UNIDAD VI NOCIONES GENERALES DE ESTRUCTURAS

UNIDAD VI NOCIONES GENERALES DE ESTRUCTURAS Una estructura administrativa debe estar integrado no solo por sus elementos componentes, sino tb por las relaciones que los simulan estos conjuntos (componentes y relaciones) tendrán sus propiedades particulares las que desean defender de las de la organización en su totalidad. • CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES NO TRADICIONALES • Estructura de Lickent (Suspensión de decisión participativa) - Lickent fue un psicólogo que ideó un modelo de estructura de tipo participativo de diseño grupal. Cada grupo o elemento se enlaza por medio de individuos que participan en más de un grupo produciéndose un esfuerzo o operativo de comunicación directa (Efecto Bisagra - Este efecto trae una mayor satisfacción individual que facilita el trabajo en equipo) • Estructuras de Nintzberg - Este afirma que cualquiera sea el tipo de una organización, esta puede estar integrada a lo sumo por 5 elementos. 1. Alta Dirección 2. Ger. Intermedias 3. Elem. Operativo 4. Tecno Estructura 5. Staff Tecnoestructura - Es el elemento que es responsable de toda la documentación donde se sustenta la organización formal de la empresa (organigrama, manuales de organización, etc) Staff - Parte de especialistas (staff). Puede estar dentro y fuera de la empresa. • Estructura Simple - Modelo aplicable a empresas pequeñas y sencillas (familiares) • Maquina Burocrática - Modelo aplicable a empresas grandes en general antiguas que requieren un intenso proceso de planeamiento y un gran volumen de normativas y procedimientos. Dirección Gral. - Fundamental Ger. Intermedias - Numerosas Sector Operativo - Grande Tecnoestructura - Fundamental y Grande Staff - Normal • Burocracia Profesional - es un modelo aplicable a empresas modernas que se caracterizan por tener elementos operativos muy desarrollados firmados por profesionales o especialistas de alto nivel que actúe en el campo técnico no administrativo con alto grado de independencia. 1

Dirección Gral. Ger. Intermedias - Pocas Sector Operativo - Fundamental Tecnoestructura - Escasa Staff - Importante • Estructura Divisionada - Modelo aplicable a grandes y consolidadas empresas con divisiones muy autónomas donde la dirección superior se reserva el conocimiento estratégico, el manejo de los recursos financieros y el control de gestión, cuenten con un importante staff y el elemento operativo se compone de agrupamientos más pequeños que pueden adoptar cualquiera de las formas recién vistas, su tecnoestructura está poco desarrollada. 1. Alta Dirección 2. Ger. Intermedias 3. Elem. Operativo 4. Tecno Estructura 5. Staff • Adtocracia - Es un modelo aplicado a organizadores jóvenes que deseen ser aptos para enfrentar contextos de alta complejidad y dinamismo. Para ello, conforman un ciclo básico organizado según algunos de los modelos vistos, pero en este caso, el staff suele estar dado por otra organización integrada por expertos en termos especÃ−ficos, el conjunto formado por ese núcleo básico y el staff especial desea formar equipos muldisciplinarios coordinados y flexibles por medio de la adaptación reciproca de sus integrantes. Conclusión de Nitzberg: Dice que existe un mecanismo para mantener unida la estructura en cualquiera de los modelos vistos. Este mecanismo debe sustentarse en 3 elementos básicos que son: • Adaptación reciproca de los integrantes, lo que permite una adecuada coordinación de funciones, especialmente si se cuenta con un eficiente sistema de comunicaciones grupales e informales • Suspensión directa por parte de quienes tengan la jerarquÃ−a adecuada, esto se facilita en organizaciones pequeñas. • Adecuada normalización y estandarización de bienes, servicios, procesos y procedimientos. ♦ ESTRUCTURA FORMAL Es la organización explicita y oficialmente reconocida por ella a través de elementos propios tales como los organigramas, los manuales de organización y los procedimientos. Dicha estructura es el conjunto de medios materiales e ideales y racionales, los cuales las empresas dividen y coordinan sus actividades para el logro de su objetivo. Estos medios son: ◊ Métodos Materiales - recursos financieros, tecnologÃ−a, RRHH. ◊ Métodos Ideales y Racionales - TeorÃ−as sobre Administración, condiciones de 2

