Bereichen nach Ihrer Einschätzung von Vorteil: Großer Vorteil (1)

(2)

(3)

(4)

Geringer Vorteil (5)

HQ Produkt Manager werden Lösungsmanager D3.2. HQ Sales Support wird Sales&Service Support (eher Projekt orientiert) D3.3. HQ CustomerCareManager werden Dienstleistungsmanager D3.4. Vertriebsorganisationen werden Dienstleistungsfabriken D3.5. Modality Managers werden Solution Managers D3.6. Vertriebsbeauftragte werden Beziehungsmanager D3.1.

D4.

Kommunikation zum Kunden: Die Kommunikation einer produktbasierten Lösung ist anders als die reine Produktkommunikation. Wann ist Ihrer Meinung nach der beste Zeitpunkt, Dienstleistung zu bewerben: Guter Zeitpunkt (1)

(2)

(3)

(4)

Schlechter Zeitpunkt (5)

Während der Verkaufsphase D4.2. Während der Installation des Systems D4.3. Unmittelbar nach der Inbetriebnahme des Systems D4.4. Nach Ablauf der Systemgarantie D4.1.

D5.

Welche Kommunikationskanäle eignen sich wohl am Besten zum Bewerben von Dienstleistungen: Sehr gute Eignung (1)

D5.1.

(2)

(3)

(4)

Völlig ungeeignet (5)

Kundenzeitschrift

Direkt Marketing (durch lokale Region und Stammhaus) D5.2.

D5.3.

Internet

D5.4.

Vertriebsbeauftragter

D5.5.

Applikationsspezialist

D5.6.

Techniker

D5.7.

Management

D5.8.

Kundenveranstaltungen

D5.9.

Broschüren & CDs

LXII

D5.10.

Siemens Remote Services

D5.11.

Weitere: Wer glauben Sie, wird am meisten von den Nutzern eines CTs (oder MRs etc.) von Dienstleistungen

D6.

nach der Installation profitieren: Hoher Nutzen (1) D6.1. Radiologe D6.2.

(2)

(3)

(4)

Niedriger Nutzen (5)

(Arzt)

MTA

D6.3. Techniker des Krankenhauses D6.4. Administrator des Krankenhauses D6.5. Andere

D7.

Person:

Kooperation: Um Lösungen anbieten zu können, muss oft auf das Angebot weiterer Firmen genutzt werden. Solche Kooperationen haben Vor- und Nachteile. Wie beurteilen Sie die folgenden Aussagen: Ich stimme zu (1)

(2)

(3)

(4)

Ich stimme nicht zu (5)

Trainingskooperationen mit Krankenhäuser sind besser als Siemens Traingscenter D7.1.

Wenn Kooperationen, dann mit standardisierten Prozessen D7.2.

D7.3. Kooperation helfen, echte Lösungen anbieten zu können D7.4. Dienstleistungskooperationen sollten nur von den Ländern aufgebaut werden

E Zukunftstrends & Wettbewerber E1.

Was denken Sie wird in den nächsten 2-5 Jahren entscheidend sein, um erfolgreich auf dem Markt für Medizintechnik zu sein: Sehr wichtig (1)

(2)

(3)

(4)

unwichtig (5)

Technologische Fortschritte

E1.1.

E1.2.

Klinische Fortschritte

Fortschritte bei produktbasierten Dienstleistungen (remote services, Wartung, Training,..)

E1.3.

LXIII

E1.4.

Finanzierung (Leasing)

Mehr lokales Marketing (deutsche Broschüren, lokale Dienstleistungen,..) E1.6. Wichtigkeit von MedProgrammen wie Life E1.5.

E1.7.

Med Lösungs Fokus

Ergänzungen: E2.

Wie verändern sich die Geschäftsmodelle unserer Wettbewerber (GE, Philips,…). Bitte nennen Sie zuerst Ihren größten Konkurrenten: Starker Fokus (1)

(2)

(3)

(4)

Geringer Fokus (5)

Fokus nur auf Abschluss der Transaktion (Auftragsabschluss) E2.2. Fokus auf Aufbau von Kundenbeziehungen E2.3. Fokus sowohl auf Abschluss als auch auf Beziehungsaufbau E2.4. Verkauf auf Basis von Preis-discounts E2.5. Verkauf auf Basis von Finanzierung (Leasing) E2.6. Verkauf auf Basis von zusätzlichen Dienstleistungen (Wartung, Trainings-Kurse, etc.) E2.7. Verkauf auf Basis von klinischer Bedeutung (Radiologie, Kardiologie, ...) E2.8. Verkauf auf Basis von Technik (Anzahl von Zeilen bei CT) E2.1.

E2.9.

Key Account Management

E2.10. Kundenbeziehungs-

management E2.11. Verkauf nur von Produkten E2.12. Verkauf von modularen Systemen (Aufrüstbarkeit) E2.13. Verkauf von Produkten + Dienstleistungen E2.14. Verkauf von integrierten Produkt- und Dienstleistungslösungen Anmerkungen:

LXIV

E3.

Mitarbeiter: Viele Dienstleistungen werden durch Mitarbeiter direkt beim Kunden erbracht (z.B. Training). Welche Siemens Mitarbeiter sollten auf das Thema Dienstleistungen besonders geschult werden: Sehr wichtig (1)

E3.1.

(2)

(3)

(4)

unwichtig (5)

Modality Manager

E3.2. Vertriebsmitarbeiter E3.3.

Techniker

E3.4.

Applikationsspezialisten

E3.5.

