sectoranalyse chemische industrie, kunststoffen en life

ONDERZOEKSRAPPORT

SECTORANALYSE CHEMISCHE INDUSTRIE, KUNSTSTOFFEN EN LIFE SCIENCES IN VLAANDEREN

ONDERZOEKSRAPPORT

SECTORANALYSE CHEMISCHE INDUSTRIE, KUNSTSTOFFEN EN LIFE SCIENCES IN VLAANDEREN

NOVEMBER 2016 Prof. dr. Ans De Vos Tim Gielens Competence Centre Next Generation Work Antwerp Management School Antwerp | Belgium c o n ta c t

[email protected] [email protected]

INHOUDSTAFEL VOORWOORD

7

INLEIDING

8

Een korte reis door de tijd: van Industrie 1.0 naar Industrie 4.0

8

Industrie 4.0: bron van mogelijkheden of het begin van het einde van jobs?

8

ONDERZOEKSOPZET

9

DE IMPACT VAN INDUSTRIE 4.0

10

Technologische drijfveren

10

Socio-demografische drijfveren

12

IMPACT INDUSTRIE 4.0 OP VLAAMSE CHEMIE, KUNSTSTOFFEN EN LIFE SCIENCES

13

Paradox 1. Technologie en jobs: beste vrienden of gezworen vijanden?

13

Paradox 2. Hogere competentievereisten versus schaarste op de arbeidsmarkt

15

Paradox 3. Nood aan experten die van alle markten thuis zijn

17

Paradox 4. Technische kennis vormt het fundament maar (inter)persoonlijke

vaardigheden maken het verschil

18

Paradox 5. Digital natives versus digital immigrants

20

Paradox 6. Het klaslokaal versus de werkvloer: twee werelden, één doel?

21

AANBEVELINGEN

23

01. Zet in op team design en zelfsturing

23

02. Ontwikkel de software van leidinggevenden

24

03. Focus op de toegevoegde waarde van de mens in het proces

24

04. Stimuleer kennisuitwisseling in twee richtingen

25

05. Maak gebruik van het Demografiefonds

26

06. Stimuleer praktijkgericht onderwijs

27

07. Neem sociale vaardigheden op in de onderwijsmethode en de beoordeling

28

CONCLUSIE

30

REFERENTIES

33

OVER DE AUTEURS

35

DANKWOORD

35

5

VOORWOORD Industry 4.0, big data, the internet of things. Zijn het modewoorden of klinken ze weldra even vertrouwd als gsm, gps of Google? De digitalisering draait op volle toeren en verandert onze manier van leven, maar ook onze manier van werken. Welke impact zal de vierde industriële revolutie hebben op de tewerkstelling en het soort jobs in de chemie, kunststoffen en life sciences in Vlaanderen? En hoe stemmen we ons onderwijs af op de jobs van de toekomst die vandaag misschien nog niet eens bestaan? Dat is het centrale uitgangspunt voor dit onderzoeksrapport van de Antwerp Management School, opgesteld naar aanleiding van het jaarevent van essenscia vlaanderen ‘The future of jobs in chemistry & life sciences’. Het is wellicht de eerste sectorspecifieke analyse over dit thema in Vlaanderen. De doelstelling? Een genuanceerd inzicht verkrijgen in een debat dat gekenmerkt wordt door polarisatie. Met deze studie willen we sectorbedrijven vooral inspiratie bieden om zich strategisch te positioneren en een HR-beleid op maat uit te werken. Zo investeren we in de ontwikkeling van onze meest waardevolle grondstof, het talent op de werkvloer. We willen dan ook de tientallen bedrijfsleiders, HR-managers en jonge werknemers uit de sector bedanken voor hun actieve medewerking aan deze studie. We danken ook de auteurs voor hun kwaliteitsvolle analyse en de concrete aanbevelingen voor zowel bedrijfsleven als onderwijs. Dit rapport is dan ook geen eindpunt, maar eerder het begin van een werkproces dat we vanuit de federatie verder willen ondersteunen in samenwerking met de sectorale vormingsorganisaties. We zijn ervan overtuigd dat Industrie 4.0 voor onze sector een opportuniteit is, geen bedreiging. We hopen dat de bedrijven, samen met ons, de uitdaging aangaan om van de digitalisering een bijkomende troef te maken voor de chemie, kunststoffen en life sciences, zodat we ook op dit vlak toonaangevend zijn en deze economisch belangrijke sector op lange termijn in Vlaanderen kunnen verankeren.

FRANK BECKX

LUC DELAGAYE

Gedelegeerd bestuurder essenscia vlaanderen

Voorzitter essenscia vlaanderen 7

INLEIDING Een korte reis door de tijd: van Industrie 1.0 naar Industrie 4.0 Deze studie gaat over Industrie 4.0. Om de uitdagingen waar we vandaag voor staan beter te begrij­ pen is een korte historische introductie op zijn plaats. De eerste industriële revolutie, Industrie 1.0, vond plaats aan het einde van de 18de eeuw: wateren stoomkracht maakten mechanische productie mogelijk. Er was hierdoor minder nood aan geschoolde arbeid in het productieproces. Machines vormden een complement voor ongeschoolde arbeid, en vervingen relatief geschoolde handarbeiders. De tweede industriële revolutie, Industrie 2.0, aan de overgang naar de 20ste eeuw, werd gedreven door de uitvinding van elektriciteit, die massaproductie mogelijk maakte: de lopende band werd ingevoerd, en daarmee samengaand de opsplitsing van arbeid in kleinere taken. De invoering van de auto-assemblagelijn door Ford in 1913 is hiervan het schoolvoorbeeld: een éénmansjob werd omgezet in een proces waaraan 29 arbeiders werkten, wat leidde tot een reductie van de productietijd met 34 procent. De toenemende complexiteit van productielijnen en de verdere opkomst van elektriciteit als krachtbron vereisten in de twintigste eeuw geleidelijk aan meer scholing van arbeiders dan in Industrie 1.0 het geval was. Machines en vaardigheden vulden elkaar hierdoor meer aan eerder dan dat ze substituten waren. De complexere processen en schaalvergrotingen leidden ook tot een toenemend aantal hoger geschoolde niet-productiemedewerkers (de zogenaamde white collar workers). In de jaren zeventig van de vorig eeuw volgde de volgende omwenteling: Industrie 3.0 werd gedreven door elektronica en IT, wat leidde tot verdere automatisering van productieprocessen. Vandaag kennen we een vierde omwenteling. Industrie 4.0, volgens sommigen al realiteit, volgens anderen eerder nog een visie, integreert cyber-fysieke productiesystemen. Cloud technology en internet of things maken het mogelijk om ook complexe productieprocessen te automatiseren en steeds flexibeler in te spelen op vragen van klanten. We zien in de evolutie van Industrie 1.0 naar 4.0 een stijgende complexiteit. De aard van jobs, en de vereisten naar vaardigheden en scholing van werknemers evolueerden bovendien. Terugblikkend zien we na een initiële daling van de vraag naar geschoolde arbeid in Industrie 1.0 een geleidelijke stijging van vraag naar geschoolde arbeid, ook in het productieproces. Iedere fase kenmerkte zich door de opkomst van nieuwe jobs en het verdwijnen van andere jobs. Maar bovenal veranderden jobs van inhoud en vorm, en wijzigende takenpakketten hadden implicaties voor vereiste vaardigheden en competenties (Frey & Osborne, 2013).