los administradores. El logro de los objetivos por medio de la Estructura formal - Una empresa por medio de estructura formal pretende alcanzar sus objetivos a través de unidades o elementos oficialmente reconocidos y dotados de liderazgos por fraudes, rangos jerárquicos, niveles de autoridad y responsabilidad y división y coordinación de funciones. Representación Grafica de la Estructura Formal - Un estructura formal suele representarse gráficamente en forma genérica con lo que se llama pirámide organizacional. En ella se indican 3 niveles genéricos: “APEX” Funciones Roles Tareas

Nivel 1 2 3 4 5 6

◊ Organigrama - Es la representación grafica de la estructura formal de la empresa. Sirve para mostrar sus áreas de actividades, permite además analizar y valuar el desempeño de una organización vigente para encontrar posibles deficiencias y proponer soluciones. ◊ Manuales de Organización - Es un documento oficial de la empresa donde se explicita su estructura en un contenido que según la norma IRAM debe contener los siguientes aspectos: ⋅ à ndice ⋅ Objetivos del Manual (responsabilidades de cada elementos señalados en el Organigrama) ⋅ Objetivos y PolÃ−ticas de la Organización ⋅ Tipos de JerarquÃ−as Ôrea Rango Dirección Directores Gerencia Gerente Departamento Jefe de Departamento División Jefe de División Sección Jefe de Sección Oficina o Taller Jefe de Oficina o Talleres ⋅ Tipos de Autoridad:

Hay 3 tipos: Autoridad de Decisión (Adopción de Resoluciones) Autoridad de Mando (Ordenes Ejecutivas) Autoridad de Opinión (Juicios previos a la Decisión) Autoridad de LÃ−nea Autoridad Funcional ⋅ Tipos de Control: Según la Oportunidad: Previo, Simultaneo, Posterior.

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Según la Modalidad: De Supervisión, Operativo (por oposición de intereses, excepción, inspección) ⋅ Contenido común para entes y JerarquÃ−as de Igual Nivel ⋅ Contenidos Especificos para cada Ente o Jerarquia ⋅ Organigrama UNIDAD VII PROCESOS DE PALANEAMIENTO, GESTIà N Y DECISIà N Planeamiento - Seleccionar y relacionar hechos presentes, formular supuestos respecto al futuro en lo que hace a la formulación de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos. Componentes del sistema de planeamiento: • Los objetivos: Propósitos buscados o metas a alcanzar. Su exacta formulación es función de una mecánica de planeamiento de objetivos. Esta mecánica se llama cadena de objetivos debe incluir las previsiones necesarias para su cumplimiento. • Las polÃ−ticas: Son guÃ−as o pautas generales para delimitar un campo de acción dentro del cual pueden desarrollarse estrategias (cursos de acción a través de la función gerencial para alcanzar los objetivos). También puede decirse que son definiciones concebidas por la dirección superior para determinar criterios generales fijando pautas de conducción y comportamiento. Las polÃ−ticas pueden establecerse a través de: • Proyecciones - predicciones cuantitativas y objetivas para determinar tendencias orientadoras. • Pronósticos - predicciones cualitativas y subjetivas Ventajas de las PolÃ−ticas: Economizan tiempo a la dirección superior Facilitan la delegación y el control Favorecen la coordinación • Las Estrategias: Es la ciencia y arte para emplear los discursos disponibles en forma eficiente para lograr los objetivos dentro de los limites establecidos por las polÃ−ticas. En el sistema de planeamiento, la determinación de la estrategia a emplear surgirá del análisis de las ventajas y desventajas de cada curso de acción posible. • Los Planes (proyectos): Es un desarrollo pormenorizado de una estrategia con el propósito de alcanzar el objetivo siguiendo las pautas establecidas por las polÃ−ticas en un tiempo determinado. Tipos de Planes: Según Finalidad: Planes estructurales (hacen el logro de los objetivos superiores o trascendentes de la empresa). Planes Operativos (Se elaboran para la ejecución de las funciones básicas (producción comercial, finanzas)

