Tema 1: LA PRODUCCIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO: Introducción: •

Tema 1: • LA PRODUCCIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO: Introducción: Es el departamento de producción. Estudiaremos la parte de la empresa que transforma los imputs en outputs, añadiéndoles valor. Puede ser un proceso de transformación de bienes (Aceralia) o servicios (Banco Herrero). En el desarrollo de la asignatura vamos a centrarnos sobre todo en empresas manufactureras. El estudio de la estrategia de producción se conoce como dirección de operaciones ( en el ámbito mas cientÃ-fico). Históricamente la función de producción ha tenido distinta importancia: A principios del s. XX se consideraba un elemento clave y se desarrollo la función de producción en masa, sin embargo en décadas siguientes otras funciones como la de marketing o financiera destacaban por encima de la de producción, se consideraba como algo técnico que competÃ-a a capataces o ingenieros y no se consideraba que pudieran aportar ventajas competitivas. Causas por las que en los últimos años la función de producción esta cobrando protagonismo: • Las ultimas décadas estamos asistiendo a una revolución tecnológica( todos cambiamos mas de móvil, la vida de los productos se acortan). • La globalización de las economÃ-as que hace que las empresas compitan con empresas de todo el mundo. Algunas empresas tienen plantas productivas por distintos paÃ-ses. • Cada dÃ-a los consumidores estamos mas informados y somos por lo cual mas exigentes. • Crecientes exigencias medioambientales a las que se enfrentan las empresas. Estos cuatro elementos muestra la importancia clave que tiene la función de producción. La Producción Como Sistema Abierto: Sistema abierto: Es un todo unitario organizado, formado por 2 o mas partes interrelacionadas y delimitado por una frontera identificable de su entorno o suprasistema con el que interactúa de forma permanente, intercambiando información y productos para lograr una misión determinada. La clave de la teorÃ-a de los sistemas es que no se centra en la individualidad de los elementos, si no que se centra en las relaciones entre dichos elementos, asÃ- como éstos con su entorno, es decir, que lo que nos interesa es maximizar el sistema como un todo, puesto que no se trata de que cada elemento del sistema funcione de la mejor manera posible, sino de que funcionen sus relaciones. Ejemplo; a una empresa no le interesa que su departamento de producción funcione excelentemente, si debido a ello el resto de departamentos no consigue alcanzar sus objetivos. CaracterÃ-sticas de los sistemas: • Entorno: es todo lo que no pertenece al sistema. Si hablamos del departamento de producción se distinguen 2 tipos de entornos: • Especifico: es lo más próximo, es decir el resto de departamentos (Dpto. de marketing, Dpto. de 1

finanzas, Dpto. de aprovisionamiento). En este tipo de entornos existen variables que pueden controlarse, éstas son las variables endógenas. Ejemplo: las decisiones de otros departamentos que pueden afectar al departamento de producción. • Genérico: es lo mas alejado, es decir todo lo que esta fuera de la empresa (clientes, proveedores). Es importante saber cual es nuestro entorno, aunque no siempre nos resulta fácil delimitarlo. Las variables del entorno afectan a la empresa, éstas son las variables exogénas, pues son variables que no podemos controlar. Ejemplo: si una empresa contamina el gobierno o los organismos correspondientes llevaran a cabo repercusiones contra tal empresa, pudiendo llegar a peligrar la propia empresa o algunos de sus departamentos. • Limites: si hablamos del entorno ha de haber una frontera que delimite tal entorno. Está frontera es el limite. En un sistema abierto los lÃ-mites no son fáciles de detectar, puesto que cada vez son menos rÃ-gidos. Ejemplo: todo lo que está fuera del departamento de producción estará fuera de los lÃ-mites. • Misión y objetivos: la misión es lo que justifica la supervivencia del sistema. Esta justificación la ha de dar el entorno, asÃ- mismo ha de cumplir una serie de objetivos. Por ello la misión es la condición necesaria pero no suficiente para la supervivencia de la empresa. Ejemplo: si mi misión es fabricar coches, que los produzca no quiere decir que pueda sobrevivir en el mercado, pues el entorno ha de aceptar mis coches, es decir, que los clientes han de comprar mi producción, para ello es necesario cumplir una serie de objetivos. • Transformación: todo sistema transforma unos inputs o entradas en output o salidas. Se utilizan 3 tipos de inputs o factores productivos: ♦ F. Creativos: relacionados con el desarrollo de la tecnologÃ-a, tanto la tecnologÃ-a del producto, como la tecnologÃ-a del proceso. ♦ Factor directivo: son los conocimientos que debe de poseer el gestor del sistema. Se distinguen varias funciones: ◊ Planificación: objetivos y alternativas ◊ Organización: división de las secciones y departamentos ◊ Dirección: son el liderazgo y la motivación de los trabajadores ◊ Control: vigilar que se cumpla todo aquello que se habÃ-a planificado. • Factor elemental: son la tierra el trabajo y el capital, es decir, los factores que se necesitan para llevar a cabo la transformación. • Feedback o retroalimentación: la esencia del feedback es el propio control. Consiste en obtener información del entorno para averiguar si las acciones son las correctas. El problema básico del feedback es quien obtiene la información. Se distinguen 2 tipos de información: • Negativa: consiste en fijar un objetivo y obtener información sobre este para saber si se cumple. La información negativa nos informa de que no hemos alcanzado nuestro objetivo. • Positiva: relacionada con el logro de la visión. La información positiva nos dice si el sistema cumple su misión, pero no informa sobre si la actuación es buena o mala o si la podemos mejorar.

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• EntropÃ-a: todo sistema por definición es entrópico, es decir, camina hacia la destrucción. Los sistemas cuando llegan a la destrucción se dice que han llegado a la máxima entropÃ-a. El concepto de entropÃ-a diferencia a los sistemas cerrados de los abiertos. El sistema cerrado tiene unos limites fijos, lo que le impide interactuar con el entorno, éstos sistemas se autodestruyen. Los sistemas abiertos interactúan con el entorno lo que introduce entropÃ-a negativa lo que hace que se retrase su destrucción. • Equilibrio dinámico (homeostasis): lograr un objetivo concreto en un momento determinado. El establecer un objetivo y mantenerlo a largo plazo es prácticamente imposible, pues el resultado sierpe rondará alrededor de ese objetivo marcado. Ejemplo: marcamos un interés fijo a un cliente del 1%, sin embargo este no se mantendrá estable y constante a largo plazo sino que fluctuara en torno al 1%. • Equifinalidad: un mismo objetivo se puede lograr a través de diferentes caminos. • JerarquÃ-a: todos los sistemas son jerárquicos y por lo tanto casi disponible. A la hora de analizar un sistema podemos descomponerlo en distintos elementos que a su vez forman un sistema. Ejemplo: El sistema de empresa es un todo como empresa, pero esta formado por distintos departamentos que a su vez ellos forman como sistema. • Holismo o totalidad: en un sistema lo que hay que maximizar es el conjunto y ello implica el minimizar el logro de alguna de sus partes, es decir, el holismo es lo contrario a que el sistemas es igual a la suma de sus partes. Si buscamos maximizar los objetivos de los departamentos de manera independiente, los objetivos de la empresa se minimizar. A la hora de fijar los objetivos esta ha de fijarlos común todo y a raÃ-z de ahÃ- ir desmenuzándolos para cada departamento o sección. Todos los departamentos de la empresa han de estar interrelacionados y apoyar el objetivo de la empresa. • PROCESO Y PRODUCCIÓN: Consiste en la transformación de inputs en outputs. El departamento de producción es el departamento que mas valor crea. También el departamento de marketing añade valor al producto. El departamento de producción crea valor a través de 3 elementos: • Tareas • Flujos • Almacenamiento • Tareas: Una tarea es cualquier acción realizada por trabajadores o maquinas sobre materias primas, productos semiterminados o productos terminados. Las tareas pueden ser de diversos tipos: ◊ Tareas esenciales: consisten en transformaciones que cambian las caracterÃ-sticas fÃ-sicas o quÃ-micas de los materiales. Ejemplo; soldar una pieza. ◊ Tareas auxiliares: Complementan las esenciales, son de menor rango pero necesarias, por ejemplo la fijación o carga (descarga) de las piezas que deben ser transformadas por la máquina. ◊ Tareas de apoyo: Tienen una orientación especÃ-fica: hacer operativo y poner a punto el proceso, por ejemplo; la preparación y ajuste de las máquinas que llevan a cabo las tareas esenciales. ◊ Tareas superfluas: son acciones que ocurren irregularmente y que requieren actuaciones que no añaden valor al producto. Por ejemplo; la reparación de la averÃ-a de una máquina. Existen 3 tipos de tecnologÃ-a que se utilizan en el departamento de producción:

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• Herramientas: las acciona el hombre, ayudan fÃ-sicamente al hombre. Es un complemento de la peroran. • Maquinas: la persona es un complemento de la maquina, es la maquina la que marca el ritmo de trabajo. El trabajador tiene una función de control, pero la planificación y organización ya le vienen dadas. Existen 2 tipos de maquinas: − Maquinas de uso General: sirven para realizar muchas actividades − Maquinas de uso especÃ-fico: solo sirven para una única actividad MAQUINAS DE USO GENERAL

MAQUINAS DE USO ESPECIFICO Es mas rápida por lo que son mas eficientes que las Es mas lenta maquinas generales Son mas baratas que las de uso especifico Son mucho mas caras Permiten fabricar pocas uds. Permiten fabricar grandes cantidades de uds. Tienen una obsolescencia mucha mas rápida que las de uso general, puesto que su tecnologÃ-a es mucho mas avanzada Los puestos de trabajo son cualificados con un salario Los puestos de trabajo son puestos descualificados por elevado lo que sus salarios son bajos • Maquinas automáticas: La propia maquina ejecuta y controla el trabajo. La automatización lleva incluso a a la eliminación de los trabajadores. Son las llamadas fábricas oscuras, porque al no haber trabajadores no se necesita luz. Con las maquina automáticas se destruye puestos de trabajo de baja calificación pero por el contrario crea otros puestos de trabajo de alta cualificacÃ-on. • Flujos: Los flujos son los movimientos o corrientes. Se distinguen 2 tipos: ♦ Flujos de productos: secuencia que siguen los materiales desde que llegan a fábrica hasta llegar al almacén de productos terminados. Ocurre cuando los materiales se trasladan de una tarea a otra o al almacén y viceversa. ♦ De información: Es un complemento en el proceso de producción de un producto bien o servicio. Este flujo se presenta cuando las anotaciones o instrucciones necesarias se trasladan desde el correspondiente centro de responsabilidad al encargado de almacén o de una tarea, para que se ejecuten las actuaciones oportunas. Muy a menudo esta información se mantiene unida fÃ-sicamente al producto a través de una hoja de ruta, que describe las tareas a realizar, el lugar donde estas se ejecutan y la secuencia a seguir para producir el output. • Almacenamiento: los materiales pueden estar almacenados a la espera de algún movimiento. También en ocasiones se habla de almacenamiento de información, se almacena la información en bases de datos que se recupera posteriormente. 2.2 Tipos de flujos de productos: En función de la distribución de los elementos y los productos podemos hablar de 3 tipos de factores de productos o de distribución en planta. Cada uno de ellos va a ser caracterÃ-sticos de los procesos de producción: • Flujo estático o distribución en planta de posición fija: En realidad, no existe un flujo de productos propiamente dicho, sino una secuencia de tareas a realizar que se llevan a cabo en el lugar donde el producto esta asentado. El producto no cambia de lugar, son las personas y las máquinas 4

las que se desplazan al sitio donde se realiza la transformación. Ello se debe a que el producto es muy grande y pesado, muy complejo o sencillamente va a utilizarse en el lugar donde se transforma. También se conoce como distribución en planta de posición fija. Los trabajadores están especializados en una actividad y pueden estar o no cualificados. Del mimo modo, es posible la utilización de maquinas de uso general o bien de uso especifico. A veces los trabajadores realizan su tarea de forma individual y otras en equipo. La programación y fiabilidad de las entregas asÃ- como la secuenciación y el control de las tareas cobrar una importancia significativa y se utilizan los denominados diagramas de redes para mostrar la procedencia y programación de las tareas. Ejemplo: un puente, un barco Para construir un barco trasladamos los materiales hasta el lugar de construcción del barco. • Flujo funcional o distribución en planta por procesos: La mayorÃ-a de las empresas distribuyen sus máquinas y trabajadores en centros de trabajo especializados, es decir, en un lugar agrupan las máquinas de un tipo, en otro las máquinas de otro tipo, y asÃ- sucesivamente, en lo que se conoce como distribución funcional o por procesos. Cada centro de trabajo agrupa máquinas similares de uso general y trabajadores especializados y altamente cualificados a los que se les asignan tareas individuales. Este flujo es muy flexible y permite la producción de diferentes lÃ-neas de productos en lotes de tipo pequeño o mediano. Cada producto tiene sus propias especificaciones, por lo que durante el proceso de transformación sigue su propia ruta, según la secuencia de tareas a realizar. Por tanto, todo producto tiene su propio flujo funcional que describe los sucesivos centros de trabajo donde hay que trasladar los materiales para añadirles valor y convertirlos en un producto final. VENTAJAS

INCONVENIENTES 1. La fabricación en cada centro de una 1. Permite la fabricación de una gran variedad de gran variedad de productos conlleva una gran productos. confusión y ocasiona problemas graves en el control de los inventarios y calidad. 2. Facilita la supervisión del os trabajadores al realizar todos ellos taras similares. 2.Los tiempos de espera se alargan 3. Elimina la interrupción de la producción por 3. El ritmo de producción es mas lento averÃ-a de las maquinas 4. Los flujos son muy largos por lo que se 4. Potencia el aprendizaje y la formación de los necesitan maquinas y trabajadores para trabajadores desplazar los productos. • Flujo secuencial: las tareas se disponen unas a continuación de otras siguiendo el orden necesario para transformar los materiales en productos terminados. Esta distribución disminuye los inventarios de productos semiterminados y reduce el tiempo necesario para transporta el material, asÃ- como la necesidad de trabajadores y maquinaria para tal uso. Los flujos secuenciales pueden ser de 2 tipos: en lÃ-nea recta o en forma de U: ♦ Flujo lÃ-nea recta o distribución en plante por producto: las tareas esenciales son extremadamente eficientes. La eficiencia se consigue utilizando máquinas de uso especifico y trabajadores especializados y poco cualificados para obtener un elevado volumen de unos productos estandarizados. El ritmo de producción de las maquinas de uso especifico es alto. La asignación del trabajo es individual, cada operario es responsable solamente de la tarea asignada. La confusión en la fabrica se reduce al estar dedicado cada flujo a una lÃ-nea de productos lo que a su vez simplifica la planificación y el control de producción. El flujo es muy rÃ-gido lo que hace muy costos modificar el producto o el volumen de producción. La producción viene condicionada por el ritmo de producción de la máquina más lenta. 5

♦ Flujo en forma de U o distribución celular: se caracteriza por fabricar pequeños lotes de una gran variedad de productos para atender múltiples segmentos del mercado de masas. De esta forma consigue introducir a variedad en la producción con el objetivo de personalizar la demanda. El flujo en forma de U corresponde a una célula de trabajo formada por unos pocos trabajadores y maquinas que fabrican diferentes componentes. Cada operario habitualmente muy cualificado es polivalente y debe atender diferentes máquinas a la vez, e incluso realizar operaciones auxiliares de mantenimiento de equipos y de control de calidad. Las maquinas son de uso general y sirven para realizar distintas actividades. La distribución en U permite al operario atender máquinas que están enfrente de el y a su espalda. De esta forma se minimiza el tiempo de desplazamiento del trabajador.Ejemplo; fagor con los electrodomésticos • TIPOLOGÃA DE SISTEMAS PRODUCTIVOS: Esta tipologÃ-a serÃ-a aplicable tanto a la producción de bienes como de servicios. Se trata de una tipologÃ-a teórica, son categorÃ-as genéricas. Existen diferentes sistemas productivos, pero en la realidad es difÃ-cil encontrar un tipo en estado puro, porque suelen ser sistemas hÃ-bridos. En algunas ocasiones dentro de la misma fábrica es posible encontrar distintos sistemas productivos para diferentes productos. Tradicionalmente se distinguen 5 tipos de procesos productivos: • Producción por proyecto • Producción artesanal • Producción por lotes • Producción en masa • Producción continúa. Completando la tipologÃ-a de sistemas productivos, en los años 70 se desarrolla en Japón un nuevo tipo conocido como: • Production Just in Time (JIT) CaracterÃ-sticas de sistemas productivos. • Variedad / flexibilidad la flexibilidad es la capacidad de la función de producción para fabricar diferentes productos para modificar las caracterÃ-sticas de los productos y para fabricar cantidades mayores y menores de un producto. • Eficiencia el producto es fabricado a un coste reducido. • Volumen total se refiere a la cantidad total de producto fabricado por un proceso productivo en un periodo de tiempo determinado. • El tamaño del lote es el número de unidades que se fabrican de una vez. • Tipo de maquinaria pueden distinguirse dos tipos : maquinas de uso general y de uso especifico. • Las de uso general son maquinas versátiles que pueden realizar diferentes tipos de tareas, no son muy costosas y no se quedan rápido obsoletas. • Las de uso especifico solo sirven para realizar una única tarea. Son costosas y se quedan obsoletas rápido, se aproximan al concepto de activos especÃ-ficos. • Trabajadores especializados • Mercados: Tamaño y personalización: El tamaño esta relacionado con el volumen y la personalidad con la variedad. Si fabrico un producto estando mi mercado seria despersonalizado, si el producto es único existirá un mercado personalizado. • Distribución en planta: tipos de flujos de productos.

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• Trabajadores: especialización y cualificación. Especialización o su contraria , la polivalencia, se relaciona con el numero de tareas que realiza el operario con relación al total de tareas que compone el proceso de transformación o producción, asÃ- si el operario realiza una o pocas tareas distintas será un trabajador especializado , si realiza muchas tareas será polivalente. La cualificación un trabajador cualificado es aquel que para desarrollar las habilidades adecuadas para desarrollar su trabajo ha tenido que pasar por un proceso de formación intelectual o profesional. Mercados : tamaño y personalización. La personalización es el grado en el que los productos son adoptados a las exigencias particulares de cada cliente. Ejemplo, compra sal , poca; compra de un traje , mucha. Sistemas productivos. Los cinco son conjuntos tradicionales, los tres primeros son flexibles y los últimos rÃ-gidos. El sistema productivo Just in time (JIT) ; es un proceso productivo mas novedoso y encajarÃ-a dentro de los flexibles. La automatización no es un sistema productivo pero puede aplicarse a cualquier sistema productivo. CaracterÃ-sticas de cada tipo de sistema: • PROYECTO: • Flujo estático o distribución en planta. Los productos son grandes y pesados • Trabajadores cualificados o no. Maquinas de uso general o especifico • Cada producto es único. No se puede hablar de volumen o variedad • Coste muy elevado. • Ejemplo: construcción de un ascensor para transportar barcos en Bélgica • PRODUCCIÓN ARTESANAL: ♦ Se utilizan básicamente herramientas manuales ♦ Los trabajadores son cualificados y realizan todas las tareas que requieren la transformación de un producto ♦ El tipo de proceso se parece a un flujo funcional ♦ Volumen reducido por lo que el mercado suele ser pequeño ♦ Se trabaja por pedidos en lotes muy pequeños por lo que la variedad es muy alta ♦ Coste de fabricación suele ser alto ♦ Ejemplo: una ebanisterÃ-a • PRODUCCIÓN POR LOTES: ♦ Se caracteriza por un flujo funcional ♦ Trabajadores cualificados, ero especializados en una actividad. ♦ Maquinas de uso general ♦ Se diferencia de la producción artesanal en que los lotes en la producción por lotes son más grandes, pero con una variedad más pequeña, su volumen es mayor que el de la artesanal. ♦ Mayor interconexión entre las tareas ♦ Costes mas pequeños, por lo que el sistema es mas eficiente ♦ Los costes variables (CV) son menores que l os de la producción en masa 7

♦ Más del 80% del a fabricación mundial se obtiene mediante sistemas de producción de lotes, con un tamaño de lote entre 10 y 50 unidades de lote y con un coste entre 5 y 20 veces superior al que se incurrirÃ-a fabricando ese mismo producto mediante un sistema de producción en masa. ♦ se utiliza sistemas de producción en lotes es porque el mercado demanda variedad de productos, hay necesidad de adaptar el producto al cliente. ♦ El volumen de producción es bajo ♦ Ejemplo; las pipas de fumar • PRODUCCIÓN EN MASA: ♦ Caracterizada por un flujo de productos en lÃ-nea recta ♦ Maquinas de uso especÃ-fico, trabajadores poco especializados y cualificados, trabajo individual. ♦ Coste unitario bajo, los CF son mayores y los CV son menores. El coste unitario es bajo siempre y cuando el proceso productivo se utilice para elaborar volúmenes de productos estandarizados ♦ Mercados grandes despersonalizados ♦ Ejemplo: cadena de montaje ( bolÃ-grafos) • PRODUCCIÓN CONTINUA: Tiene las mismas caracterÃ-sticas que la producción en masa pero se diferencia de esta por: ♦ Mayor volumen de producción ♦ Menos variedad de productos ♦ Mayor mecanización ♦ Mas interconexión entre tareas ♦ Mas eficiencia ♦ Se utilizan para procesar materiales que luego se incorporar en otros procesos productivos ♦ Mano de obra indirecta cualificad y especializada. • JUST IN TIME (JIT): ♦ Los trabajadores son altamente cualificados pero también son polivalentes (realizan varias tareas a la vez), al mismo tiempo han de ocuparse del mantenimiento de las máquinas. ♦ El trabajo se realiza por equipos, para que los éstos sean eficientes e requieren trabajadores polivalentes. Ejemplo: En una empresa existen 3 actividades A, B y C, las 3 son actividades especializadas: A: la realiza el trabajador 1, la ejecuta 100 veces B: la realiza el trabajador 2, la ejecuta 70 veces C: la realiza el trabajador 3. La ejecuta 80 veces Por muchos incentivos ofrecidos a los trabajadores el máximo de uds. Producidas será de 70. Esto es lo que se denomina cuello de botella, es decir, que la productividad está condicionada por la actividad más lenta. Sin embargo si los trabajadores son polivalentes una vez que el trabajador 1 ha acabado su actividad podrá ayudar en la actividad del trabajador 2 de manera que la productividad aumenta (pasa de 70 Uds. a 80). Si otorgamos incentivos al grupo los trabajadores se autocontroln de manera que se eliminan los supervisores. Cuando los trabajadores llevan muchos años especializados en una actividad es muy difÃ-cil implantar la polivalencia. ♦ Las máquinas son de uso general 8