Industrie 4.0: bron van mogelijkheden of het begin van het einde van jobs? Er wordt recent veel gezegd en geschreven over de impact van Industrie 4.0 op jobs en tewerkstelling. Daarbij stellen we, net zoals bij de voorgaande drie industriële revoluties, een polarisering vast van het debat over deze transformaties. Enerzijds zijn er studies die wijzen op de grenzeloze opportuniteiten die deze transformatie met zich meebrengt, denk onder andere aan nieuwe, opkomende functiecategorieën, het vooruitzicht dat de productiviteit zal toenemen en routinematige werk zal verdwijnen. Anderzijds vrezen anderen dat er een massale vervanging, vernietiging en relocatie van jobs zal optreden als gevolg van de ontwikkelingen gekoppeld aan Industrie 4.0 (World Economic Forum, 2016). 8

Industrie 4.0 staat nog in de beginfase – uitspraken over de impact op jobs baseren zich dus nog niet op een terugblik, ze vormen een vooruitblik, een blik op de toekomst. Het probleem met die toekomst is dat die zich doorgaans minder makkelijk laat voorspellen dan we zouden wensen. De vraag is niet zozeer of jobs zullen veranderen, maar wel in welke mate – kwantitatief of kwalitatief – en wat de gevolgen hiervan zijn voor inzetbaarheid van de huidige werknemers en voor de opleiding van toekomstige werknemers. Deze vraag is niet enkel van belang voor de werknemers zelf, maar evenzeer voor de bedrijven en de sector als geheel. Wanneer jobvereisten niet meer matchen met competenties van medewerkers, riskeren organisaties achterop te raken en hun competitieve positie te verliezen. Wanneer verdere technologische evolutie enkel leidt tot het verdwijnen van jobs zonder dat wordt ingezet op opportuniteiten om meerwaarde te creëren via nieuwe, andere jobs, bedreigt dit op termijn de duurzame ver­ ankering van de sector in Vlaanderen. En dit heeft op zijn beurt ook maatschappelijke consequenties. De VUCA-context (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) maakt het moeilijk exacte prognoses te maken over de toekomst van jobs, maar dat maakt de vraagstelling niet minder pertinent. We kunnen de toekomst misschien niet voorspellen, ons erop voorbereiden kunnen we wel. Het verleden leert ons dat die organisaties die het best voorbereid waren op toekomstige veranderingen, ook het meest succesvol waren om op veranderingen in te spelen wanneer ze zich voordeden. Dit was dan ook het uitgangspunt van deze studie: hoe wordt de impact van Industrie 4.0 op jobs en tewerkstelling ervaren door bedrijven binnen de sector en op welke manieren kunnen bedrijven zich zo goed mogelijk hierop voorbereiden? Door de trends die in de (internationale, en vaak sectoroverschrijdende) literatuur beschreven worden af te toetsen aan en te vertalen naar de Vlaamse context van de chemie, kunststofverwerkende en life sciences industrie, schetsen we een beeld van de verwachte evoluties van jobs en tewerkstelling in de sector. Dit onderzoek pretendeert niet om de toekomst te voorspellen, noch om definitief uitsluitsel te geven over de positieve dan wel negatieve impact van Industrie 4.0 wat jobs betreft. Daarvoor is de VUCA-wereld te onvoorspelbaar en de thematiek op zich te complex. Wat vanuit management oogpunt wel belangrijk is, is te herkennen op welke vlakken er zich wijzigingen voordoen wat inhoud en aard van jobs betreft, en wat de implicaties daarvan zijn met het oog op duurzame performantie vanuit werkgeversoogpunt, duurzame loopbanen vanuit werknemersoogpunt, en duurzame tewerkstelling vanuit maatschappelijk oogpunt. Het doel van dit rapport is om te leren uit de ervaringen van vooraanstaande spelers binnen de sector en deze te delen. Wie zich wil voorbereiden op de toekomst begint hier best vandaag al mee. In wat volgt beschrijven we het onderzoek en presenteren we de resultaten. We sluiten af met het formuleren van aanbevelingen voor ondernemingen en het onderwijsbeleid.