Stammhausmitarbeiter

Herzlichen Glückwunsch! Sie haben den Fragebogen vollständig ausgefüllt und können nun ein WellnessWochenende für Sie und Ihre Familie im Wert von 1.000$ gewinnen. Schicken Sie den Fragebogen an: Druckversion: DE, Med CTM CA, For S, Pierre Niepel oder via Email an: [email protected] Und senden Sie eine unabhängige Mail an [email protected] mit dem Titel “CT Fragebogen” für die Teilnahme an der Verlosung. Wir benachrichtigen den Gewinner Ende Januar per Email.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an: Pierre Niepel [email protected] CT Marketing

LXV

Anhang 5: Ausgewählte Tabellen der schriftlichen Befragung Country

Gültig

Germany USA Italy Swiss Russia Austria Israel China Denmark ASEAN India New Zealand UK Cuba Poland Mexico Sweden Brazil UAE Kuwait Spain Luxembourg Portugal Macedonia France South Africa Bulgaria Pakistan Belgium Ireland Australia Bangladesh Hong Kong Iran Saudi Arabia Slovenia Africa Canada Kazakhstan Japan Gesamt

Häufigkeit 28 14 3 4 1 3 1 3 2 1 3 1 5 1 1 1 1 2 3 1 2 1 2 1 2 2 2 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 108

Prozent 25,9 13,0 2,8 3,7 ,9 2,8 ,9 2,8 1,9 ,9 2,8 ,9 4,6 ,9 ,9 ,9 ,9 1,9 2,8 ,9 1,9 ,9 1,9 ,9 1,9 1,9 1,9 1,9 2,8 1,9 ,9 ,9 ,9 ,9 ,9 ,9 ,9 ,9 ,9 ,9 100,0

Gültige Prozente 25,9 13,0 2,8 3,7 ,9 2,8 ,9 2,8 1,9 ,9 2,8 ,9 4,6 ,9 ,9 ,9 ,9 1,9 2,8 ,9 1,9 ,9 1,9 ,9 1,9 1,9 1,9 1,9 2,8 1,9 ,9 ,9 ,9 ,9 ,9 ,9 ,9 ,9 ,9 ,9 100,0

Kumulierte Prozente 25,9 38,9 41,7 45,4 46,3 49,1 50,0 52,8 54,6 55,6 58,3 59,3 63,9 64,8 65,7 66,7 67,6 69,4 72,2 73,1 75,0 75,9 77,8 78,7 80,6 82,4 84,3 86,1 88,9 90,7 91,7 92,6 93,5 94,4 95,4 96,3 97,2 98,1 99,1 100,0

Tab. 36: Teilnehmende Länder

LXVI

Statistiken

N

Selling pure products 105 3 2,71

Gültig Fehlend

Mittelwert

Selling pure services 105 3 3,49

Selling product & service bundles 107 1 2,27

Selling integrated product & service packages 107 1 1,94

Selling completely individual solutions 106 2 2,88

Tab. 37: Häufigkeiten der Leistungskonfigurationen (Frage d.1) Häufigkeitstabellen Selling pure products

Gültig

Fehlend Gesamt

High demand 2 3 4 Low demand Gesamt 999

Häufigkeit 25 25 25 15 15 105 3 108

Prozent 23,1 23,1 23,1 13,9 13,9 97,2 2,8 100,0

Gültige Prozente 23,8 23,8 23,8 14,3 14,3 100,0

Kumulierte Prozente 23,8 47,6 71,4 85,7 100,0

Gültige Prozente 3,8 9,5 37,1 33,3 16,2 100,0

Kumulierte Prozente 3,8 13,3 50,5 83,8 100,0

Selling pure services

Gültig

Fehlend Gesamt

High demand 2 3 4 Low demand Gesamt 999

Häufigkeit 4 10 39 35 17 105 3 108

Prozent 3,7 9,3 36,1 32,4 15,7 97,2 2,8 100,0

LXVII

Selling product & service bundles

Gültig

Fehlend Gesamt

High demand 2 3 4 Low demand Gesamt 999

Häufigkeit 32 37 21 11 6 107 1 108

Prozent 29,6 34,3 19,4 10,2 5,6 99,1 ,9 100,0

Gültige Prozente 29,9 34,6 19,6 10,3 5,6 100,0

Kumulierte Prozente 29,9 64,5 84,1 94,4 100,0

Selling integrated product & service packages

Gültig

Fehlend Gesamt

High demand 2 3 4 Low demand Gesamt 999

Häufigkeit 51 29 13 10 4 107 1 108

Prozent 47,2 26,9 12,0 9,3 3,7 99,1 ,9 100,0

Gültige Prozente 47,7 27,1 12,1 9,3 3,7 100,0

Kumulierte Prozente 47,7 74,8 86,9 96,3 100,0

Selling completely individual solutions

Gültig

Fehlend Gesamt

High demand 2 3 4 Low demand Gesamt 999

Häufigkeit 20 23 28 20 15 106 2 108

Prozent 18,5 21,3 25,9 18,5 13,9 98,1 1,9 100,0

Gültige Prozente 18,9 21,7 26,4 18,9 14,2 100,0

Kumulierte Prozente 18,9 40,6 67,0 85,8 100,0

LXVIII

Statistiken

N

Gültig Fehlend

Mittelwert Standardabweichung

During the During the After the After the Acquisition Installation Installation Phase of the CT of the CT warranty time 106 107 106 107 2 1 2 1 1,62 3,71 3,07 3,13 1,018 1,289 1,354 1,548

Tab. 38: Zeitpunkt der Leistungskommunikation (Frage d.4) Häufigkeitstabellen During the Acquisition Phase