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Según duración: Corto plazo Mediano plazo Largo plazo • Programas: Son doc's por los cuales se organizan detalladamente en unidades apropiadas todas las actividades necesarias para el cumplimiento de un plan. Proyectos: Son planes que se hacen con la obtención de desarrollos técnicos especiales o bien hará un planeamiento sectorial o regional. • Presupuestos: Es el documento que materializa en términos económicos al planeamiento. Son generalmente anuales y permiten conocer anticipadamente las consecuencias económicas posibles y futuras de las decisiones que adopten en el presente. HORIZONTES DE PLANEAMIENTO Capacidad de decisión Planeamiento Estratégico (trascend / inmed) Planeamiento Táctico (parcial/inmed) Planeamiento Operativo (rutinarios/inmed) PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Se realiza para establecer el cumplimiento de los objetivos estratégicos que tiene la finalidad de establecer en forma duradera aspectos fundamentales para el comportamiento de la empresa. Este planeamiento constituye un plan unitario, general e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la empresa con los desafÃ−os del contexto y tiene por objeto garantizar el logro de los objetivos primarios o fundamentales. Al proceso de desarrollar una estrategia, se llama Planeamiento Estratégico que comprende la definición de los objetivos estratégicos, las polÃ−ticas grales y la selección de la estrategia adecuada para cumplir estos objetivos. Al objetivo, polÃ−tica y estrategia constituye la administración estratégica. Etapas del Planeamiento Estratégico: • Análisis y Diagnostico - Se efectúa sobre as amenazas y oportunidades del contexto, investigándolo y diagnosticándolo sus posibles efectos sobre la empresa. • Decisión - La decisión debe surgir del estudio de varias estrategias entre las que se escogerá las más adecuadas. • Realización - Implementación de la estrategia elegida considerando los recursos disponibles y la estructura organizativa y considerando además, las polÃ−ticas y la administración. • Evaluación - Consiste en la comprobación de los resultados obtenidos con la estrategia elegida y el grado y el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos. 5

PLANEAMIENTO TACTICO Es lo que hace para implementar acciones destinadas a cumplir objetivos parciales, los que deben estar supeditados a los objetivos primarios de la empresa. Se refieren a las funciones básicas (compras, ventas) PLANEAMIENTO OPERATIVO Son planes de detalle para la realización de actividades rutinarias como ser un circuito de ventas, un circuito de compras, etc. MetodologÃ−a de Planeamiento: • Identificación del problema • Búsqueda de Información • Análisis de la Información • Determinación de premisas y restricciones obtenidas del análisis efectuado según pto 3 • Elaboración de varios planes (estrategias) • Selección de 1 plan (entre los varios) • Desarrollo pormenorizado del plan de la estrategia elegida. • Realizar la valorización del plan (presupuesto) Dimensiones del Planeamiento • Objeto del planeamiento - Definir sobre que aspectos va a tratar. Si será estratégico, táctico u operativo. • Duración del planeamiento - Corto, mediano o largo plazo. • Componentes: Objetivo, plan y presupuesto no pueden faltar. PRESUPUESTO Documento que materializa el planeamiento en términos económicos y permite prever con anticipación las consecuencias económicas de decisiones que se adopten para el futuro. Bases para la confección del Ppto: • Determinación de variables de futuro (controlables y no controlables) • Analizar las variables para ver los efectos sobre la empresa • Establecer un método preciso para obtener datos, para determinar niveles jerárquicos de análisis, de aprobación de ppto y determinar previamente un control. Ppto general de la Empresa Es el punto final del sistema de planeamiento. El presupuesto general surge integrando varios presupuestos parciales o menores, cada uno referido a distintos aspectos de la actividad empresarial. Algunos de ellos son: ◊ El ppto financiero (cash flow) ◊ El ppto Económico ◊ El ppto de Inversiones ◊ El ppto de Estados Patrimoniales (Estado Proyectado) Ppto Economico 6