♦ El flujo es en forma de U, esto tiene un efecto pernicioso para los trabajadores. ♦ A los trabajadores se les asignan varias máquinas. El control de la calidad lo realizan los propios trabajadores. ♦ Su productividad suele ser algo más baja. CIM (AUTOMATIZACIÓN): ♦ Persigue el uso de las nuevas tecnologÃ-as en los sistemas productivos. Consiste en utilizar los ordenadores y la informática para dirigir y controlar las actividades de información que llevan a cabo las máquinas. ♦ El CIM es un ideal (es a lo que se intenta llegar). Tiene 3 caracterÃ-sticas: ♦ Integrar todas las actividades relacionadas con la fabricación ♦ Uso de una base de datos centralizados ♦ Integra todas las funciones de la empresa a través de una red de comercialización. ⋅ El ideal de CIM es que a través de unas provisiones de ventas el propio software planifique la fecha de las ventas para que la fábrica tenga a dicha fecha los stocks. ⋅ Al CIM se le suele llamar fabrica oscura o sin papeles, porque se hace todas las actividades entre conexiones en ordenadores ⋅ Son máquinas automáticas, tanto la actividad fÃ-sica como la de control las realizan las máquinas. ⋅ Este sistema tiene pocos o incluso ningún operario, eliminan puestos de trabajo, sin embargo no destruye el mimo porque eliminan puestos rutinarios y descualificcados, creando nuevos puestos de trabajo cualificados, dado que esta maquinas necesitan ser programadas. Estos puestos tienen asociados altos sueldos (luego a nivel macroeconómico se gana). ⋅ El control es realizado por las propias máquinas, en consecuencia elimina muchos puestos directos. Partes del CIM: • Robot: tiene forma de brazo, es una máquina flexible, controlada por un ordenador. Realizan actividades de carga y descarga asÃcomo actividades que dañan la vista • CAD/CAM: Programa de diseño. Es un numero de maquinas controladas por un ordenador, en un máquina se diseña un componente, el cual pasa del CAD al CAM donde se ejecuta el diseño (todo ello sin intervención alguna de la persona). El CAM está formado por maquinas de control numéricos, es decir, esta controlada por un ordenador, varias máquinas controladas por ordenador pueden ser a u vez controladas por otro ordenador, es lo que se llama CNC • AMH: transporte asistido por ordenador • Almacenamiento automático Todas las partes no están totalmente integradas debido a la incompatibilidad entre las mismas, asÃ- mismo suelen ser muy costosas. Ventajas de la automatización: • El objetivo de coste y variedad de productos son compatibles. La automatización hace que actúen de manera integrada • Favorece el trabajo en equipo, porque desaparecen puestos directos y aparecen puestos indirectos (programadores). 9

• Potencia y favorece los puestos de trabajo altamente cualficados • La distribución en planta es en forma de U lo que favorece la integración de las actividades • Con la automatización puedes fabricar una gran variedad de productos. Tiene a perseguir la personalización del producto. Claves del éxito para la automatización • Compromiso del fabricante con el proveedor de equipos. El fabricante deberá apoyar e informar a los trabajadores de la fabrica donde se instale • Cuando se introduce en fábricas de lotes se observa que la producción disminuye, sin embargo también tiende a disminuir los costes. • En sistemas de producción continuo o en masa la producción aumente, pero los costes también aumentan. • Elimina puestos directos de baja calificación y crea puestos indirectos de alta calificación • Se produce un cambio en la forma organizativa, surgiendo la organización orgánica, lo que favorece la introducción de la automatización. ⋅ EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS: La evolución de los sistemas productivos vamos a referirla aun sector en particular que es el sector de la automoción, debido a que es el sector en el que se han introducido las principales innovaciones en procesos productivos que luego se fueron generalizando para otros sectores. Vamos a distinguir cuatro etapas en esa evolución empezando a partir del siglo XX: ⋅ Producción artesanal. ⋅ Producción en masa. ⋅ Producción Just in time (JIT). ⋅ Producción ágil. La producción artesanal era un sistema productivo que solo existÃ-a hasta principios del siglo XX. Su antecedente fue la producción gremial. refiriéndonos al sector del automóvil, a finales del s. XIX en Detroit se dio una concentración mas grande de fabricantes de automóvil que eran mas innovadores, entre ellos uno que se llamaba Henry Ford. La fabricación de coches en este momentos era totalmente artesanal. Los coches eran un bien de lujo y si habÃ-a una averÃ-a habÃ-a que ir al taller del artesano y tenÃ-a que volver a fabricar la pieza estropeada. Las caracterÃ-sticas básicas de la producción artesanal las hemos visto anteriormente. A principios del XX en Detroit va haber cambios importantes y da lugar a la producción en masa. La producción en masa fue fruto de la creatividad de uno de aquellos artesanos constructores de automóviles y fue obra de Henry Ford; era conocedor de la obra de Adam Smith en su libro las riquezas de las naciones donde se relataba entre otras cosas, la especialización de los trabajadores y conoce también la obra de Taylor y sus administración cientÃ-fica del trabajo. Taylor en su obra sostiene que existe un método optimo para 10

realizar cualquier tarea. Henry Ford con todo esto se plantea lo siguiente: Desarrollar un sistema productivo lo mas eficiente posible gracias a una amplia cuota de mercado. Henry Ford transforma su taller artesanal de vehÃ-culos en un sistema productivo distinto dando lugar a la producción en masa y que se apoya en los tres pilares siguientes: • Intercambiabilidad de las partes y sencillez de ensamble: ventajas: ♦ Elimina las tareas de ajuste y limado de las piezas. ♦ Facilita el servicio de mantenimiento y regulaciones. La intercambiabilidad de las partes y sencillez de ensamble se refiere a que los coches ahora vana estar compuestos de partes estándar fáciles de cambiar y montar. • Diseño de un coche sencillo, duradero y fácil de reparar: modelo T. Solo se fabrico un único modelo el T que supuso un éxito en el mercado, mas estandarización, se fabrica en un único color (negro), durante casi 20 años se vendieron 15 millones de unidades. Este coche se acompañaba de un manual escrito en forma de preguntas y respuestas donde se explicaba como resolver los 140 problemas que se podÃ-an presentar. • Cadena de montaje móvil ( hoy se llama cadena de montaje). A) CaracterÃ-sticas: ♦ El vehÃ-culo deja de estar inmóvil durante el proceso de producción y pasa a desplazarse durante el proceso. ♦ Supuso grandes ventajas en el ahorro de costes. El tiempo de montaje de un vehiculo9 se reducÃ-a de 8 horas a 1 horas con la cadena de montaje. ♦ Mejora en la eficiencia. ♦ Cambio en las caracterÃ-sticas de los trabajadores del trabajo artesanal a la producción en masa, aquÃ- no se requiere trabajadores cualificados y polivalentes (trabajo artesanal) sino que se buscan trabajadores especializados que no necesitan generalmente cualificación. Definición de cadena de montaje móvil podemos definirla como una secuencia rÃ-gida de tareas que deben ejecutarse en el orden previsto para obtener un volumen muy elevado de un producto muy estandarizado. B) Máxima productividad a través de la división del trabajo y especialización del trabajador. Ventajas de la especialización del trabajador que permiten alcanzar la máxima productividad. • Disminuye el tiempo necesario para el aprendizaje de una tarea. • Reduce el gasto de material durante el periodo de aprendizaje. • Permite alcanzar altos niveles de habilidad personal (efecto experiencia). 11

• Elimina el tiempo de cambio de tarea. • Contribuye a encontrar el puesto mas adecuado para cada persona. • Facilita la sustitución e incorporación de nuevos trabajadores. • La supervisión se vuelve más fácil. Otras cracterÃ-sticas de la producción en masa: • Resolución del problema de Highland Park. En la planta de Highland Park de Ford los operarios hablaban mas de 50 lenguas diferentes ya que la mayor parte de los trabajadores eran emigrantes. Esto supuso un problema y la división del trabajo y la especialización ayudo a solucionarlo, ya que en una cadenas de montaje un operario no tiene nada que hablar con el operario de la fase anterior. • Sustitución de trabajadores por maquinaria. Al estar el trabajo dividido en tareas tan sencillas resultaba fácil diseñar maquinas que realizasen esas tareas, por eso este sistema productivo va estar mas mecanizado, con maquinas mas especificas diseñadas para hacer algo mas particular. Elevados costes fijos que no están elevados con la eficiencia. • Integración vertical: River Rouge; Henry Ford integró verticalmente sus plantas para tener mas controlados los suministros. La planta de River Rouge era una planta totalmente integrada verticalmente, por un lado entraban materias primas y por otro lado salÃ-an coches. • Necesidad de mercados grandes y estables para ser efectivo; sin embargo, los mercados no se comportan asÃ-, no son tan estables y grandes, aunque el puso en marcha estrategias para que lo fueran. No obstante, este desarrollo de las fabricas supuso también la aparición de personas con un medio perfil, fue surgiendo la clase media. El problema era que en el mercado solo habÃ-a dos clases de coches: los artesanales (mas caros) y el Ford modelo T (mas asequible). No obstante, habÃ-a una masa critica de gente que no podÃ-a comprar un coche artesanal pero tampoco querÃ-an un Ford modelo T, querÃ-an un poco de diferenciación. • Innovaciones de Alfred Sloan; Sloan se dio cuanta de esta situación y diseño las fabricas de la General Motos dividiendo la empresa en 6 divisiones, aunque una era de camiones, de truismos las 5 restantes y cada una de ellas se especializo en fabricar un coche distinto. Cinco coches diferentes, con precios distintos, dirigidos a diferentes sectores de consumidores. Para controlar los costes aplico la producción modular a partir de un conjunto de componentes comunes la empresa es capaz de diseñar productos distintos. Los cinco modelos de GM compartÃ-an mas componentes, básicamente eran mas parecidos aunque con distintos chasis (mas diferencias estéticas). Cara al mercado GM ofrecÃ-a variedad y permitÃ-a a los clientes diferenciarse según su poder adquisitivo. Estas innovaciones de Sloan se impusieron en el mercado y desplazaron al modelo T. Henry Ford reacciono y adapto sus fabricas a las nuevas exigencias del mercado. Pero como tenia maquinas tan especializadas tuvo grandes problemas para readaptar sus 12

fabricas, de echo la planta de River Rouge estuvo cerrada casi un año. • Organización basada en el puesto de trabajo (destreza, riesgo y responsabilidad) y en la antigüedad. Producción Just in time (JIT) ha recibido varias denominaciones: producción magra, ajustada... Tiene un origen geográfico distinto a la producción en masa. Se ha originado en Japón y su desarrollo de nuevo ha sido causado por una necesidad. La empresa pionera en la implantación de este sistema ha sido Toyota que inicialmente era una empresa textil y que al ser objeto de herencia en los años 30, el heredero decidió transformarla en una empresa de coches. Esta planta inicialmente se dedicaba a copiar coches norteamericanos. En los años siguientes Japón quedo devastado (II GM) y mas fabricas tuvieron que reconstruirse a partir de la nada, organizarse con mas pocos recursos y los empresarios de coches (Toyota también) no contaban con recursos para crear grandes fabricas, entonces fueron arreglándose con maquinas y operarios mas flexibles, operarios polivalentes, fabricando coches relativamente baratos. El mercado japonés tenia en común con el europeo en que la gasolina era cara y por eso los coches que primaban eran de bajo consumo, mientras que en América las fabricas seguÃ-an produciendo y vendiendo coches enormes con mas motor ya que la gasolina era mas barata. Bajo este escenario llegamos a los años 70 y en el año 73 la OPE se planta y decide limitar la oferta de petróleo, la gasolina volvió a subir en todos los lados, incluso en América y los usuarios piensan que los coches americanos igual no les interesan tanto ya que consumen mucho. Se empieza a comprar coches japoneses. AsÃ- en 1970 el 15% de los coches vendidos en América eran importados, en 1980 ya era el 27 %. Los consumidores se dieron cuenta de que los coches japoneses eran de mejor calidad. Los empresarios americanos pensaron inicialmente que el menor coste de producción de los coches japoneses se debÃ-a a una mano de obra mas barata pero cuando se instalo Honda en el 82 en América se dieron cuenta que no era por eso ya que ahora contrataba mano de obra americana y seguÃ-a siendo mas eficiente, entonces se dan cuenta e que son mas eficientes por la forma de organización del sistema de producción de vehÃ-culos. Este sistema de producción JIT comenzó a desarrollarse a principios de los 60 en las fabricas Toyota. Producción JIT el objetivo básico es la fabricación en pequeños lotes para mercados me masas de forma eficiente y flexible. CaracterÃ-sticas: ⋅ IngenierÃ-a concurrente para el DNP (desarrollo de un nuevo producto). El DNP se va a organizar de tal forma que existe un equipo que se responsabiliza en conjunto del desarrollo de nuevo producto y que se preocupa no solo de desarrollar las caracterÃ-sticas del nuevo producto sino también de desarrollar las caracterÃ-sticas de diseño del procesos productivo del nuevo producto. 13

⋅ MÃ-nimo nivel de existencias. Los productores japoneses consideraban que tener existencias era un despilfarro que suponen costes. A los productores occidentales esto no les preocupaba. ⋅ Células de trabajo: maquinaria de uso general y operarios polivalentes, coincide con la distribución en planta secuencial en U (años 60−70 estamos hablando). ⋅ Relaciones cooperativas con proveedores. Las empresas con sistema de producción JIT van a establecer relaciones a L/p con los mismos proveedores y van a tener uno o pocos proveedores para cada componente. Estos proveedores van a cooperar en el diseño de nuevos productos y el objetivo prioritario de estas relaciones va ser la calidad. Estas relaciones con esta configuración especial es lo que se denomina subcontratación avanzada. Herramientas y técnicas. • Sistema de tarjetas (kamban), es un sistema que permite gestionar los materiales en la planta productiva. Consiste en unas tarjetas que se asignan a cada producto y que indican bien el destino de ese lote de productos, bien las tareas de producción que hay que realizar sobre ese producto en curso. Este sistema es una herramienta que permite poner en practica lo del nivel mÃ-nimo de existencias. • Sistema SMED, es un sistema para reducir los tiempos de preparación de maquina. El tiempo de preparación de maquina es el tiempo que se emplea en readaptar la maquinaria para que pase a realizar una tarea distinta. Lo que pretende es reducir el tiempo de preparación de maquinas a unos 10 minutos, y para ellos aplica una metodologÃ-a sencilla, permite fabricar con flexibilidad a costes aceptables. • Gestión integral de la calidad, la calidad es también un objetivo principal en la producción JIT junto con la flexibilidad y la eficiencia. • Las empresas JIT tienes mas claro y tienes implantado lo que se conoce como una filosofÃ-a de mejora continua o KAIZEN. Esta filosofÃ-a significa que todos en la empresa tiene que preocuparse de pensar y poner en practica mejoras de todo tipo. Este sistema JIT impacto en occidente y al darse cuenta los empresarios occidentales de las mejoras que suponÃ-a adoptaron algunas o todas de estas caracterÃ-sticas y técnicas mezclándolas con sus sistemas productivos en masa tradicionales dando lugar a sistemas hÃ-bridos. Esta evolución da lugar a la producción ágil, es el resultado del impacto del JIT en los sistemas productivos tradicionales y del paso del tiempo. CaracterÃ-sticas : • Personal formado, motivado y trabajo en equipo. Se parece mas al personal del JIT que al de producción en masa. • Integración de la cadena de valor. Esto puede ser resultado de la evolución y el avance de las relaciones con los proveedores. • TecnologÃ-as de diseño, producción y administración ágiles. • IngenierÃ-a concurrente. 14

• Gestión del conocimiento, que supone aprovechar todo el capital humano de la empresa . • Organización virtual. • Gestión medioambiental eficaz. Fabricantes de clase mundial o world−class es un termino que se aplica a los mejores fabricantes y es un termino dinámico (aparecen cosas nuevas y los fabricantes de clase mundial de dentro de unos años tendrán otras caracterÃ-sticas que las actuales). Algunos de los productores ágiles aplican lo que se conoce como personalización masiva o mass customization (no todos lo hacen ni tienen porque hacerlo). La personalización masiva es una alternativa a la fabricación de variedad de productos, es fabricación bajo pedido. es un sistema de fabricación que contempla la posibilidad de que el consumidor determine alguna caracterÃ-stica del producto que va a adquirir. Personalización masiva: se describe como el proceso por el cual las empresas aplican nuevos sistemas tecnológicos y métodos de gestión para ofrecer una elevada personalización y variedad de productos de forma eficiente, flexible y con rápida capacidad de respuesta, es decir, se trata de un modelo de producción con la habilidad para alterar el diseño básico, producir y suministrar rápidamente bienes y servicios que se adaptan a las necesidades especificas de los consumidores a costes competitivos cercanos a los de la producción en masa. La primera empresa que aplico la personalización masiva fue la empresa DELL (empresa de ordenadores). CaracterÃ-sticas de la personalización masiva: • El cliente se implica directamente en el diseño. • Diseño modular, esto implica que muchos de los componentes que integran el producto final valen para otros productos. • Nuevas tecnologÃ-as. La aplicación de las nuevas tecnologÃ-as de la información son mas importantes en este tipo de casos. Todos los personalizadores masivos son ágiles pero no todos los ágiles son personalizadores masivos. TEMA 2: 1. TAREAS EN LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA: CONSIDERACIONES GENERALES La estrategia se inicia con la declaración de la visión acerca de lo que será la empresa en el futuro, donde y hacia dónde se dirige. Continúa con la determinación de los objetivos a alcanzar y finaliza con la formulación de la estrategia en los diferentes niveles jerárquicos. Una vez creada la estrategia se pone en marcha diseñando una organización eficaz, y posteriormente se evalúa el desempeño.

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• Visión: La visión es una imagen mental de un estado futuro posible y deseable de la organización que proporciona una guÃ-a para poder distinguir entre aquello que la organización debe preservar (propósito) y lo que a lo largo del tiempo es susceptible de cambo (misión). La visión es una imagen del futuro lo suficientemente flexible para que el lÃ-der pueda adaptarla a sus propias experiencias y a los cambios del entorno. Tiene dos componentes: ♦ El propósito: que se oriente hacia el interior con objeto de descubrir quien es y porque existe la empresa. El propósito representa los valores y las creencias organizativas permanentes que contribuyen a configurar y moldear el carácter de la empresa. El propósito ha de ser significativo, para que sea aceptado y entendido por los directivos y trabajadores de la empresa, motivador, para que inspire y guÃ-e a los que forman parte de la empresa y estable pues de lo contrario debilitarÃ-a el compromiso de todos. ♦ La misión: trata de dar respuesta a las preguntas ¿cual es nuestro negocio actual y cual será en el futuro? Y ¿que debemos hacer para superar a nuestros competidores? • Objetivos: señalan el camino para alcanzar la misión de la empresa y asÃ- superar a los rivales. Por tanto, representa las condiciones futuras que espera lograr la empresa, determinan que debe lograrse y cuando debe alcanzarse. • Decisiones: es el proceso mediante el cual se elige en cada momento una de las alternativas de comportamiento para ser realizada. La decisión lleva a la acción, por ello se define la decisión como el compromiso de emprender una serie de acciones en vez de otras mediante la asignación de recursos. Existen 3 niveles de decisiones o estrategias: corporativo, de negocios y funcional. Estos niveles se vinculan de forma jerárquica, lo que requiere que mantengan una cierta concordancia para asegurar la coherencia de arriba abajo en la empresa. ♦ Estrategia corporativa: consiste en determinar las actuaciones necesarias que hay que depender para obtener una ventaja competitiva mediante la selección y dirección de una combinación de negocios. ♦ Estrategia de negocios: consiste en como crear y reforzar la competitividad a largo plazo en el mercado. Para ello debe de centrarse en determinar el alcance del negocio, responder a los cambios del entorno, y desplegar los recursos necesarios para el logro de capacidades. ♦ Estrategia funcional: es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para desplegar los recursos de un departamento concreto. Debe apoyar y reforzar la estrategia de negocio para apalancar la ventaja competitiva. 2. PLANIFICACIÓN JERÃRQUICA DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN: Algunos de los enfoques tiene vigencia pero hay otros que ya no lo están hoy dÃ-a. Bajo este modelo podemos completar el esquema de las 16

estrategias, las primeras decisiones que se toman son las decisiones de estrategia corporativa, se fija esta para cada uno de los negocios en los que esta la empresa. Esta estrategia de negocio tiene que ser coherente y consistente con la decisión corporativa. Se toman las decisiones en nivel de cada departamento, tiene que ser coherentes con los departamentos anteriores. Hay una jerarquÃ-a. En este enfoque jerárquico no hay un acuerdo general o pleno entre todos los autores que estudian este tema, algunos autores consideran que la estrategia es el conjunto de decisiones a tomar, es el de producción, para este grupo los objetivos de producción no están en este nivel pero guÃ-an estas. 2.1. Objetivos de producción: coherencia vertical y horizontal: La alta dirección tiene la responsabilidad de fijar unos objetivos coherentes a largo plazo, a cuya consecución deberán orientarse las decisiones operativas. AsÃ- los objetivos de producción emanan del nivel jerárquico superior, por lo que deben apoyar los objetivos de ese nivel, y al mismo tiempo, ser compatibles con el resto de objetivos de los departamentos. Los objetivos de negocio proporcionan coherencia a los diferentes objetivos departamentales. • Coherencia vertical: los objetivos de producción deben apoyar el logro de los objetivos del negocio • Coherencia horizontal: compatibilidad de los objetivos de producción con los objetivos del resto de departamentos. La coherencia vertical y horizontal hay que mantenerlas también dentro del propio departamento, ya que los objetivos de sus diferentes centros de responsabilidad deben ser consistentes entre sÃ- (coherencia horizontal) y con los objetivos prioritarios del departamento (coherencia vertical). Los objetivos de producción consisten en buscar altos márgenes de beneficio o elevados volúmenes de otptus. Existen 6 tipos de objetivos: • Coste de producción incluye los costes de la mano de obra, de los materiales y otros costes directos e indirectos. • La calidad: define el valor de un producto, el prestigio y su utilidad. La calidad debe medirse en relación con la competencia y puede ser un elemento de diferenciación muy importante. Se debe de tener en cuenta 2 formas de entender la calidad: calidad en sentido interno y calidad en sentido externo: ◊ Calidad interna: cumplir con las especificaciones de diseño ◊ Calidad externa: satisfacer los requisitos del cliente. ⋅ Flexibilidad: mide la capacidad de adaptación de la fabricación a las necesidades cambiantes del mercado. La flexibilidad presenta diferentes dimensiones entre las que cabe destacar: ◊ Flexibilidad de innovación: la habilidad para 17

introducir con rapidez productos nuevos en el mercado ◊ Flexibilidad en producto: la habilidad para modificar las caracterÃ-sticas de los proudtos actuales ◊ Flexibilidad en volumen: posibilidad de variar el volumen de producción para atender las fluctuaciones de la demanda, sin que repercuta de forma significativa en los costes. • Plazo de entrega: Presenta dos dimensiones: ◊ Velocidad o rapidez: se refiera al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que la empresa deposita el producto en el lugar determinado y en la fecha requerida ◊ Fiabilidad: evalúa la frecuencia con la cual se cumplen las promesas de entregar el producto en el tiempo especificado. • Servicios: Prestados tanto a clientes internos como a externos. AsÃla fábrica actúa como un laboratorio interno que permite probar nuevos productos y procesos, asegurar la calidad y ensayar la fabricación. Debe igualmente proporcionar datos sobre el comportamiento del producto y sus estructura para el departamento de investigación y desarrollo, restricciones de capacidad para los departamentos de ventas y marketing ◊ Clientes internos personal de la empresa, no suele tener que ver con la producción o como laboratorios de prueba de nuevos productos. ◊ Clientes externos servicios de preventa y postventa. • Medio ambiente: se puede plantear desde la perspectiva de control, consistente en la eliminación, reducción o tratamiento de los contamientas al final del proceso productivo, utilizando para ello un equipo especializado que puede ser bastante costoso, además de improductivo. Las empresas también se pueden dirigir hacia la coeficiencia o mejor de los costes a través del uso mas eficiente de los recursos. A continuación se describen los modelos o enfoques alternativos respecto al grado de consecución de los diferentes objetivos de producción: Modelo trade−off: (modelo de incompatibilidades): Este modelo se apoya en dos premisas básicas: • La fabrica tiene objetivos múltiples • Algunos objetivos son incompatibles entre sÃ-. Un tarde−off significa conceder a un objetivo de producción un tratamiento preferencial sobre los demás, es decir, una prioridad. La multiplicidad de objetivos surge por la fabricación en la misma planta de productos que se encuentran en diferentes etapas dentro de su ciclo de vida y productos que satisfacen diferentes necesidades del mercado. AsÃ- pues, la multiplicidad refleja el resultad de tener dos o más productos con diferentes criterios de éxito en una misma fabrica u organización.