ONDERZOEKSOPZET De centrale onderzoeksvraag van dit project luidde als volgt: “Wat is de impact van de evoluties verbonden aan Industrie 4.0 op de jobs in de sector?” In een eerste fase werd de relevante literatuur bestudeerd, gevolgd door een empirische studie. Aan de hand van vier focusgroepen werd input vanuit de sector verzameld: elke subsector werd op die manier bevraagd en de inzichten werden afgetoetst tijdens een bijkomende focusgroep met jonge werknemers (max. 3 jaar werkervaring). Dit kwalitatief luik van de studie brengt de perceptie, ervaringen en initiatieven van vooraanstaande spelers binnen iedere subsector in kaart. 9

Doelstelling van de focusgroepen was om input te verzamelen over hoe werkgevers binnen de sector de aard en inhoud van jobs zien evolueren ten gevolge van de veranderingen gekoppeld aan Industrie 4.0. Op die manier worden de theoretische predicties en tendensen beschreven in de literatuur afgetoetst aan de Vlaamse context. We focusten ons daarbij op vier sleutelprofielen binnen de sector: 1. (proces)operator 2. onderhoudstechnieker 3. (productie-)ingenieur 4. onderzoeker Complementair aan deze drie focusgroepen die het bedrijfsperspectief in kaart brengen, werd een vierde focusgroep georganiseerd om ook het loopbaanperspectief van jonge werknemers mee te nemen. Concreet werd tijdens deze focusgroep input verzameld over hoe deze jongere werknemers kijken naar hun huidige job, de gevolgde opleiding en welke antwoorden zij van ondernemingen verwachten op de veranderingen gekoppeld aan Industrie 4.0. In totaal werden 38 vertegenwoordigers uit de sector bevraagd tijdens de eerste drie focusgroepen: 18 deelnemers uit de chemische industrie, 11 uit de life sciences en 9 uit de kunststofverwerkende industrie. Zij vertegenwoordigen diverse rollen binnen het senior management en HR. Daarnaast namen 12 jongeren deel aan de vierde focusgroep. In totaal waren 50 experten uit 25 verschillende ondernemingen en organisaties betrokken bij de studie. In wat volgt bespreken we kort de bevindingen uit de literatuur gevolgd door de resultaten van de vier focusgroepen.

DE IMPACT VAN INDUSTRIE 4.0 We beschreven in de inleiding reeds hoe de industrie sinds de opkomst van Industrie 1.0 stelselmatig is veranderd. Waar de eerste twee revoluties vooral werden ingegeven door de opkomst en beschikbaarheid van nieuwe krachtbronnen (water- en stoomkracht bij Industrie 1.0 gevolgd door elektriciteit bij Industrie 2.0) leidt bij Industrie 3.0 de opkomst van informatie- en communicatietechnologie (ICT) een automatiseringstendens in die binnen Industrie 4.0 wordt voortgezet. De drijfveren van de trends en ontwikkelingen gekoppeld aan Industrie 4.0 zijn echter niet louter technologisch maar ook socio-demografisch van aard. We vatten ze hieronder beknopt samen.

Technologische drijfveren Technologische drijfveren zijn gekoppeld aan de informatisering, robotisering en digitalisering die Industrie 4.0 kenmerkt: mobiel internet en cloud technologie, de opkomst van big data, nieuwe energiebronnen, internet of things zijn voorbeelden van drijfveren die door CEO’s en HR-verantwoordelijken wereldwijd genoemd worden als belangrijkste trends voor de periode 2015 tot 2020 (World Economic Forum, 2016). Volgens een studie van McKinsey heeft de huidige technologie het potentieel om 45% van de betaalde activiteiten te automatiseren (McKinsey, 2016). Bovendien stelt deze studie dat voor zowat 60% van alle beroepen er 30% of meer van de activiteiten kan geautomatiseerd worden als we ons baseren op de technologie die vandaag beschikbaar is. Het potentieel van automatisering verschilt per industrie, sector, organisatie en activiteit. De toegevoegde waarde van de mens situeert zich op vlak van cognitieve en sociale vaardigheden (McKinsey, 2016). 10

Enkele jaren terug onderzochten Carl Frey en Michael Osborne, onderzoekers aan Oxford University, hoe vatbaar jobs zijn voor digitalisering. Ze ontwikkelden een model op basis waarvan ze meer dan 700 functies en beroepen rangschikten volgens de waarschijnlijkheid dat deze jobs door een digitaal proces kunnen worden overgenomen (Frey & Osborne, 2013). Hun studie gaf aan dat de job van chemische ingenieurs slechts voor 2% computeriseerbaar is, terwijl dat voor operatoren in de chemische industrie veel hoger ligt, nl. 85%. Verder stellen de auteurs dat laaggekwalificeerde werknemers geen manuele, repetitieve taken meer zullen uitvoeren maar ingezet zullen worden voor taken die minder vatbaar zijn voor automatisering, nl. taken die creativiteit en sociale intelligentie vereisen. Industrie 4.0 leidt met andere woorden niet tot een algemene substitutie van menselijke vaardigheden door technologie, beiden zijn complementair. Om de technische haalbaarheid van automatisering juist in te kunnen schatten, is het volgens de studie van McKinsey nuttiger om (clusters van) werkactiviteiten te bekijken eerder dan zich te concentreren op beroepen (McKinsey, 2016). Uit Figuur 1 blijkt dat voorspelbaar fysiek werk het meeste potentieel heeft tot automatisering (78%), terwijl het aansturen van mensen slechts voor 9% auto­ matiseerbaar is. De huidige technologie heeft met andere woorden het potentieel om routinematig, repetitief manueel werk voor het grootste stuk te automatiseren. Anderzijds blijkt dat dit percentage voor andere, meer complexe en typisch menselijke activiteiten veel lager ligt. De technologie kent met andere woorden ook haar limieten. Analyzing work activities rather than occupations is the most accurate way to examine the technical feasibility of automation.

78 64

Technical feasability, % of time spent on activities that can be automated by adapting currently demonstrated technology

25

20

18

69

9

LEAST SUSCEPTIBLE

LESS SUSCEPTIBLE

HIGHLY SUSCEPTIBLE

Time spent in all US occupations, %

7

14

16

12

17

16

18

Managing others

Applying expertise 1

Stakeholder interactions

Unpredictable physical work 2

Data collection

Data processing

Predictable physical work 2

FIGUUR 1 Potentieel en limieten van technologie (McKinsey, 2016)

Hierbij moet wel opgemerkt worden dat de technische haalbaarheid maar één factor is in het beslissingsproces om een bundel van activiteiten te automatiseren. Er moet steeds een business case gemaakt worden waarbij naast technische haalbaarheid ook een kosten-batenanalyse, schaarste aan bepaalde vaardigheden, arbeidskost, voordelen in termen van productiviteit en nauwkeurigheid en tot slot sociale aanvaardbaarheid meegenomen worden in de beslissing om te automatiseren (McKinsey, 2016). 1. Applying expertise to decision making, planning, and creative tasks. 2. Unpredictable physical work (physical activities and the operation of machinery) is performed in unpredictable environments, while in predictable physical work, the environments are predictable.