Gültig

Fehlend Gesamt

Good timing 2 3 4 Bad timing Gesamt 999

Häufigkeit 69 19 9 7 2 106 2 108

Prozent 63,9 17,6 8,3 6,5 1,9 98,1 1,9 100,0

Gültige Prozente 65,1 17,9 8,5 6,6 1,9 100,0

Kumulierte Prozente 65,1 83,0 91,5 98,1 100,0

During the Installation of the CT

Gültig

Fehlend Gesamt

Good timing 2 3 4 Bad timing Gesamt 999

Häufigkeit 5 20 18 22 42 107 1 108

Prozent 4,6 18,5 16,7 20,4 38,9 99,1 ,9 100,0

Gültige Prozente 4,7 18,7 16,8 20,6 39,3 100,0

Kumulierte Prozente 4,7 23,4 40,2 60,7 100,0

After the Installation of the CT

Gültig

Fehlend Gesamt

Good timing 2 3 4 Bad timing Gesamt 999

Häufigkeit 14 28 24 17 23 106 2 108

Prozent 13,0 25,9 22,2 15,7 21,3 98,1 1,9 100,0

Gültige Prozente 13,2 26,4 22,6 16,0 21,7 100,0

Kumulierte Prozente 13,2 39,6 62,3 78,3 100,0

LXIX

After the warranty time

Gültig

Fehlend Gesamt

Good timing 2 3 4 Bad timing Gesamt 999

Häufigkeit 22 23 13 17 32 107 1 108

Prozent 20,4 21,3 12,0 15,7 29,6 99,1 ,9 100,0

Gültige Prozente 20,6 21,5 12,1 15,9 29,9 100,0

Kumulierte Prozente 20,6 42,1 54,2 70,1 100,0

LXX

Statistiken

N

Gültig Fehlend

Mittelwert Standardabweichung

Customer Direct Magazine Marketing Internet 105 107 106 3 1 2 2,51 2,15 2,95 1,202 1,204 1,055

Sales Siemens Customer Brochure Remote Represen Application Service Specialist Engineer Management Events s&CD's Services tative 108 107 107 107 106 106 107 0 1 1 1 2 2 1 1,63 1,79 2,17 2,99 2,08 2,42 2,91 ,816 ,942 1,153 1,240 1,070 1,023 1,129

Other 4 104 2,50 1,915

Tab. 39: Kommunikationskanäle der Leistungskommunikation (Frage d.5) Häufigkeitstabellen Customer Magazine

Gültig

Fehlend Gesamt

Best way 2 3 4 No, never Gesamt 999

Häufigkeit 25 30 29 13 8 105 3 108

Prozent 23,1 27,8 26,9 12,0 7,4 97,2 2,8 100,0

Gültige Prozente 23,8 28,6 27,6 12,4 7,6 100,0

Kumulierte Prozente 23,8 52,4 80,0 92,4 100,0

Gültige Prozente 36,4 34,6 13,1 9,3 6,5 100,0

Kumulierte Prozente 36,4 71,0 84,1 93,5 100,0

Gültige Prozente 11,3 19,8 34,9 30,2 3,8 100,0

Kumulierte Prozente 11,3 31,1 66,0 96,2 100,0

Direct Marketing

Gültig

Fehlend Gesamt

Best way 2 3 4 No, never Gesamt 999

Häufigkeit 39 37 14 10 7 107 1 108

Prozent 36,1 34,3 13,0 9,3 6,5 99,1 ,9 100,0

Internet

Gültig

Fehlend Gesamt

Best way 2 3 4 No, never Gesamt 999

Häufigkeit 12 21 37 32 4 106 2 108

Prozent 11,1 19,4 34,3 29,6 3,7 98,1 1,9 100,0

LXXI

Sales Representative

Gültig

Best way 2 3 4 Gesamt

Häufigkeit 60 31 14 3 108

Prozent 55,6 28,7 13,0 2,8 100,0

Gültige Prozente 55,6 28,7 13,0 2,8 100,0

Kumulierte Prozente 55,6 84,3 97,2 100,0

Application Specialist

Gültig

Fehlend Gesamt

Best way 2 3 4 No, never Gesamt 999

Häufigkeit 52 33 17 3 2 107 1 108

Prozent 48,1 30,6 15,7 2,8 1,9 99,1 ,9 100,0

Gültige Prozente 48,6 30,8 15,9 2,8 1,9 100,0

Kumulierte Prozente 48,6 79,4 95,3 98,1 100,0

Gültige Prozente 35,5 30,8 19,6 9,3 4,7 100,0

Kumulierte Prozente 35,5 66,4 86,0 95,3 100,0

Gültige Prozente 14,0 22,4 26,2 25,2 12,1 100,0

Kumulierte Prozente 14,0 36,4 62,6 87,9 100,0

Service Engineer

Gültig

Fehlend Gesamt

Best way 2 3 4 No, never Gesamt 999

Häufigkeit 38 33 21 10 5 107 1 108

Prozent 35,2 30,6 19,4 9,3 4,6 99,1 ,9 100,0

Management

Gültig

Fehlend Gesamt

Best way 2 3 4 No, never Gesamt 999

Häufigkeit 15 24 28 27 13 107 1 108

Prozent 13,9 22,2 25,9 25,0 12,0 99,1 ,9 100,0

LXXII

Customer Events

Gültig

Fehlend Gesamt

Best way 2 3 4 No, never Gesamt 999

Häufigkeit 36 42 14 11 3 106 2 108

Prozent 33,3 38,9 13,0 10,2 2,8 98,1 1,9 100,0

Gültige Prozente 34,0 39,6 13,2 10,4 2,8 100,0

Kumulierte Prozente 34,0 73,6 86,8 97,2 100,0

Gültige Prozente 18,9 37,7 28,3 12,3 2,8 100,0

Kumulierte Prozente 18,9 56,6 84,9 97,2 100,0

Brochures&CD's

Gültig

Fehlend Gesamt

Best way 2 3 4 No, never Gesamt 999

Häufigkeit 20 40 30 13 3 106 2 108

Prozent 18,5 37,0 27,8 12,0 2,8 98,1 1,9 100,0

Siemens Remote Services

Gültig

Fehlend Gesamt

Best way 2 3 4 No, never Gesamt 999

Häufigkeit 12 26 40 18 11 107 1 108

Prozent 11,1 24,1 37,0 16,7 10,2 99,1 ,9 100,0

Gültige Prozente 11,2 24,3 37,4 16,8 10,3 100,0

Kumulierte Prozente 11,2 35,5 72,9 89,7 100,0

Gültige Prozente 50,0 25,0 25,0 100,0

Kumulierte Prozente 50,0 75,0 100,0

Other

Gültig

Fehlend Gesamt

Best way 3 No, never Gesamt 999

Häufigkeit 2 1 1 4 104 108

Prozent 1,9 ,9 ,9 3,7 96,3 100,0

LXXIII

Statistiken

N

Gültig Fehlend

Mittelwert Standardabweichung

Focused onlyFocused both Selling mainly Selling on building on transactionSelling mainlySelling mainly through Selling Selling mainly Customer Selling Selling integrated, and additional mainly with Focused only customer through price through through Key Account Relationship Selling pure modular products & tailored services clinical focus technology management management products systems services solutions financing on transaction relationship relationship discounts 108 108 108 107 107 108 107 108 108 108 108 105 107 108 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 3 1 0 1,81 2,72 2,19 1,68 2,69 3,53 2,80 2,36 2,87 2,43 2,72 2,70 2,56 2,93 ,949 1,075 ,958 ,853 1,201 ,932 1,032 1,063 1,216 1,070 1,101 1,075 1,020 1,108