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Las fabricas que quieren ser excepcionales en múltiples objetivos acaban siendo perores que aquellas que concetran sus esfuerzos en uno solo. Skinner propuso que entre los diversos objetivos de producción posibles, cada fábrica deberÃ-a elegir uno o a lo sumo, dos para poder darle un tratamiento preferencial, a este objetivo lo denomino tarea de fabricación. Modelo secuencial: Algunos investigadores de desmarcan del modelo de trade−off y abogan por alcanzar un equilibrio entre objetivos contrapuestos. • Modelo del Cono de Arena: Ferdows y De Meyer (1990) plantean un enfoque denominado modelo secuencial de creación y aprovechamiento de la habilidad y destrezas en fabricación o modelo del cono de arena. Este enfoque considera adecuado que la fabrica se centre en un único objetivo en cada momento del tiempo, existiendo una secuencia lógica acerca de los sucesivos objetivos que es necesario mantener con el fin de obtener mejoras substanciales en todos ellos. En concreto, el énfasis inicial debe ponerse en obtener la calidad y una vez logrado el nivel adecuado para ella, se comienza a mejorar el plazo de entrega. Ahora bien, al tiempo que se mejora el plazo, se continúa perfeccionada la calidad. Una vez alcanzado el nivel en el plazo de entrega, se inicia la mejora de la flexibilidad al tiempo que se perfeccionan los otros dos objetivos. Por ultimo una vez obtenido el nivel de flexibilidad deseado se comienza a hacer hincapié en el coste. El modelo determina que la caÃ-da de arena ensancha la base a medida que se eleva la altura. De hecho, el ensanchamiento de la base esta relacionado con la mejora continua, ya que se trata de ir perfeccionando los objetivos alcanzados a medid que se intenta lograr el siguiente objetivo previsto. Los objetivos desarrollados según esta secuencia se convierten en una formidable ventaja competitiva al surgir de prácticas de gestión coherentes y eficaces. • Modelo de la pirámide: Este modelo ha sido propuesto par Nekane (1986). Este esta formado por 4 bloques uno por cada objetivo. Es necesario construir totalmente un bloque (lograr el objetivo considerado) antes de hincar la construcción del siguiente bloque (alcanzar el próximo objetivo) y además la secuencia de los objetivos y su importancia (representada por cada bloque) esta predeterminad. En la base se encuentra la calidad, que es el bloque mas largo y el que sustenta el resto de objetivos. Una vez lograda la calidad deseada se coloca el segundo bloque, el plazo de entrega. El tercer bloque lo ocupa el coste y finalmente la flexibilidad se sitúa en la cima de la pirámide. 2.2. Decisiones de producción: El modo de lograr los objetivos de producción está relacionado con las decisiones de producción o acciones a llevar a cabo en la fábrica. Se distinguen 2 tipos d decisiones de producción: • Decisiones de carácter estructural: tiene implicaciones estratégicas y han de ser supervisada por la alta dirección, son irreversibles y tiene una periodicidad plurianual. Las decisiones 19

estructurales son 4: ◊ Capacidad ◊ Localización de las instalaciones ◊ TecnologÃ-a de equipo ◊ Integración vertical • Decisiones de carácter infraestructural: son más tácticas debido a las decisiones a corto plazo que las acompañan, la necesidad de ligarlas a aspectos especÃ-ficos del negocio y su tendencia a no necesitar fuertes inversiones. En general, afecta al gasto corriente y suelen delegarse en los directivos de fabricación. Se distinguen 6 tipos de decisiones infraestructurales: ◊ Recursos humanos ◊ Sistemas de control y garantÃ-a de la calidad ◊ Sistemas de planificación de la producción y de control de inventarios y materiales ◊ Procesos de desarrollo de nuevos productos ◊ Estructura y diseño organizativo ◊ Sistema de mediad de los resultados Por otra parte los dos grupos de decisiones están estrechamente interrelacionados y determinan la configuración del sistema de producción. Si se las enlaza adecuadamente, las decisiones potencian los objetivos de la fábrica, pero si no se tiene en cuenta su interdependencia se pueden crear barreras estratégicas. En este sentido las fabrica excelentes, además de tener en cuenta las interacciones entre las diferentes decisiones, las reevalúan y reorganizan ininterrumpidamente para lograr que respalden permanentemente la estrategia de negocio. 2.3. Producción focalizada: La interrelación y coherencia entre decisiones y entre estas y los objetivos, conduce a la fábrica focalizada. La fábrica focalizada es aquella que se centra en un conjunto limitado y consistente de productos, volúmenes, tecnologÃ-as y clientes, para apoyar la tarea de fabricación explicita que, a su vez, respalda la estrategia del negocio. Podemos distinguir 2 tipos de producción focalizada: • Focalización por producto: tiende a ser más adecuada para las tecnologÃ-as de proceso poco complejas y menos intensivas en capital, donde la flexibilidad y la capacidad de innovación suelen ser más importantes que la planificación y el control estricto. El director de la fábrica mantiene una estructura orgánica muy descentralizada, y favorece una red de comunicaciones tanto horizontales como verticales que permiten a a la empresa reaccionar rápidamente a las necesidades del mercado y mantener una mayor flexibilidad para la introducción de nuevos productos. • Focalización por procesos: es la producción idónea para satisfacer las necesidades de un mercado de masa, mediante la fabricación en grandes lotes de un elevado volumen de una limitada lÃ-nea de productos, utilizando trabajadores poco cualificados y maquinas de uso especÃ-fico. Se requiere una alta participación en un mercado grande, estable y homogéneo. El sistema organizativo 20

es de tipo mecánico muy formalizado y con un divino del trabajo basada en el micro tarea. Las tecnologÃ-as de proceso son complejas y divisibles. La estructura del sistema esta desconecta es decir, el proceso se descompone en varias fábricas. La focalización por procesos favorece las economÃ-as de escala. Es la más adecuada para productos que se encuentran en la fase de crecimiento y madurez y que permite el logro de un gran volumen de producción a bajo cotes. Focalización y ciclo de vida del producto. El modelo de ciclo de vida del producto establece una analogÃ-a entre la evolución de las ventas de u producto a lo largo del tiempo y la vida de un organismo. PRODUCTO

PROCESO

PRODUCTO

Introducción Crecimiento Madurez Declive No todos los productos siguen este modelo. Existe relación entre las etapas del ciclo de vida y el tipo de focalización mas adecuada para la fabricación del producto. En la etapa de introducción resulta adecuado focalizar la fábrica por producto. Cuando el producto empieza a estandarizarse (crecimiento) resulta mas adecuado la focalización por proceso. Para un producto en declive queda algún segmento de clientes donde resulta óptimo su comercialización, la fábrica estarÃ-a focalizada por producto. Focalización y costes unitarios. En términos absolutos si es mas eficiente la focalización por proceso que la focalización pro producto pero hay que tener en cuenta el tamaño de mercado de producto. Puesta en práctica de la focalización. Va a requerir mantener la pureza de la tecnologÃ-a en el sentido en que vamos a separar aquellos productos que requieren una estrategia de focalización por proceso de la focalización por producto. Puesta en práctica de la focalización, puede hacerse de dos formas: ⋅ Fabrica dentro de fabrica implica que una misma instalación productiva, la empresa va a fabricar ambos tipos de estrategia pero va a hacer una frontera fÃ-sica para separar dos zonas de fabricación de productos, una para cada tipo de focalización. La ventaja de esta alternativa es su menor coste porque requiere menos inversiones pero tiene el inconveniente de que es muy difÃ-cil que el personal de las dos zonas no se comunique y como las polÃ-ticas de recursos humanos son distintas pueden surgir problemas. ⋅ Fabricas separadas que implica tener dos instalaciones productivas una para cada tipo de focalización. El inconveniente es el mayor coste pero la ventaja es que surgen menores problemas con el personal.

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2.4. La matriz producto−proceso: Hayes y Wheelwright ampliaron el concepto de focalización al desarrollar su conocida matriz producto−proceso. Esta matriz recoge en el eje horizontal la evolución del ciclo de vida del producto y en el vertical el ciclo de vida del proceso. El ciclo de vida del producto evoluciona en cuatro etapas, desde poca cantidad y amplia variedad hasta mucha cantidad y reducida variedad. El ciclo de vida del proceso considera igualmente cuatro etapas: ⋅ Flujo mezclado (producción artesanal ⋅ flujo de lÃ-nea desconectada (producción en lotes ⋅ Flujo de lÃ-nea conectada (producción en masa) ⋅ flujo continuo (producción continua) En las primeras etapas los objetivos son la flexibilidad y calidad, y en las ultimas el coste y entrega. Las habilidades de los directivos son diferentes, empresariales y participativas en las primeras etapas y controladoras en las últimas. Esta matriz en su diagonal representa la correspondencia que existe entre el ciclo de vida del producto y el del proceso para fabricarlo. Además la diagonal puede representar la senda de crecimiento de una empresa y en esta senda el cambio o los cambios pueden plantear crisis porque entre los cambios hay algunos que afectan al personal y estos siempre resultan más complicados. Esta idea de la matriz era una ampliación del concepto de focalización pero de empresa focalizada que es una empresa que tiene múltiples instalaciones productivas especializadas en un tipo de focalización y asigna productos a instalaciones en función de las caracterÃ-sticas, ero si cambian estas se traslada el periodo a otra instalación adecuada a estas caracterÃ-sticas. ⋅ PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN EN BASE A LOS RECURSOS (los modelos de objetivos secuenciales y cono de arena encajan aquÃ-): Los recursos son la fuente de las capacidades o competencias y estas lo son de la ventaja competitiva. La capacidad representa lo que hace bien una empresa y es una fortaleza alcanzada con relación a los competidores. Supone un cambio de planteamiento y que la función de producción puede convertirse en la base de la ventaja competitiva de la empresa y condicional la estrategia de negocio y corporativa de la empresa. Bajo este punto de vista los recursos de producción pueden ser la esencia de la estrategia de negocio. Se ha concentrado en 3 realidades: • Producción ajustada (JIT): Permite combinar flexibilidad y eficiencia. Permite alcanzar objetivos contradictorios • Personalización masiva (versus variedad): la empresa puede decidir entre: ♦ Competir introduciendo una elevada variedad de productos, anticipando la demanda del mercado, en donde el consumidor simplemente se limitarla a elegir en el mercado entre una alta variedad de productos sin que exista una inclusión real del mismo en el proceso de diseño, 22

producción o distribución, lo que le privarÃ-a de la posibilidad de alterar el producto en alguna medida. ♦ Tiene la posibilidad de implicar a los clientes en el diseño, la fabricación o la distribución, delimitando las caracterÃ-sticas del producto que mejor se adaptan a sus necesidades, nos encontramos por tanto ante la personalización masiva que es un sistema de fabricación que contempla la posibilidad de que el consumidor determine alguna caracterÃ-stica del producto que va a adquirir. Personalización masiva: se describe como el proceso por el cual las empresas aplican nuevos sistemas tecnológicos y métodos de gestión para ofrecer una elevada personalización y variedad de productos de forma eficiente, flexible y con rápida capacidad de respuesta, es decir, se trata de un modelo de producción con la habilidad para alterar el diseño básico, producir y suministrar rápidamente bienes y servicios que se adaptan a las necesidades especificas de los consumidores a costes competitivos cercanos a los de la producción en masa. • Agilidad estratégica o producción ágil: Fue concebida para denominar un modelo de producción flexible capaz de adaptarse rápidamente a los cambos del entorno y de introducir una amplia variedad de productos en el mercado, con objeto de satisfacer las necesidades de unos clientes cada vez más exigentes. Este concepto también favorece la personalización en masa, al permitir a los consumidores encontrar lo que desean a un precio razonable. Para ello debe apoyarse al menos, en 6 factores organizativos: ⋅ Capacidades: personal formado, motivado y trabajo en equipo ⋅ Integración de la cadena de valor (cooperación con proveedores y clientes, no integración vertical). ⋅ Modularidad ⋅ Breves tiempos de preparación de las máquinas ⋅ Conocimiento: la empresa ha de gestionar el conocimiento, ha de tener mecanismos para que la información fluya. AsÃ- como una organización virtual (capacidad de la empresa para tener acuerdos con otras empresas ⋅ Respeto por el medio ambiente. TEMA 3: ⋅ CONCEPTO DE NUEVO PRODUCTO Un producto es algo que puede ofrecerse a un mercado con la finalidad de que se le preste atención, se adquiera, utilice o consuma, con el objeto de satisfacer un deseo o una necesidad. Para el comprador potencial un producto es un conjunto complejo de satisfacciones de valor, formado por atributos tangibles (aspecto y elementos funcionales entre otros) e intangibles (por ejemplo el prestigio y la seguridad). El desarrollo de nuevos productos no es una simple opción dirigida a aumentar los beneficios de la empresa, añadiendo nuevas lÃ-neas de productos rentables, sino que se ha convertido en una necesidad estratégica, ante el temor de que sea la competencia quién los introduzca, dejando obsoletos los productos actuales. 23

¿Qué es un nuevo producto? Algunos productos son realmente nuevos sin que existan en el mercado versiones anteriores de los mismos. Sin embargo las empresas no están introduciendo nuevos y desconocidos productos permanentemente, sino que dedican gran parte de su esfuerzo a mejorar y perfeccionar los productos ya existentes o, en su caso, a buscar la posibilidad de extender el empleo de un producto a nuevos mercados. Por tanto un nuevo producto no es necesariamente un producto realmente original, sino que puede ser un producto ya existente en el mercado al que, sin haber alterado de forma sustancial su base tecnológica, se han mejorado o ampliado sus prestaciones. La categorÃ-a de nuevos productos para el mundo supone los mayores costes y riesgos, ya que el producto es nuevo tanto para la empresa como para el mercado. Por todo lo expuesto podemos definir un nuevo producto en función del grado de novedad percibido por la empresa, distinguiendo entre productos radicalmente nuevos y productos incrementalmente nuevos: • Productos radicalmente nuevos: se trata de una categorÃ-a de producto o un sistema de producción completamente nuevos. Un producto realmente nuevo es aquel que descansa en una tecnologÃ-a que no se ha utilizado antes en la industria, que provoca cambios significativos en el mercado y que es el primero de su clase y totalmente nuevo para el mercado • Productos incrementalmente nuevos: incluyen la adaptación, refinamiento y mejora de los productos o sistemas de producción existentes. Teniendo en cuenta estas 2 variables podemos distinguir 6 categorÃ-as de productos: ⋅ Producto nuevo para el mundo: Se trata de productos totalmente originales que pueden crear un mercado completamente nuevo (10%). Son productos nuevos para le empresa y para el mercado. Por ejemplo el magnetófono de Sony en el momento de su introducción en el mercado. ⋅ Nuevas lÃ-neas de productos: la empresa entra por primera vez en un mercado ya establecido. Se trata de un producto nuevo para la empresa, perno para el mercado (20%). Por ejemplo, la entrada de Bic en el mercado de las maquinillas de afeitar desechables. ⋅ Incorporaciones a lÃ-neas de productos ya existentes: son productos nuevos que complementan una lÃ-nea establecida de una empresa. El grado de novedad para la empresa y para el mercado es medio (26%). Por ejemplo, la comercialización por parte de Burger King de una hamburguesa vegetariana. ⋅ Mejoras en los productos ya existentes: aportan un mejor desempeño o un mayor valor de percepción y sustituyen a los existentes (26%). Por ejemplo los teléfonos móviles cada vez tiene más prestaciones que les hacen más atractivos para los clientes. ⋅ Reposicionamiento: productos existentes que son dirigidos hacia nuevos mercados o segmentos (7%). E ejemplo es el nylon que inicialmente se aplicó en el campo militar, utilizándose en la fabricación de paracaÃ-das, hilo y cuerdas, a esto siguió la entrada en el mercado del género de punto y en concreto, de las medias femeninas. Actualmente tiene múltiples aplicaciones (mantas, neumáticos, cojinetes, alfombres) 24

⋅ Reducciones de costes: proporcionan un rendimiento similar a los productos existentes a menor coste (11%). Por ejemplo la fabricación de medicinas genéricas para reducir el gasto en farmacia. ⋅ ORGANIZACIÓN DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS: La empresa debe decidir qué tipo de equipos es el más adecuado, como va a organizar la puesta en práctica del proceso de desarrollo y cómo va a orientar el aprendizaje organizativo. Los equipos de trabajo que las empresas seleccionan para llevar a cabo los distintos proyectos de innovación que deciden emprender constituyen la clave o el elemento crucial del proceso de desarrollo de nuevos productos. El desarrollo de un nuevo producto es un proceso muy complejo que requiere la participación de las distintas áreas funcionales de la empresa, fundamentalmente, ingenierÃ-a, producción y marketing, aunque también es importante la participación de áreas como aprovisionamientos, finanzas, recursos humanos y otras funciones de apoyo. Por tanto, se recomienda que los equipos dedicados al desarrollo de nuevos productos sean equipos multifuncionales que incluyan especialistas de los distintos departamentos e, incluso, se extiendan más allá de los lÃ-mites de la empresa, incluyendo también a los proveedores y a los clientes. Se pueden identificar 4 estructuras de equipos de desarrollo de nuevos productos cuyas principales diferencias residen en el papel que desempeña el jefe del equipo, el compromiso que asumen las personas que formar pare del mismo y las caracterÃ-sticas del responsable del control y la asignación de los recursos: Estructura funcional: Las personas asignadas al proceso de desarrollo del nuevo producto permanecen fÃ-sicamente en sus respectivas áreas funcionales bajo el control de su correspondiente director funcional. En este tipo de estructura no se crea un equipo propiamente dicho, no existe un director del proyecto, ni tampoco personal que sirva de enlace entre las distintas funciones, por lo que se observa una ausencia general de coordinación y comunicación entre las diferentes actividades necesarias para el proceso de desarrollo. Este tipo de estructura se encuentra a menudo en empresas grandes y consolidadas. Enfoque matricial: Al igual que en la estructura anterior, las personas asignadas al proceso de desarrollo de un nuevo producto siguen bajo el control de sus respectivos jefes funcionales, pero en este caso, cada área funcional designa a una persona de enlace, que participa en las reuniones periódicas convocadas para coordinar el proyecto. Además, se cuenta con la presencia de un director de proyecto que coordinará la ejecución de las distintas actividades durante todo el proceso. Por tanto, existe un sistema de mando múltiple, en el que las personas asignadas al desarrollo del producto tienen que responder ante dos jefes: el director funcional y el director del proyecto. En función del peso y del papel que desempeña el director de proyecto se pueden distinguir dos tipos de equipos matriciales: • Equipo poco influyente (con jefatura débil): El director del 25

proyecto es una persona de categorÃ-a media o inferior, que suele tener escaso estatus e influencia en la organización. Las personas asignadas al equipo se mantienen fÃ-sicamente en sus respectivas áreas funcionales y tienen una dedicación parcial al proyecto. • Equipo influyente (con jefatura fuerte): Las personas tienen una dedicación total al proyecto y están situadas fÃ-sicamente en el mismo lugar que el director del proyecto. Estos son influyentes, ya que se tratan de directivos de categorÃ-a superior dentro de la organización. Los enfoques funcional y matricial suelen fracasar por las siguientes razones: • Las personas que trabajan en los departamentos funcionales están acostumbradas a realizar trabajos especializados, por lo que carecen de una perspectiva global del producto o proceso en cuyo desarrollo trabajan. • Los departamentos están celosos de sus prerrogativas y se centrar más en defender y promover sus trabajos especializados que en trabajar hacia un objetivo unificado en torno a un proyecto. • La dedicación parcial al proyecto supone un gran perjuicio, ya que buena arte del conocimiento esencial del equipo de desarrollo del proyecto reside en los puntos de vista y experiencias compartidas de los miembros del equipo durante un extenso periodo de tiempo. • Como los departamentos funcionales están acostumbrados a ejecutar tareas repetitivas, generalmente carecen de la flexibilidad y de la rapidez de reacción que requiere este tipo de proyectos. • Las aportaciones individuales a un proyecto tienen a juzgarse independientemente del éxito global del mismo. Equipo autónomo: denominada también equipo tigre, en este tipo de estructura los individuos de las diferentes áreas funcionales pertenecientes al desarrollo de un nuevo producto se asignan formalmente, destinan y sitúan en un mismo lugar fÃ-sico junto con el director de proyecto que es un lÃ-der influyente en la organización. El jefe o director del proyecto posee, a diferencia de los equipos matriciales el control pleno de los recursos asignados al proyecto y es el único responsable de evaluar el rendimiento de cada uno de los miembros del equipo. En general, la pertenencia al equipo es voluntaria y los miembros se reclutan entre el personal de la empresa utilizando diversos procedimientos. En este tipo de equipos, la alta dirección inicia el proceso de desarrollo marcando un objetivo amplio o una lÃ-nea estratégica de carácter genera. Su papel se limita, simplemente a proporcionar en el inicio del proyecto, orientación dinero y apoyo moral. AsÃ- el equipo autónomo goza de libertad para decidir que lÃ-nea quiere desarrolla y no se le exige que siga los métodos y procedimientos organizativos existentes, sino que se le permite crear sus propias polÃ-ticas y procedimientos, incluyendo su propio sistemas de recompensas, lo que aumenta el compromiso y la participación de los miembros del equipo. Uno de los aspectos clave de esta forma organizativa es que el proceso de desarrollo de nuevos productos es el resultado de la continua interacción de 26