Se compone de varios pptos menores: ◊ Ppto de Ventas ◊ Ppto de Producción ◊ Ppto de Consumo de Materiales Directos ◊ Ppto de Compra de Materiales Directos ◊ Ppto de costo de Mano de Obra Directa ◊ Ppto de Gastos Generales de Fabricación ◊ Ppto de Gastos de Ventas ◊ Ppto de Gastos Generales de Administración ◊ Ppto de Gastos Financieros ◊ Ppto de Costo de Producción ◊ Cuadro de Perdidas y Ganancias El stock final se refiere a los Materiales directos que se prevé que quedarán sin usar al fin del ejercicio que se está presupuestando. El stock inicial representa los materiales que no serán usados en el fin del ejercicio en curso (se presupuesta para el prox ejercicio) para facilitar los cálculos se admite el mismo precio unitario de compra que es el grafico 3. METODOS AUXILIARES PARA LA PLANIFICACION Y CONTROL VER CÔLCULO EN EL APUNTE • Programación por Camino Critico Existen 2 variantes del método: CPM - Chritical Path Method PERT - Program Evaluation Research Technics La diferencia entre PERT y CPM es que en CPM los tiempos son ESTIMADOS y en PERT son PROBABILISTICOS. MetodologÃ−a para determinar el Camino CrÃ−tico: • Confección del listado de tareas según su precedencia o simultaneidad • Confección del Diagrama • Determinación del Camino Critico VER APUNTE Determinación Práctica del Camino CrÃ−tico: Consiste en determinar dicho camino sin necesidad de recorrer todas las rutas posibles. VER APUNTE PERT Se calcula de la sig manera: Te = To + 4Tpro + Tpe 7

6 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DECISION Pasos: ♦ Definir el problema Consiste en determinar claramente la cuestión sobre lo que hay que decidir, mediante los análisis previos necesarios que eviten caer en soluciones preconcebidas o tendenciosas. Este aspecto suele tratarse de 2 formas: A través del Pensamiento lineal o Pensamiento de Sistemas. ♦ Conseguir la info. Debe tenerse en cuenta que la búsqueda de más información puede llevar a un punto de beneficios decrecientes, es decir, que requerir más tiempo y costar más dinero de lo que realmente vale. ♦ Formular alternativas Consiste en tratar de obtener más de 1 solución al problema definido, pero teniendo en cuenta lo siguiente: Estas soluciones no deben surgir de la primera impresión que tenga el gerente sobre el problema sino que deben analizar cuidadosamente. La solución no debe adoptarse pensando en sacar el problema de encima rapidamente. Debe tener cuidado en aspectos del subconsciente que puedan condicionar a las decisiones porque las variantes que se adopten también estarán influenciadas por ello. ♦ Ponderar y decidir Para ponderar entre las alternativas pone de relieve una especie de cadena de Medios afines en que la ponderación y la decisión son introducidas en el marco de referencia del planeamiento, en particular de los objetivos de la siguiente manera: ◊ Determinar los objetivos a partir de los cuales ponderar las alternativas ◊ Clasificar los objetivos por su importancia ◊ Evaluar las alternativas como una decisión provisoria ◊ Valorar las consecuencias de esa decisión. TIPOS DE DECISIONES La toma de decisiones es un mecanismo razonado activado por la actividad e influencia de los niveles superiores. 2 tipos de decisiones: ◊ Decisiones Trascendientes / No programadas Son las que adoptan los niveles superiores en situaciones de gran incertidumbre que requiere de las responsables una gran pericia, salida de info, y un tiempo adecuado para adoptarlas. ◊ Decisiones Programadas / Rutinadas Son las que adoptan niveles inferiores que deciden sobre la ejecución de acciones sobre cursos acción previstos en los manuales de procedimiento. Originan un comportamiento establece con un minimo de incertidumbre, procurando lograr una 8