Tab. 40: Zukünftige Geschäftsmodelle der Wettbewerber (Frage e.2)

IX

Häufigkeitstabellen Focused only on transaction

Gültig

Strong focus 2 3 4 Low focus Gesamt

Häufigkeit 51 33 19 3 2 108

Prozent 47,2 30,6 17,6 2,8 1,9 100,0

Gültige Prozente 47,2 30,6 17,6 2,8 1,9 100,0

Kumulierte Prozente 47,2 77,8 95,4 98,1 100,0

Focused only on building customer relationship

Gültig

Strong focus 2 3 4 Low focus Gesamt

Häufigkeit 15 31 36 21 5 108

Prozent 13,9 28,7 33,3 19,4 4,6 100,0

Gültige Prozente 13,9 28,7 33,3 19,4 4,6 100,0

Kumulierte Prozente 13,9 42,6 75,9 95,4 100,0

Focused both on transaction and relationship

Gültig

Strong focus 2 3 4 Low focus Gesamt

Häufigkeit 29 40 31 6 2 108

Prozent 26,9 37,0 28,7 5,6 1,9 100,0

Gültige Prozente 26,9 37,0 28,7 5,6 1,9 100,0

Kumulierte Prozente 26,9 63,9 92,6 98,1 100,0

Selling mainly through price discounts

Gültig

Fehlend Gesamt

Strong focus 2 3 4 Low focus Gesamt 999

Häufigkeit 55 36 12 3 1 107 1 108

Prozent 50,9 33,3 11,1 2,8 ,9 99,1 ,9 100,0

Gültige Prozente 51,4 33,6 11,2 2,8 ,9 100,0

Kumulierte Prozente 51,4 85,0 96,3 99,1 100,0

IX

Selling mainly through financing

Gültig

Fehlend Gesamt

Strong focus 2 3 4 Low focus Gesamt 999

Häufigkeit 20 30 28 21 8 107 1 108

Prozent 18,5 27,8 25,9 19,4 7,4 99,1 ,9 100,0

Gültige Prozente 18,7 28,0 26,2 19,6 7,5 100,0

Kumulierte Prozente 18,7 46,7 72,9 92,5 100,0

Selling mainly through additional services

Gültig

Strong focus 2 3 4 Low focus Gesamt

Häufigkeit 2 11 39 40 16 108

Prozent 1,9 10,2 36,1 37,0 14,8 100,0

Gültige Prozente 1,9 10,2 36,1 37,0 14,8 100,0

Kumulierte Prozente 1,9 12,0 48,1 85,2 100,0

Selling mainly with clinical focus

Gültig

Fehlend Gesamt

Strong focus 2 3 4 Low focus Gesamt 999

Häufigkeit 12 29 38 24 4 107 1 108

Prozent 11,1 26,9 35,2 22,2 3,7 99,1 ,9 100,0

Gültige Prozente 11,2 27,1 35,5 22,4 3,7 100,0

Kumulierte Prozente 11,2 38,3 73,8 96,3 100,0

Selling mainly through technology

Gültig

Strong focus 2 3 4 Low focus Gesamt

Häufigkeit 25 38 30 11 4 108

Prozent 23,1 35,2 27,8 10,2 3,7 100,0

Gültige Prozente 23,1 35,2 27,8 10,2 3,7 100,0

Kumulierte Prozente 23,1 58,3 86,1 96,3 100,0

X

Key Account management

Gültig

Strong focus 2 3 4 Low focus Gesamt

Häufigkeit 16 29 26 27 10 108

Prozent 14,8 26,9 24,1 25,0 9,3 100,0

Gültige Prozente 14,8 26,9 24,1 25,0 9,3 100,0

Kumulierte Prozente 14,8 41,7 65,7 90,7 100,0

Customer Relationship management

Gültig

Strong focus 2 3 4 Low focus Gesamt

Häufigkeit 24 36 28 18 2 108

Prozent 22,2 33,3 25,9 16,7 1,9 100,0

Gültige Prozente 22,2 33,3 25,9 16,7 1,9 100,0

Kumulierte Prozente 22,2 55,6 81,5 98,1 100,0

Gültige Prozente 13,9 31,5 27,8 22,2 4,6 100,0

Kumulierte Prozente 13,9 45,4 73,1 95,4 100,0

Selling pure products

Gültig

Strong focus 2 3 4 Low focus Gesamt

Häufigkeit 15 34 30 24 5 108

Prozent 13,9 31,5 27,8 22,2 4,6 100,0

Selling modular systems

Gültig

Fehlend Gesamt

Strong focus 2 3 4 Low focus Gesamt 999

Häufigkeit 17 29 29 29 1 105 3 108

Prozent 15,7 26,9 26,9 26,9 ,9 97,2 2,8 100,0

Gültige Prozente 16,2 27,6 27,6 27,6 1,0 100,0

Kumulierte Prozente 16,2 43,8 71,4 99,0 100,0

XI

Selling products & services

Gültig

Fehlend Gesamt

Strong focus 2 3 4 Low focus Gesamt 999

Häufigkeit 15 41 30 18 3 107 1 108

Prozent 13,9 38,0 27,8 16,7 2,8 99,1 ,9 100,0

Gültige Prozente 14,0 38,3 28,0 16,8 2,8 100,0

Kumulierte Prozente 14,0 52,3 80,4 97,2 100,0

Selling integrated, tailored solutions

Gültig

Strong focus 2 3 4 Low focus Gesamt

Häufigkeit 11 30 30 30 7 108

Prozent 10,2 27,8 27,8 27,8 6,5 100,0

Gültige Prozente 10,2 27,8 27,8 27,8 6,5 100,0

Kumulierte Prozente 10,2 38,0 65,7 93,5 100,0

XII

Anhang 6: Ausgewählte Kreuztabellen der schriftlichen Befragung Kreuztabellen zu der Frage d.1 Selling pure products * Region Kreuztabelle Region