un equipo multidisciplinar, expresamente seleccionado, cuyos miembros trabajan en colaboración desde el principio hasta el final El equipo autónomo presenta 6 caracterÃ-sticas básicas: ⋅ Inestabilidad connatural: el equipo tiene un amplio margen de libertad para desarrolla un producto de importancia estratégica para le empresa, y al mismo tiempo, se le presiona al máximo para agudizar la creatividad de sus miembros. ⋅ Equipos de proyectos autoorganizados: El equipo tiene cierta autonomÃ-a presupuestaria y libertar para decidir la lÃ-nea que desea seguir. Partiendo de las directrices marcadas por la alta dirección, los equipos establecen sus propios objetivos, que tratan de superar a lo largo del desarrollo del producto. ⋅ Fases de desarrollo superpuestas: las fases de ejecución del proyecto se superponen en todo momento. Este planteamiento rompe con las nociones tradicionales de división del trabajo, dando lugar a una responsabilidad compartida en la que cada uno de los miembros del equipo se siente responsable de todas las etapas del proyecto y esta capacitado para ocuparse de muchas de ellas. ⋅ Aprendizaje múltiple: Se estimula el aprendizaje en el ámbito individual y en el del equipo. Se imparte formación permanente a los trabajadores, para aumentar su pericia técnica y ampliar sus cualificaciones. A su vez, la rotación por distintas funciones y tareas elimina la miopÃ-a de la especialización y permite a las personas tener una perspectiva más global de la empresa. Se fomente la adquisición de conocimientos externos, asÃcomo la colaboración con clientes y proveedores. ⋅ Control sutil: el control sutil se ejerce seleccionando el personal adecuado para formar parte del equipo, creando un entrono de trabajo abierto, estimulando a los ingenieros a entrar en contacto con la realidad y a escuchar lo que los clientes y distribuidores tienen que decir, estableciendo un sistema de valoración y recompensa basado en los rendimientos del equipo, tolerando y previniendo los posibles errores. ⋅ Transmisión de los conocimientos por toda la empresa: se puede hacer mediante un proceso de ósmosis, es decir asignando miembros clave de anteriores equipos a proyectos ulteriores. Ventajas de los equipos autónomos: • Mejor duración de los proyectos de desarrollo de nuevos productos • Menor rotación del personal involucrado en el proyecto de desarrollo • En numero de personas implicadas en un equipo autónomo era mayor al comienzo del proceso, ya que todos los especialistas implicados en el desarrollo y lanzamiento del productos debÃ-an estar presenten en la fase inicial, para aportar sus ideas y tratar de resolver todas las posibles dificultades a que debÃ-an hacer frente en las etapas sucesivas. A medida que avanzaba el desarrollo del producto y los problemas se iban solucionando el número de especialistas iba descendiendo. • La cualificación de las personas que participaban en los proyectos. En los equipos matriciales estaban formados por personas especializadas, los equipos autónomos de los fabricantes japoneses 27

estaban integrados por personal con cualificaciones múltiple que habrán desarrollado su actividad en distintos departamentos de la empresa y que además contaban con una vasta formación. • Los miembros de los equipos matriciales eran muy renuentes a enfrentarse a los conflictos directamente y acordaban compromisos poco claros respecto a un conjunto de decisiones referentes al diseño. Los miembros de los equipos autónomos firmaban compromisos formales de hacer lo acordado dentro del grupo. De esta manera los conflictos entorno a los recursos y prioridades se producÃ-an al comienzo en vez de la final del proceso. • El equipa autónomo en relación con el enfoque funcional o matricial, presentaba unos costes mayores en la etapa de investigación y desarrollo y menores en la etapa de fabricación y lanzamiento del producto, resultando unos costes totales muy inferiores. Equipos globales o virtuales: En la actualidad debido a la creciente necesidad de las empresas de competir en una economÃ-a global, están adquiriendo cada vez mayor relevancia los denominados equipos globales o virtuales, cuyas caracterÃ-sticas clave son que sus miembros se encuentran localizados en diferentes paÃ-ses del mundo y que para trabajar juntos utilizan tecnologÃ-as informáticas interactivas como Internet o videoconferencias. CaracterÃ-sticas: • Los equipos globales se utilizan para desarrollar un producto que satisfaga un conjunto de necesidades globalmente. • Los activos necesarios para completar un proyecto de desarrollo de nuevos productos no están disponibles en un área geográfica determinada, sino que están distribuidos globalmente. • Los equipos están compuestos por individuos pertenecientes a diferentes funciones y a distintos paséis • La distancia fÃ-sica, los idiomas hablados por los miembros y otras diferencias adicionales relacionadas con la cultura provocan el reto de lograr una comunicación efectiva entre los miembros del equipo. • Debido a la mala comunicación resulta adecuado el uso de tecnologÃ-as de la información avanzadas que faciliten los complejos procesos de comunicación caracterÃ-sticos de estos equipos globales. • Se requiere un cambio sustancial en la forma de trabajar de los miembros que pertenecen a los equipos globales. AsÃ- deben de aprender nuevas formas de entender y de hacerse entender, han de contar con destrezas de participación que les permitan integrarse rápidamente dentro del equipo, llegar a ser eficientes en el uso de una variedad de tecnologÃ-as basadas en el ordenador Enfoque tradicional versus ingenierÃ-a concurrente: AquÃ- se describen dos enfoques alternativos para la puesta en practica del proceso de desarrollo de nuevos productos, por un lado el enfoque tradicional, basado en el desarrollo secuencial de los nueva productos y por otro lado un enfoque más innovador, basado en el desarrollo paralelo y en 28

una fuerte cooperación interfuncional, que se denomina ingenierÃ-a concurrente. Enfoque tradicional: el método tradicional de puesta en practica del desarrollo de nuevos productos se basa en la utilización de una perspectiva funcional, donde las actividades se realizan secuencialmente e forma que las responsabilidades de creación del producto se van repartiendo entre las diferentes áreas funcionales de la empresa que participan en el proceso. El proceso de desarrollo del nuevo producto se traslada de departamento en departamento a lo largo de una especie de cadena de desarrollo que va de un extremo a oro de la empresa. IngenierÃ-a concurrente: surge en oposición al enfoque tradicional y tiene como objetivo, a través de la consideración simultánea de todas las actividades necesarias para la introducción de un nuevo producto, mejorar el rendimiento del mismo, asÃ- como el rendimiento del negocio. Esta metodologÃ-a se reconoce como un enfoque adecuado para mejorar el rendimiento del proceso de desarrollo de nuevos productos en sus 3 dimensiones: • Menor duración del proyecto de desarrollo • Desarrollo más eficiente • Calidad y prestaciones más altas Para alcanzar tales objetivos, la ingenierÃ-a concurrente se apoya en dos pilares básicos: • El desarrollo paralelo de diferentes actividades que hasta ahora se desarrollaban secuencialmente • La implicación desde el inicio de todas las funciones que contribuyen al desarrollo del producto. TEMA 4: ⋅ CONCEPTO Y PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD Capacidad: es el potencial de un trabajador, una máquina, un centro de trabajo, un proceso, una planta o una organización para fabricar productos por unidad de tiempo. La capacidad de una instalación productiva se refiere a la cantidad de un producto que ésta puede producir por unidad de tiempo con los recursos o activos disponibles y en condiciones de funcionamiento normales. Problemas de la medición de la capacidad: • Referencia temporal: un error común en la medición de la capacidad es ignorar el tiempo, es decir, no referir la producción a un periodos dado. Por ejemplo, es habitual que se indique el número de camas de un hospital como medida de su capacidad. Sin embargo, esta medida representa más bien el tamaño de las instalaciones y no la velocidad de producción, que es lo que en última instancia, representa la capacidad. El número de camas debe combinarse con una duración estimada de estancia en el hospital para llegar realmente a una medida de la capacidad, en este caso, pacientes 29

atendidos por mes. • Operaciones con distinta capacidad: la mayorÃ-a de las instalaciones tiene múltiples operaciones y, con frecuencia, sus capacidades no son idénticas. Cuando un proceso consta de una serie de operaciones, su capacidad viene determinada por la operación más lenta de dicho proceso, denominada cuello de botella. • Definición de las condiciones normales de funcionamiento: no es fácil obtener una medida real de la capacidad de una instalación productiva a causa de las variaciones cotidianas en los elementos de fabricación, tales como trabajadores que llegan tarde o se ausenta, fallos en los equipos y tiempos muertos para mantenimiento, entre otros. • Influencia de las decisiones de la dirección de la empresa: hay que resaltar que la medición de la capacidad viene condicionada por las polÃ-ticas directivas: número de horas trabajadas por semanal, tiempo extra y subcontratación de actividades entre otras. • Unidad de medida: la capacidad puede expresarse bien en términos de salidas del proceso productivo o bien en términos de insumos consumidos durante la producción. Una vez delimitado el concepto de capacidad y los principales problemas derivados de su medición es importante distinguir las diferentes dimensiones de la capacidad. AsÃ- distinguimos los siguientes conceptos sobre capacidad: • Capacidad eficiente (teórica o de diseño): es aquel volumen de producción por perÃ-odo que permite obtener los costes mÃ-nimos. El diseño del sistema productivo conlleva la determinación de la capacidad eficiente, capaz de satisfacer, al menor coste la cantidad de productos requerida por el mercado. En otras palabras, la capacidad eficiente es el volumen de producción por perÃ-odo que permite obtener un coste medio mÃ-nimo. La capacidad eficiente es igual al número de horas de trabajo teóricas al año dividido por el número de horas necesarias para fabricar un producto. Ejemplo: la empresa Chair fabrica sillas de madera y tiene contratado un único operario que trabaja cinco dÃ-as a la semana durante 8 horas diarias y Toma 4 semanas de vacaciones a los años. En promedio a la fabricación de una silla requiere 10 horas. La capacidad eficiente o de diseño es igual a (%dÃ-as por semana) x (8 horas diarias) x (48 semanas por año): (10 horas por silla) = 192 sillas al año • La capacidad efectiva: es la mayor tasa de producción razonable que puede lograse en la práctica. En general la capacidad efectiva es menor que la capacidad eficiente, porque se necesita tiempo para desempeñas tareas auxiliares y de apoyo como el mantenimiento preventivo, y los ajustes necesarios para que una empresa pase de fabricar un producto a otro. Las horas de trabajo efectivas se obtienen de restar al número de horas de trabajo teóricas al año el total de horas anuales dedicadas a actividades de producción auxiliares 30

como el mantenimiento y el tiempo de preparación de las máquinas. Ejemplo: La empresa Chair emplea 5 horas semanales en mantenimiento y Preparación de las máquinas. La capacidad efectiva es igual a las horas efectivas (5 x 8 x 4 8 −5 x 48): (10 horas por silla) = 168 sillas al año. • Capacidad real (o volumen de producción): es la cantidad real de producto obtenida por perÃ-odo de tiempo. Esta capacidad se intenta ajustar a la demanda actual de los productos. Las horas de trabajo anuales reales se obtiene de restar a las horas de trabajo anuales efectivas las horas que se pierden por averÃ-as de las máquinas, absentismo de los trabajadores y hechos similares. La capacidad real es el número de horas reales de trabajo anual dividido por el número de horas necesarias para fabricar un producto. Ejemplo: en la empresa Chair, las averÃ-as de las máquinas, el tiempo de enfermedad y continencias similares representan 200 horas al año. La capacidad real es igual a las horas reales (5 x 8 x 45 − 5 x 48 − 200): (10 horas por silla) = 148 sillas al año • Capacidad pico: representa la capacidad máxima de la operación, considerando la aplicación de recursos adicionales, como horas extraordinarias o turnos extra de trabajadores adicionales o cualquier tipo de polÃ-ticas especiales para obtener una mayor producción. Esta capacidad pico solo puede conseguirse durante un periodo de tiempo muy corto que suele ser de algunas horas por dÃ-a o algunos dÃ-as por mes. Teniendo en cuenta estas diferentes acepciones de la capacidad, podemos definir lo que se entiende por utilización y eficiencia de la capacidad. Utilización de la capacidad: es la proporción que existe entre la capacidad real promedio y la capacidad eficiente. La eficiencia en el uso de la capacidad es la razón entre la capacidad real promedio y la capacidad efectiva. En el ejemplo de la empresa Chair, la tasa de utilización es igual al 77% (148/&192) y la tasa de eficiencia es el 88% (148/168). Cuando la tasa de utilización alcanza el valor de ¡(100%), alerta a la dirección sobre la posibilidad de aumentar la capacidad eficiente o rechaza algunos pedidos de los clientes. El colchón de capacidad es la cantidad de capacidad que una fábrica mantiene como reserva para afrontar incrementos repentinos de la demanda. En el ejemplo de la empresa Chair el colchón de capacidad es igual a 0,23 (1−0,77). Decisiones sobre la capacidad: Una empresa tiene que tomar decisiones relacionadas con la capacidad de sus instalaciones productivas. Se distingue varios tipos de decisiones: 31

• Decisiones de ampliación de la capacidad instalada: el lanzamiento de un nuevo producto o atender un mayor número de clientes con los productos existentes suponen decisiones de capacidad, en concreto ampliaciones de la misma. • Decisiones de reducción de la capacidad: cuando la demanda de los productos disminuye o cuando el sector entra en crisis es posible que la empresa tenga que disminuir su capacidad • Redistribución existente entre las distintas plantas productivas de la empresa: en ocasiones una empresa puede cerrar su fabrica A a pesar de resultar rentable, y trasladar la producción a la fabrica B de mucha mayor capacidad, y que ésta siendo infrautilizada, de esta forma su margen comercial para la totalidad de las unidades productivas puede aumentar. El objetivo es concentrar la producción para reducir costes. PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD: La decisión sobre capacidad es una decisión estratégica. La planificación de la capacidad consta de 4 etapas: ⋅ Previsión de demanda: es un elemento clave para determinar la capacidad futuro de la ampras (o de sus instalaciones productivas). Ha de ser lo más exacta y fundamentada posible. Es bastante frecuente que la previsión no esté lo suficientemente detallada como para satisfacer las necesidades de información de las personas que tiene que decidir acerca de la capacidad. La previsión realizada debe cumplir una serie de requisitos: ♦ Abarcar al menos 5 años de duración, ya que la capacidad es una decisión irreversible a corto plazo ♦ Expresarse en unidades fÃ-sicas y no en unidades monetarias. ♦ Incluir los posibles nuevos productos que se introducirán durante el perÃ-odo de planificación considerado y aquellos que se abandonarán dentro del mismo horizonte temporal ♦ Relevar los cambios demográficos futuros que afectaran a las tendencias de distribución y ventas ♦ Considerar los cambios en la estrategia de producción con objeto de atender las nuevas necesidades de los clientes ♦ Tener en cuenta los cambios tecnológicos. ⋅ Análisis de la capacidad del sector: de forma habitual, los costes medios en un sector industrial evolucionan a lo largo del tiempo, de acuerdo con una curva en forma de U, donde es posible distinguir 2 fases o tramos: costes decrecientes y costes crecientes: • Costes decrecientes: acontecen cuando el sector está en plena expansión, es decir, cuando el producto se encuentra en las fases iniciales de su ciclo de vida y las empresas están produciendo a la izquierda del mÃ-nimo eficiente de su curva de costes medios • Costes crecientes: reflejan un exceso de capacidad del sector donde las empresas se ven obligadas a fabricar por debajo de su mÃ-nimo de capacidad eficiente. La tendencia es construir fábricas pequeñas o centrarse en la renovación de las instalaciones actuales, evitando el riesgo asociado con la explotación de las 32

economÃ-as de escala y compitiendo con base en el servicios, la calidad u otros objetivos ⋅ Análisis de la capacidad interna: consiste en analizar la capacidad actual de la empresa y cotejarla con la demanda prevista. Es necesario conocer con la mayor exactitud posible la capacidad actual de la empresa en condiciones normales de funcionamiento. De este análisis interno podemos obtener 3 resultados: • La capacidad actual coincide con la previsión de la demanda. Ésta serÃ-a la situación ideal y supondrÃ-a que las instalaciones anuales son adecuadas para satisfacer las necesidades actuales y furas del mercado • La capacidad actúa l excede la demanda prevista. Esto supone que la empresa deberÃ-a platearse una posible reducción de su capacidad actual • La capacidad actual es menor que la demanda prevista. En este caso la empresa tendrÃ-a que plantearse la posibilidad de una ampliación de su capacidad actual ⋅ Evaluación de las alternativas y ejecución: antes de tomar una decisión, conviene que a egresa analice si la alteración en la demanda tiene un carácter coyunturas (a corto plazo) o estructural (a largo plazo). Aumentos de la capacidad: • En el caso de aumentos coyunturales de la capacidad hay que considerar las diferentes alternativas que conducen a incrementos temporales de la capacidad, tales como la subcontratación del exceso de demanda, la contratación de trabajadores a tiempo parcial, el aumento del número de turnos, el incrementos del número de horas extraordinarias o el incremento del ritmo de trabajo de los equipos. Sin embargo hay que tener en cuenta los efectos que estas alternativas provoca en los trabajadores, dando lugar a la desmotivación y en los equipos productivos, provocando la disminución de su vida útil o deterioro de la calidad de los productos obtenidos. • El aumento estructural de la capacidad conlleva a analizar la posibilidad de alterar la capacidad sin necesidad de recurrir a grandes inversiones. Una alternativa a tener en cuenta es incrementar la capacidad a largo plazo mediante una mejor dirección de la fábrica. Cuando esta mediad no es suficiente surgen otras opciones como son la realización de una mayor integración, fusiones o adquisiciones, localizar nuevas fábricas, incrementar la capacidad en la fabrica actual Reducciones de la capacidad: • En el caso de reducciones coyunturales debe conseguirse mediante medidas también coyunturales, tales como no renovación de trabajadores eventuales, reubicar a trabajadores polivalentes, eliminación de horas extraordinarias, reducción de la actividad subcontratada o la suspensión temporal de las actividades productivas entre otras acciones. • Si las reducciones de capacidad son estructurales (a largo plazo) las alternativas disponibles se reducen al cierre definitivo de fábricas, a 33

la reducción de plantillas mediante la jubilación anticipada o al despido de trabajadores. 2, CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD: En este apartado se estudian las economÃ-as de escala, fenómeno directamente asociado con la utilización de la capacidad y con la escala de producción de la fábrica. Asimismo, se analiza el fenómeno complementario de éstas: las deseconomÃ-as de escala. Por otro lado se aborda el análisis de las economÃ-as de alcance, relacionadas con la existencia de fábricas multiproducto y en consecuencia de plantas de mayor capacidad. Finalmente se describe el efecto experiencia, donde la clave es acumular producción. 2.1 EconomÃ-as y deseconomÃ-as de escala Las economÃ-as de escala: tienen lugar cuando se reduce el coste medio de fabricación de un producto a medida que aumenta el volumen de producción por perÃ-odo de tiempo. Básicamente, lo que sucede es que los costes fijos se reparten entre una mayor cantidad de unidades producidas, lo que aumenta la eficiencia productiva. Considerando que la curva de costes medios asociada a una determinada tecnologÃ-a productiva tiene generalmente forma de U se observa que los costes medios para cada nivel de producción por perÃ-odo no son idénticos, sino que existe un nivel de producción por perÃ-odo para el cual los mismos alcanzar el valor mÃ-nimo, correspondiéndose dicho valor con la capacidad eficiente u óptima de la instalación. Esto supone la existencia de una primera zona en la curva de costes medios, para niveles de producción por perÃ-odo inferiores a la capacidad eficiente, de rendimientos crecientes a escala. >Por el contrario a la derecha de dicha capacidad eficiente existe un tramo de rendimientos decrecientes a escala, que como se comente posteriormente se corresponde con la existencia de deseconomÃ-as de escala. D e esta forma, las economÃ-as de escala, que provienen de recursos de coste fijo que se utilizan en su totalidad, se obtienen por una mayor utilización de la capacidad existente. Podemos distinguir entre la curva de coste medio a largo plazo y la curva de coste medio a corto plazo. La curva de coste medio a largo plazo es la envolvente de las curvas a corto plazo y representa el coste medio de producción de una serie de fábricas alternativas, cada una de ellas operando en el nivel de escala óptimo. Las curvas a corto plazo, por su parte, se corresponden con las curvas particulares para cada una de las fábricas hipotéticas. Una empresa puede beneficiarse, no solo de económicas de escala a corto plazo, sino también de economÃ-as de escala a largo plazo, si se contempla la posibilidad de introducir cambios que permitan incrementar su capacidad actual. En la grafica anterior se observa que, si el volumen de producción previsto por una empresa para satisfacer la demanda esperada es Qo, es coste medio en que se incurre con la capacidad actual (tecnologÃ-a F1) es CMeo. Si en un 34

futuro la demanda prevista es Q1, a la empresa le interesa más mantener la capacidad actual, con la tecnologÃ-a F1, que incorporar la tecnologÃ-a F2 (ampliando en consecuencia su capacidad actual) ya que, a pesar de su menor escala, la tecnologÃ-a F1, resulta más eficiente: para una producción Q1 los costes de F1 (CMe1) son menores que los costes de F2 (CMe3). En consecuencia, el paso de un nivel de producción Qo en un periodo determinado a un nivel de producción Q1 para los periodos siguiente (utilizando la misma tecnologÃ-a) supone una reducción de los costes medios de CMeo a CMe1. Esta reducción de costes, derivada del aprovechamiento de la capacidad actual, se debe a las economÃ-as de escala a corto plazo. Ahora bien, si se espera que la demanda a largo plazo sea Q2, unidades por perÃ-odo, a la empresa le interesa ampliar la capacidad actual de su instalación, ya que, para ese nivel de producción, alcanzará unos menores costes medios con la tecnologÃ-a F2 (CMe2) que con la tecnologÃ-a F1 (CMe4). Por tanto el paso de un nivel de producción Q0 en un periodo a Q2 en otro perÃ-odo supone una reducción de los costes medios de CMeo a CMe2. Esta reducción de costes derivada del incremento de la capacidad de las instalaciones, implica el cambio de la tecnologÃ-a F1 a F2 y origina economÃ-as de escala a largo plazo. Tiene aplicación la denominada Regla 0,6−0,8, según la cual, si se duplica la capacidad productiva, la inversión requerida n se duplica, sino que aumente en 2ª, siendo ª un número que varÃ-a entre 0,6 y 0,8. Esto corresponde a un incremento entre el 52% y el 74% de la inversión si se duplica la capacidad. Por tanto doblando la capacidad de la planta se reduce el coste por unidad de capacidad instaladaza. Esto se traduce en un menor coste de amortización por unidad de producto. También se requiere menos del doble de los trabajadores y se puede mejorar el diseño de la instalación. DeseconomÃ-as de escala: una vez que la producción por periodo supera la capacidad eficiente, los costes medios se incrementan (aparecen rendimientos decrecientes a escala) surgiendo las deseconomÃ-as de escala. En la grafica se observa que se producirán deseconomÃ-as de escala si la empresa pasa de producir Qo unidades en un periodo determinado a fabricar Q1 unidades en el perÃ-odo siguiente ya que sus costes se elevan de CMeo a CMe1. Causas por las que surgen las deseconomÃ-as de escala: • Incremento en el coste de los factores de oferta constante (aumento del coste de los trabajadores, espacio fÃ-sico limitado). • La eficiencia de un factor de producción declina con su uso intensivo (una máquina que se utilice demasiado es más propensa a averÃ-as, por lo que su eficiencia disminuye). • Mayores costes de transporte • Mal ambiente en la fábrica y consiguiente reducción de la productividad • Complejidad en la gestión: surgen costes por complejidad y 35

confusión cuando se añaden más productos y se incrementa el tamaño de una instalación buscando una mayor escala. • Aumento de la rigidez de la empresa: las fábricas grandes son estructuras muy burocráticas, con relaciones puramente formales con una estructura piramidal muy pronunciada, lo que provoca un distanciamiento entre la dirección y los trabajadores, causando apatÃ-a y desmotivación en el personal 2.2 EconomÃ-as y deseconomÃ-as de alcance: Las economÃ-as de alcance también denominadas economÃ-as de la variedad, de enfoque o de gama: surgen cuando es más barato fabricar dos productos en una misma instalación que hacerlo en plantas separadas. En realidad, las economÃ-as de alcance pueden considerarse como sinergias en el ámbito productivo de la empresa, y por sÃ- mismas, justificarÃ-an la existencia de fabricas multiproducto ya que podrÃ-an fabricar conjuntamente varios productos a un coste inferior al que soportarÃ-an varias empresas independientes especializadas en la fabricación de cada uno de los productos. AsÃ- pues las economÃ-as de alcance se logran cuando una empresa consigue ahorros en coste al incrementar la variedad de bienes que produce. Las deseconomÃ-as de alcance: surge cuando la fabricación de forma conjunta de muchos productos distintos puede suponer un aumento en los cotes, ocasionado fundamentalmente por las siguientes razones: complejidad en la gestión, aumento de la rigidez de la empresa al crecer ésta y mal ambiente en la fábrica. Las economÃ-as de escala se relacionan con el volumen, las economÃ-as de alcance lo hacen con la variedad. No obstante la razón última de las economÃ-as de alcance y de las de escala es similar, el reparto de determinados costes fijos entre una mayor producción. 2.3. Efecto experiencia: Concepto: El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje. Ambos se basan en el mismo principio: una actividad o tarea siempre puede realizarse mejor y de forma más eficiente a medida que se llevan a cabo repeticiones de la misma. Su importancia estratégica se deriva del hecho de que ambos efectos son cuantificables y predecibles. Los resultados del efecto aprendizaje se observaron por primera vez en 1925 en la industria aeronáutica, cuando se detectó que el número de horas de trabajo directo requeridas para el montaje de un avión disminuÃ-a al aumentar el número de aparatos fabricados. Posteriormente a mediados de los años 70 el Boston Consulting Group (BCG) comprobó empÃ-ricamente que este fenómeno era más amplio y que la reducción constante o solamente afectaba al número de horas trabajadas, sino a cada una de las partidas que componen el coste unitario del producto. AsÃmientras el aprendizaje solo incluye el número de horas trabajadas o el coste de la mano de obra, el efecto experiencia abarca también el coste unitario de los productos.