11

Socio-demografische drijfveren Voorbeelden van socio-demografische drijfveren zijn de veranderende aard en flexibilisering van werk, de opkomst van de middenklasse in opkomende markten en de klimaatverandering. Hoewel de gevolgen van de technologische evoluties vaak het meeste aandacht krijgen in de media, blijkt dat over alle sectoren heen socio-demografische factoren de grootste impact hebben op tewerk­ stelling en jobs (World Economic Forum, 2016). Maatschappelijke thema’s hebben inderdaad een grote impact aangezien deze de focus van onderzoek en productontwikkeling kunnen verleggen (VNCI, 2016). De beschreven trends en ontwikkelingen zorgen voor hogere eisen van de afzetmarkt waardoor de behoefte aan externe flexibiliteit voor organisaties toeneemt. Deze eisen hebben onder andere te maken met zorgsystemen (kwaliteit, veiligheid, nauwkeurigheid, aantoonbaarheid, traceerbaarheid etc.) en met productie-eisen: de toenemende vraag naar een flexibele productie en maatwerk. Deze toenemende eisen vanwege de afzetmarkt dwingen ondernemingen om meer gespecialiseerde en complexere producten met toegevoegde waarde te produceren, op maat van de klant, binnen een steeds meer gedigitaliseerd en geautomatiseerd proces gericht op efficiëntie (Stichting Innovatie & Arbeid, 2014). Om tegemoet te kunnen komen aan de hogere eisen vanwege de afzetmarkt en de gevraagde externe flexibiliteit te kunnen realiseren, moeten bedrijven andere business modellen ontwikkelen. Dit impliceert dat de “noodzaak aan externe flexibiliteit binnen organisaties weerspiegeld wordt door interne, technisch-organisatorische flexibiliteit” (Stichting Innovatie en Arbeid, 2014). De technologische en socio-demografische trends en ontwikkelingen gekoppeld aan Industrie 4.0 zorgen er met andere woorden voor dat organisaties hun bedrijfsstrategie dienen aan te passen. Hierbij speelt een spanningsveld tussen meer efficiëntie vanuit standaardisatie en betere effectiviteit vanuit specialisatie (Stichting Innovatie en Arbeid, 2014). De verstoring van de huidige business modellen heeft een impact op de arbeidsorganisatie en op de behoefte aan nieuwe sets van vaardigheden en zorgt voor kwantitatieve en kwalitatieve tewerkstellingseffecten (World Economic Forum, 2016). De verschuivingen binnen de arbeidsorganisatie worden dus aangestuurd vanuit de behoefte aan meer interne flexibiliteit. Gevolg is dat er een upgrading en upskilling van functies plaatsvindt en dat er polyvalentie verwacht wordt van de werknemers stroomopwaarts en –afwaarts (Stichting Innovatie & Arbeid, 2014). Medewerkers moeten breder inzetbaar zijn dan vroeger en men verwacht meer eigen inbreng vanwege personeel bij ondersteuning, beheersing en optimalisatie van processen (Stichting Innovatie & Arbeid, 2014).

TRENDS & ONTWIKKELINGEN 4.0

AANPASSING BUSINESS MODELLEN

AANPASSING ARBEIDSORGANISATIE

IMPACT OP JOBINHOUD, PROFIELEN EN COMPENTENTIES

TEWERKSTELLINGSEFFECTEN

FIGUUR 2 Impact van macro-economische trends op tewerkstelling

12

De trends en ontwikkelingen en de daaraan gekoppelde effecten op business modellen en arbeids­ organisatie beïnvloeden de jobinhoud, de jobvereisten en de bijhorende eisen in termen van benodigde vaardigheden van vrijwel elke job (World Economic Forum, 2016). In wat volgt maken we de vertaling van deze evoluties naar de Vlaamse context binnen de sector van de chemie, kunststoffen en life sciences.

IMPACT INDUSTRIE 4.0 OP VLAAMSE CHEMIE, KUNSTSTOFFEN EN LIFE SCIENCES De tewerkstelling in de chemie, kunststoffen en life sciences is relatief stabiel en schommelt rond de 60.000 directe jobs in Vlaanderen (Kerncijfers, essenscia vlaanderen, 2015). Niettegenstaande deze relatief stabiele tewerkstelling, worden er als gevolg van de hierboven beschreven trends en ontwikkelingen kwantitatieve en kwalitatieve effecten verwacht op de aard van jobs, de competentiebehoeften en de tewerkstelling in de sector. De toenemende complexiteit in een VUCA-wereld genereert op alle niveaus spanningsvelden. Op basis van onze bevindingen uit de focusgroepen detecteren we zes paradoxen waarmee ondernemingen uit de sector worden geconfronteerd.

PARADOX 1. Technologie en jobs: beste vrienden of gezworen vijanden? Zal technologie jobs vervangen waardoor er een kwantitatieve daling optreedt van het aantal jobs in de sector? Of zijn technologie en jobs complementair aan elkaar en evolueren ze samen naar een hoger niveau? Of leidt technologie net tot nieuwe jobs? Wat de verwachte kwantitatieve effecten betreft zien we een effect op taakniveau wat zich op termijn mogelijkerwijze ook zal uiten in een vermindering van het aantal jobs. Uit de focusgroepen blijkt duidelijk dat het aantal eenvoudige, manuele, repetitieve taken zal verminderen. Zo rapporteert men in de focusgroep life sciences dat bandwerk quasi volledig zal verdwijnen en in de focusgroep kunststoffen dat het verpakken van producten in belangrijke mate geautomatiseerd wordt. “In een aantal manuele, repetitieve jobs die grotendeels routinematige taken bevatten zal er een gevaar opduiken. Administratie en documentatie komen onder druk te staan en zullen op termijn ver­ dwijnen. Alles wordt immers gescand en verloopt automatisch” (focusgroep kunststoffen). Hoewel er hierover geen eensgezindheid werd vastgesteld, denkt een meerderheid dat er meer geautomatiseerd zal worden binnen die jobs waarvoor het vereiste opleidingsniveau lager ligt en in ondersteunende jobs. In sommige jobs zal het huidige takenpakket hierdoor deels verdwijnen. Op termijn zal dit effect hebben op het aantal jobs: “wanneer 20% van de taken van alle jobs verdwijnt, zullen op termijn een aantal jobs immers samengevoegd worden”. Dit betekent ook dat met het verdwijnen van ondersteunende jobs, werknemers in andere jobs op alle niveaus een aantal taken zelf moeten gaan doen, daarbij ondersteund of aangestuurd door IT-toepassingen. Meerdere bedrijven rapporteren bijvoorbeeld dat er steeds minder administratieve assistenten werken. Ook op vlak van kwaliteit en kwaliteitscontrole (met behulp van camera’s) worden er effecten op de tewerkstelling verwacht. Zo zullen inspectiejobs in aantal verminderen omdat ze worden overgenomen door een geautomatiseerd proces. Ook taken in het magazijn zullen verder verminderen als gevolg van toenemende automatisering en robotisering.