Selling pure products

High demand

2

3

4

Low demand

Gesamt

Anzahl % von Selling pure products % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Selling pure products % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Selling pure products % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Selling pure products % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Selling pure products % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Selling pure products % von Region % der Gesamtzahl

South America 2

Asia/Pacific 2

Middle East and Africa 3

Gesamt 25

8,0%

8,0%

12,0%

100,0%

50,0% 1,9% 0

14,3% 1,9% 2

30,0% 2,9% 2

23,8% 23,8% 25

8,0%

8,0%

100,0%

14,3% 1,9% 6

20,0% 1,9% 2

23,8% 23,8% 25

24,0%

8,0%

100,0%

42,9% 5,7% 2

20,0% 1,9% 1

23,8% 23,8% 15

,0%

13,3%

6,7%

100,0%

21,4% 2,9% 0

,0% ,0% 0

14,3% 1,9% 2

10,0% 1,0% 2

14,3% 14,3% 15

13,3%

,0%

,0%

13,3%

13,3%

100,0%

7,1% 1,9% 28

,0% ,0% 14

,0% ,0% 4

14,3% 1,9% 14

20,0% 1,9% 10

14,3% 14,3% 105

West Europe 5

East Europe 0

Germany 8

North America 5

20,0%

,0%

32,0%

20,0%

16,7% 4,8% 7

,0% ,0% 2

28,6% 7,6% 7

35,7% 4,8% 5

28,0%

8,0%

28,0%

20,0%

,0%

23,3% 6,7% 6

40,0% 1,9% 2

25,0% 6,7% 6

35,7% 4,8% 1

,0% ,0% 2

24,0%

8,0%

24,0%

4,0%

8,0%

20,0% 5,7% 3

40,0% 1,9% 1

21,4% 5,7% 5

7,1% 1,0% 3

50,0% 1,9% 0

20,0%

6,7%

33,3%

20,0%

10,0% 2,9% 9

20,0% 1,0% 0

17,9% 4,8% 2

60,0%

,0%

30,0% 8,6% 30

,0% ,0% 5

28,6%

4,8%

26,7%

13,3%

3,8%

13,3%

9,5%

100,0%

100,0% 28,6%

100,0% 4,8%

100,0% 26,7%

100,0% 13,3%

100,0% 3,8%

100,0% 13,3%

100,0% 9,5%

100,0% 100,0%

Tab. 41: Kreuztabelle - selling pure products (Frage d.1.1)

XIII

Selling product & service bundles * Region Kreuztabelle Region

Selling product & service bundles

High demand

2

3

4

Low demand

Gesamt

Anzahl % von Selling product & service bundles % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Selling product & service bundles % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Selling product & service bundles % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Selling product & service bundles % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Selling product & service bundles % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Selling product & service bundles % von Region % der Gesamtzahl

South America 1

Asia/Pacific 4

Middle East and Africa 2

Gesamt 32

28,1%

3,1%

60,0% 8,4% 2

25,0% ,9% 1

12,5%

6,3%

100,0%

28,6% 3,7% 6

16,7% 1,9% 7

29,9% 29,9% 37

5,4% 13,3% 1,9% 3

2,7%

16,2%

18,9%

100,0%

25,0% ,9% 0

42,9% 5,6% 2

58,3% 6,5% 2

34,6% 34,6% 21

9,5%

9,5%

100,0%

14,3% 1,9% 2

16,7% 1,9% 1

19,6% 19,6% 11

18,2%

9,1%

100,0%

14,3% 1,9% 0

8,3% ,9% 0

10,3% 10,3% 6

,0%

,0%

,0%

100,0%

,0% ,0% 4

,0% ,0% 14

,0% ,0% 12

5,6% 5,6% 107

West Europe 8

East Europe 0

Germany 8

North America 9

25,0%

,0%

25,0%

26,7% 7,5% 10

,0% ,0% 2

29,6% 7,5% 9

27,0%

5,4%

24,3%

33,3% 9,3% 7

40,0% 1,9% 1

33,3% 8,4% 6

33,3%

4,8%

28,6%

14,3%

,0%

23,3% 6,5% 2

20,0% ,9% 1

22,2% 5,6% 2

20,0% 2,8% 1

,0% ,0% 2

18,2%

9,1%

18,2%

9,1%

18,2%

6,7% 1,9% 3

20,0% ,9% 1

7,4% 1,9% 2

6,7% ,9% 0

50,0% 1,9% 0

50,0%

16,7%

33,3%

,0%

10,0% 2,8% 30

20,0% ,9% 5

7,4% 1,9% 27

,0% ,0% 15

28,0%

4,7%

25,2%

14,0%

3,7%

13,1%

11,2%

100,0%

100,0% 28,0%

100,0% 4,7%

100,0% 25,2%

100,0% 14,0%

100,0% 3,7%

100,0% 13,1%

100,0% 11,2%

100,0% 100,0%

Tab. 42: Kreuztabelle - selling product & service bundles (Frage d.1.3) Selling integrated product & service packages * Region Kreuztabelle Region

Selling integrated product & service packages

High demand

2

3

4

Low demand

Gesamt

Anzahl % von Selling integrated product & service packages % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Selling integrated product & service packages % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Selling integrated product & service packages % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Selling integrated product & service packages % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Selling integrated product & service packages % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Selling integrated product & service packages % von Region % der Gesamtzahl