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El efecto experiencia es, en realidad, una función cuantificable y predecible. Indica que a medida que una empresa duplica su experiencia en la fabricación de un producto, sus costes en términos reales disminuyen en una tasa o porcentaje constante. En este contesto, la experiencia tiene un significado muy precios: el número acumulado de unidades producidas hasta la fecha. LA generación de experiencia puede ser lo suficientemente regular como para que resultase predecible el coste futuro del producto que estemos considerando. La representación gráfica del efecto experiencia, en un sistema de coordenadas lineales, con la producción acumulada en el eje horizontal y el coste unitario en el eje vertical, es una curva que muestra una disminución inicial rápida de los costes para a continuación aplanarse. Aunque la experiencia aumente con el paso del tiempo, las curvas se trazan en función de las unidades producidas, y pueden se bastante irregulares respecto al tiempo.

Unidad

Coste

1 2 4 8 16

1000 850 723 614 522

Porcentaje de reducción 15% 15% 15% 15% 15%

En la siguiente tabla se expone a titulo de ejemplo, cómo operarÃ-a el fenómeno del efecto experiencia en un caso concreto. Si el cose de producir la primera unidad de un producto determinado es de 1000€ , de la segunda unidad es de 850€ y el de la cuarta unidad de 723€, y suponemos que esta tendencia se mantendrá en el futuro, observamos que el porcentaje de reducción en el coste al duplicarse la producción acumulada es de un 15%. Teniendo en cuenta esto es fácil calcular el coste unitario (coste marginal) para cualquier otra unidad producida o prevista. AsÃ- pues una vez que se ha calculado el efecto experiencia se pueden proyectara os costes para diversas cantidades futuras de experiencia. En ocasiones el efecto experiencia se estanca provocando l oque se denomina una meseta. A partir de un volumen de producción determinado los costes se estabilizan y no disminuyen más por mucho que se acumule experiencia. No obstante, el efecto meseta puede desaparecer, mediante inversiones en maquinaria nueva organización del trabajo, rediseño del producto, reciclaje y mayor calificación de los trabajadores entre otras actuaciones. Implicaciones estratégicas del efecto experiencia: Se analizan algunas de las implicaciones estratégicas más importantes que se derivan del efecto experiencia, las cuales se pueden sistematizar en las siguientes categorÃ-as:

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• Introducción de un nuevo producto: el efecto experiencia funciona eficazmente en el inicio del ciclo de vida del producto • Ventaja competitiva en costes: la clave para acumular experiencia más rápido que los competidores es perseguir de manera agresiva una mayor cuota de mercado. La relación entre cuota de mercado y reducción de costes se considera dinámica, los incrementos en el volumen de producción permiten reducir los coste y en consecuencia disminuir los precios, o que contribuirá a aumentar la cuota de mercado, con la consiguiente posibilidad de continuar reduciendo costes. La ventaja competitiva en costes que el efecto experiencia puede proporcionar a una empresa respecto a sus competidores depende del coste inicial, la experiencia acumulada y la pendiente de la experiencia. • Fijación de polÃ-ticas de precios: la habilidad para prever costes proporción el potencia para establecer precios basados en costes previstos en lugar de en costes actuales. En mercados competitivos estables se espera que los precios disminuyan de forma similar a como se reducen los costes. El margen de benéficos es un porcentaje constate de los precios. La empresa que sigue esta estrategia toma la iniciativa y determina los precios de mercado que se impondrán al conjunto de competidores. Al mantener sus márgenes a un nivel constante, se dificulta mucho la llegada den nuevos entrantes en el área y se elimina a los competidores más débiles. • Relación entre economÃ-as de escala y efecto experiencia: tanto las economÃ-as de escala como el efecto experiencia suponen reducciones en los costes al aumentar el volumen de producción. Sin embargo ambos fenómenos presentan diferencias notables. Por una parte, las economÃ-as de escala dependen del volumen de producción por perÃ-odo y no del volumen acumulado, como es el caso de la experiencia. Por otra parte, los costes afectados por la reducción también difieren: mediante las economÃ-as de escala e reducen los costes medios y mediante el efecto experiencia la reducción se plasma en el coste unitario (marginal). Aunque son fenómenos diferentes, pueden operar de forma simultánea. Realmente, el efecto experiencia opera siempre, desde que se fabrica la primera unidad, porque cada unidad adicional producida aumenta la producción acumuladas en consecuencia se presentan las condiciones necesarias para la reducción del coste. Por el contrario las economÃ-as de escala operan únicamente al variar el volumen de producción por periodo. En la tabla se muestra la evolución de la producción por periodo y de la producción acumulada en dos situaciones distintas ♦ Manteniendo constante la producción: en este caso no operan la economÃ-as de escala, pero si lo harÃ-a el efecto experiencia, al ir acumulándose producción ♦ Suponiendo un crecimiento de la producción de un 20%: En caso de que aumenta la producción por perÃ-odo, operan simultáneamente ambos mecanismos de reducción de costes, sin embargo, también puede producirse una incompatibilidad entre escala y experiencia si por ejemplo 38

persiguiendo la experiencia se sobrepasa la escala eficiente. En la tabla si suponemos que la dimensión optima de la escala es de 150 unidades producidas por periodo en los periodos 4 y 5 incurrirÃ-a en deseconomÃ-as de escala. Puede ocurrir incluso que la reducción del coste por la vÃ-a de la experiencia quedase anulada o incluso superada por la elevación de costes vÃ-a deseconomias de escala. Cabe destacar que si la reducción de costes es una consecuencia del efecto experiencia, la disminución de la capacidad por periodo no tendrÃ-a un efecto significativo, ya que la experiencia se sigue mantenido. ◊ Influencia de las caracterÃ-sticas del mercado: el aprovechamiento del efecto experiencia viene condicionado, en gran mediad, por las caracterÃ-sticas del mercado donde compita la empresa. Dos son los elementos cruciales en este sentido • Tamaño y tasa de crecimiento del mercado, cuanto mayor sea el mercado y su tasa de crecimiento y la participación de la empresa en el mismo mayor posibilidad habrá de que esta empresa se aproveche de ventajas de costes derivados de la experiencia. En mercados pequeños, maduros o en declive hay pocas posibilidades de aprovechar estas ventajas. • Dinamismo tecnológico en el sector, el efecto experiencia es útil en sectores o mercados estables, con pocos cambios tanto del producto como en el proceso. Los mercados actuales no se caracterizan por esta falta de dinamismo tecnológico, hay más cambios, lo que ocasiona que las empresas compitan vÃ-a diferenciación en vez de en costes, por lo que el efecto experiencia casi no se puede aprovechar. Esto justifica que actualmente el efecto experiencia haya caÃ-do en desuso. • Experiencia de los componentes: la experiencia del componente hace referencia a 2 ámbitos de gestión distintos. ♦ Por una parte el desarrollo y fabricación de cada producto puede desglosares en tareas o actividades elementales, denominas base de experiencia que evolucionan según sus caracterÃ-sticas propias, sus distribuciones de mercado con otros productos y su importancia será variable en el coste unitario del producto. ♦ Por otra parte el segundo ámbito de gestión hace referencia a que los distintos componentes que configuran un 39

producto final también tienden distintos efectos experiencia. >La importancia relativa de cada componente en el coste total de producto puede cambiar al incrementarse la experiencia acumulada. • Experiencia compartida: En muchos sectores la plataforma o base de la experiencia incluye más de un producto. La experiencia compartida surge cuando la empresa tiene economÃ-as de alcance. La posibilidad de compartir experiencia entre varios productos puede provocar que la empresa consiga una ventaja sostenible en costes para alguno de ellos, que no podrÃ-a lograr en caso de elaborarlos por separado. • Transferencia de experiencia: En ocasiones una empresa que ha entrado con posterioridad en un sector, puede competir en costes con éxito en el mismo a pesar de no tener experiencia. Ello es debido a que existen numerosas vÃ-as de trasferencia de experiencia de una empresa a otra provocando que la experiencia pueda convertirse en una ventaja competitiva vulnerable, si no se la protege convenientemente. Entre las vÃ-as de transferencia de experiencia de unas empresas a otras cabe destacar tres fundamentalmente: ♦ Contratación de empleados por parte de empresas competidoras: la experiencia de muchas empresas se materializa fundamentalmente, en el conocimiento adquirido por sus empleados, por lo que si éstos abandonan la empresa y son contratados por empresas competidoras recién introducidas en el mercado, las ventajas en costes derivadas de la experiencia se pueden trasladar a los nuevos competidores. Los únicos mecanismos de protección aplicables consisten en establecer polÃ-ticas de gestión del personal que conduzcan a una mayor satisfacción de los empleados en su trabajo o u a una identificación con la empresa, tales como el establecimiento del mecanismos de participación, el aumento de la autonomÃ-a y la responsabilidad en su puesto o incentivos salariales. ♦ Información de los proveedores de tecnologÃ-a: las empresas adquieren su tecnologÃ-a de producción a otras empresas que les suministran los equipos necesarios. Es frecuente que estos proveedores de tecnologÃ-a suministren a su vez a diversas empresas, pudiendo tratarse de competidores directos. En el caso de que un nuevo entrante en el sector adquiera la misma tecnologÃ-a de una empresa con experiencia recibe el conocimiento acerca de la forma de producir, por l oque a pesar de no tener experiencia, podrÃ-a obtener una ventaja en costes o simplemente podrÃ-a ver reducida su desventaja en costes frente a sus competidores con experiencia. Con el fin de evitar la transferencia de experiencia por esta vÃ-a, las empresas pueden acudir al establecimiento de acuerdos de cooperación con los suministradores de la tecnologÃ-as incluso diseñar y fabricar sus propios equipos. ♦ IngenierÃ-a inversa: se trata de una copia mejorada funcionalmente de algún producto que se comercializa actualmente en el mercado. De esta manera la empresa sin 40

experiencia previa inicia la fabricación con menores costes pues adopta aquellos productos que más éxito tiene y son más acordes con su estrategia competitiva. Las posibles barreras a al transferencia de experiencia por esta vÃ-a residen en usar patentes o recurrir al secreto industrial, protegiendo asÃ- la innovación tecnológica introducida, firmar contratos con los trabajadores que impidan su marcha a la competencia, motivar adecuadamente al personal para evitar rotaciones y desarrollar internamente la tecnologÃ-a de procesos entre otros. ⋅ CONCEPTO Y FACTORES DETERMINANTES DE LA LOCALIZACIÓN: Localización de una empresa: es el lugar geográfico seleccionado por la empresa para llevar a cabo su actividad productiva. A ese lugar hay que llevar los imputs necesarios para producir y desde allÃ- hay que distribuir los productos al mercado. Es una decisión estructural y por tanto estratégica, requiere elevadas inversiones y es irreversible a C/ p. La empresa a lo largo de su vida puede tener que tomar varias veces decisiones de localización. Antes de tomar decisiones de localización hay que tener en cuenta: • Valorar las consecuencias que tiene la localización sobre la competitividad de la empresa ya que puede determinar los costes y en ocasiones los ingresos de la empresa. • La decisión de localización esta vinculada con otras decisiones de producción: capacidad, calidad, tecnologÃ-a... • Estrategia de negocio también influye en la decisión de localización si por ejemplo la empresa quiere ser lÃ-der en costes tendrá que tomar la decisión de localización acorde con ello (buscar lugares de mano de obra barata, solares económicos). • La globalización de los mercados. Las decisiones de localización, a causa de esto tienen que plantearse a nivel global. • La automatización y las nuevas tecnologÃ-as también están teniendo impacto sobre la localización en este caso haciendo menos importante la localización. Hechos que ocasionan que una empresa se plantee decisiones de localización. ⋅ Insuficiencia o excesiva capacidad productiva: en el primer caso, puede tratarse de un mercado en expansión, lo que plantea la necesidad de ampliar la fábrica actual, cerrar la fabrica y construir otra nueva de mayor capacidad o mantener la fábrica actual e instalar una nueva. Una contracción en la demanda puede conllevar el cierre de instalaciones, teniendo que decidir cuáles permanecen en funcionamiento. En este sentido, la decisión tomada por Pepsi en España de cerrar su planta de Gijón en 1997 se debió precisamente a un exceso de capacidad en la lÃ-nea de envases retornables de la empresa ⋅ Lanzamiento o eliminación de productos: el lanzamiento de un nuevo producto puede exigir cambios en la localización de las plantas productivas con el fin de disponer de los recursos necesarios para atender los mercados del nuevo producto. Por otro lado, la eliminación de productos puede 41

implicar el cierre de las instalaciones donde el producto se habÃ-a fabricado hasta entonces. ⋅ Cambios tecnológicos; la aparición de una nueva tecnologÃ-a de proceso que ocasione la obsolescencia de la que actualmente utiliza la empresa, se traduce a menudo, en la creación de una nueva planta más moderna cuya ubicación debe decidir la empresa. ⋅ Cambios en los inputs: el coste o localización de la mano de obra, de las materias primas y de otros recursos puede cambiar lo que obliga a la empresa a reconsiderar su localización actual ⋅ Desplazamiento geográfico de la demanda: a medida que los mercados cambian de lugar o surge nueva demanda, puede ser deseable y en ocasiones, imprescindible, modificar la localización de las instalaciones abrir instalaciones nuevas ⋅ Fusiones o adquisiciones de empresas: en ocasiones, las fusiones de empresas requieren el cierre de instalaciones por exceso de capacidad, lo que plantea elegir qué instalaciones permanecerán abiertas y cuáles deberÃ-an cerrarse. ⋅ Globalización de la economÃ-a: en el pasado las industrias tendÃ-an a concentrarse en zonas especÃ-ficas. Actualmente la geografÃ-a y la distancia se están volviendo cada dÃ-a menos relevantes en las decisiones de localización. El termino globalización describe la tendencia entre las empresas de abastecerse de bienes y servicios a partir de distintas ubicaciones alrededor del mundo para obtener ventajas de las diferencias nacionales del coste y de la calidad de los factores de producción. Por otra parte, la expansión de los grandes y sofisticados mercados extranjeros obliga a los principales fabricantes a estar presentes en el mercado mundial. Factores determinantes de la localización empresarial. Existe una diversidad de factores que influyen en la decisión acerca de la localización de las instalaciones productivas, los cuales pueden clasificarse de acuerdo con diferentes criterios, aunque prime su agrupación en las cinco categorÃ-as siguientes: ⋅ entradas al proceso: las entradas al proceso o inputs condicionan en buena mediad las decisiones de localización. Existen 3 elementos especialmente destacables en este sentido: el factor humano, los materiales de entrada y la disponibilidad de tecnologÃ-a ⋅ Factor humano: afecta de forma determinante a las decisiones de localización. Hay que tener en cuenta diferentes elementos tales como la dimensión del mercado de trabajo, los niveles salariales, la productividad de la mano de obra, la cualificación, el grado de sindicación y la legislación laboral del lugar donde la empresa plantea localizarse ⋅ Materiales de entrada: resulta de interés la distinción entre industrias de tipo analÃ-tico y sintético. En las industrias analÃ-ticas la materia prima básica se descompone, transforma y divide en varios productos y subproductos. En las operaciones sintéticas distintos materiales y partes del proceso se agrupan para formar una unidad básica. El mayor impacto de los materiales de entrada sobre las decisiones de localización de las instalaciones se produce en las industrias extractivas. AsÃ- en estas industrial el lugar donde se extraen las materias primas es el factor de localización dominante que manifiesta su supremacÃ-a sobre cualquier otro tipo de 42

consideración ⋅ La disponibilidad de la tecnologÃ-a: también afecta a las decisiones de localización. AsÃ- una empresa cuya base competitiva sea la introducción constante de nuevos productos en el mercado puede necesitar recursos tecnológicos y de ingenierÃ-a, los cuales pueden estar disponibles en áreas próximas a una Universidad o a un Instituto de Investigación. Su localización por tanto, debe estar cercana a los focos de tecnologÃ-a. Sin embargo, una empresa que fabrique productos estandarizados mediante un sistema de producción en masa, puede localizarse en lugares menos orientados a la tecnologÃ-a, donde priman otro tipo de factores, como por ejemplo los menores costes de la mano de obra. ⋅ Salidas del proceso: las salidas del proceso influyen también en la localización de la empresa de tal manera que la localización más adecuada puede ser un lugar próximo a los mercados. Este factor ha ido ganando peso en los últimos años frente a la localización cercana a las fuentes de materiales. En otras ocasiones las salidas del proceso condicionan la localización, pero no por el hecho de obligar a situarse cerca de los mercados finales, sino porque resulta atractivo localizarse cerca de otras empresas con idénticas, similares o complementarias salidas del proceso. Los costes de transporte son también un elemento determÃ-nate, especialmente cuando estos representan un porcentaje muy alto del coste total del producto. ⋅ Disponibilidad y coste de locales y terrenos: la disponibilidad de espacio adicional para la expansión es determinante para seleccionar una localización, dado que la ampliación de las plantas actuales es la medida más popular para dar respuesta a las mayores necesidades de capacidad. ⋅ Factores legales e incentivos fiscales y financieros: un marco jurÃ-dico favorable puede ser de gran ayuda para el desempeño de las operaciones, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y dificultar su desarrollo. En este sentido, en la elección de una determinada localización deberÃ-a tenerse en cuenta la legislación laborar (incide sobre el cote, la sindicación y otros aspectos de la mano de obra), la legislación del suelo (que establece restricciones ara instalar determinadas industrias en ciertos lugares o respecto a las condiciones que deben cumplir las mismas), la legislación medioambiental (muy impútate para empresas cuyos procesos generan deshechos, gases, olores, ruidos u otro tipos de externalidades medioambientales), y la normativa fiscal ( que determina la estructura impositiva). ⋅ Servicios y actitudes de la comunidad: en la selección de la ubicación de las fábricas siempre deberá evaluarse la disponibilidad (y el coste) de los servicios públicos, tales como electricidad, gas natural, y agua. También es necesario tener presentes otros servicios, como el alcantarillado y las condiciones del suelo. Las condiciones de vida de la localidad deben, asimismo, investigarse cuando se toman decisiones sobre de localización. La lista de factores a considerar incluye centros educativos, centros comerciales, instalaciones médicas, alojamientos residenciales, oportunidades para el ocio, y oferta culturar entre otros. 3.1. Estrategias de localización Existen 3 posibilidades básicas:

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• Ampliar una instalación existente: es el medio más popular de incrementar la capacidad industrial, aunque solo es posible si existe suficiente espacio para ello. Esto se debe a que la inversión inicial es normalmente mucho menor y los rendimientos más inmediatos. Además el incremento de la capacidad de las instalaciones actuales representan la decisión que menos problemas plantea, ya que con esta opción la empresa no corre riesgos de dispersión de una mano de obra ya existente, a veces muy cualificada, y no tiene que preocuparse de las repercusiones economÃ-as de la localización de productos o parte del proceso productivos en distintas fabricas. La búsqueda del crecimiento de las fábricas actuales esta vinculada a la obtención de economÃ-as de escala y de alcance. El incremento de la dimensión de la fábrica puede ocasionar deseconomÃ-as de escala, básicamente debido al aumento de los costes de coordinación y la ineficiencia que supone la gestión de unidade4s productivas más grandes y complejas. • Cerrar instalaciones en algún lugar y abrirlas en otros: puede generar grandes costes, por lo que la empresa deberá comparar los beneficios de la relocalización con los que se4 derribarÃ-an de permanecer en el lugar actual. En ocasiones, las relocalizacioens de fábricas pueden resultar experiencias traumáticas para los directivos y trabajadores, de ahÃ- que traten de evitarse en lo posible. • Abrir nuevas inhalaciones en otros lugares manteniendo las actuales: supone necesariamente que la empresa va a contar con instalaciones múltiples lo cual la obliga a plantearse estrategias de localización multiplanta. En este ultimo caso, puede ocurrir que las plantas productivas sean independientes unas de otras, de manera que la localización de cada una de ellas no afecte a las demás. No obstante, el caos más habitual es que las instalaciones de una empresa formen una red logÃ-stica en la que cada instalación cumpla una determinada función dentro de dicha red. Los 3 enfoques tiene a cambiar la configuración óptima de los medios de producción: reducen la escala, requieren trabajadores cualificados y polivalentes y dependen de infraestructuras locales modernas y con un buen servicio de mantenimiento. En definitiva a la hora de seleccionar una estrategia para localizar fábricas cabe distinguir dos posibilidades: que la empresa posea una única instalación productiva o que la empresa posea varias instalaciones que pueden estar o no especializadas en una lÃ-nea de productos. En este sentido se pueden identificar cinco tipos de estrategias de localización de las instalaciones industriales: ⋅ Estrategia de fábrica de aplicaciones generalizadas: las empresas que tiene una única planta dedican ésta a la fabricación de toda la gama de productos que comercializan. En general deberÃ-a ser fábricas muy flexibles para poder adaptarse a los cambos constantes del mercado. ⋅ Estrategia de fábrica de producto: la estrategia para empresas con instalaciones múltiples más común reside, quizá en mantener fábricas de producto, donde cada una de las diferentes plantas fabrica una lÃ-nea de producto para atender al mercado total de la empresa. Esta estrategia permite 44

a a la dirección concentrar su gestión en las prioridades competitivas de la fábrica, toando las decisiones oportunas y utilizando un proceso productivo acorde con el objetivo a alcanzar. Se elimina la sobredimension de la fábrica ocasionada pro la producción de una excesiva variedad de productos y permite obtener ventajas en costes derivados de la experiencia y la escala. Sin embargo puede ocasionar elevados costes de transporte. ⋅ Estrategia de fábrica de mercado: las fábricas orientadas al mercado suelen ser plantas multiproducto, produciendo toda o la mayor parte de la lÃ-nea de productos que comercializa la empresa, y sirviendo a una zona geográfica determinada. Cada una de estas plantas se corresponde con la clásica noción de fábrica sucursal. Esta estrategia permite reducir los costes de transporte. La fábrica de área de mercado, para ser más eficiente, deberÃ-a concentrar la fabricación de productos que permitan lograr economÃ-as de alcance. ⋅ Estrategias de fábrica de producto−mercado: en ocasiones el mercado de una empresa es tan grande que es necesario utilizar fábricas de producto para atender una zona determinada del mercado. Esta estrategia combina elementos de la estrategia de producto y de área de mercado: permite alcanzar las ventajas derivadas de ambos tipos de estrategias eludiendo, en parte, sus desventajas. Es decir, favorece la obtención de los beneficios derivados de la experiencia y la escala con costes de transporte razonables. Sin embargo no facilita la obtención de efectos positivos derivados de economÃ-as de alcance. ⋅ Estrategia de fábrica de proceso: algunas empresas, en particular aquellas que fabrican productos complejos, separan sus procesos productivos en fabricas especializadlas que actúan como suministradoras unas de otras de una o más fabricas de montaje final. La estrategia de fábrica de proceso exige una coordinación muy detallada para acoplar las salidas de producción de las diferentes fábricas y ensamblar los productos finales siguiendo la programación realizada. 3.2. Localización internacional. La actual globalización conlleva en ocasiones a una desintegración de los procesos productivos en la que productos y servicios fabricados en el extranjero se combinan con los fabricados en los paÃ-ses de origen. Aunque las tendencias que afectan a la ubicación de la producción empujan a las empresas hacia la fabricación mundialmente dispersa, sus efectos no se sentirán por igual en todos los secotes. En los últimos 30 años han sido testigos de un proceso generalizado de globalización de la economÃ-a. En este sentido la localización de las empresas ha tenido una gran importancia. Hay empresas que tienen redes de producción totalmente dispersas (hacen un producto en un sitio y otro en otro). Objetivos de localización internacional: • Introducirse en un nuevo mercado. Teniendo en cuenta que el comercio internacional se ha venido organizando en tres bloques (Europa, Asia, EEUU) hace que sea interesante para una empresa 45

tener una zona productiva en cada una de esas áreas. • Asegurarse el suministro de los recursos productivos: se refiere a que se localizan donde la naturaleza. • Obtener unos costes de producción menores: mano de obra. Cuando las empresas optan por establecerse en un paÃ-s en vÃ-as de desarrollo al objeto de beneficiarse vendiendo su producto en su paÃ-s obtiene un beneficio considerable, es decir, trasladan la producción. Estas es una decisión idónea pero habrÃ-a que pensarla con detenimiento. Hay que estudiarla con las siguientes cuestiones: ♦ ¿Qué hay del potencial de costes? ¿es tan grande como parece? Aunque es enorme hay productos y hay clientes donde se valora más su grado de innovación, su mayor calidad, es decir su valor añadido en vez del coste. Entonces el coste no lo es todo. ♦ ¿Existe alguna ventaja de producir en origen? La empresa que desee tener relaciones duraderas con los clientes debe mantener niveles elevados de calidad lo que consigue con mucha mayor dificultad si localiza la fabrica fue5ra del paÃ-s donde se van a comercializar los productos. Si ya es difÃ-cil controlar la calidad en las fábricas localizadas en el propia paÃ-s más difÃ-cil aun es hacerlo cuando existen muchos Km. de distancia entre los centros de producción y el mercado. El ahorro de costes es en la mano de obra no en el proceso de producción del producto. Mano de obra 15%, no es todo el coste del producto por tanto ahorramos un 15%. FORMACIÓN Ventajas de producir en origen. ⋅ Es más fácil controlar la calidad, con mano de obra de mayor cualificación, desempeño de la mano de obra. Si aparecen problemas de calidad, la solución es más inmediata en el paÃ-s de origen. ⋅ Hay más cercanÃ-as en las actividades de producción y diseño y la agilidad para innovar es mayor. ⋅ Se esta mas cerca del distribuidor y de los clientes, es mas fácil la comunicación. ⋅ Los plazos de entrega se acortan, hay clientes que si el lugar de producir esta lejos se puede perder el cliente. ⋅ Muchas empresas para disminuir los costes de transporte aumentan el lote pero esto conlleva el aumento del coste de tener el producto en el almacén. ⋅ Estos procesos se localizan en paÃ-ses en vÃ-as de desarrollo lo que produce un impacto de desindustrialización en los paÃ-ses desarrollados. (levi´s , tienen menores costes laborales). ⋅ En algunos paÃ-ses los gobiernos anfitriones pueden estar sometidos a vaivenes polÃ-ticos y decisiones arbitrarias, en ocasiones a las empresas donde se localizan en paÃ-ses en vÃ-a de desarrollo obligan a que parte de los componentes se compren en empresas locales, inclusos el gobierno puede participar en el capital de la empresa. ⋅ Problemas infraestructurales, red de transporte, energÃ-a, agua, telecomunicaciones, las empresas sortean este obstáculo, se concentran en la parte mas desarrollada de los paÃ-ses subdesarrollados. 46

⋅ Barreras arancelarias y no arancelarias. ⋅ El riesgo paÃ-s, problemas relacionados con seguridad y financieros. ♦ ¿Hay algún otro descuento que hay que tener en cuenta? En los paÃ-ses en vÃ-as de desarrollo la mano de obra no tiene las mismas caracterÃ-sticas que la mano e obra en los paÃ-ses desarrollados, el nivel de formación es más caro en los paÃ-ses desarrollados. La productividad de la mano de obra tiene que ser también considerada. La falta de hábito del trabajo en la industria. Estos tres factores son subsanables, pero van aumentando las exigencias. Comentarios finales. Hay que considerar todos los factores de forma conjunta pero aun asÃ- puede compensar localizarse en paÃ-ses en vÃ-as de desarrollo. Producto de bajo valor añadido, estandarizado, fabricas de gran volumen, con procesos productivos intensivos y mano de obra no cualificada. Localizarse en un paÃ-s en vÃ-as de desarrollo es muy adecuado. Hay empresas que utilizan fabricación dual utilizando ambos tipos de localización. Otras consideraciones: Ha de tenerse en cuenta que las decisiones de localización en un paÃ-s extranjero para la fabricación de productos y componentes que se venden en el mercado nacional contribuyen a desindustrializar el pÃ-as y a destruir puestos de trabajo. Esto puede dar logar al o que se denomino 2empresas huecas las cuáles trasladan todas las actividades productivas a otras zonas geográficas, dejando en el paÃ-s de origen únicamente las actividades que generan más valor, pero crean poco empleo. Además una vez que la empresa traslada sus instalaciones de producción al extranjero, el gobierno anfitrión puede comenzar a presionar a la dirección para que incorpore al producto componentes de fabricación nacional, realice transferencias de tecnologÃ-a a las empresas locales, o incluya capital nacional en la propiedad la nueva fabrica. Por todas estas razones la empresa de origen a menudo se encuentra atrapada. Un aspecto adicional es la deficiente de infraestructuras en estos paÃ-ses, desde carreteras y vÃ-as de ferrocarril hasta aeropuertos. Asimismo, las carencias pueden hacerse extensivas a la red eléctrica al suministro de agua potable y a la existencia de terrenos urbanizada para localizar las fábricas. Por otro lado hay que tener en cuenta que al fabricar en un paÃ-s y tratar de vender los productos en otros mercados distintos, los aranceles pueden elevar el coste final del producto. Por ultimo estas decisiones de localización se enfrentan al denominado riesgo paÃ-s derivado d que en muchas de estas localización potenciales, las condiciones polÃ-ticas, sociales y financieras no son estables y esto puede ocasionar graves daños a las empresas allÃ- localizadas, si el paÃ-s por ejemplo sufre un giro polÃ-tico inesperado o una crisis financiera. 47

TEMA 5: ⋅ LA CADENA DE VALOR: La cadena de valor: es el conjunto de actividades realzadas por la empresa con el fin de transformar las materias primas en productos terminadas que se distribuyen a los consumidores finales. En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor total consta de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las diferentes actividades, fÃ-sicas y tecnológicas, que realiza una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total (ingreso) y el coste de desempeñar las actividades de valor. La cadena de valor consiste en una serie de actividades primarias y en ciertas actividades de apoyo o auxiliares. Las actividades primarias incluyen en primer lugar la logÃ-stica, que es cualquier transporte, actividad de almacenamiento, etc... Ejemplo el paso de una materia prima comprada al proveedor al almacén de la empresa (logÃ-stica externa) paso de un taller a otro de un producto dentro de la empresa (logÃ-stica interna). En segundo lugar tenemos la producción, es decir el proceso de transformación del producto y por último la comercialización, que consiste en el acercamiento al cliente del producto ya terminado. Actividades de apoyo o auxiliares son las que aportan recursos y la infraestructura necesaria para llevar a cabo la actividad primaria, por ejemplo los RRHH, la contabilidad, las finanzas, etc... Por lo tanto la integración vertical consiste en realizar varias fases tecnológicamente separables de la cadena de valor dentro de la misma empresa y la subcontratación consiste en realizar cada fase en empresas independientes. Actividades primarias. Aspectos relacionados con la logÃ-stica, producción o comercialización. Actividades secundarias o de apoyo. Actividades que proporcionan la infraestructura y recursos necesarios para poder llevar a cabo las actividades primarias. Hay que tener en cuenta que el valor de la empresa es un eslabón dentro de un sistema de valor que comprende desde la extracción de materias rimas hasta los consumidores últimos. De esta forma, la ventaja competitiva es, cada vez mas una función de lo acertadamente que una empresa puede gestionar todo el sistema. AsÃ-, pues, el valor que la empresa logre obtener dependerá en cierta medida, de las relaciones que mantenga con sus clientes y proveedores. Por tanto, es aconsejable analizar la canda completa de la industria, incluyendo las cadenas de proveedores y clientes. En definitiva, el análisis de la cadena de valor de una empresa permite identificar sus capacidades, al determinar las actividades en las que ésta posee o puede poseer una ventaja competitiva, asÃ- como las relaciones que existan entre ellas. A partir de aquÃ- la empresa puede identificar las 48

actividades que prefiere realizar por si misma y aquellas que el conviene adquirir en el exterior. En general la empresa dispone de diferentes opciones para realizar el conjunto de actividades que integran su cadena de valor, asÃ- puede: • Puede realizar internamente sus actividades llevando a acabo lo que se conoce como integración vertical (alternativa empresa) • Puede acudir a la subcontratación de algunas de las actividades necesarias (alternativa de mercado). • Existe una opción intermedia que consiste en llevar a cabo acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas con otras empresas. ⋅ INTEGRACIÓN VERTICAL: La integración vertical consiste en la extensión de la empresa hacia cualquiera de los dos extremos de los sistemas de valor de la industria, a fin de convertirse en su propio suministrador de materiales y distribuidor del producto final. Tipos de integración vertical: ⋅ Integración vertical hacia atrás, aguas arriba o hacia el aprovisionamiento: una empresa empieza a realizar actividades previas en la cadena de valor que antes realizaban sus proveedores. ⋅ Integración vertical hacia delante, aguas abajo, o hacia la distribución: una empresa comienza a realizar actividades posteriores en la cadena de valor, actividades que antes realizaban sus clientes. Ejemplo: fabricante de automóviles que abre un concesionario. ⋅ Integración vertical total o completa: imaginamos una empresa integrada verticalmente con dos fases técnicamente separables A y B, decimos q la integración vertical es total o completa si todo lo que fabrica A es asumido por B, es decir, que no se vende parte al exterior y todo lo que asume B procede de A, es decir, que no consume parte del exterior. ⋅ Integración vertical parcial: como la anterior pero cuando A o B no asumen toda la fabricación. Ventajas de la integración vertical: • Reducción de los costes de transacción • Se asegura el aprovisionamiento y la distribución. • Favorece la coordinación entre diseño, producción y comercialización y facilita además la comprensión de la estrategia como un todo. Inconvenientes de la integración vertical: • La integración vertical exige cuantiosas inversiones en capital. • Se pierden las ventajas de la especialización, no se tiene un conocimiento profundo de las distintas actividades que se realizan. Hay otra razón por la que se pierden las ventajas de la especialización y es que con la integración vertical no se 49

aprovechan las economÃ-as de escala como en la subcontratación. • Se pierde flexibilidad en el L/P por varias razones: • Si una empresa realiza toda su producción por ejemplo de neumáticos, como no siempre va a tener la misma demanda, debe mantener una capacidad sobrante para aprovecharla en los periodos de picos de demanda (se demanda mas de lo habitual), sin embargo, si subcontrata, cuando la demanda vuelva a la normalidad simplemente con subcontratar menos se soluciona ya el problema. • En los casos de obsolescencia tecnológica (tecnologÃ-a anticuada). • Mayores costes administrativos cuanta más integrada verticalmente la empresa. • Los productos intermedios no se rigen por la disciplina del mercado. ⋅ ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN PRODUCCIÓN Una alianza se puede definir como un acuerdo entre dos o más empresas independientes que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades o recursos, sin llegar a fusionarse, establecen un cierto grado de interrelación para realizar una o varias actividades que contribuyan a incrementar sus ventajas competitivas. CaracterÃ-sticas: • La alianza es un acuerdo empresarial único realizado por empresas soberanas, que no solo continúan manteniendo su identidad jurÃ-dica sino que además conservan su propia cultura y capacidad de gestión para desarrollar con absoluta independencia sus propias estrategias. • Las relaciones entre los socios tienen una duración limitada para logar el objetivo previsto. Debido a que las necesidades cambian la alianza es dinámica, de manera que las empresas que cooperan pueden agruparse y reagruparse de diferentes maneras para hacer frente a acondiciones competitivas cambiantes y complejas. • La unidad básica de actuación no es la empresa actuando aisladamente sino dos o más empresas interactuando. AsÃ- la alianza es una actividad económica compartida, encaminada al logro de beneficios mutuos para los participantes. • Los miembros de la alianza transfiere recursos (económicos, tecnológicos o humanos) al proyecto de colaboración sobre una base continua • Las relaciones son más igualitarias que en una empresa, de tal forma que los directivos deben ser capaces de manejar partidarios en lugar de controlar subordinados. Los representantes de una empresa no peden dar órdenes a los representantes de sus socios. • Las alianzas pueden materializarse en múltiples formas contractuales. Tales formas conllevan la creación de empresas conjuntas (joint ventures), el intercambio de acciones, la firma de contratos detallados o la realización de acuerdos informales, que dan lugar a los llamados pactos de caballeros Tipos de alianzas en producción: ⋅ Acuerdos de cooperación con los distribuidores: generalmente se pretende reducir los costes asociados a la distribución y en consecuencia 50

minorar los precios finales de los productos. En otras ocasiones, el objetivo es incrementar las ventajas, con el fin de conseguir una mayor cuota de mercado frente a los competidores. Ejemplo: la alianza de Niké y el Corte Ingles, para ofrecer vales de descuento para adquirir productos de Niké a cambio de zapatillas usadas ⋅ Empresas fabricantes establecen acuerdos de cooperación con otros fabricantes: en este tipo de acuerdos cabe destacar los siguientes: • Creación de una central de compras: se consiguen economÃ-as de escala cuando, por ejemplo, varias empresas forman una central de compras para negociar conjuntamente la adquisición de los materiales que necesitan. De esta manera, incrementan su poder de negociación frente a los proveedores, lo que les permite conseguir unas condiciones de compra más ventajosas. • Empresas competidoras directas cooperan en actividades de producción: realizando conjuntamente alguna actividad, fase de producción o la fabricación de algún componente, con objeto de alcanzar una dimensión determinada, o compartir riesgos o algún tipo de recurso. AsÃ-, en ocasiones los socios llevan a cabo la adquisición conjunta de activos para compartir su uso, ya que, o bien resultan demasiado costosos, o sencillamente cada socio solo necesita utilizar una parte de la capacidad del activo, por lo que resulta antieconómico su uso exclusivo. AsÃ- mismo, en ocasiones la cooperación se realiza para fabricar elementos comunes, bien construyendo una nueva planta para tal fin, bien aprovechando el exceso de capacidad de uno de los socios. Cabe destacar el caso de las empresas petroleras, que aplican desde hace tiempo una estrategia de cooperación en la fase4 de exploración y, especialmente, en la extracción del petróleo. Posteriormente se reparten la bolsa de petróleo que encuentran en proporción a las aportaciones realizadas. • Acuerdos para la localización de las fábricas en un determinado lugar: las empresas pueden formar una alianza para localizarse en un determinado lugar, compartiendo la misma localización. Por ejemplo en Fukuoka (Japón) 16 empresas de carpinterÃ-a, enfrentadas con crecientes protestas del vecindario contra los efectos del ruido de las sierras y del polvo de la madera, se organizaron conjuntamente para comprar un terreno y urbanizarlo como polÃ-gono o industrial, el cual, posteriormente, dividieron en costes individuales para instalar cada una su fabrica o taller. • Acuerdos de especialización: tienen lugar cuando fabricantes competidores o potencialmente competidores acuerdan cesar la producción de unos determinados productos y especializarse en la producción de otros. Normalmente, cada parte se obliga a obtener de la otra los productos que h acordado no producir por sÃ- misma y suministrar a la otra parte de los productos en los cuales se ha especializado. También puede ocurrir que solo una de las partes deja de fabricar tales productos obligándose a servirse únicamente de la otra. 51

• Acuerdos de cooperación para llevar a cabo proyectos de elevadas dimensiones: Tales proyectos son muy costosos y suponen importantes riesgos. Por ejemplo IBM y Cisco Sistema establecieron una alianza para potenciar el mercado de banda ancha. • Acuerdos de cooperación con socios locales para la introducción de la empresa en un nuevo mercado: las empresas llevan a cabo algún acuerdo de cooperación con empresas instaladas en otros paÃ-ses con el fin de acceder a ese nuevo mercado. La empresa local transmite el conocimiento acerca del mercado mientras que a su vez recibe conocimiento acerca de la tecnologÃ-a de producción. En otras ocasiones las empresas se alÃ-an con un socio local con el fin de incrementar su cuota de mercado en ese paÃ-s. Por ejemplo Pepsico, estableció una alianza con la firma japonés de bebidas Suntory para impulsar las ventas en Japon, asÃ- Pepsico traspasarÃ-a a Suntory sus embotelladoras de Japón y a cambió, podrÃ-a utilizar la red de máquinas de vending que Suntory tiene por todo el paÃ-s. • Acuerdos de cooperación para introducirse en un nuevo negocio: A veces junto con otros fabricantes (no competidores en el mismo sector industrial) se llegan a acuerdos con el fin de introducirse en un nuevo negocio. • Acuerdos paral imitar o controlar la producción: Cabe señalar que algunos acuerdos se firman para limitar o controlar la producción l oque de hecho restringe la competencia, y salvo excepcione, están prohibidos en la UE. ⋅ Acuerdos con empresas encargadas del mantenimiento de los equipos: En este sentido se está observando que los servicios de mantenimiento industrial está ganando importancia como elemento de la estrategia de calidad y productividad de las empresas. AsÃ- se conceda cada vez más importancia al mantenimiento de la maquinaria y las empresas han dejado de subcontratar estos servicios, optando bien por convertirlos en una nueva función de los operarios. ⋅ Acuerdos con subcontratistas o proveedores: con el fin de cooperar en la mejora de la calidad y en el desarrollo tecnológico son un tipo de alianzas que están alcanzando una gran importancia en la actualidad. ⋅ SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCING): La subcontratación (outsourcing) es la alternativa opuesta a la integración vertical. La subcontratación: consiste en acudir a los mercados, y por tanto tiene lugar cuando una empresa, denominada contratista, principal, comprador, o cliente, compra en el mercado o encarga la fabricación de determinadas piezas, la realización de determinadas actividades o la prestación de ciertos servicios a otra empresa, denominada subcontratista, suministrador, empresa auxiliar, vendedor o proveedor. En realidad la subcontratación consiste en dejar en manos de profesionales externos, generalmente especialistas, la realización de funciones que no son clave para la empresa, para asÃ52