13

Automatisering creëert anderzijds ook nieuwe jobs, bijvoorbeeld in het domein van datamining en procesverbetering. Bovendien moet een robot die bepaalde manuele taken overneemt, nog steeds bijgestaan worden door een werknemer, die bijvoorbeeld werkplekbeheer op zich neemt. De perspectieven van de deelnemers aan de focusgroepen op welke jobs er precies en in welke aantallen zullen bijkomen, zijn echter minder duidelijk of eenduidig. “De grootste verandering vindt plaats binnen banen” WENT, KREMER, & KNOTTNERUS | 2015

Wat betreft de vier bestudeerde sleutelrollen verwachten de deelnemers aan de focusgoepen niet zozeer een kwantitatieve, maar veeleer een kwalitatieve impact. We stellen met name een verschuiving van taken vast tussen de sleutelrollen en – mede als gevolg hiervan – andere inhoudelijke accenten in iedere job. “Het verzamelen van gegevens gebeurt meer automatisch en de kennis vloeit automatisch door naar de ingenieur. Dit impliceert inhoudelijke wijzigingen van de functie voor zowel procesoperatoren als ingenieurs ” (focusgroep chemie). Ook tussen operatoren en techniekers zijn er verschuivingen van taken. “De basiskennis van een storingstechnieker is naar de opera­ tor gedelegeerd” (focusgroep kunststoffen). Passen we dit toe op de job van operator dan zien we onder andere een evolutie van manueel ingrijpen op de machine zelf naar het werken met interfaces en een verschuiving van repetitieve handelingen naar probleemanalyses. “De operator werkt vandaag via interfaces en ziet dus niet meer rechtstreeks wat er gebeurt. Deze technologische evolutie zorgt ervoor dat de operator meer monitoring en controletaken krijgt. Hij moet eerst zelf een aantal checks uitvoeren vooraleer hij de productiemanager inschakelt. Het parameterdenken is immers in opmars. Vermits er veel gemeten wordt, is het van belang dat de operator meer probleemanalyses doet om zelf de bijsturing te doen indien nodig. De operator 4.0 moet met andere woorden meer denken en minder puur uitvoeren” (focusgroep kunststoffen). De vraag naar meer flexibiliteit zorgt er bovendien voor dat polyvalentie voor operatoren cruciaal wordt. Roteren over 3 tot 5 verschillende jobs vormt geen uitzondering, wat maakt dat men verwacht dat operatoren breder inzetbaar worden. Er wordt ook meer verantwoordelijkheid doorgeschoven waardoor operatoren meer aanspreekbaar worden op het eindresultaat. “Het gevaar van over-au­ tomatisering is dat je een saaie job creëert voor de operator: deze moet niet meer sleutelen en het takenpakket begint op die manier eerder op een kantoorjob te gelijken. Het hangt af van persoon tot persoon of die daarmee kan omgaan” (focusgroep kunststoffen). De functie van onderhoudstechnicus verandert eveneens inhoudelijk: “er zijn meer data beschikbaar waardoor de interpretatie van het type storing en het toepassen van de oplossing be­ langrijker worden. Het parameterdenken heeft als gevolg dat predictief en preventief onderhoud aan belang wint. Alle data worden gemeten en opgevolgd waardoor techniekers onderhoudssche­ ma’s kunnen uitdiepen” (focusgroep chemie). Wat de rol van onderzoeker in de sector betreft wordt de nadruk door de deelnemers aan de focusgroepen eveneens op de kwalitatieve impact gelegd. “Het feit dat er zeer veel data beschikbaar zijn en dat de dataverzameling veel sneller verloopt, maakt dat de jobinhoud van de onderzoeker ver­ andert. Hij kan maanden winnen als gevolg van snellere dataverzameling, de doorlooptijd verkort, waardoor hij efficiënter kan werken” (focusgroep chemie). Bovendien zien we ook een tendens tot meer samenwerking over de grenzen van disciplines, regio’s en organisaties heen. Onderzoekers werken meer in teamverband, vaak gaat het om virtuele teams waarbij onderzoeksgroepen ver­ spreid zitten over de hele wereld en via digitale platformen met elkaar communiceren.

14

Ook bij labotechniekers in de life sciences verwacht men voornamelijk kwalitatieve veranderingen: “ze moeten meer analyses doen. Het labowerk representeert slechts 30 à 40% van hun tijdsbeste­ ding, terwijl dat vroeger 90% was” (focusgroep life sciences). Er is een grote druk om investeringen in automatisering te laten opbrengen. Investeren in machines zorgt voor meer onderhoudstaken. Langs de andere kant worden machines betrouwbaarder en zijn er dus minder onderhoudshandelingen nodig vergeleken met vroeger. “In de business cases voor de invoering van datacaptatie systemen wordt vaak expliciet vermeld dat er minder manuele inter­ venties nodig zijn. Op termijn genereert dit wel kwantitatieve effecten, maar het verloopt geleidelijk aan” (focusgroep life sciences). “Automatisering zal slechts weinig beroepen volledig vervangen in het komende decennium maar zal wel onderdelen van elke job in meer of mindere mate beïnvloeden afhankelijk van het type werk” MCKINSEY | 2016

We kunnen besluiten dat technologie en jobs eerder complementair blijven dan dat technologie jobs massaal zal vervangen. Er worden op korte termijn kwalitatieve verschuivingen binnen jobs verwacht, met op langere termijn eventuele kwantitatieve effecten op de tewerkstelling in de sector, vooral dan in ondersteunende en routinematige taken. IT wordt in elke job een belangrijker onderdeel. Er komen ook nieuwe jobs bij al zijn de prognoses hierover nog vaag. Voor de vier bestudeerde sleutelrollen zien we vandaag vooral kwalitatieve wijzigingen. Digitalisering, automatisering en robotisering zullen deze jobs niet massaal overnemen maar hen wel helpen om efficiënter te kunnen werken.