West Europe 13

East Europe 2

Germany 12

North America 8

South America 1

Asia/Pacific 8

Middle East and Africa 7

Gesamt 51

25,5%

3,9%

23,5%

15,7%

2,0%

15,7%

13,7%

100,0%

43,3% 12,1% 7

40,0% 1,9% 1

44,4% 11,2% 9

53,3% 7,5% 2

25,0% ,9% 2

57,1% 7,5% 4

58,3% 6,5% 4

47,7% 47,7% 29

24,1%

3,4%

31,0%

6,9%

6,9%

13,8%

13,8%

100,0%

23,3% 6,5% 2

20,0% ,9% 1

33,3% 8,4% 4

13,3% 1,9% 4

50,0% 1,9% 1

28,6% 3,7% 1

33,3% 3,7% 0

27,1% 27,1% 13

15,4%

7,7%

30,8%

30,8%

7,7%

7,7%

,0%

100,0%

6,7% 1,9% 6

20,0% ,9% 1

14,8% 3,7% 1

26,7% 3,7% 1

25,0% ,9% 0

7,1% ,9% 0

,0% ,0% 1

12,1% 12,1% 10

60,0%

10,0%

10,0%

10,0%

,0%

,0%

10,0%

100,0%

20,0% 5,6% 2

20,0% ,9% 0

3,7% ,9% 1

6,7% ,9% 0

,0% ,0% 0

,0% ,0% 1

8,3% ,9% 0

9,3% 9,3% 4

50,0%

,0%

25,0%

,0%

,0%

25,0%

,0%

100,0%

6,7% 1,9% 30

,0% ,0% 5

3,7% ,9% 27

,0% ,0% 15

,0% ,0% 4

7,1% ,9% 14

,0% ,0% 12

3,7% 3,7% 107

28,0%

4,7%

25,2%

14,0%

3,7%

13,1%

11,2%

100,0%

100,0% 28,0%

100,0% 4,7%

100,0% 25,2%

100,0% 14,0%

100,0% 3,7%

100,0% 13,1%

100,0% 11,2%

100,0% 100,0%

Tab. 43: Kreuztabelle – selling integrated packages (Frage d.1.4)

XIV

Kreuztabellen zu der Frage d.4 During the Acquisition Phase * Region Kreuztabelle Region

During the Acquisition Phase

Good timing

2

3

4

Bad timing

Gesamt

Anzahl % von During the Acquisition Phase % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von During the Acquisition Phase % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von During the Acquisition Phase % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von During the Acquisition Phase % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von During the Acquisition Phase % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von During the Acquisition Phase % von Region % der Gesamtzahl

South America 4

Asia/Pacific 9

Middle East and Africa 7

Gesamt 69

15,9%

5,8%

13,0%

10,1%

100,0%

73,3% 10,4% 3

100,0% 3,8% 0

64,3% 8,5% 2

58,3% 6,6% 1

65,1% 65,1% 19

42,1%

15,8%

,0%

10,5%

5,3%

100,0%

29,6% 7,5% 2

20,0% 2,8% 0

,0% ,0% 0

14,3% 1,9% 2

8,3% ,9% 3

17,9% 17,9% 9

,0%

22,2%

,0%

,0%

22,2%

33,3%

100,0%

,0% ,0% 0

7,4% 1,9% 3

,0% ,0% 1

,0% ,0% 0

14,3% 1,9% 0

25,0% 2,8% 1

8,5% 8,5% 7

28,6%

,0%

42,9%

14,3%

,0%

,0%

14,3%

100,0%

6,9% 1,9% 0

,0% ,0% 0

11,1% 2,8% 1

6,7% ,9% 0

,0% ,0% 0

,0% ,0% 1

8,3% ,9% 0

6,6% 6,6% 2

,0%

,0%

50,0%

,0%

,0%

50,0%

,0%

100,0%

,0% ,0% 29

,0% ,0% 5

3,7% ,9% 27

,0% ,0% 15

,0% ,0% 4

7,1% ,9% 14

,0% ,0% 12

1,9% 1,9% 106

West Europe 22

East Europe 3

Germany 13

North America 11

31,9%

4,3%

18,8%

75,9% 20,8% 3

60,0% 2,8% 2

48,1% 12,3% 8

15,8%

10,5%

10,3% 2,8% 2

40,0% 1,9% 0

22,2% 6,9% 1,9% 2

27,4%

4,7%

25,5%

14,2%

3,8%

13,2%

11,3%

100,0%

100,0% 27,4%

100,0% 4,7%

100,0% 25,5%

100,0% 14,2%

100,0% 3,8%

100,0% 13,2%

100,0% 11,3%

100,0% 100,0%

Tab. 44: Kreuztabelle – During the Acquisition Phase (Frage d.4.1) After the warranty time * Region Kreuztabelle Region

After the warranty time

Good timing

2

3

4

Bad timing

Gesamt

Anzahl % von After the warranty time % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von After the warranty time % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von After the warranty time % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von After the warranty time % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von After the warranty time % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von After the warranty time % von Region % der Gesamtzahl

East Europe 1

Germany 10

North America 0

South America 0

Asia/Pacific 3

Middle East and Africa 1

Gesamt 22

31,8%

4,5%

45,5%

,0%

,0%

13,6%

4,5%

100,0%

23,3% 6,5% 3

20,0% ,9% 0

37,0% 9,3% 8

,0% ,0% 4

,0% ,0% 0

21,4% 2,8% 2

8,3% ,9% 6

20,6% 20,6% 23

13,0%

,0%

34,8%

17,4%

,0%

8,7%

26,1%

100,0%

10,0% 2,8% 4

,0% ,0% 1

29,6% 7,5% 2

26,7% 3,7% 2

,0% ,0% 2

14,3% 1,9% 1

50,0% 5,6% 1

21,5% 21,5% 13

30,8%

7,7%

15,4%

15,4%

15,4%

7,7%

7,7%

100,0%

13,3% 3,7% 4

20,0% ,9% 2

7,4% 1,9% 3

13,3% 1,9% 2

50,0% 1,9% 0

7,1% ,9% 4

8,3% ,9% 2

12,1% 12,1% 17

23,5%

11,8%

17,6%

11,8%

,0%

23,5%

11,8%

100,0%

13,3% 3,7% 12

40,0% 1,9% 1

11,1% 2,8% 4

13,3% 1,9% 7

,0% ,0% 2

28,6% 3,7% 4

16,7% 1,9% 2

15,9% 15,9% 32

37,5%

3,1%

12,5%

21,9%

6,3%

12,5%

6,3%

100,0%

40,0% 11,2% 30

20,0% ,9% 5

14,8% 3,7% 27

46,7% 6,5% 15

50,0% 1,9% 4

28,6% 3,7% 14

16,7% 1,9% 12

29,9% 29,9% 107

West Europe 7

28,0%

4,7%

25,2%

14,0%

3,7%

13,1%

11,2%

100,0%

100,0% 28,0%

100,0% 4,7%

100,0% 25,2%

100,0% 14,0%

100,0% 3,7%

100,0% 13,1%

100,0% 11,2%

100,0% 100,0%

Tab. 45: Kreuztabelle – After the warranty time (Frage d.4.4)