optimizar los recursos actuales y reducir costes. Las obligaciones de las partes se recogen, a menudo, en un contrato, cuyas cláusulas pueden mencionar explÃ-citamente la posibilidad de resarcirse pagos de penalización en caso de incumplimiento de las obligaciones contraÃ-das. El contratista deberá facilitar los planos y las caracterÃ-sticas que definan exactamente el componente que se vaya a fabricar, montar o procesar, como tolerancias, dimensiones composición y calidades de superficie. El contratista puede proporcionar o no a los subcontratistas la maquinaria para realizar la transformación de los productos. Razones para la subcontratación: Tradicionalmente las empresas han acudido a la subcontratación o externalización de alguna de sus actividades, fundamentalmente pro 3 razones: reducción de costes, insuficiente capacidad productiva a corto plazo y escasez de los recursos necesarios. En la actualidad también han adquirido importancia la subcontratación de tipo legal y la estratégica. En consecuencia, podemos señalar 5 razones que justifican la subcontratación o la externalizaicón de las actividades: ⋅ Reducción de costes: en la medida en que una empresa se especializa o se concentra en la realización de una determinada actividad o proceso, puede aprovechar las ventajas derivadas de la experiencia y de la escala, utilizando su sistema productivo al nivel óptimo de eficiencia, y consiguiendo por tanto unos costes de producción mÃ-nimos. En este sentido, la empresa subcontratista, que esta especializada en la fabricación de determinadas piezas o componentes y que suministra a diferentes clientes, puede operar a una escala más eficiente que la empresa contratista, por lo que incurre en un menor coste de producción. En consecuencia el precio de venta del suministrador ( es decir, su coste de producción más el margen de sus ventas) puede llegar a ser incluso menor que el coste en que incurrirÃ-a el contratista en caso de fabricar internamente esa pieza o componente, ya que su necesidades de producción (Q1) son inferiores a la capacidad eficiente de sus equipos (Q2) ⋅ Insuficiente capacidad productiva a corto plazo: la subcontratación por razones de capacidad tiene lugar cuando, ante incrementos esporádicos de la demanda, una empresa que tiene su capacidad de producción saturada decide delegar temporalmente en un subcontratista la realización de una activada determinada. Se logra asÃ-, capacidad para responder a incrementos de demanda, sin incurrir en elevados costes fijos, minimizando por tanto, las barreras de salida, y sin la dependencia de la empresa del poco ágil instrumento tradicional de acumulación de stocks. En el caso de reducciones de la demanda, la empresa principal disminuye los recursos a la subcontratación. ⋅ Escasez o indisponibilidad de los recursos necesarios: las empresas suelen acudir a la subcontratación de determinadas actividades cuando no pueden disponer de los recursos necesarios para la realización de las mismas. Por un lado, las pequeñas y medianas empresas suelen tener escasez de recursos económicos para fabricar determinadas piezas o componentes que técnicamente serán capaces de realizar. Por otro lado, es frecuente que algunas grandes empresas que tienen muchos recursos económicos, no 53

puedan disponer a corto plazo de las tecnologÃ-as para la fabricación de algún componente o la realización de determinada actividad. En cualquiera de estos dos casos, la empresaza subcontratista se convierte en colaborador de la empresa principal y pierda la dependencia total que tiene de ésta cuando el recurso a la su8bcontratación se produce ante una insuficiente capacidad productiva del contratista. ⋅ Razones legales: cada es con mayor frecuencia existe legislación que obliga a las empresas que localizan sus fabricas en un determinado pÃ-as a subcontratar una parte de sus actividades a empresas locales. Además en ocasiones los gobiernos intervienen exigiendo la subcontratación como una forma de compensación industrial. ⋅ Razones estratégicas: la subcontratación por motivos estratégicos permite concentrar todo el esfuerzo de la empresa en el desarrollo de su función principal, es decir, en la fabricación de aquellos componentes o en la realización de aquellas actividades que pueden convertirse en una fuente de ventaja competitiva para la empresa y la externalización del resto. Enfoques alternativos de subcontratación: • Subcontratación competitiva • Subcontratación avanzada o cooperativa Subcontratación competitiva: Los proveedores tendrán un mayor poder de negociación cuando se trata de proveedores exclusivos, especialmente si el componente o servicio que suministran es difÃ-cil de obtener en el mercado y no tiene sustitutos. El mayor o menor poder de negociación del suministrador (o proveedor) puede condicionar en gran medida la rentabilidad de la empresa contratista. Por ello Porter hace una serie de recomendaciones con objeto de disminuir el poder de negociación de los proveedores: • Repartir las compras entre proveedores alternativos • Evitar la posibilidad de elevados costes de cambio de proveedor, por ejemplo, eludiendo una relación de excesiva dependencia técnica • Fomentar fuentes alternativas de suministro • Promover la estandarización de los componentes suministrados • Crear la amenaza de una integración hacia atrás, es decir, la posibilidad de comenzar a fabricar aquellos componentes que se estaban adquiriendo a proveedores externos • Usar la integración piramidal, comprando parte o gran arte de los componentes a suministradores externos y fabricando los restantes en la propia empresa. El mantenimiento de múltiples fuentes de suministro para cada componente elimina comportamientos oportunistas de los proveedores, previene interrupciones en el suministro y persigue obtener unos menores costes de compra, aprovechando el mayor poder de negociación sobre los proveedores y las posibles guerras de precios con éstos. En definitiva, el enfoque tradicional potencia con los proveedores unas relaciones competitivas o de mercado, donde predominan el enfrentamiento y 54

los conflictos entre ambas partes. A su vez existe una gran falta de comunicación y la confianza entre ambos es prácticamente nula. En la orientación competitiva las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, lo pierde la otra. Subcontratación avanzada o cooperativa (comakership) Las relaciones de colaboración con los proveedores, con origen en los sistemas de producción Just in time, recibe la denominación de subcontratación avanzada o cooperativa (comakership), si bien en ocasiones también se conoce como gestión de compras justo a tiempo. CaracterÃ-sticas de la subcontratación avanzada: • Incremento en la cantidad de la actividad subcontratada: por un lado, y con la creciente especialización industrial, en general, las empresas tiende a subcontratar un porcentaje cada vez mayor de su coste de producción. Esto se debe a que es muy probable que gran parte de los componentes del producto los fabriquen de manera más eficiente otras empresas. En este sentido tal como se ha señalado previamente se observa que los fabricantes tienen a centrarse únicamente en aquellas actividades que dominan mejor y que les proporcionan ventajas competitivas, subcontratando el resto al exterior. • Reducción del número de subcontratistas o proveedores directos: en segundo lugar, bajo el sistema de subcontratación avanzada, las empresas tienden a reducir el número de subcontratistas o proveedores con los que negocian directamente. En este sentido y teniendo en cuenta que los fabricantes japoneses han sido los primeros y principales expendes de la subcontratación avanzada se observaba que el numero de subcontratistas en Japón era mucho menor que en EEUU en los años 80. Hay 2 formas de reducir el numero de subcontratistas que también se pueden complementar: ♦ Mantener un único proveedor por componente: el comprador asume el riesgo de los percances que pueda tener el subcontratista, por estos riesgos se pueden mitigar estableciendo relaciones cooperativas con los subcontratistas ♦ Incrementar la complejidad de la actividad subcontratada • Intensificación de las relaciones de colaboración: Una tercera caracterÃ-stica de la subcontratación avanzada es la intensificación de las relaciones de colaboración a largo plazo entre contratista y subcontratista. Los altos niveles de coespecialización requieren intercambios de información particularmente intensos, frecuentes y multilaterales que, a su vez, constituyen la base de una acción colectiva. Bajo este sistema de relaciones cooperativas, existe un importante intercambio de información entre contratista y subcontratista. En este sentido casi todas las relaciones entre el proveedor y el contratista se desarrollan dentro del contexto de un contrato básico que recoge el compromiso adquirido por ambas partes de trabajar juntos a largo plazo, y en 55

el que se establecen las reglas para determinar los precios, asegurar la calidad y garantizar el suministro de los materiales contratados. En consecuencia el sistema de fijación de precios es completamente distinto al que predomina bajo el enfoque competitivo de subcontratación. La empresa principal fija un precio tentativo para el producto final y posteriormente analiza, junto con los proveedores, la forma de fabricar ese producto a ese precio, de tal forma que ambos obtengan un beneficio razonable. La colaboración a largo plazo beneficia a ambas partes. Por un lado para cumplir los requerimientos de la empresa principal el subcontratista necesita realizar importantes inversiones en la ampliación o en la mejora de sus instalaciones y equipos, el ajuste de sus procesos productivos y la formación de los trabajadores. Por tanto le interesasen contratos a largo plazo con el fin de protegerse frente a posibles comportamientos oportunistas de la empresa contratista, orientadas a aprovecharse de las inversiones especÃ-ficas que tuvo que realizar. Además en ocasiones, con el fin de intensificar la colaboración y afianzar las relaciones establecidas, el contratista toma una participación o intercambia acciones con sus proveedores, incluso pueden llegar a intercambiar personal directivo y trabajadores. Estas prácticas hacen que a menudo, sea difÃ-cil distinguir los lÃ-mites de las empresas contratistas que unidas a sus subcontratistas conforman unos sistemas organizativos que se suelen denominar redes. • Colaboración en el diseño y mejora de la calidad de los componentes: en las relaciones industriales occidentales es habitual que el departamento de ingenierÃ-a del contratista, al desarrollar el diseño el producto final, defina con exactitud las especificaciones necesarias establezca las tolerancias admisibles para todas las caracterÃ-sticas, tanto del producto final como de cada uno de su componentes o piezas a comprar. Sin embargo, dentro del marco de unas relaciones de cooperación con los proveedores, el contratista se preocupa más por las caracterÃ-sticas de funcionamiento del subcontratista que por una definición estricta de las especificaciones de diseño del componente. El contratista únicamente establece las normas básicas que ha de cumplir el componente a fabricar por el proveedor, sin analizar los detalles técnicos. Dado que el subcontratista es el experto en la fabricación de los componentes, parece lógico confiar en sus conociéndoos a la hora de configurar los diseños, favoreciendo asÃ- el logra de elevada calidad. De este modo el subcontratista tiene más libertad, asumiendo mayores competencias en el diseño y la fabricación del componente. En consecuencia implicar a los subcontratistas en el diseño de los componentes que suministran, dándoles mayor autonomÃ-a es decir, menos especificaciones para el desarrollo y elaboración de los mismos favorece la obtención de componentes tecnológicamente más avanzados y de mayor calidad. Uno de los objetivos prioritarios de las tendencias actuales en relación con la subcontratación es el logro de altos niveles de calidad en los componentes adquiridos. Con este fin, se ponen en práctica una serie de medidas basadas 56

en la colaboración entre la empresa principal y los proveedores, tal como proporcional asesorÃ-a técnica, la realización de visitas y auditorias periódicas a los proveedores y certificar u homologar la calidad de los mismos. Para asegurar que los proveedores suministran la calidad y cantidad solicitadas, con frecuencia la empresa principal realiza previamente la certificación u homologación de la calidad de los proveedores con los que trabaja. Es frecuente que el contratista realice visitas in situ (de carácter obligatorio) a los subcontratistas, con el fin de valorar sus capacidades productivas y comprobar si la calidad se ha convertido realmente en parte de la cultura empresarial. Con todas estas medidas la empresa contratista no necesita incurrir en la inspección de cada pedido. En consecuencia se elimina la inspección en recepción, excepto para piezas nuevas o nuevos proveedores, y se eliminan, asÃ- mismo, algunos costes indirectos como los relacionados con la manipulación y el almacenamiento que acontecen cuando se coloca el material en una zona de recepción, o almacén para después ser trasladado a la fabrica. • La entrega de los suministros se realiza de forma frecuente y en pequeños lotes: en función de las necesidades de producción de la empresa cliente, que de esta manera consigue operar sin apenas existencias de materiales, piezas y componentes. La relación de colaboración a largo plazo se traduce en que la empresa pueda disponer en el momento justo de las piezas y componentes en al cantidad necesaria para incorpora en su proceso de producción. El proveedor se convierte asÃ- en una parte integrante de la empresa y en el primer eslabón del proceso necesario para conseguir un nivel mÃ-nimo de existencias. La necesidad de realizar un mayor número de pedidos hace imprescindible reducir el trabajo administrativo que se origina con cada pedido. Con este fin se realizan pedidor formales, y especificados y para largos periodos de tiempo. Por otro lado la subcontratación avanzada exige que los proveedores suministren exactamente las entidades requeridas y ello es posible, en gran medida, gracias a la utilización de contenedores o envases estandarizados. Además las entregas frecuentes de pequeños lotes permite detectar rápidamente posibles defectos de calidad, ya que la empresa principal descubrirán inmediatamente las piezas defectuosas, comunicando la incidencia al proveedor par que este ponga en practica las medidas correctoras oportunas. El mantenimiento de unas relaciones estables a largo plazo con un número limitado de suministradores favorece que éstos localicen sus fábricas cerca del contratista. AsÃ- surgen los denominados parques de proveedores. La proximidad de reducir los costes de transporte facilita la coordinación entre el contratista y subcontratista para loa mejora del 57

diseño y el control de la calidad de los componentes, pudiendo resolver con mayor rapidez los problemas que vayan surgiendo. En la actualidad algunas empresas mantienen unas relaciones tan estrechas con sus proveedores que los incluyen en sus cadenas de producción. AsÃocre en el sector de automóvil, en el que algunas empresas ponen en práctica el denominado sistema modular bajo el cual los proveedores montan subconjuntos del automóvil directamente en la cadena de montaje. • Gestión del transporte por parte del contratista. Señalar que bajo el sistema de subcontratación avanzada, la gestión del trasporte reúne caracterÃ-sticas peculiares. La empresa compradora suele ser la que asume la gestión del transporte de los suministros adquiridos, con el objetivo de aumentar la seguridad de que se cumplan las fechas de entrega y evitar posibles interrupciones en la actividad de la fábrica, debido a al falta de materiales, piezas o componentes en existencias. Por un lado, con el fin de evitar excesivos costes de trasporte derivados de las entregas frecuentes y en pequeñas cantidades, lo que provoca que los camiones circulen medios vacÃ-os, puede resultar adecuada la elección de un solo transportista responsable de los envÃ-os que se realizan desde una zona determinada. AsÃ- es necesario efectuar las entregas por camiones completos, y en consecuencia, se establecen rutas de trasporte, donde un mismo vehiculo recoge los suministros de diferentes subcontratistas próximos entre sÃ-. Se establece un sistema eslabonado de entregas en contraposición al tradicional sistema de trasporte radial bajo el cual cada subcontratista envÃ-a por medios diferentes sus propias entregas a la fábrica del contratista. Los camiones y los vagones han comenzado a funcionar como almacenes para muchos fabricantes. Llamados inventarios renovables los camines se han convertido en el lugar escogido para las existencias just in time. No obstante se encuentran sometidas a una creciente presión para que entreguen los componentes dentro de plazos muy reducidos, incluso en algunos casos en intervalos de 10 minutos. Con esta actuación los fabricantes reducen espacio y reducen inversiones pero asumen riesgos importantes: por ejemplo, la averÃ-a de un camión en ruta impide l llegada just in time del componente a la fábrica y ésta puede quedar paralizada por falta de suministros. En el caso de que la distancia entre el proveedor y la empresa contratista se excesiva, se puede ut9lizar otra medida tendente a reducir los costes de trasporte. Consiste en que los proveedores localidades distintas ero concentrados en un área determinada, envÃ-an sus mercancÃ-as a un centro de recogida o plataforma de agrupación que es un almacén o deposito intermedio donde los subcontratistas cercanos almacenan sus materiales. Desde allÃ-, se transportan conjuntamente los suministros de todos los proveedores a la fabrica de l empresa principal, aprovechando asÃ- la máximo la capacidad de los medios de transporte utilizados. TEMA 6: ⋅ PLANTEAMIENTOS FUNDAMETNALES ACERCA DE LOS 58

MATERIALES E INVENTRARIOS DE LA EMPRESA. Los inventarios son una manifestación fÃ-sica de la falta de coincidencia temporal entre la oferta y la demanda de un producto o material determinado. Los inventarios surgen porque hay un desfase temporal entre la oferta y la demanda de los materiales. Tipos de inventarios: Puede distinguirse desde el punto de vista de la demanda entre inventarios o materiales de demanda independiente y de demanda dependiente. • Inventarios de demanda dependiente: son aquellos cuyas necesidades dentro de la empresa van a depender de la cantidad de productos de demanda independiente necesarios. Dentro de este grupo se encuadran los productos fabricados por la empresa, asÃcomo los componentes que el cliente puede demandar. Las materias primas y los componentes que va a utilizar el proceso productivo, son inventarios de demanda dependiente, ya que se necesitará más o menos cantidad de los mismos según la demanda del del producto final sea mayor o menor. • Inventarios de demanda independiente: son aquellos cuya demanda depende de la demanda del mercado. Distintas concepciones sobre los inventarios: La gestión de los inventarios es uno de los aspectos en los que se hace más patente la diferente concepción de los fabricantes occidentales y japoneses. • Productores occidentales: en Occidente las existencias se han concebido como un activo y se ha tenido a ver la gestión de los inventarios como una actividad táctica. Los inventarios se consideran un problema en sÃ- mismo por la inversión que suponen y los costes que conlleva su posesión. De ahÃ- que, básicamente, los esfuerzos se hayan dirigido hacia el desarrollo de modelos matemáticos cuyo objetivo es minimizar dicho coste. • Productores con sistema just in time (productores japoneses): En Japón se considera la gestión de inventarios como un aspecto estratégico e importante para la obtención de ventajas competitivas, considerando las mismas como una carga que puede debilitar la capacidad competitiva de una empresa. En este sentido los inventarios ocultan problemas, tales como un tiempo demasiado largo de preparación de las máquinas, la mala calidad de los productos, la alta tasa de averÃ-as de las máquinas Se representan las existencias con el sÃ-mil de una corriente de agua. En el fondo del rÃ-o están las rocas, que simbolizan los problemas y a flote, un barco, que representa la fábrica. El enfoque occidental mantiene el inventario (nivel del agua) lo suficientemente elevado para cubrir las rocas y de esta manera, conservar navegable el rió. El enfoque japonés disminuye el nivel del agua para dejar visible la parte superior de las rocas y asÃ- poder pulverizarlas, es decir, resolver los problemas que emergen a la superficie. Posteriormente, se disminuye nuevamente el nivel del agua para dejar descubiertas más rocas. Este proceso se repite hasta que todas las rocas se 59

hacen añicos y la corriente de agua fluye con suavidad al nivel más bajo posible para que el barco siga navegando. Para que haya mejora, los problemas deben eliminarse, y para eliminarlos, deben estar visibles, no ocultos. De esta forma el sistema productivo just in time suprime el colchón de seguridad que suponen las existencias, por lo que la empresa queda expuesta a determinados problemas operativos. Casi siempre será necesario cierto nivel de inventarios para hacer frente a las oscilaciones cotidianas que pueden aparecer. Ha de notarse que no serÃ-a posible que el barco navegase sin algo de agua. Relación entre inversión en inventarios y tamaño de lote: Existe además, relación entre la inversión en inventarios y materiales de una empresa y el tamaño de los lotes que fabrica de forma eficiente con su tecnologÃ-a productiva. AsÃ-, cuando el tamaño del lote es mayor, la inversión en inventarios es generalmente más alta que cuando el tamaño del lote es más reducido. Esto se debe a que el objetivo de reducir el nivel de existencias, tan presente en la producción JIT, conlleva que, en cada operación, se fabricará en pequeños lotes, incluso unitarios, es decir, con solo lo necesario para satisfacer la demanda del producto de que se trate, evitando la acumulación excesiva de existencias. Esto contrasta con el sistema tradicional de producción en grandes lotes, caracterÃ-stico de Occidente, el cual implica seguir un programa fijo y adelantarse a al demanda del mercado. Fabricación en grandes lotes: es caracterÃ-stica de la producción en masa, que fabrica grandes lotes de un producto para atender la demanda prevista durante un perÃ-odo de tiempo bastante largo. Para ello, se adquieren en el mercado bienes de equipo no demasiado versátiles (o supermáquinas) muy costosos, por muy rápidos, que se mantiene continuamente funcionando par alegrar una tasa elevada de tiempo de ocupación de la máquina La razón de producir en grandes lotes se debe a los enormes costes de preparación de las máquinas. La empresa trata de minimizar el número de preparaciones de máquina y por eso, fabrica grandes lotes de cada vez. El objetivo es repartir el coste de preparación, que es muy elevado, entre el mayor número posible de unidades producidas. Ventajas de la producción en grandes lotes: • Al repartir el coste de preparación de máquina entre un mayor número de unidades de producto, el coste medio se reduce • Las existencias permiten nivelar la carga de trabajo cuando las estaciones de trabajo tienen diferente ritmo de producción • Las existencias sirve de colchón amortiguando problemas cuando aparecen defectos, las máquinas se averÃ-a o surgen imprevistos, como una huelga de los trabajadores o de trasporte. • Las existencias pueden usurarse para responder ante pedidos urgentes de los clientes. 60

Inconvenientes de la producción en grandes lotes: • Las tasas de rotación de capital caen, aumentando asÃ- los costes financieros • El almacenamiento de existencias, no añade valor a los productos, con lo cual el espacio fÃ-sico que ocupan los inventarios se desperdicia en su totalidad porque no es posible obtener ninguna rentabilidad mediante su uso. • El almacenamiento de existencias requiere la instalación de estantes y otros activos, todo lo cual aumenta los costes. • Los grandes lotes supone plazos de ejecución mayores, lo que puede retrasar los nuevos pedidos, no cumpliéndose los plazos de entrega • La calidad de las existencias se deteriora a lo largo del tiempo. A medida que los inventarios van envejeciendo su valor disminuye. • Deterioro de la calidad, se tarda más tiempo en detectar la mala calidad. Fabricación en pequeños lotes: Aunque la cantidad total producida sea grande, los pedidos pueden fabricarse en el momento en que sean necesarios, en pequeñas cantidades y sin acumular inventarios. La producción en pequeños lotes permite reducir y controlar las acumulaciones de inventarios. Esta fabricación en pequeños lotes resultará posible de forma eficiente si se consigue reducir los tiempos de preparación de las máquinas y como consecuencia se obtendrá un ciclo de producción más corto y una mayor flexibilidad (variedad) en lo producido. Requisitos básicos son también la estandarización de las operaciones y la descentralización de los materiales y herramientas. Asimismo se consigue reducir las existencias Distinción entre fabricación en gran volumen y en grandes lotes: La producción en grandes lotes se caracteriza por la fabricación de un volumen elevado de un producto estandarizado, que no satisface las nuevas condiciones del mercado, es caracterÃ-stica de una producción en masa. En contraste la producción en pequeños lotes, caracterÃ-stica del sistemas de producción just in time, posee una inmejorable flexibilidad para adaptarse a los cambios, siendo por tanto, capaz de responder al reto de la diversidad de productos. Elementos de la fabricación en pequeños lotes: células de trabajo, reducción del os tiempos de preparación de las máquinas, estandarización de las operaciones y descentralización de materiales y herramientas. 1. Células de trabajo: la fabricación en flujo secuencial, en forma de U, se establece con equipos sencillos, modificados para ser flexibles o de uso general, y con trabajadores entrenados para realizar diferentes tares. La policÃ-a de inversiones en equipos debe orientes hacia máquinas de uso general, que son fáciles de desplazar y de reinstalar.