“In Industry 4.0, robots and humans will work hand in hand, so to speak, on interlinking tasks and using smart sensored human-machine interfaces” ROLAND BERGER, 2014

PARADOX 2. Hogere competentievereisten versus schaarste op de arbeidsmarkt De hogere eisen die de afzetmarkt stelt in termen van het proces, het product en de kwaliteit zorgen, zoals eerder vermeld, voor een behoefte aan meer externe flexibiliteit. Bijgevolg moeten organisaties business modellen herontwerpen waarbij een meer flexibele arbeidsorganisatie wordt geïnstalleerd. Klantgerichtheid wint aan belang aan de uiteinden van het proces. Industrie 4.0 laat maatwerk toe en maakt het mogelijk flexibel in te spelen op vragen van klanten. Dit betekent dat voor de profielen andere – lees: meer – verwachtingen gelden wat competenties en opleiding betreft: men vraagt steeds hogere profielen, eveneens voor wat de ‘lagere’ functieniveaus betreft: “vroeger bestond de functie van operator uit verschillende niveaus met als hoogste niveau de polyvalente operator. Vandaag wordt deze polyvalentie direct verwacht” (focusgroep life sciences). Langs de andere kant geldt dat de instroom voor de bestudeerde sleutelrollen van operator, onder­ houdstechnieker en ingenieur steeds moeilijker verloopt als gevolg van een tekort aan technische geschoolde profielen enerzijds en de hogere eisen die bedrijven opleggen anderzijds. Als gevolg hiervan blijven vacatures voor technische profielen langer openstaan. Dit blijkt ook uit de Jobbarometer die essenscia vlaanderen midden 2016 afnam: op dat moment waren er meer dan 500 openstaande vacatures in de sector, voornamelijk voor technische en wetenschappelijke profielen. Meerdere deelnemers aan de focusgroepen verwachten dat dit tekort in de toekomst enkel zal toe15

nemen. Men moet dus op zoek naar creatieve oplossingen om de continuïteit niet in het gedrang te brengen. Om technisch talent aan te trekken wordt het des te belangrijker om als organisatie een sterke employer brand te hebben. Vooral de kleinere organisaties zien dit als een uitdaging, ook omdat ze vaak een minder aantrekkelijk belonings- en benefitspakket kunnen aanbieden en minder loopbaanperspectieven kunnen geven. Algemeen leeft de vrees dat men over vijf jaar de nodige technische mensen eenvoudigweg niet meer voldoende zal vinden op de arbeidsmarkt. Wanneer we inzoomen op het profiel van onderhoudstechnieker zien we dat de verschuiving van een focus op curatief naar preventief en predictief onderhoud impliceert dat onderhoudstechniekers interventies meer moeten opvolgen en dat ze pro-actiever worden en vooruitdenken. Hiervoor zijn andere en hogere profielen vereist. “Onderhoudsprofielen zijn het moeilijkst te vinden. Er is minder instroom vanuit het onderwijs en tegelijk zijn onze eisen veranderd: vroeger was een TSO-profiel voldoende, nu verwachten we een professionele bachelor. Nu wenden we ons soms noodge­ dwongen tot consultancy of derde partijen die onderhoudsprofielen aanreiken.” (focusgroep life sciences). Bovendien is onderhoudstechnieker een gegeerd profiel in elke sector, waardoor het met z’n allen vissen wordt in een grote vijver naar een beperkt aantal vissen. Dit is zowel voor de chemie, de kunststofverwerkende industrie als de life sciences een belangrijke uitdaging. Er treden met andere woorden veranderingen op zowel aan de vraag- als aan de aanbodzijde. Het feit dat beide veranderingen samenvallen, maakt hiervan een pertinent thema voor ondernemingen dat ook maatschappelijke repercussies heeft: aan de vraagzijde hebben de bedrijven andere vaardigheden nodig en is er sprake van “upskilling” in de technische profielen; anderzijds is er een tekort aan technisch geschoold personeel aan de aanbodzijde van de Vlaamse arbeidsmarkt dat aan deze profielvereisten voldoet. Ook voor ploegenarbeid heeft deze paradox consequenties. Aangezien de ondergrens in termen van competenties en kwalificaties wordt opgetrokken, stijgt de gemiddelde scholingsgraad van het technische personeel binnen bedrijven in de sector. Uit de focusgroepen bleek echter duidelijk dat hoger geschoolden relatief minder geneigd zijn tot ploegenarbeid: “mensen willen tegenwoordig dagjobs. Het feit dat de standaard qua diploma hoger gelegd wordt, maakt dat er meer hoog­ geschoolden worden aangetrokken. Zij zijn echter vaak nog minder geneigd om ploegenarbeid te doen” (focusgroep kunststoffen). Er moet in de onderzochte ondernemingen bijgevolg enorm veel gepuzzeld worden om de ploegen te kunnen invullen. En hetzelfde geldt voor wachtdiensten. Ook hier staan organisaties voor de vraag hoe ze dit minder aantrekkelijke element van de job kunnen compenseren in bredere zin dan enkel financieel. Het uitbouwen van een “sterk merk” als sector en als werkgever wordt dus steeds belangrijker. We kunnen besluiten dat de combinatie van een toenemende vraag naar hoger geschoolde technische profieleisen (in een sector waar bijna de helft van de medewerkers nu al hoogopgeleid is) met een beperkte instroom, bedrijven noopt tot het uitwerken van een visie over hoe ze ook in de toekomst de continuïteit kunnen waarborgen. Hiertoe vormt het uitbouwen van een sterk bedrijfsprofiel en sectorreputatie een belangrijke piste. Maar tegelijk stelt zich de vraag wat de verhouding is tussen profielvereisten die men bij aanwerving verwacht (“aanwerven op basis van maximale fit”) versus mogelijkheden om aan te werven op groeipotentieel waarbij men intern verder in opleiding voorziet.