XV

Kreuztabellen zu der Frage d.5 Siemens Remote Services * Region Kreuztabelle Region

Siemens Remote Services

Best way

2

3

4

No, never

Gesamt

Anzahl % von Siemens Remote Services % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Siemens Remote Services % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Siemens Remote Services % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Siemens Remote Services % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Siemens Remote Services % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Siemens Remote Services % von Region % der Gesamtzahl

West Europe 3

South America 1

Asia/Pacific 4

Middle East and Africa 0

Gesamt 12

8,3%

8,3%

33,3%

,0%

100,0%

6,7% ,9% 4

25,0% ,9% 2

28,6% 3,7% 2

,0% ,0% 1

11,2% 11,2% 26

7,7%

7,7%

3,8%

100,0%

50,0% 1,9% 0

14,3% 1,9% 5

9,1% ,9% 4

24,3% 24,3% 40

,0%

12,5%

10,0%

100,0%

,0% ,0% 0

35,7% 4,7% 3

36,4% 3,7% 6

37,4% 37,4% 18

11,1%

,0%

16,7%

33,3%

100,0%

3,6% ,9% 2

13,3% 1,9% 4

,0% ,0% 1

21,4% 2,8% 0

54,5% 5,6% 0

16,8% 16,8% 11

9,1%

18,2%

36,4%

9,1%

,0%

,0%

100,0%

20,0% ,9% 5

7,1% 1,9% 28

26,7% 3,7% 15

25,0% ,9% 4

,0% ,0% 14

,0% ,0% 11

10,3% 10,3% 107

East Europe 1

Germany 2

North America 1

25,0%

8,3%

16,7%

10,0% 2,8% 4

20,0% ,9% 0

7,1% 1,9% 13

15,4%

,0%

50,0%

15,4%

13,3% 3,7% 16

,0% ,0% 1

46,4% 12,1% 10

26,7% 3,7% 4

40,0%

2,5%

25,0%

10,0%

53,3% 15,0% 4

20,0% ,9% 2

35,7% 9,3% 1

26,7% 3,7% 2

22,2%

11,1%

5,6%

13,3% 3,7% 3

40,0% 1,9% 1

27,3% 10,0% 2,8% 30 28,0%

4,7%

26,2%

14,0%

3,7%

13,1%

10,3%

100,0%

100,0% 28,0%

100,0% 4,7%

100,0% 26,2%

100,0% 14,0%

100,0% 3,7%

100,0% 13,1%

100,0% 10,3%

100,0% 100,0%

Tab. 46: Kreuztabelle – Siemens Remote Services (Frage d.5.10) Kreuztabellen zu der Frage e.2 toughest competitor * Region Kreuztabelle Region

toughest competitor

0

GE

Philips

Toshiba

Gesamt

Anzahl % von toughest competitor % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von toughest competitor % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von toughest competitor % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von toughest competitor % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von toughest competitor % von Region % der Gesamtzahl

West Europe 0

East Europe 0

Germany 1

North America 0

South America 0

Asia/Pacific 0

Middle East and Africa 0

Gesamt 1

,0%

,0%

100,0%

,0%

,0%

,0%

,0%

100,0%

,0% ,0% 13

,0% ,0% 3

3,8% 1,1% 10

,0% ,0% 12

,0% ,0% 1

,0% ,0% 9

,0% ,0% 7

1,1% 1,1% 55

23,6%

5,5%

18,2%

21,8%

1,8%

16,4%

12,7%

100,0%

65,0% 14,4% 6

60,0% 3,3% 2

38,5% 11,1% 15

80,0% 13,3% 2

50,0% 1,1% 1

90,0% 10,0% 0

58,3% 7,8% 4

61,1% 61,1% 30

20,0%

6,7%

50,0%

6,7%

3,3%

,0%

13,3%

100,0%

30,0% 6,7% 1

40,0% 2,2% 0

57,7% 16,7% 0

13,3% 2,2% 1

50,0% 1,1% 0

,0% ,0% 1

33,3% 4,4% 1

33,3% 33,3% 4

25,0%

,0%

,0%

25,0%

,0%

25,0%

25,0%

100,0%

5,0% 1,1% 20

,0% ,0% 5

,0% ,0% 26

6,7% 1,1% 15

,0% ,0% 2

10,0% 1,1% 10

8,3% 1,1% 12

4,4% 4,4% 90

22,2%

5,6%

28,9%

16,7%

2,2%

11,1%

13,3%

100,0%

100,0% 22,2%

100,0% 5,6%

100,0% 28,9%

100,0% 16,7%

100,0% 2,2%

100,0% 11,1%

100,0% 13,3%

100,0% 100,0%

Tab. 47: Kreuztabelle – Toughest Competitor (Frage e.2)

XVI

Focused only on transaction * Region Kreuztabelle Region

Focused only on transaction

Strong focus

2

3

4

Low focus

Gesamt

Anzahl % von Focused only on transaction % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Focused only on transaction % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Focused only on transaction % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Focused only on transaction % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Focused only on transaction % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Focused only on transaction % von Region % der Gesamtzahl