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• Flujo secuencial en formar de U: la producción en flujo secuencial minimiza el trasporte interno, al estar colocadas las máquinas unas a continuación de otras y en el orden lógico de realización de las actividades productivas. El trabajador mueve el material automáticamente como una parte de la tarea. Mediante un flujo secuencial, los materiales se desplazan con arreglo a la secuencia de las tareas y no existe confusión acerca de cual es la tarea que viene a continuación, o cuando o donde hay que trasladar el material transformado. Las máquinas y trabajadores que realizan las tareas están próximos entre sÃ- y la distancia que tiene que recorrer el material para completar la secuencia total de producción es mÃ-nima. El flujo en planta se organiza a través de células de trabajo en forma de U. Cada trabajador puede llevar a cabo actividades que están a su frente y a su espalda. Cada operario debe desarrollar varias tareas y dominar el uso de múltiples máquinas. De esta forma, el sistema de producción responderá mucho mejor a los cambios de volumen o de la combinación de productos. • Máquinas de uso general: En lugar de comprar un única máquina, cara rápida y flexible, para ser compartida por diferentes familias de productos, una empresa debe diseñar y construir sus propias máquinas baratas con caracterÃ-sticas operativas especificas. Estas maquinas deben ser versátiles de forma que con simples modificaciones puedan usarse para fabricar una gran variedad de productos. • Trabajadores polivalentes: El personal es el que permite el mayor grado de flexibilidad en la fabrica, La producción JIT contrata y forma operarios polivalentes, que pueden desempeñar varias tareas elementales, además de controlar la calidad de las piezas que fabrican y llevara cabo las tareas relacionadas con el mantenimiento de las máquinas y la limpieza del lugar de trabajo. Para ello, cada trabajador recibe información y formación para solventar los pequeños problemas que, con frecuencia, se presentan en el curso de la jornada y buscar continuamente formas y modelos de eliminar las potenciales interrupciones y mejorar l eficiencia del área de trabajo. ♦ Trabajo individual: la división del trabajo, que también recibe el nombre de especializaron consiste en fragmentar una tarea compleja en operaciones elementales. La especialización permite alcanzar grandes niveles de habilidad, ya que a medida que ese repite una operación más destreza se logra en su ejecución. La simplificación del trabajo da por supuesto que este pueda dividirse en una serie de operaciones simples y repetitivas con el fin de potenciar la eficiencia. Se consiguen asÃ- importantes ahorros de costes derivados del hecho evidente de que la habilidad aumenta con la especialización... Ventajas del trabajo individual: • Aumenta la habilidad del trabajador. Un trabajador que realice solamente una actividad la repetirá más veces que si tuviera que realizar dos o más por lo que la habilidad que se consigue es mayor. • Se eliminan el tiempo utilizado en cambiar de una tarea a otra 62

(cambio de herramientas y materiales) ahorrándose, en consecuencia, tiempos improductivos. • Disminuye el tiempo necesario par aprender una tarea y por tanto, se promueve un aprendizaje rápido. • Contribuye a encontrar el puesto más adecuado para cada persona. La división de las tareas en macro tareas incrementa la variedad de puestos de trabajo en la empresa, por lo que los trabajadores tiene más donde elegirán, pudiendo por tanto encontrar con mayor facilidad el puesto que mejor se adapte a sus caracterÃ-stica o preferencias. • Hay una mayor disponibilidad de mano de obra, porque se cuenta con un número mayor de obreros potenciales, pues necesitan menos calificaciones. A pesar de estas ventajas la división extrema del trabajo y la consiguiente especialización del os trabajadores presentan importantes limitaciones.− La simplificación del trabajo solo exige del operario una pequeña parte de su capacidad o conocimientos, lo que conlleva un desperdicio del potencial de conocimientos y habilidades que posee. Los trabajadores especializados en los que se repitan continuamente una serie de movimientos, son generalmente monótonos, desmotivadotes e incluso en ocasiones pueden provocar lesiones fÃ-sicas en el trabajador. El enriquecimiento del trabajo no solo aumenta el numero de tares que cumplen los trabajadores sino también la profundidad de los mismos, al otorgar al empleado mayor discrecionalidad en su trabajo. El trabajo es más difÃ-cil y requiere más aptitudes. El enriquecimiento del trabajo procura brindar a los individuos responsabilidad mediante una tarea integral. La rotación de tareas implica que el trabajador vaya alterando de puesto de trabajo realizando tareas distintas (movilidad interna). AsÃ-, los operarios intercambian periódicamente sus trabajaos con otros operarios. La rotación facilita la formación de los operarios en una amplia variedad de tares y en consecuencia, además de reducir la monotonÃ-a, favorece la sustitución de unos trabajadores por otros ante diferentes cargas de trabajo en los diferentes puestos, en periodos de vacaciones o en caso de enfermedad y absentismo. Presenta una serie de ventajas, pues proporciona a los operarios la oportunidad de variar su pauta de activada, favorece la concentración y actúa como elemento motivador, permite a los trabajadores conocer y relacionarse con personal de diferentes áreas de la organización • Trabajo en equipo: bajo un sistema de trabajo en grupo varias personas trabajan de forma conjunta, repartiéndose las tareas, siendo cada una responsable únicamente del resultado de su trabajo, no del de las demás. Por el contrario el trabajo en equipos autogestionados implica compartir responsabilidades, valorándose, no el resultado del trabajo de cada miembro, sino el rendimiento del conjunto. El trabajo en equipo implica que todo el mundo esta involucrado en el trabajo del resto. Su principal ventaja frente al trabajo individual y el trabajo en grupo reside en que la interacción entre los distintos trabajadores provoca que el rendimiento del equipo sea superior a la suma de los rendimientos individuales de cada uno 63

de sus miembros. Los equipos autogestionados se responsabilizan de la fabricación completa de un componente, un producto o un servicio. En la mayorÃ-a de los casos los miembros del equipo tienen una formación múltiple compleja relativa a diferentes cualificaciones necesarias para el proceso de trasformación del que es responsable el equipo: generalmente, se trata de personal cualificado y polivalente. AsÃ- pues los miembros están capacitados para realizar todas o casi todas las tareas de la cuales es responsables equipo. Este tipo e capacitación no solo otorga flexibilidad sino que infundo a la gete un sentimiento de responsabilidad y pertenencia por el resultado final. Los miembros del equipo necesitan dos tipos de capacitación: la capacitación técnica necesaria para que puedan ejecutar tareas múltiples y capacitación en aptitudes interpersonales y grupales. El control y los incentivos se aplican al equipo y no a sus miembros de forma individual. En consecuencia el propio equipo debe resolver los problemas derivados de la ineficiencia o mal comportamiento de algunos de sus miembros. Una de las implicaciones de los equipos autogestionados es que requieren y fomentan la introducción de cambios en la organización de las tareas. La creación de equipos de trabajo puede exigir grandes cambios en el diseño de las tareas. Con carácter general, el sistema de trabajo en equipo implica, los siguientes cambios en la organización de las fábricas: ◊ Autorregulación del trabajo por parte del os trabajadores: La empresa decide los integrantes del equipo, pero es el equipo el que distribuye su propio trabajo y sus objetivos, el que planifica y por tanto el que se responsabiliza del trabajo ◊ Equiparación del salario: el sistema de trabajo en equipo implica la equiparación de cualficación y salario para todos los miembros del mismo. ◊ Los equipos sustituyen el control del trabajo por un control compartido con los demás compañeros del equipo. ◊ Exigencia de polivalencia de los trabajadores. El trabajo en equipo requiere operarios polivalentes, capaces de dominar varias tareas, dotando asÃ- a las fábricas de una mayor flexibilidad en caos de bajas de trabajadores o cambios en la producción. ◊ Control del rendimiento del equipo: El trabajo en equipo provoca modificaciones en los mecanismos de compensación. El rendimiento se mide a través del producto final del equipo y los incentivos se proporcionan al mismo, eliminando asumir las valoraciones individuales. ◊ El equipo tiene acceso a los recursos (materiales, información, presupuesto, maquinaria y suministros) que se requieren para realizar una tarea completa. Ventajas del trabajo en equipo: 64

• Conduce a una mejora en la productividad de los trabajadores: las organizaciones basadas en equipos logran hacer sentir a todas las personas de la empresa que son ellas las responsables del funcionamiento y del éxito de la misma. • Facilita el aprendizaje y la adquisición de habilidades y destrezas para desempeñas más de una tarea • Se incrementa la motivación y satisfacción en el trabajo • Es más rápido y flexible a la hora de detectar deficiencias y solucionar problemas que bajos sistemas tradicionales, basados en el trabajo individual. Satisface la necesidad de interacción social y pertenencia • Reduce el absentismo laboral, tiene una mayor apertura ante las innovaciones y la mejorad de las prácticas de seguridad en el trabajo. Inconvenientes del trabajo en equipo: • La autorregulación del trabajo ocasiona un aumento de la responsabilidad de los trabajadores en el desempeño de sus funciones. AsÃ-, el aumento de la responsabilidad suele rechazarse por miedo a equivocarse y tener que asumir las consecuencias de los errores cometidos. • La necesidad de polivalencia provoca la oposición de aquellos trabajadores que llevan años en la empresa realizando una tarea o función concreta y que con el nuevo sistema de trabajo deben someterse a intensos procesos de formación con el fin de dominar la realización de varias tareas sin recibir a cambo una compensación directa. • El control del rendimiento del equipo, en lugar del rendimiento individual, ocasiona el traslado parcial del papel de control de la dirección de la empresa a los trabajadores que componen cada equipo de trabajo. Los trabajadores consideran que deben actuar de policÃ-as vigilando la dedicación y absentismo de sus compañeros, ya que estos comportamientos inciden en la productividad del equipo, impidiéndole conseguir los objetivos marcados por la dirección, por lo que ningún miembro del equipo recibirá la prima de productividad. Suele existir cierta sospecha sindical sobre la apropiación de los beneficios originados por las mejoras que el trabajador aporta a la organización ya que la empresa es la beneficiaria directa de los mismos, no recibiendo los trabajadores una compensación económica directa. 2. Reducción del tiempo de preparación de las máquinas: la preparación de las máquinas entendida como el intervalo oque transcurren entre la salida de la última unidad producida de un tipo de producto y la primera unidad producida de otro tipo o modelo, ha consumido una gran cantidad de tiempo y los fabricantes han soportado la ineficiencia extrema que ello causa. Reducir los tiempos de preparación del as maquinas facilita la producción en pequeños lotes. Los pioneros en reducir estos tiempos fueron los empresarios japoneses en sistemas productivos JIT, utilizando un sistema llamado SMED.

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SMED: el objetivo de este sistema es reducir el tiempo de preparación de las máquinas a menos de 10 minutos, tal y como releja su propia denominación (Cambio de Útiles en Minutos de un Solo DÃ-gito). La disminución del tiempo de preparación reduce le tamaño de los lotes y el nivel de existencias, asÃ- como el plazo de fabricación. La aplicación del sistema SMED consta de 4 etapas: ⋅ Diferenciar las preparaciones internas de las externas. Las operaciones de preparación que solo se pueden realizar cuando la máquina está parada se denominan internas y las que pueden completarse mientras la máquina está funcionando se denominan externas. ⋅ Separar la preparación interna de la externa: el tratamiento de las operaciones externas como tales reducirá le tiempo de preparación entre un 30 y un 50%. ⋅ Convertir la preparación interna en externa. Comprende 2 pasos importantes: ⋅ Reevaluación de operaciones para verificar si algunos pasos están erróneamente considerados como internos ⋅ Búsqueda de formas para convertir esos pasos en externos ⋅ Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación ( añadir maquinas auxiliares o personal adicional, organización del lugar del trabajo, estandarización de los componentes y piezas ) Logros conseguidos en la reducción de los tiempos de preparación de las máquinas: ⋅ Reducción del tamaño eficiente del lote ⋅ Reducción de las existencias: si hemos conseguido disminuir el tiempo de preparación, la empresa va a tener mayor capacidad de respuesta ante pedidos que se plantee. No es necesario fabricar por anticipado para responder a la demanda (mayor flexibilidad). ⋅ Planificaciones más a C/P sobre la marcha surgen los pedidos ⋅ Retroalimentación ante problemas de calidad es más rápida y generalmente ay un menor numero de afectados por estos problemas. ⋅ Reducción del ciclo de producción: la disminución del tiempo de preparación de las máquinas y la consiguiente reducción del os inventaros de trabajo en curso facilitan la reducción del ciclo de producción, definido éste como el tiempo total requerido para la fabricación de un producto, o sea, el tiempo que transcurre entre el inicio de la primera transformación y el final de la última tarea. En una fabrica convencional, la producción en cada taller se organiza en grandes lotes. En la figura anterior tres centros (A, B, C) deben realizar transformaciones consecutivas en un lote de 4 piezas, que son transferidas en bloque de un centro a otro. Se supone un tiempo de procesado de cada pieza en cada máquina de un minuto. El centro de trabajo C comienza su tarea al cabo de 8 minutos y el plazo de respuesta de la fábrica es de 12 minutos para la producción de las cuatro piezas y fue 9 minutos para la finalización de la primera pieza. Con unas existenciales elevadas de productos semiterminados, el tiempo real 66

invertido en la trasformación del producto representa un pequeño porcentaje (a menudo, inferior al 5%) del tiempo total correspondiente al ciclo completo de fabricación. Durante la mayor parte de este ciclo, el producto permanece en almacén a la espera de ser transformado. En una producción en pequeños lotes no existen apenas productos en curso. Las piezas se transforman y transfieren una tras otra, si cada unidad se traslada al centro siguiente, una vez que sale del anterior, los centros B y C podrán operar al mismo tiempo que el centro A. El centro B deberá esperar mientras el centro A está actuando sobre la primera unidad, pero sólo un minuto. El centro C, asimismo, tendrá que esperar a que el B actué sobre su primera unidad, pero, nuevamente un minuto. AsÃ- pues, para producir las cuatro unidades procesadas en 3 centros diferentes, el tiempo total requerido es de 6 minutos y 3 minutos paral a terminación de la primera pieza. Con la fabricación en pequeños lotes el ciclo de producción se reduce en un 90%. ⋅ Flexibilidad de la mezcla (o mezcla de productos): tiene como objetivo la fabricación de una combinación de productos diferentes durante un intervalo de tiempo preestablecido. Este esquema se caracteriza por la discontinuidad en la producción de cada equipo. Supongamos que en una empresa se tienen que fabricar 10.000 uds de producto A, 5.000 uds de producto B y 5.000 uds de producto c. Si se utilizara un sistema productivo tradicional, se fabricarÃ-an primero todas las unidades de un tipo, luego las de oto y por último todas las del tercer tipo. AsÃ- se minimizarÃ-an las preparaciones de las máquinas. Con una tecnologÃ-a productiva donde se hayan conseguido reducir los tiempos de preparación de las máquinas se pueden intercalar los diferentes productos. Si se tienen 20 dÃ-as de producción en el mes, entonces, se podrÃ-an producir diariamente 1/20 de cada modelo (500ª, 250B, 250C). La producción de una mezcla de modelos elimina la acumulación de trabajo en proceso, responde rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y facilita la planificación, permitiendo conocer al principio del proceso la carga media resultante. 3. Estandarización de las operaciones: Es una herramienta para lograr el máximo rendimiento con el mÃ-nimo desperdicio. Requiere tres elementos: duración del ciclo, alta calidad en cada centro de trabajo y equilibrado de la lÃ-nea. 4. Descentralización de materiales y herramientas: Las ventajas de tener un almacén descentralizado son las siguientes: • Aumentar la responsabilidad sobre el inventario para evitar faltas inesperadas • Reducir los costes de trasporte relacionados con la recepción y el almacenamiento de materiales. La descentralización de materiales y herramientas implica que cada área de trabajo o sección tenga cerca, tanto los componentes que va a incorporar al proceso productivo como los útiles no necesarios para le control de calidad. La idea es eliminar almacenes centrales de componentes o herramientas, para evitar que los trabajadores se desplacen en su busca.

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⋅ MÉTODOS DE GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES E INVENTARIOS Los primeros modelos desarrollados para tratar de gestionar estos materiales de forma eficiente se basan en que dichos inventarios son de demanda independiente (su demanda depende de la demanda del mercado). Sin embargo, muchos de los materiales que se gestionara en una organización son de demanda dependiente, es decir, su demanda depende de la de otros productos, componentes o materiales, que también forman parte del inventario. Los modelos como el del Tamaño Económico de Pedido no son adecuados para planificar las necesidades de materiales de demanda dependiente. Con el fin de gestionar dichos inventarios surge la Planificación de los Requerimientos de Materiales. Los materiales han de gestionarse también en aquellas plantas productivas caracterizadas por producir con menores tamaños de lote y menor cantidad de existencias. Los mecanismos más destacables desarrollados con este fin se relacionan, de nuevo con las técnicas de producción JIT, en concreto, con el conocido como sistema Kamban. Tradicionalmente los enfoques de la Planificación de los Requerimientos de Materiales y el sistema Kankan se han contemplado como sistemas antagónicos para gestionar los inventarios y materiales en las fábricas. ⋅ La planificación de los Requerimientos de Materiales y su evolución: DEL MRP I AL ERP: Las técnicas desarrolladas bajo este enfoque se encuadran dentro de los sistemas de empuje o push. Esto significa que se inicia la producción anticipándose a la demanda futura. Cronológicamente, el MRP I es la primera de estas técnicas y la más sencilla, aunque también la que más problemas presenta. El MRP II, por su parte, supone un paso más e incluye en la planificación más aspectos adicionales que el MRP I, esto es, más elementos que, únicamente, los requerimientos de materiales propiamente dichos. El ERP es un amplio elenco de herramientas, que pretenden equilibrar demanda y oferta a lo largo de toda la cadena de valor añadido, interconectando la empresa, sus proveedores y sus clientes mediante sistemas de información. La Planificación de los Requerimientos de Materiales (MRP) surgió en los años 70 con el fin de gestionar los materiales y componentes. La lógica básica del MRP trata de dar respuesta a las cuestiones siguientes: • ¿Qué tenemos que fábrica y cuando? • ¿Qué componentes necesitamos para ello? • ¿Qué materiales tenemos disponibles? • ¿Qué necesitamos comprar o fabricar y cuando? 68

La Planificación de los Requerimientos de Materiales se apoya en el programa maestro de fabricación (que tenemos que fabricar y cuando), la lista de materiales (qué componentes necesitamos), y los registros de inventarios (qué materiales tenemos disponibles), con el fin de determinar los requerimientos futuros de materiales (qué necesitamos comprar o fabricar y cuando). La aplicación de un MRP I requiere la utilización de un ordenador, ya que en una empresa puede fabricarse muchos artÃ-culos distintos con cientos de componentes intermedios y solo asÃ-, puede gestionarse tal cantidad de información. Es por este motivo que todo su potencial de aflicción no pudo aprovechase hasta que la disponibilidad y cose de los ordenadores resultaron asequibles para las empresas. AsÃ- pues, podemos entender el MRP como un programa de ordenador que permite calcular la cantidad que se necesita de cada componente y cuando se necesita. Su objetivo es realizar un número determinado de productos finales en un periodo especificado de tiempo. La Planificación de las Necesidades de Manufactura (MRP II) es un sistema de información que enlaza el sistema básico MRP I con el sistema financiero de la empresa. Realmente incorpora tres elementos adicionales: Planificación de las operaciones y las ventas, traslado de los planes operativos a términos financieros, es decir, de unidades fÃ-sicas a unidades monetarias y por último la simulación, se puede observar el comportamiento del sistema antes distintos escenarios. El MRP II supone la sincronización de los sistemas de información dentro de una organización. En algunas empresas el MRP II está evolucionando y ha dado lugar a lo que se denomina Planificación de los Recurso de la Empresa (ERP). Respecto al MRP II suponen capacidades adicionales: gestión de la calidad, gestión del mantenimiento, distribución, marketing y gestión de proveedores. Se trata de una herramienta de gestión con el potencial necesario para mejorar las operaciones, pero es un sistema bastante complejo que requiere reconstruir las bases de datos MRP II existentes en la empresa. El objetivo del ERP es coordinar la totalidad de las actividades de una empresa y para ello utiliza una base de datos centralizada que facilita el flujo de información entre los diferentes departamentos. Los sistemas ERP presentan algunas limitaciones: • Tiene un elevado coste de adquisición y personalización • Su implantación requiere importantes ambos en la organización • Su complejidad impide su aplicación en algunas empresa • Su implantación exige un proceso continuo • Existen pocos expertos en ERP lo cual dificulta su aplicación eficaz. Actualmente, un elemento importante es la conexión entre los sistemas ERP de distintas organizaciones en lo que se concome como gestión de la cadena de suministros que supone el intercambio de información y contenidos por todos los agentes implicados en un canal logÃ-stico, desde las materias primas hasta los productos terminados.

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⋅ Sistema Kanban: En contraposición al MRP que actúa por empuje (sistema push), el método de gestión de materiales tÃ-pico de la producción JIT procede por arrastre (sistema pull). El sistema pull significa que una operación no hace nada hasta que no lo señale la próxima operación del proceso. De hecho, el desarrollo de este sistema se inspiró en el funcionamiento de los supermercados. El proceso final (cliente) acude al proceso inicial (supermercado) para obtener las piezas requeridas (artÃ-culos en venta) en el momento adecuado y en el volumen necesario. El Kanban es una técnica para implantar el JIT, que constituye en nervio autónomo de la lÃ-nea de producción. Se refiere literalmente a un bloque de madera (o una tarjeta en una funda rectangular de plástico). Cada pieza (o contenedor de piezas, si éstas son muy pequeñas) tiene asociada una tarjeta (o Kanban) que describe el origen, destino, identidad y cantidad necesarias de la pieza en cuestión. Tipos de tarjetas del sistema: • Tarjetas de movimiento: autoriza la transferencia de un contenedor, que contiene un lote de tamaño estándar de una pieza especÃ-fica o un componente, desde el lugar de almacenamiento de productos terminaos d un centro de trabajo hasta el lugar de almacenamiento de materias primas de otro centro de trabajo posterior en el proceso productivo. • Tarjetas de producción: autorizan la fabricación de un lote de tamaño estándar de una pieza especÃ-fica o competente para reemplear a otro lote recién transferido desde el lugar de almacenamiento de productos terminados de un centro de trabaja o a la zona de almacenamiento de materias primas de una sección posterior. Funcionamiento del sistema Kankan: Sean dos centros de trabajo A y B, tales que los output del centro A sean, a su vez inputs del centro b. Ambos talleres o células de trabajo tienen unos niveles de inventarios mÃ-nimos de outpus e inputs en sus lugares respectivos de almacenamiento. Los outputs, en condiciones de equilibrio, tienen colocado un Kankan de producción y los inputs un Kankan de movimiento. Si el centro de trabajo B realiza una transformación, lógicamente consumirá materiales que están almacenados en su almacén de inputs. Vamos a suponer que consume el equivalente a un lote (un contenedor estándar). Al pasar ese lote de input a fabricación se le retira su Kankan de movimiento, que es colocado en el buzón de las tarjetas de movimiento. Un trabajador recoge la tarjeta del buzón y la coloca en un lote de output (contenedor) del contero A. Este contenedor tiene, a su vez, colocada un Kankan de producción que al serle colocado el Kankan de movimiento, debe retirarse y colocarse en el buzón de tarjetas de producción. Posteriormente, un trabajadores entrega dicho