16

PARADOX 3. Nood aan experten die van alle markten thuis zijn De doorgedreven specialisatie is een trend die zich de komende jaren nog zal verderzetten binnen de sector (Stichting Innovatie & Arbeid, 2014). Dit zorgt ervoor dat ook de arbeidsdeling toeneemt. Taken worden steeds meer gespecialiseerd en processen worden zo complex dat je een gespecialiseerde opstartploeg nodig hebt. “We hebben steeds meer gespecialiseerde profielen nodig – zo hebben we recent wereldwijd een nieuwe functie rond automatisering uitgebouwd”. (focusgroep chemie). Binnen de life sciences is er een toename van specialisatie in klinisch onderzoek: “er wordt nu maar aan 1 molecule gewerkt in plaats van aan 4 zoals vroeger, maar het onderzoek verloopt wel internationaler”. Bovendien geldt dat wat vroeger gespecialiseerd was, nu de norm geworden is. Het continuüm is met andere woorden opgeschoven. De toename van specialistische kennis en vaardigheden gaat gepaard met een toenemende nood aan bredere kennis en expertise waarbij werknemers het geheel van de processen beheersen en kunnen meepraten met andere specialisten. Dit spanningsveld vertaalt zich naar de onderzochte sleutelprofielen en de bijhorende sets van vaardigheden nodig om de functie in kwestie te kunnen uitoefenen. “Enerzijds wordt een aantal generieke competenties belangrijker, anderzijds worden technische skills ook belangrijker, een schijnbare paradox” (focusgroep chemie). Zo maakt de onderhoudsfunctie een hele evolutie door en wordt ze steeds gespecialiseerder. Voor onderhoudstechniekers betekent de doorgedreven specialisatie dat er meer beroep gedaan wordt op externe onderhoudstechnici via toeleveranciers. “General contractors bieden profielen aan die het onderhoud kunnen doen, eventueel vanop afstand. Dit zit mee in het contract en kan de kosten drukken” (focusgroep life sciences). In de chemie zien we een tendens om de meer gespecialiseerde taken zelf te doen, terwijl basistaken zoals laswerk worden uitbesteed. Er is een verschuiving naar meer data-gedreven expertise, maar tegelijk moeten bedrijfseigen technici ook teams en contractoren kunnen managen en meer analytische taken kunnen opnemen in het kader van predictief onderhoud. Daarvoor is een allround kennis van heel het proces nodig. Er treedt hierdoor een verschuiving op van de vereiste technische kennis. “Vroeger was de job puur mechanisch en elektronisch, vandaag staan automatisering en programmatie centraal. Er is een zeer brede kennis van systemen nodig voor dit profiel. Het leervermogen van de onderhoudstechni­ cus wordt meer aangesproken dan vroeger” (focusgroep life sciences). Ook de productie-ingenieur in de sector ervaart deze spanning tussen breed en diep: technisch-specialistische kennis blijft de basis, maar tegelijk worden algemene management skills crucialer aangezien de productie-ingenieur vaak een leidinggevende rol vervult. Dit vereist onder andere ook financiële competenties en legaal-ethisch bewustzijn. De productie-ingenieur moet “van alle markten thuis zijn” maar tegelijk optreden als specialist binnen zijn of haar domein. “De tech­ nische kennis moet niet meer zo diep zijn maar wel breed: je moet kunnen meepraten, daarvoor is basiskennis vereist” (focusgroep jongeren). Een gevolg van de doorgedreven specialisatie is dat ook de technische kennis meer en meer bij de contractoren ligt, zo luidt het ook tijdens de focusgroep met de jongeren. “Dit leidt ertoe dat je moet afwegen wat je nog moet weten. Je moet niet meer alles zelf weten, maar je moet wel weten wie de kennis wel heeft. Een netwerk opbouwen wordt met andere woorden zeer belangrijk. Kennis is bovendien ‘commodity’ geworden, en zit niet meer exclusief aan de top van de organisatie. Gevolg is ook dat de hiërarchische verhoudingen gewijzigd zijn” (focusgroep jongeren). Samenvattend kunnen we besluiten dat de tendensen naar specialisatie en naar verbreding extra uitdagingen met zich meebrengen wat betreft de profielen die men zoekt om functies in te vullen. Op individueel niveau zien we dat medewerkers vaak sterk zijn in analyse, in details van bepaalde 17

processen, maar minder sterk in synthese, in het samenbrengen van analyses tot een overkoepelende strategie. Alles in één persoon willen combineren zal op termijn niet haalbaar blijven maar door in te zetten op teamwerk kunnen organisaties complementariteiten sterker benutten. Organisaties kunnen een gebalanceerde mix van profielen in teams inzetten om dit evenwicht te kunnen garanderen.