ejecución automatica. MECANISMOS PARA LA IMPLEMENTACION DE DECISIONES ◊ Formal - Consiste en imponer la decisión a través de las normas organizativas por lo cual estás tendrán que definir claramente responsabilidades, funciones niveles jerarquicos y canales de comunicación. ◊ Informal - consiste en motivar el comportamiento psicosociologico del personal para formar actitudes y habitos para adoptar y aceptar decisiones. Esto se logra estimulando la lealtad a la organización y capacitando al personal y concientizando el criterio de la eficiencia para la toma de decisiones. ELEMENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ◊ Elementos Personales - inteligencia, experiencia, capacidad de trabajo, etc. ◊ Elementos Racionales - Calculo de probabilidades, Matriza de Resultados, arbol de decisión, tabla de decisión, diagrama logico. UNIDAD VII PROCESOS DE COMUNICACIà N Y CONTROL PROCESO DE CONTROL El marco de referencia con sus objetivos, politicas e estrategias para el proceso del control. Este comienza con ese marco y su finalidad es garantizar que el desempeño real se ajuste a lo esperado y si esto no ocurre, analizar las causas que pueden estar contenidas en el planeamiento en su procedimiento de ejecución. MetodologÃ−a para el control • Establecer los estandares de desempeño - definir lo que se desea, como se logra y como se lo juzga en correspondencia con el marco de referencia dado por el planeamiento. En gra, estos estandares son requisitos cuantitativos y su verificación se logra midiendo el grado de apartamiento de los valoresw esperados. • medicion del desempeño - Es determinar que medir, como medir y cuando medir. Que medir - sale del planeamiento, en particular de los objetivos Como medir - Para determinar esto, se hacen 2 consideraciones: ◊ Si el control se hace sobre 1 total de la actividad ◊ O aplicando el muestreo para decidir si será sobre el total o sobre la muestra debe considerarse que el costo del control, debe ser inferior al beneficio que se obtenga. ◊ Si se hace todo o la muestra, dependerá de los estandares y del costo de medicion. Cuando medir - puede ser antes (control de entrada), durante (retroalimentación como ventaja) o después de alguna actividad (verificación final de la actividad, no permite la retroalimentación). Retroalimentación si no

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retroalimentacion • Comparar resultados reales x esperados - si lo real es igual o supera a lo esperado, todo bien. Sino se debe analizarse las causas que pueden ser por errores de planeamiento o procedimiento. • Accion Correctiva - Consiste en analisar las medidas. CONTROL DE GESTION Es un sistema de info para la toma de decisiones gerenciales que procura disminuir la incertidumbre de los gerentes. Se hace a través de la interpretación de la situación de la empresa de la que se obtiene información a partir de la cual se tomarán decisiones que generarán actividades. Objetos del Control de Gestion Son aquellas cuestiones sobre las que el elemento encargado del control de gestión debe actuar para cumplir con su finalidad. Y son: • Resultados - De su observación se veré el grado de cumplimiento de los objetivos por medio de informes que el órgano contralor debe emitir. Estas indos pueden ser: • Informes sobre Ventas - Situación Comercial • Informes sobre Actividad Operativa - Situación Operativa • Informes sobre Perdidas y Ganancias - Situación Económica • Informes sobre Balance - Situación Financiera • Productos - bienes o servicios que produce la empresa • Funcionamiento - Comprobación sobre el empleo de las técnicas y procedimientos administrativos y operativos. • Consistencia - Es la comprobación de la vigencia y / o validez de las normas o estándares. • Posicionamiento o autofiscalización - Consiste en mantener actualizada la posición de la empresa en el mercado donde actúa, especialmente porque la aparición de nuevas tecnologÃ−as podrán requerir planeamientos diferentes. 1 2 3 4 5 1 2 3 2 5 4 10

3 1 A.D. Ger. Interm. Operativo AD GMed Operat Formulacion Objetivo (plan) Correcciones Desempeño Medicion desempeño Logro objetivo Comparación del desempeño - Objetivo

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