South America 3

Asia/Pacific 10

Middle East and Africa 7

Gesamt 51

9,8%

5,9%

19,6%

13,7%

100,0%

33,3% 4,6% 6

75,0% 2,8% 1

71,4% 9,3% 1

58,3% 6,5% 1

47,2% 47,2% 33

18,2%

3,0%

3,0%

3,0%

100,0%

40,0% 5,6% 4

25,0% ,9% 0

7,1% ,9% 3

8,3% ,9% 2

30,6% 30,6% 19

31,6%

21,1%

,0%

15,8%

10,5%

100,0%

21,4% 5,6% 1

26,7% 3,7% 0

,0% ,0% 0

21,4% 2,8% 0

16,7% 1,9% 1

17,6% 17,6% 3

,0%

33,3%

,0%

,0%

,0%

33,3%

100,0%

,0% ,0% 0

3,6% ,9% 1

,0% ,0% 0

,0% ,0% 0

,0% ,0% 0

8,3% ,9% 1

2,8% 2,8% 2

,0%

,0%

50,0%

,0%

,0%

,0%

50,0%

100,0%

,0% ,0% 30

,0% ,0% 5

3,6% ,9% 28

,0% ,0% 15

,0% ,0% 4

,0% ,0% 14

8,3% ,9% 12

1,9% 1,9% 108

West Europe 15

East Europe 2

Germany 9

29,4%

3,9%

17,6%

50,0% 13,9% 10

40,0% 1,9% 3

32,1% 8,3% 11

30,3%

9,1%

33,3%

33,3% 9,3% 4

60,0% 2,8% 0

39,3% 10,2% 6

21,1%

,0%

13,3% 3,7% 1

,0% ,0% 0

33,3% 3,3% ,9% 0

North America 5

27,8%

4,6%

25,9%

13,9%

3,7%

13,0%

11,1%

100,0%

100,0% 27,8%

100,0% 4,6%

100,0% 25,9%

100,0% 13,9%

100,0% 3,7%

100,0% 13,0%

100,0% 11,1%

100,0% 100,0%

Tab. 48: Kreuztabelle – Focused only on transaction (Frage e.2.1) Focused both on transaction and relationship * Region Kreuztabelle Region

Focused both on transaction and relationship

Strong focus

2

3

4

Low focus

Gesamt

Anzahl % von Focused both on transaction and relationship % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Focused both on transaction and relationship % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Focused both on transaction and relationship % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Focused both on transaction and relationship % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Focused both on transaction and relationship % von Region % der Gesamtzahl Anzahl % von Focused both on transaction and relationship % von Region % der Gesamtzahl

West Europe 3

East Europe 0

Germany 10

North America 7

South America 1

Asia/Pacific 3

Middle East and Africa 5

Gesamt 29

10,3%

,0%

34,5%

24,1%

3,4%

10,3%

17,2%

100,0%

10,0% 2,8% 12

,0% ,0% 3

35,7% 9,3% 11

46,7% 6,5% 1

25,0% ,9% 1

21,4% 2,8% 8

41,7% 4,6% 4

26,9% 26,9% 40

30,0%

7,5%

27,5%

2,5%

2,5%

20,0%

10,0%

100,0%

40,0% 11,1% 13

60,0% 2,8% 2

39,3% 10,2% 6

6,7% ,9% 5

25,0% ,9% 1

57,1% 7,4% 2

33,3% 3,7% 2

37,0% 37,0% 31

41,9%

6,5%

19,4%

16,1%

3,2%

6,5%

6,5%

100,0%

43,3% 12,0% 1

40,0% 1,9% 0

21,4% 5,6% 1

33,3% 4,6% 2

25,0% ,9% 0

14,3% 1,9% 1

16,7% 1,9% 1

28,7% 28,7% 6

16,7%

,0%

16,7%

33,3%

,0%

16,7%

16,7%

100,0%

3,3% ,9% 1

,0% ,0% 0

3,6% ,9% 0

13,3% 1,9% 0

,0% ,0% 1

7,1% ,9% 0

8,3% ,9% 0

5,6% 5,6% 2

50,0%

,0%

,0%

,0%

50,0%

,0%

,0%

100,0%

3,3% ,9% 30

,0% ,0% 5

,0% ,0% 28

,0% ,0% 15

25,0% ,9% 4

,0% ,0% 14

,0% ,0% 12

1,9% 1,9% 108

27,8%

4,6%

25,9%

13,9%

3,7%

13,0%

11,1%

100,0%

100,0% 27,8%

100,0% 4,6%

100,0% 25,9%

100,0% 13,9%

100,0% 3,7%

100,0% 13,0%

100,0% 11,1%

100,0% 100,0%

Tab. 49: Kreuztabelle – Focused both on transaction and relationship (Frage e.2.3)

XVII

Lebenslauf Pierre Robin Niepel Geboren:13. September 1973 in Columbus, Ohio, USA Nationalität: Deutsch und Amerikanisch Ausbildung: 1984-1994 1990-1991 1994-1995 1995-2000 2002-2005

Albert Schweitzer Gymnasium, Erlangen, Deutschland Abitur Temple High School, Temple, TX, USA High School Diploma Diakonie, Erlangen Zivildienst Universität Bayreuth, Bayreuth, Deutschland Studium der Betriebswirtschaftslehre Universität St. Gallen, St. Gallen, Schweiz Externes Doktorandenstudium der Betriebswirtschaftslehre Abschluss als Dr. oec. HSG

Berufliche Tätigkeit: 1996-1999 1997-1998 1999-2000 1999 2001-2004

Seit 2005

Siemens Medizintechnik, Erlangen, Forchheim, Deutschland Praktika in verschiedenen Bereichen Junior Beratung Bayreuth (JBB), Bayreuth Vorstand der studentischen Unternehmensberatung Universität Bayreuth, Bayreuth Tutor am Lehrstuhl Dienstleistungsmanagement Siemens Medizintechnik, Bracknell, England Projektarbeit Siemens Medical Solutions, Forchheim 2001-2002: Installed Base Manager 2002-2005: Global Sales Program Manager Siemens Medical Solutions, Malvern, PA, USA Product & Marketing Manager Emerging Markets