PARADOX 4. Technische kennis vormt het fundament, maar (inter)persoonlijke vaardigheden maken het verschil De vraag naar verbreding uit zich niet enkel op technisch vlak. Het wijzigende takenpakket, samenwerking over organisatiegrenzen heen, het werken in virtuele teams, het sneller inspelen op vragen van klanten en interdisciplinaire samenwerking vragen naast technische bagage ook om competenties die buiten het technische domein vallen. Competitief voordeel wordt gerealiseerd door als bedrijf het verschil te maken. Hiervoor is meer nodig dan enkel basiskennis om een bepaalde job naar behoren uit te voeren. Technische bagage is met andere woorden een noodzake­ lijke maar geen voldoende voorwaarde. Competenties en vaardigheden die het verschil kunnen maken, situeren zich volgens de deelnemers aan de focusgroepen zowel op het individuele als op het interpersoonlijke niveau. De vaardigheden op individueel niveau hebben te maken met aanpassings- en leervermogen. Werknemers moeten zich continu kunnen aanpassen aan technologische ontwikkelingen en worden breed ingezet in het productieproces. Bij productie-ingenieurs wordt ook business acumen 3 crucialer. “Wanneer bijvoorbeeld real-time data geregistreerd worden tijdens het productieproces, betekent dit dat werknemers niet enkel technisch onderlegd moeten zijn maar ook op basis van deze data beslissin­ gen moeten kunnen nemen – een combinatie die moeilijk verenigbaar is binnen één persoon. Dat vormt dan ook de uitdaging en hangt samen met de vereiste polyvalentie” (focusgroep life sciences). Ook de talenkennis neemt aan belang toe binnen de context van toenemende internationale samenwerkingsverbanden. Zeker wanneer R&D-activiteiten worden gecentraliseerd over verschillende regio’s heen. “De talenkennis in België vormt hierbij een enorme troef. Voor onderzoekers is talenkennis van belang omdat er veel omgang is met mensen van andere culturen” (focusgroep kunststoffen). Naast flexibiliteit, leervermogen en talenkennis nemen nog een aantal andere generieke competenties aan belang toe. Het feit dat er een upgrading van functies doorgevoerd wordt, betekent dat de individuele werknemer en het team meer verantwoordelijkheid krijgen. Autonomie, zelfsturing en verantwoordelijkheid zijn generieke competenties die belangrijker worden voor alle functiegroepen en -niveaus. Competenties op interpersoonlijk niveau houden verband met de beweging naar meer samenwerking binnen en buiten organisaties en zijn eveneens gerelateerd aan de andere leiderschapsstijl die daarvoor nodig is. Het belang van soft skills neemt toe naarmate teamwerk belangrijker wordt: er zullen teamdoelen gesteld worden en KPI’s op teamniveau. Bovendien wordt teamwerk complexer wanneer teams multidisciplinair zijn samengesteld, wanneer het gaat om internationale teams of wanneer teams ook klanten, leveranciers of andere externe partijen omvatten. Hierdoor worden sociale competenties alsmaar belangrijker.

3. Business acumen = de capaciteit om tot goede beoordeling en snelle besluitvorming te komen.

18

Zo worden vaardigheden als communicatie en samenwerking belangrijker voor onderzoekers gelet op de trend naar meer internationale en cross-disciplinaire samenwerkingsverbanden in het onder­ zoek. “Er is bij ons meer samenwerking in virtuele teams. Tijdens de early development fase (van klinisch onderzoek) wordt er steeds meer extern samengewerkt. Afstemmen met klanten, uitwisse­ ling met andere units, samenwerking met andere universiteiten wordt alsmaar belangrijker.” Voor ingenieurs wordt communicatie cruciaal om technische kennis en de meerwaarde ervan te kunnen overbrengen naar het team en naar andere specialisten. Dit geldt evenzeer voor de andere functies. Onderhoudstechniekers maken in een aantal bedrijven binnen de chemie nu minder dan vroeger deel uit van het team. Hierdoor is er een minder sterke band met de operatoren, met het risico op te weinig onderling overleg. Dit maakt het belang van soft skills ook voor deze doelgroep groter: ze moeten niet enkel kunnen communiceren met externe contractoren maar ook met de interne collega’s uit het productieteam. De onderhoudstechnicus is de linking pin geworden, intern en extern, tussen de productie- en de onderhoudsafdeling. Bedrijven binnen de life sciences rapporteren echter de omgekeerde beweging: “daar waar er vroe­ ger een aparte onderhoudsafdeling bestond, wordt deze functionaliteit nu geïntegreerd in het team van operatoren om te zorgen voor een nauwe samenwerking. Ernstige problemen kunnen dan on­ middellijk worden aangepakt door de onderhoudstechnieker”. Opnieuw vraagt dit om sociale vaardigheden om die samenwerking effectief te benutten. Gevolg van meer samenwerking en teamwerk en van de nadruk op zelfsturing is ook dat er een ander soort van leiderschap nodig is. De leidinggevende is immers niet meer de alleswetende specialist maar treedt eerder op als people manager die mensen coacht en empowert. Empathie en coaching skills zijn bijgevolg cruciaal. “Enkel technische kennis volstaat niet meer zoals 10 jaar gele­ den. De leidinggevende moet leren loslaten en aanvaarden dat hij niet over alle technische kennis beschikt” (focusgroep chemie). Een goede mix tussen technische en leidinggevende vaardigheden is noodzakelijk om het verschil te kunnen maken. Ingenieurs zijn ook vaak betrokken bij veranderingstrajecten, wat maakt dat vaardigheden voor change management cruciaal zijn. Ingenieurs vragen hier zelf naar omdat ze vaak aan de wieg staan van een verandering en omdat dergelijke vaardigheden niet in hun opleiding aangeleerd worden. Ook overtuigingskracht wordt een belangrijke competentie om producten en ideeën kunnen verkopen. Zowel persoonlijke als interpersoonlijke vaardigheden zullen in de toekomst steeds belangrijker worden om in technisch jobs het verschil te kunnen maken. Deze vaardigheden zijn essentieel om in een context van stijgende specialisatie maximaal de complementariteit van specialismen te kunnen benutten via samenwerking in diverse soorten van teams. Op persoonlijk vlak zullen naast technische bagage en een voldoende brede kennis van het hele proces, ook vaardigheden zoals aanpassings- en leervermogen en zelfsturing steeds meer het verschil maken om in een VUCA-context optimaal te kunnen functioneren. Dit maakt het lijstje van wijzigende competentievereisten dus nog langer. De uitdaging om geschikte profielen op de arbeidsmarkt te vinden en bij bestaande medewerkers deze vaardigheden te ontwikkelen, wordt hierdoor nog groter. Het leidt ook tot de vraag of en hoe ook het onderwijs hiertoe kan bijdragen. Hierop gaan we verder in bij Paradox 6.

19

PARADOX 5. Digital natives versus digital immigrants Het aandeel 50-plussers in de sector is de voorbije 10 jaar met 10% gestegen en bedraagt ondertussen meer dan een kwart van het totaal aantal werknemers. De vergrijzing van de werknemerspopulatie binnen de sector blijkt ook uit Figuur 3. Dit plaatst zowel werknemers als werkgevers voor diverse uitdagingen.

76,5

74,8